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INSTITUTO DE EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL

Plano de negcio criao de


pequenos e mdios negcios

Formadora: Mnica Soares


UFCD 7855

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Planeamento e organizao do trabalho


Organizao pessoal do trabalho e gesto do tempo
Atitude, trabalho e orientao para os resultados
Conceito de plano de ao e de negcio
Principais fatores de xito e de risco nos negcios
Anlise de experincias de negcio
- Negcios de sucesso
- Insucesso nos negcios
Anlise SWOT do negcio
- Pontos fortes e fracos
- Oportunidades e ameaas ou riscos
Segmentao do mercado
- Abordagem e estudo do mercado
- Mercado concorrencial
- Estratgias de penetrao no mercado
- Perspetivas futuras de mercado
Plano de ao
Elaborao do plano individual de ao
- Atividades necessrias operacionalizao do plano de negcio
- Processo de angariao de clientes e negociao contratual
Estratgia empresarial
Anlise, formulao e posicionamento estratgico
Formulao estratgica
Planeamento, implementao e controlo de estratgias
Polticas de gesto de parcerias | Alianas e joint-ventures
Estratgias de internacionalizao
Qualidade e inovao na empresa
Estratgia comercial e planeamento de marketing
Planeamento estratgico de marketing
Planeamento operacional de marketing (marketing mix)
Meios tradicionais e meios de base tecnolgica (e-marketing)
Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negcio (da organizao ao consumidor)
Contacto com os clientes | Hbitos de consumo
Elaborao do plano de marketing
- Projeto de promoo e publicidade
- Execuo de materiais de promoo e divulgao
Estratgia de I&D
Incubao de empresas
- Estrutura de incubao
- Tipologias de servio
Negcios de base tecnolgica | Start-up
Patentes internacionais
Transferncia de tecnologia

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Financiamento
Tipos de abordagem ao financiador
Tipos de financiamento (capital prprio, capital de risco, crdito, incentivos nacionais e
internacionais)
Produtos financeiros mais especficos (leasing, renting, factoring, )
Plano de negcio
Principais caractersticas de um plano de negcio
- Objetivos
- Mercado, interno e externo, e poltica comercial
- Modelo de negcio e/ou constituio legal da empresa
- Etapas e atividades
- Recursos humanos
- Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crdito e capitais prprios)
Desenvolvimento do conceito de negcio
Proposta de valor
Processo de tomada de deciso
Reformulao do produto/servio
Orientao estratgica (plano de mdio e longo prazo)
- Desenvolvimento estratgico de comercializao
Estratgia de controlo de negcio
Planeamento financeiro
- Elaborao do plano de aquisies e oramento
- Definio da necessidade de emprstimo financeiro
- Estimativa dos juros e amortizaes
- Avaliao do potencial de rendimento do negcio
Acompanhamento da consecuo do plano de negcio

Identificar os principais mtodos e tcnicas de gesto do tempo e do trabalho.


Identificar fatores de xito e de falncia, pontos fortes e fracos de um negcio.
Elaborar um plano de ao para a apresentao do projeto de negcio a desenvolver.
Elaborar um oramento para apoio apresentao de um projeto com viabilidade
econmica/financeira.
Reconhecer a estratgia geral e comercial de uma empresa.
Reconhecer a estratgia de I&D de uma empresa.
Reconhecer os tipos de financiamento e os produtos financeiros.
Elaborar um plano de marketing, de acordo com a estratgia definida.
Elaborar um plano de negcio.

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Um projecto pode-se definir como um conjunto de actividades, implicando a utilizao de


recursos diversos, executadas para levar a cabo um determinado objectivo

Um projecto est normalmente associado a uma produo unitria, de elevado custo relativo e
com um desenvolvimento limitado no tempo

So exemplos tpicos de projectos:

Grandes obras pontuais: (pontes, barragens, edifcios, fbricas, aeroportos, centrais


trmicas, etc.)
Grandes obras lineares (estradas, vias frreas, etc.)
Arranques de empresas ou novos negcios grandes reparaes, ou manutenes

O objectivo associado a um projecto tem particularmente trs vertentes:


conjunto de indicaes de natureza tcnica ou legal que o projecto tem que cumprir na
sua execuo e no seu resultado final: a qualidade do projecto
o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades
devem ser executadas: os prazos do projecto
o cumprimento de critrios econmicos quanto sua execuo ou operao do seu
resultado final: os custos do projecto
A gesto de um projecto

o conjunto de actividades de planeamento, coordenao da execuo e controlo que visa


garantir o bom desenvolvimento do projecto e o cumprimento dos objectivos de projecto
(qualidade, prazos, custos)

Objectivos

Planeamento

Coordenao
Controlo

As actividades de gesto de projecto podem ainda implicar, em qualquer fase, a tomada de


decises sobre a reviso ou a alterao dos objectivos
As condies de desenvolvimento de um projecto, nomeadamente o elevado custo, implicam e
potenciam o valor de uma adequada gesto de projecto
Um gestor de projecto deve:
ter uma boa capacidade de planeamento/organizao
ter uma boa capacidade de gesto/coordenao
ter a capacidade de apreender o essencial dos problemas tcnicos (ser tipicamente um
engenheiro)
ser um bom negociador
ser um bom gestor de recursos humanos
tomar decises com rapidez em situaes de contingncia
ser um lder reconhecido pela sua equipa

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A viso tradicional do projecto est muito associada fase de execuo/construo: h que


comear quanto antes para acabar quanto antes
No entanto, um bom projecto comea:
1) por uma correcta definio de objectivos;
2) por uma adequada preparao da fase de execuo
S depois vem o controlo passa-se fase da execuo
Pode-se mesmo dizer que s um projecto bem executado na fase de preparao previne
surpresas desagradveis durante a sua execuo bem como no final.

Principais fatores de xito e de risco nos negcios


Os fatores crticos de sucesso, so os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um
objetivo definido de determinada organizao. Quando bem definidos, os fatores crticos de sucesso
tornam-se um ponto de referncia para toda a organizao nas suas atividades voltadas para a sua
misso.
S possvel alcanar um bom alinhamento entre as caractersticas do negcio e as capacidades da
empresa quando as suas competncias centrais correspondem aos factores crticos de sucesso da
indstria. Quando as organizaes fazem bem (competncias centrais) aquilo que tem de ser bem
feito (factores crticos de sucesso), conseguem ter o xito desejado. Pelo contrrio, se as empresas
apenas desempenham bem as tarefas pouco importantes ou no se superiorizam concorrncia nas
variveis realmente decisivas, acabam por no ser bem sucedidas.
Fatores Crticos de Sucesso tambm so fatores que definem as principais orientaes que a gesto
deve seguir na implementao de um verdadeiro controle sobre os processos de Gesto da
Informao.

Ideias para negcios rentveis e sustentveis


Ideias de negcios existem muitas, mas nem todas so
econmicamente rentveis o que as tornam no
sustentveis. A sustentabilidade a sobrevivncia do
negcio, e para um negcio para poder perdurar no
tempo tem de ser rentvel. Parece confuso??? no
assim tanto!
Listar ideias que obedeam a estes critrios no fcil
nem consensual, pois no certo que todas as empresas
nestes sectores consigam manter actividade. Por
exemplo, acredito que haver sempre produo de
legumes e fruta, contudo isso no garante que todas as
empresas que se dediquem produo de qualquer um
deles, sobrevivam.
Um negcio para ser sustentvel tem de ser rentvel, mas um negcio rentvel pode no ter
sustentabilidade.
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Um negcio sustentvel um negcio capaz de perdurar no tempo, num horizonte temporal


alargado de 10 ou 20 anos.
Um negcio rentvel um negcio que gera lucros (resultados positivos). Podendo apenas ser
um negcio de ocasio.

18 NEGCIOS RENTVEIS E SUSTENTVEIS

Produo de produtos agricolas


A alimentao pertence ao grupo das coisas no dispensveis, s por isso infinitamente sustentvel.
Falta saber apenas o que produzir e a que preos. Mesmo fora do mbito dos negcios, a agricultura de
subsistncia pode ser um ptima forma de iniciar uma actividade.

Produo de fruta
Produo de legumes

Produo de energia
A energia o motor do desenvolvimento, muitas so as formas de poder obter energia. As energias
renovveis ocuparam lugar de destaque nos ltimos anos e iro ocupar cada vez mais espao.
Considera-se que a melhor forma de produzir energia eletrica atravs de centrais. Centrais que
funcionam com madeira ou lenha, ou seja, pode ser aproveitada a limpeza de matas para produzir
electricidade.

Produo de matria prima combustvel: madeira


Produo de energia fotovoltaica.

Fabrico e comrcio de vesturio e calado


O vesturio e o calado fazem parte das necessidades bsicas dos individuos. Tal como o sector
alimentar, uma rea que no pode deixar de existir. As pessoas vo continuar a necessitar de
vesturio para se protegerem do frio ou simplesmente porque, o vesturio e calado fazem parte do dia
a dia.

Fabrico de sapatos de senhora


Confeco de casacos

Produo e distribuio de informao


Apesar de nos dias que correm os Orgos de comunicao social estarem a passar diversas dificuldades,
estas s acontecem porque os responsveis no conseguem encontrar um modelo de negcio
sustentvel para as suas empresas. A questo que ainda no conseguiram adaptar-se s ltimas
mudanas tecnolgicas mas isto no faz do negcio da comunicao um mau negcio. O negcio da
comunicao e informao sustentvel.

Jornal temtico
Rdio segmentada

Cuidados pessoais
Existem actividades relacionadas com o bem estar dos individuos que iro permanecer, a procura por
estes servios ser estvel para o futuro. No caso dos homens cortar o cabelo um bom exemplo, pois
estes s o cortam uma vez por por ms ou de 2 em 2 meses no caso das senhoras, mesmo que no
seja necessrio cortar ou acertar as pontas do cabelo, as coloraes (para tapar cabelos brancos)
acontecem de forma regular logo desde os 30 anos, aproximadamente.
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Cabeleireiros de homens
Cabeleireiros de senhoras

Transportes
O transporte o que permite a existncia de mercados, caso no houve meios para alterar a localizao
de materias, viveramos em dependente do que produzamos para sobreviver. Sem deslocalizao, as
coisas seriam complicadas. Por exemplo: as grandes cidades no podiam existir.

Transporte de mercadorias
Reparao de veculos

Reciclagem
Os negcios que aproveitam desperdcios, so normalmente lucrativos. Ao recolherem ao que ningum
quer, conseguem obter bens/objectos por um custo baixo de aquisio. Por exemplo a recolha de uma
veculo para abate por valores em torno dos 100 Euros. Bastar vender o motor por 300 euros para
obter uma grande rendibilidade.

Sucatas
Venda de peas usadas

Negcios relacionados com a natalidade


A natalidade ir continuara a acontecer, mesmo que de forma decrescente, assim os negcios
relacionados com a natalidade tendem a ser sustentveis, pois um acontecimento que sustenta as
sociedades. Existem muitos bons negcios relacionados com as crianas, pois os pais do cada vez mais
ateno aos filhos. Os filhos so tudo, mas so tambm uma despesa.

Clnicas peditricas
Vesturio infantil
Negcios relacionados com a morte

Todas as vidas tm um fim. Com base neste princpio possvel desenvolver diversas
actividades.Mesmo que por vezes no seja para todos, um negcio como outro qualquer, pois algum
tem de tratar dos falecidos. Como uma actividade que cria algumas barreiras preciso ter um perfil
muito especfico mas permite obter boas remuneraes dos capitais investidos.

Agncias Funerrias
Crematrios

As ideias apresentadas para serem totalmente sustentveis necessitam de um modelo de negcio


acertado, nem todas as empresas nas reas referenciadas so sustentveis, basta por exemplo possuir
uma estrutura de custos desajustada para deitar por terra a sustentabilidade e fracassar. Nota: Mesmo
os negcios rentveis podem ser destruidos pelo excesso de oferta, se houver excesso de oferta, os
preos caem, a rendibilidade de um negcio por fora da concorrncia desce. Este pormenor tambm
afecta os negcios sustentveis!

Possuir uma estratgia para o negcio, tambm um imperativo.

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A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada


pelas empresas para o diagnstico estratgico. O termo SWOT
composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes),
Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaas).
Este tipo de anlise permite:

Efectuar uma sntese das anlises internas e externas;


Identificar os elementos chave para a gesto da empresa,
permitindo estabelecer prioridades de actuao;
Preparar opes estratgicas - a anlise Swot permite ver claramente quais so os riscos a ter
em conta e quais os problemas a resolver, assim como as vantagens e as oportunidades a
potenciar e explorar;
Constituir um elemento fundamental para fazer a previso de vendas em articulao com as
condies do mercado e com as capacidades da empresa.

Esta ferramenta subdivide-se em duas anlises complementares entre si:


Anlise Externa:
Corresponde s principais perspectivas de evoluo do mercado em que a empresa actua. So factores
provenientes do Mercado e do Meio Envolvente decises e circunstncias fora do controlo directo da
empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.

Oportunidades: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa;


Ameaas: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa.
Anlise Interna
Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) dos seus
concorrentes. So provenientes do produto e da empresa decises e nveis de performance que
podemos gerir.
Pontos Fortes: Vantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais
concorrentes;
Pontos Fracos: Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais
concorrentes.
No final da anlise Swot pretende-se definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos com
as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente da empresa, seja ao nvel do mercado
global, do mercado especfico, da conjuntura tecnolgica, social e demogrfica, da conjuntura conmica
e das imposies legais.

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A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas;
Oportunidades e Ameaas, ir facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das
estratgias de negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as
oportunidades detectadas.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos
fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias
que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e
que em simultneo aproveitem as oportunidades
detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem
minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto
possvel, fazer face s ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder
maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos
fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas.
Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto
(elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e
piorar) futura que estes fatores tm no negcio.
A aplicao da Anlise SWOT num processo de planeamento pode representar um impulso para a
mudana cultural da organizao.

Segmentar o mercado o resultado da diviso de um mercado em pequenos grupos. Este processo


derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com
caractersticas distintas, que so chamados segmentos.Em funo das
semelhanas dos consumidores que compem cada segmento, eles
tendem a responder de forma similar a uma determinada estratgia
de marketing. Isto , tendem a ter sentimentos e percepes
semelhantes sobre marketing, composto para um determinado
produto.
importante para as empresas conhecer e principalmente entender
todos os hbitos de consumo de seus clientes.

Critrios demogrficos(inclui a idade, sexo, raa, estado civil, dimenso


da famlia, formao, ocupao, rendimento, ), geogrficos(inclui, o
pas, regio, urbano ou rural, clima, ), sociais e econmicos (inclui, o pas, regio, urbano ou rural, clima, .)

Critrios de personalidade e de estilo de vida(inclui a lealdade marca, taxa de utilizao, aplicao dada ao
bem, benefcios percebidos,)
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Critrios de comportamento face ao produto (Segmentao em funo do estatuto do consumidor e


da sua fidelizao; Segmentao face ao processo de deciso; Segmentao em funo das
quantidades adquiridas; Segmentao em funo da sua rentabilidade; Segmentao em funo das
situaes ou eventos; Segmentao em funo dos hbitos de utilizao;

Podemos Concluir que: Alm do setor de atuao de uma empresa, a segmentao de


mercado significa a diviso dos consumidores em grupos que apresentam desejos de compra e
necessidades especficas. Estas necessidades podem ser saciadas atravs de produtos, servios,
produtos agregados a servios e informaes auxiliares.
Segmentar o mercado dividi-lo em grupos de consumidores potenciais, mesmo antes da inteno de
compra. Os fundamentos de um segmento defende que um produto ou servio no capaz de atender
a todas as necessidades dos consumidores, pois os gostos e valores dos consumidores no so
padronizados. As pessoas no agem, no compram e no pagam da mesma forma, h uma disperso
regional e cultural que estabelece vrias fatias de mercado a ser abastecido por projetos especficos de
produtos e servios.
No se podem tratar os consumidores da mesma forma, pois as suas preferncias no so iguais.
Escolher o pblico-alvo um dos primeiros passos na estratgia de marketing de uma empresa, no
trabalho de identificar alvos de mercado. A segmentao de mercado objetiva concentrar esforos
de marketing para que seu produto atinja de forma adequada o seu pblico, satisfazendo da melhor
forma possvel. Cada grupo de consumidores deve apresentar diferenciaes a respeito de traos
psicogrficos, geogrficos, inteno de compra, deciso de compra, entre outros fatores.
A partir da segmentao conhece-se profundamente o nicho, a cultura, o comportamento, o gosto e o
comportamento geral do consumidor de forma mais particular. Uma empresa que consegue encontrar e
atingir corretamente o seu nicho de mercado, pode vencer seus concorrentes atravs de pioneirismo e
adequao de seus produtos.

A coerncia e articulao das diferentes polticas da empresa ou produto(s) responsvel em grande


parte pelo seu sucesso ou insucesso. O plano de marketing assume aqui um papel preponderante,
visando a antecipao, formalizao e a articulao das principais decises a serem tomadas.
Objetivos e vantagens de realizar um Plano de Marketing
Antecipao das decises a tomar, o que permite preparar corretamente a sua execuo,
diminuindo assim eventuais erros;
Conjugao e articulao das diferentes decises, permitindo uma coerncia em todas as
polticas da empresa/produto(s);
Formalizao e explicitao das decises a tomar;
O Plano de Marketing um instrumento de comunicao e de controlo muito til;
Permite dar a conhecer aos colaboradores o que esperado alcanar, estabelecer as aes
necessrias para l chegar e os objetivos parciais que podem e devem ser periodicamente
controlados.
Muitas empresas optam por no definir planos de marketing, o que as obriga a tomar decises de
aplicao imediata, em cima da hora, face s diferentes situaes com que se deparam numa tica de
curto prazo. Contrariamente, no plano de marketing a antecipao, a formalizao e a conjugao e
articulao das diferentes decises constituem as caractersticas chave do planeamento.
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O Plano de Marketing tem por finalidade orientar as estratgias da empresa, de forma a obter maior
eficincia, eficcia e efetividade nas atividades de marketing.
O processo de planeamento de marketing pode ser descrito em cinco rubricas:
O qu? O plano de marketing (da empresa ou produto/servio) comporta 5 etapas principais:

Diagnstico: Anlises detalhadas do mercado, concorrncia e da empresa que so sintetizadas


numa anlise SWOT.
Objetivos: Definio dos diferentes objetivos que se pretendem alcanar, quer sejam em termos
de vendas, quotas de mercado, satisfao de clientes, lucro, notoriedade, etc. (consultar guia
Estratgia de Marketing).
Opes estratgicas: definio da estratgia de marketing a ser seguida, com definio dos
alvos, do posicionamento e das fontes de mercado (consultar guia Estratgia de Marketing);
Plano operacional: definio dos diferentes elementos do marketing mix (Produto, Preo,
Comunicao e Distribuio).
Planos de aco: definio clara dos planos de aco necessrios para alcanar os objectivos
traados e implementar a estratgia definida.

Anlise do mercado - A empresa deve analisar exaustivamente o mercado, no que respeita s suas
caractersticas genricas (dimenso, circuitos de distribuio, etc.) e os seus segmentos,
caracterizando-os com o maior grau de profundidade possvel (caractersticas dos consumidores, hbitos
de consumo, etc.)
Paralelamente, deve realizar uma anlise do meio envolvente, estudando os fatores externos que
podem influenciar negativamente ou positivamente o mercado em que atua.
Anlise da concorrncia - Anlise da concorrncia (nmero de concorrentes, caractersticas dos
principais concorrentes, etc.) e os seus produtos ou servios (posicionamento, preo, notoriedade, etc.).
Analisando as caractersticas genricas da estrutura concorrencial devem ser identificados os pontos
fracos e pontos fortes dos principais concorrentes.
Anlise da empresa interna/externa
Anlise prpria empresa, procurando identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa
face aos seus concorrentes. Fazer Anlise Swot para uma melhor compreenso e utilizao da
informao recolhida fundamental sintetizar toda a informao atravs da construo de uma anlise
as ameaas e oportunidades
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Fixao de objetivos
A definio dos objetivos um passo fundamental, na medida em que nesta fase que se comea a
definir a estratgia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de orientao da atividade da
empresa, devendo por isso ser ambiciosos, realistas, concretos e mensurveis, definidos no tempo e
repartidos por objetivos parciais fceis de transmitir e assimilar, constituindo em ltima instncia a base
da avaliao e controlo do desempenho da empresa, no que respeita estratgia definida.
Escolha das opes estratgicas
Definidos os objetivos, a empresa deve definir qual o papel a desempenhar no mercado, devendo para
isso definir coerentemente:

Alvos: A empresa deve identificar aqui qual ou quais os segmento(s)-alvo a que se pretende
dirigir.
Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde ir buscar os seus clientes, para atingir
os seus objetivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos com os quais vai
concorrer
Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos
consumidores, sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefcios distintos dos produtos
oferecidos pela empresa para cada mercado alvo. O grande desafio que se coloca perante a
empresa o de conseguir ocupar um lugar distintivo na mente do consumidor, que diferencie o
produto ou empresa dos seus concorrentes (consultar guia Estratgia de Marketing).

Distribuio
Na varivel distribuio definem-se os canais adotados para escoar os produtos da empresa. Aqui, as
principais decises passam por definir:
Quais os tipos de canais a utilizar?
Nmero timo de intermedirios?;
Objetivos;
Formas de seleo/atrao de agentes;
Sistemas de remunerao;
Instrumentos de motivao.
No que respeita ao nmero de nveis de intermedirios, este deve variar de negcio para negcio, sendo
porm de salientar que, ao contrrio do que numa primeira anlise se possa pensar, nem sempre um
maior nmero de intermedirios provoca um preo mais elevado para o consumidor final.
Comunicao
Esta varivel do marketing tem a sua razo de ser na distncia entre a produo e o consumo, na
existncia de vrios nveis nos canais de distribuio e nas atividades da concorrncia, que conduzem a
estimular a procura num certo sentido.

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Anlises

Decises

Observaes

Mercado: Qual o mercado Mercado a atender: Que

A questo fundamental atender bem uma

existente para o negcio,

parcela do mercado o negcio

parcela seleccionada do mercado. Essa

como se comporta?

deve atender? A quem ele vai

escolha crtica.

se destinar?
Concorrncia: Quem so

Posio competitiva: Como

fundamental achar uma posio para a

os concorrentes, o que eles

vou sobreviver

nova empresa dentro da arena competitiva.

tm de bom e mau?

concorrncia? O que vou

Preo? Qualidade? Servios? O

oferecer aos meus clientes

empreendedor deve buscar sua proposta.

que permita minha


sobrevivncia?
Sistema produtivo: Como

Frmula produtiva da

Temos de ver como usualmente se faz e

se produz esse tipo de

empresa: Como ns vamos

achar o nosso jeito particular de fazer.

produto/servio?

produzir?

Sistema de organizao:

Frmula de organizao da

Vendo a organizao dos outros decidiremos

Como os outros se

empresa: Como vamos nos

como queremos nos organizar.

organizam para operar esse organizar?


tipo de negcio?
Sistema de divulgao e

Frmula de divulgao e

Aqui tambm observaremos foras e

vendas: Como os outros

vendas da empresa: Como

fraquezas dos outros antes de decidir o que

fazem o seu marketing, isto

faremos a divulgao e a

fazer.

, divulgam seu negcio e

venda.

vendem?
Outros aspectos: Outros

Outras caractersticas:

importante no perder de vista que cada

aspectos relevantes das

Caractersticas da empresa

negcio tem suas particularidades.

empresas que operam no

quanto a esses aspectos.

ramo.

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Definir a estratgica empresarial de fundamental importncia no processo de criao de empresas,


porque permite conhecer as caractersticas do mercado em que se quer actuar e alinhar a viso com os
valores e a misso. Alm disso permite conceptualizar o plano de trabalho: O que fazer, como fazer e
onde deve ser feito, as premissas bsicas de trabalho e a afectao de recursos.
Existem quatro fases principais para desenvolver um plano estratgico:
1. A anlise estratgica;
2. O planeamento e formulao das estratgias a aplicar;
3. A aplicao da estratgia;
4. A avaliao e controlo para reconduzir a estratgia da empresa durante o plano de execuo.
A Anlise estratgica o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. com base nesta
metodologia que se passa da ideia concretizao ou no do projecto, garantindo-lhe o
enquadramento, a fundamentao e a sustentabilidade desejada a um projecto de sucesso. Em termos
metodolgicos a anlise estratgica tem como objectivo identificar as condicionantes externas e
internas do projecto da empresa a criar e caracteriz-las de acordo com a influncia e com o impacto
esperado.
Para efectuar a anlise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da empresa e se
possvel a cooperao de uma entidade externa, no sentido de garantir uma opinio isenta de
influncias internas. Apresentamos em seguida alguns valores e caractersticas desta anlise:

Planeamento e formulao
Depois de efectuada a anlise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja criar, passamos
agora a desenvolver a estratgia. Comeamos por definir a cultura organizacional, a viso, a misso da
empresa e os objectivos a alcanar.
A cultura organizacional estabelece os valores e as crenas a seguir pela empresa. Ou seja, um cdigo
que estabelece a relao entre os colaboradores da empresa, os accionistas, clientes, fornecedores,
governo e pblico em geral (Por exemplo: Servir o cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude).
A viso da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por exemplo: ser a
empresa lder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer pessoa e em qualquer lugar.).
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A misso de uma empresa mais especifico do que a viso. A misso descreve os produtos, servios, o
perfil dos clientes, as actividades de negcio presentes e futuras e a direco que a empresa pretende
tomar (Por exemplo: ser a empresa lder na comunicao, da Pennsula Ibrica, em seis meses).
Portanto, a declarao de misso inclui as perspectivas dos seus promotores quanto ao tipo de
produtos, definidos em termos funcionais, demogrficos e geogrficos.
Devem ser referidas as competncias distintivas, valores e polticas de actuao que do razo de ser
sua
aceitao
nos
mercados
e
as
perspectivas
quanto
ao
seu
desenvolvimento.
A
declarao
de
misso descreve a
finalidade da empresa,
a sua razo de ser,
bem como o grau e
tipo
de
aptides
necessrios para que
se atinja e mantenha
uma
posio
competitiva
sustentvel.

to
importante pelo que
inclui como pelo que
exclui.
Os
objectivos
so
determinados
para
especificar
os
resultados
que
se
desejam alcanar ao
definir a misso da
empresa. Estes so
aces concretas que
se desenvolvem num
determinado perodo
de tempo.
A viso, os valores, a
misso,
e
os
objectivos da empresa
so os conceitos bsicos para a definio de uma empresa e estruturam-se do seguinte modo:

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Alianas joint-venture
A definio e implementao da orientao
estratgica de uma empresa implica por vezes a
opo por rumos que podem originar a
necessidade do estabelecimento de relaes de
maior ou menor associao ou proximidade com
outras empresas. Essa associao, que pode
assumir vrias formas, dependendo de vrios
critrios e indicadores, pode de facto ser o nico
meio de a empresa prosseguir os seus objetivos
estratgicos em contextos, por exemplo, da sua
indisponibilidade em termos de meios e/ou
condies necessrias. Um caso concreto , por
exemplo, a necessidade de implementao de
projetos de investigao e desenvolvimento que
impliquem necessidades de investimento acima
das possibilidades da empresa.
Em situaes em que se justifique o estabelecimento de ligaes concretas entre duas ou mais
empresas, a modalidade de joint-venture uma das possibilidades a explorar.
Uma joint-venture assume-se desde logo como uma aliana entre duas ou mais entidades com vista
prossecuo de objetivos delineados com base numa relao de simbiose, em que todas podem
beneficiar.
Um dos casos mais habituais em que se verifica a opo pela joint-venture a entrada em novos
negcios ou mercados, em que a ligao poder ser efetuada entre empresas todas elas fora desse
negcio ou mercado ou incluir alguma(s) j nele instaladas. O objetivo fundamental das empresas neste
tipo de situaes a disperso e partilha do risco associado operao.
Numa joint-venture , e tendo em conta o esprito que lhe subjaz, os meios e competncias de cada uma
das partes envolvidas diferem substancialmente. No caso, por exemplo, de uma joint-venture entre
duas empresas, habitual que uma delas disponha do capital necessrio ao financiamento do projeto
em causa, enquanto a outra dispe das necessrias competncias tcnicas, humanas, contactos, etc.
Neste contexto, a maior parte das joint-ventures estabelecida entre empresas no concorrentes, e
que, no mbito da ligao, passam a atuar ou a controlar mais elos da cadeia de valor de um
determinado negcio. No caso de processos de internacionalizao, a joint-venture pode tambm
resultar da obrigatoriedade de associao com empresas do mercado de destino, designadamente na
sequncia de imposio do Estado local.
Uma outra situao em que se criam mais ou menos frequentemente joint-ventures no mbito de
projetos de desenvolvimento de produtos ou tecnologias de ponta, em que a associao se justifica
fundamentalmente pelo enorme volume de investimento necessrio e consequente elevado nvel de
risco.

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O termo pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou investigao e desenvolvimento (I&D) tem um significado


comercial importante que independente da associao tradicional com pesquisa e desenvolvimento
tecnolgico.Em geral, atividades de I&D so conduzidas por unidades especializadas ou centros de pesquisa
de empresas, universidades ou agncias do Estado.
No mbito comercial, "pesquisa e desenvolvimento" normalmente se refere a atividades de longo prazo e/ou
orientadas ao futuro, relacionadas a cincia ou tecnologia, usando tcnicas similares ao mtodo cientfico sem
que haja resultados pr-determinados mas com previses gerais de algum benefcio comercial.
Estatsticas de organizaes voltadas para "I&D" podem expressar o estado de uma indstria, o grau de
competitividade ou a taxa de progresso cientfico. Algumas medidas comuns incluem: valor do investimento
em pesquisa, nmero de patentes ou nmero de publicaes de seus funcionrios.
Valores financeiros so boas medidas, pois eles so continuamente atualizados, podem ser pblicos e refletem
riscos. Empresas que investem ou dependem muito de pesquisa e desenvolvimento costumam ser vistas como
empresas de alto risco porque a flutuao no lucro bastante atpica. Em geral estas firmas prosperam apenas
em mercados onde os clientes possuem necessidades extremas, como remdios inovadores (muitas vezes
experimentais), instrumentos cientficos, mecanismos crticos para segurana (como os usados na aviao) e
equipamento blico (incluindo armamentos). Estas necessidades extremas justificam o alto risco de falha em
projetos.

Incubao de empresas
Uma incubadora de empresas, ou apenas incubadora, ou Ninhos de Empresas tm como objectivo
apoiar empresas na sua fase inicial, startup e early-stage, disponibilizando espao para escritrio e
outros recursos a preos mais acessveis. Estas Incubadoras de Empresas ou Ninhos so normalmente
geridas por 4 tipos de entidades que tm tambm por vezes diferentes objectivos:
- As Incubadoras de Empresas nas Universidades tm como objectivo apoiar spin-offs ( um termo em
ingls utilizado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa,
universidade ou centro de pesquisa pblico ou privado )das universidades e esto inseridas nas prprias;

- As Incubadoras associadas a Municpios e tm como objectivo apoiar o empreendedorismo de base


local;
- Incubadoras de Empresas geridas por associaes empresariais;
- Incubadoras de Empresas Privadas;
Muitas vezes, so oferecidos s empresas servios adicionais como servios de recepcionista,
atendimento telefnico, acesso internet, salas de reunies, actividades de networking e formao,
alm de um ecossistema empreendedor.
As Incubadoras de Empresas tm por vezes tambm o servio de escritrio virtual e parcerias para
prestao de outros servios.O objectivo apoiar a empresa na sua fase de arranque, devendo esta
abandonar a Incubadora de Empresas ao final de poucos anos (cerca de 3 ou 4). Algumas das
incubadoras esto tambm inseridas em parques tecnolgicos e so destinadas a empresas de base
tecnolgica e podem ainda ter alguns pontos em comum com escritrios de Coworking.
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A ANJE afirma-se como principal player da incubao de empresas em Portugal, gerindo uma rede de 13
centros empresariais espalhados pelo pas. Ao todo so perto de 200 os espaos fsicos para a
instalao de empresas, aos quais se somam inmeras possibilidades de incubao virtual.
Coordenados pela associao, em estreita parceria com os poderes locais, nomeadamente as
autarquias, os centros de incubao da ANJE oferecem muito mais do que condies logsticas
adequadas instalao de negcios nascentes promovidos por jovens entre os 18 e os 40 anos.
Networking empresarial e institucional, formao e acompanhamento tcnico compem a extensa lista
de servios complementares.
Site informativo http://www.anje.pt/portal/incubacao-apresentao

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Negcios de base tecnolgica Start-up


Uma companhia start-up ou startup uma empresa com um histrico operacional limitado. Essas
empresas, geralmente recm-criadas, esto em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercados. Uma
startup uma empresa nova, at mesmo embrionria ou ainda em fase de constituio, que conta com
projetos
promissores,
ligados

pesquisa,
investigao
e
desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar
implantando uma ideia no mercado, outra caracterstica das startups
possuir risco envolvido no negcio. Mas, apesar disso, so
empreendimentos com baixos custos iniciais e so altamente escalveis,
ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando
do certo. Algumas empresas j solidificadas no mercado e lderes em
seus segmentos, como o Google, a Yahoo e o Ebay, tambm so
consideradas startups.
Essas empresas, normalmente de base tecnolgica, possuem esprito
empreendedor e uma constante busca por um modelo de negcio
inovador. Este modelo de negcios a maneira como a startup gera
valor ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro. Um exemplo
o modelo de negcios do Google que se baseia em cobrar por cada
click nos anncios mostrados nos resultados de busca. Outro exemplo seria o modelo de negcio de
franquias: o franqueado paga royalties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com
suporte do franquiador e por isso aumenta suas chances de gerar lucro. Empresas que criam modelos
de negcio altamente escalveis, a baixos custos e a partir de ideias inovadoras so empresas startups.
Startups no so somente empresas de internet. Elas s so mais frequentes na internet porque bem
mais barato criar uma empresa de software do que uma indstria.

Os apoios financeiros criao de novas empresas visam sobretudo corporizar as polticas nacionais de
emprego, incentivando o empreendedorismo, a inovao e a qualificao dos recursos humanos. O
Estado disponibiliza apoios para a criao de novas empresas atravs de entidades como o Instituto do
Emprego e Formao Profissional, a Agncia de Inovao e o Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias
Empresas e ao Investimento, entre outras.
Os incentivos nacionais visam dotar os empreendedores dos meios financeiros necessrios ao incio de
actividade, mas tambm dar apoio tcnico ao nvel do aconselhamento e estruturao das ideias.
Para beneficiar destes incentivos fundamental que a sua ideia esteja devidamente fundamentada e,
neste sentido, o desenvolvimento de um Plano de Negcios um passo crucial. A atribuio destes
apoios segue critrios de avaliao e exigibilidade especficos que dever ter em conta caso decida
candidatar-se.

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Na prtica existem trs tipos de financiamento:

Capital prprio:
vantajoso recorrer ao seu prprio dinheiro porque, dificilmente, ter presses de outros lados. Por
outro, sempre um risco para o seu patrimnio pessoal e o capital pode revelar-se insuficiente.

Crdito Bancrio:

Possibilita-lhe o controlo sobre o seu negcio e tem a vantagem de poder alargar os fundos disponveis.

Capital de risco:
Se no tem fundos prprios e teve problemas para adquirir um crdito bancrio: pode optar por
investidores privados como a famlia ou os amigos que tm ou no uma participao na gesto da
empresa. Dentro deste financiamento por capital, existe o capital de risco. Neste caso, as sociedades ou
fundos de capital de risco tm participaes minoritrias e temporrias, de 3 a 7 anos, no capital da
empresa. Esta forma de financiamento assegura-lhe todos os fundos necessrios e garante um parceiro
de capital que, sem assumir o controlo da empresa, ir dividir o risco com o empresrio, esperando no
final uma sada agradvel.
Ao contactar os investidores de capital de risco:

Apresente um plano de negcios com qualidade e que seja atractivo;


Revele as hipteses de crescimento do negcio - o seu projecto torna-se bastante apelativo se, num curto
prazo, tiver retornos elevados;
No capital de risco, as participaes fazem-se por um perodo limitado. Por isso, essencial que mostre ao
investidor uma "sada em grande";
Seja sincero e no procure enganar um investidor experiente. Essa postura ajuda-o a tornar credvel a sua
imagem;
Pea o valor justo para a participao no seu negcio. Se eles no aceitarem e voc acreditar realmente no
seu projecto, ter sempre outros candidatos para investidores;

O Capital de Risco um instrumento financeiro que consiste na troca de um determinado valor por
uma participao temporria e minoritria de uma Sociedade de Capital de Risco no capital social de
uma empresa. As Sociedades de Capital de Risco procuram negcios com um grande potencial de
crescimento e com provas dadas de sucesso no mercado. Para conseguir que uma Sociedade de Capital
de Risco invista numa empresa fundamental ter um Plano de Negcios bem desenvolvido e
fundamentado, demonstrar que o investimento tem grande potencial, para o curto e mdio prazo, e ter
uma equipa de gesto competente. Para alm de no ser uma forma de endividamento, o capital de
risco tem ainda a vantagem de criar um novo parceiro para a empresa, isto , para alm de
disponibilizarem o capital necessrio, as Sociedade de Capital de Risco contribuem com aconselhamento
gesto.
O investimento em capital de risco distingue-se completamente do financiamento bancrio, uma vez
que este tem sempre retorno do capital e dos juros, e o retorno do investimento de capital de risco est
absolutamente dependente do sucesso do projecto. O capital de risco no deve ser encarado como
ltimo recurso para a formao ou salvao de uma empresa. O objectivo das sociedades de capital de
risco identificar projectos com forte competncia, que esto em fase crescente ou numa situao
financeira delicada e realizar um investimento a nvel financeiro e de gesto, de forma a desenvolver
estratgias de valorizao do negcio. O capital de risco sempre um investimento realizado
temporariamente. Existem ainda programas especficos de apoio ao empreendedorismo. O IAPMEI
incontestavelmente reconhecido pela sua actuao, com os vrios programa de incentivos.
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FINANCIAMENTO

Crdito Bancrio
Uma dvida financeira consiste na obteno de um emprstimo junto de um credor, normalmente um
banco, durante um perodo de tempo pr-determinado. Quando contrai uma dvida a empresas est,
no s obrigada restituio do capital emprestado, como tambm ao pagamento de juros, fixados com
base numa taxa que aplicada ao valor do emprstimo. Os emprstimos bancrios podem ser de curto
prazo (que implica a amortizao da dvida at um ano aps a contratao do emprstimo) ou de longo
prazo (emprstimos por um perodo superior a um ano). As instituies bancrias tendem a preferir
empresas com experincia ou negcio, cujas equipas de gesto mantenham boas relaes com a
instituio e que apresentem planos de negcio que demonstrem capacidade para cumprir o servio da
dvida.
Normalmente, o crdito bancrio uma forma de financiamento adequada no caso da empresa estar
moderadamente endividada e com boa capacidade de gerar cash flows. Empresrios com negcios
nestas condies podem recorrer a emprstimos bancrios para financiarem as suas operaes e
programas de expanso com condies muito vantajosas sem cederem parte do controlo da empresa.
Como natural, os bancos so mais receptivos e emprestarem dinheiro a empresas slidas e j
estabelecidas no mercado, do que a empresas emergentes. Assim, o financiamento bancrio pode ser
aconselhvel nas seguintes condies:

Expanso de um negcio lucrativo;


Financiamento de uma grande aquisio (equipamentos, instalaes, etc.);
Quando o cash flow da empresa forte e seguro

Ao contrrio, o recurso ao financiamento bancrio no aconselhvel quando a empresa demasiado


jovem ou no lucrativa. Nestes casos, ter muitas dificuldades para obter financiamento, pois a relao
riscos versus retorno de um empresrio desinteressante na ptica do banco. Alm disso, mesmo que
consiga obter o desejado emprstimo devido ao seu historial de crdito muito positivo, devero ser-lhe
exigidas garantias pessoais que podero ser incomportveis, assim como juros demasiado elevados.

Linha de crdito, leasing, factoring

As possibilidades de financiamento atravs de emprstimos financeiros no se esgotam no emprstimo


bancrio clssico.
As linhas de crdito so uma forma de emprstimo bancrio flexvel, orientado para o curto prazo, em
que a instituio credora confere empresa o direito de, dentro de um plafond previamente acordado,
retirar fundos consoante as suas necessidades de tesouraria. As linhas de crdito so especialmente
indicadas para fazer face a insuficincias temporrias e previsveis de tesouraria (frequentes, por
exemplo, em negcios sazonais) ou para prevenir o aparecimento de rupturas inesperadas.
O factoring igualmente um instrumento de gesto de tesouraria, ou seja, de cobertura das
necessidades de curto prazo. O contrato de factoring consiste na cedncia dos crditos da empresa a
uma sociedade especializada que se responsabilizar pela cobrana desse crdito. A factoring adianta
uma parcela do valor desse crdito empresa, recebendo em troca uma comisso. Este mtodo tem a
vantagem da empresa poder realizar os seus crditos sem estar dependente do prazo de pagamento
dos clientes. Tem a desvantagem do custo associado, que reduz a rentabilidade das vendas.
O leasing um instrumento de financiamento ao qual a empresa pode recorrer quando no pretende
afectar grandes quantidades de capital para ter acesso a um determinado bem (normalmente tratam-se
de bens de equipamento). Num contrato leasing, o proprietrio do equipamento (o locador) autoriza o
utilizador (o locatrio) a dispor do equipamento em troca de pagamentos peridicos, que incluem capital
e juros. Findo o prazo de vigncia do contrato, o locador pode adquirir o equipamento objecto do
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contrato, mediante o pagamento de um valor residual pr-estabelecido. Ao diferir os pagamentos, a


empresa consegue garantir uma maior liquidez. No entanto, tem a desvantagem de no ser proprietria
do equipamento, tendo por isso que indemnizar a locadora no caso de surgir algum acidente com o
equipamento da sua responsabilidade.
Este tipo de financiamento sobretudo aconselhvel para a aquisio de equipamentos que no so
estratgicos para a sua empresa, ou apenas sero utilizados por um perodo de tempo limitado. Um
exemplo tpico, so os automveis ao servio da empresa, que tendem a ser adquiridos em sistema de
leasing.

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