POLITECNICO DI MILANO

Facolt di Ingegneria Edile-Architettura

Corso di laurea in Gestione del Costruito

IL MIGLIORAMENTO NELLA
MANUTENZIONE DI IMPIANTI
TECNOLOGICI CON IL LEAN SIX SIGMA

Relatore: Prof. Andrea Ciaramella

Tesi di laurea di:

Lauriola Daniele
Matricola N 749871

Anno accademico 2012/2013

1 ABSTRACT

2 INTRODUZIONE

3 OBIETTIVI DEL PROGETTO

4 IL SETTORE DEI SERVIZI OGGI

4.1 Levoluzione del settore dei servizi

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4.2 La manutenzione come servizio al cliente

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5 IL SIX SIGMA

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5.1 Lapplicazione del Six Sigma: il caso Motorola

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6 LE INTERAZIONI TRA LEAN MANUFACTORING E SIX SIGMA

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7 LEAN SIX SIGMA

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7.1 Lean Six Sigma dallindustria ai servizi: minacce ed opportunit

23

7.2 Mappa concettuale

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7.3 I fattori del processo

7.3.1 Lead Time e velocit di processo
7.3.1.1 WIP, work in progress
7.3.1.2 Ritardi/tempi in coda
7.3.1.3 Valore aggiunto e non valore aggiunto
7.3.1.4 Efficienza di processo
7.3.1.5 Spreco
7.3.2 La riduzione del WIP
7.3.3 Miglioramento dellefficienza del processo
7.3.4 Limportanza del focus sul cliente
7.3.5 Il tempo e le Time Traps
7.3.6 Preparazione al Lean Six Sigma
7.3.6.1 Selezionare il Champion
7.3.6.2 Fare unistantanea della baseline dellorganizzazione
7.3.6.3 Interviste con il top management
7.3.6.4 Coinvolgere degli influenzatori importanti
7.3.6.5 Valutazione di quanto imparato
7.3.6.6 Costruire il capitale umano
7.3.6.7 Verso il miglioramento
7.3.6.8 Forte orientamento verso le persone; poco orientamento tecnico
7.3.6.9 Siamo gi sovraccarichi
7.3.6.10 Forte ritorno dalla standardizzazione
7.3.6.11 La mobilitazione
7.3.6.12 I ruoli nel processo
7.3.6.13 La scelta dei progetti
7.3.6.14 Il chartering di progetto

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8 LEAN SIX SIGMA NELLA AZIENDA DI SERVIZI

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8.1 IL DMAIC nei processi di servizi

8.1.1 La fase define
8.1.2 La fase Measure
8.1.3 La fase Analyze
8.1.4 La fase Improve
8.1.5 La fase Control

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8.2 Come gestire la prima ondata di progetti

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8.3 Gli strumenti del Lean Six Sigma

8.3.1 Diagramma di Ishikawa
8.3.2 Le carte di controllo
8.3.3 Failure mode effect analysis
8.3.3.1 Valutazione della frequenza di accadimento
8.3.3.2 Valutazione della gravit delle conseguenze del guasto
8.3.3.3 Valutazione della rilevabilit del guasto
8.3.3.4 Calcolo dellindice o numero di priorit del rischio (Risk Priority Number).
8.3.3.5 Utilizzazione e scopi della FMEA
8.3.3.6 limiti di inconvenienti della FMEA
8.3.3.7 Principi fondamentali della FMEA

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9 IL PROGETTO PILOTA

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9.1 Obiettivi del progetto pilota

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9.2 Metodologia Lean Six Sigma nel progetto pilota

9.2.1 Define
9.2.2 Measure
9.2.3 Analyse
9.2.4 Improve
9.2.4.1 Il diagramma si ishikawa
9.2.4.2 La matrice causa effetto
9.2.4.3 Failure Modes and Effects Analysis
9.2.4.4 Processo di fornitura del materiale
9.2.4.5 Evoluzione delle tempistiche di manutenzione
9.2.4.6 La Custumer Satisfaction
9.2.5 Control
9.2.5.1 Accertarsi che la documentazione sia usata regolarmente
9.2.5.2 Convertire i risultati in termini monetari
9.2.5.3 Monitorare le prestazioni

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10 CONCLUSIONI

108

BIBLIOGRAFIA

111

SITOGRAFIA

112

INDICE DELLE TABELLE, DEI GRAFICI E DELLE FIGURE

Tabella 1: Ambiti di valutazione del Failure Mode and Effect Analysis
Tabella 2: Matrice di rischio del FMEA
Tabella 3: Valutazione della probabilit di accadimento di un guasto
Tabella 4: Valutazione della gravit delle conseguenze di un guasto
Tabella 5: Valutazione della rilevabilit del guasto
Tabella 6: Calcolo dellindice di priorit del rischio
Tabella 7: Registro degli interventi
Tabella 8: Matrice causa/effetto guasti agli impianti
Tabella 9: Failure Mode and Effect Analysis
Tabella 10: Processo di fornitura dei materiali
Tabella 11: Analisi Swot del progetto

Grafico 1: Diagramma di Ischikawa
Grafico 2: Tempistiche previsionali di manutenzione filtri
Grafico 3: Tempistiche reali di manutenzione filtri
Grafico 4: Confronto tra le tempistiche di manutenzione previsionali e reali

Figura 1: Ordine di lavoro per gli interventi di manutenzione programmata
Figura 2: Scheda di intervento per gli interventi di manutenzione
straordinaria
Figura 3: Customer Satisfaction per la valutazione della manutenzione
programmata
Figura 4: Customer Satisfaction per lindividuazione di aree di
miglioramento

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1 ABSTRACT
Until recently, the Lean Six Sigma methodology had only been utilized in the
industrial field. The aim of this dissertation is to apply the Lean Six Sigma
methodology towards a new context within the services circle, and in particular
within the circumstances of maintenance of technological systems.
This is carried out in two phases. The first one concerns the improvement of the
quality of service, and of the business process that characterize it in terms of:
Recording and accurately checking the activities performed.
Improvement of the procedures and modality of assistance.
Definition and implementation of a continue monitoring system.
The application of this methodology leads to a revision of the totality of the
procedures utilized. The approach is put at the center of a new data collection
system that allows for a measure of performance of all the activities performed.
It establishes the fundamental start point from which the efficiency of all
processes will be increased.
The object of the second phase and the most experimental character of this
thesis, is the goal to reform the timing of the maintenances used thus far in the
current practice through a cross investigation between the history of the
malfunctions and the temporal cadence of the programmed assistance
interventions. These are too often based on regulatory precepts and empirical
notions instead of statistical data. The purpose is to analyze the time limit of our
machineries, the components we are modifying according to real requirements,
and the time reserved for the maintenance of them.
In order to achieve the aforementioned objects we decided to apply a modern
and very rigorous approach called Lean Six Sigma that is capable of
measuring a process in terms of defects encountered and allows for the ability
to reach the goal of excellence and continuum improvement. This leads to a
reduction in cost and inefficiencies, and it ameliorates the quality of the service.
This approach is based on the fusion of two different theories. The Six Sigma
methodology and the Lean Manufacturing methodology. If Six Sigma is highly
associated to quality defects and to the elimination of variability, the Lean is
linked to process speed, efficiency, and wastage removal.
The project meets the real demands of the developed firm. First the service
offered to the client is improved, reducing the assistance time and the number
of failures of the facility. Secondly, increasing the efficiency of process and
manufacturing, the firm costs needed for the maintenance are reduced.

2 INTRODUZIONE
Il progetto oggetto di questa tesi mira ad applicare la metodologia Lean Six
Sigma, finora utilizzata solo in ambito industriale, in un nuovo contesto, il
mondo dei servizi, ed in particolare nel nostro caso quello della manutenzione di
impianti tecnologici di edifici adibiti a attivit secondarie o terziarie.
Esso si compone di due fasi. La prima riguardante il miglioramento della qualit
del servizio e dei processi aziendali in termini di:
Registrazione e verifica puntuale degli interventi eseguiti
Miglioramento delle procedure e delle modalit di intervento
Definizione ed implementazione di un sistema di monitoraggio continuo
Lapplicazione di questa metodologia comporta infatti una revisione della totalit
delle procedure utilizzate. Ponendo al centro un nuovo sistema di raccolta dati
che permette di misurare le prestazioni di tutte le attivit effettuate. Esso
costituisce il punto di partenza fondamentale per poter aumentare lefficienza di
questi processi.
Lobiettivo, protagonista della seconda fase e del carattere pi sperimentale di
questa tesi, lambizione di riformare le tempistiche di manutenzione, finora
utilizzate nella prassi comune, attraverso unindagine incrociata tra lo storico
guasti e le cadenze temporali degli interventi programmati. Queste ultime sono
infatti troppo spesso basate pi su dettami normativi e nozioni empiriche che su
dati statistici. Lintenzione quella quindi di analizzare la vita utile dei nostri
macchinari e dei loro componenti modificando, secondo le loro reali esigenze, i
tempi dedicati alla loro manutenzione.
Per il raggiungimento quindi degli obiettivi sopracitati si deciso di applicare un
approccio moderno e molto rigoroso chiamato Lean Six Sigma capace di
misurare un processo in termini di difetti riscontrati e poter perseguire lo scopo
di eccellenza e di miglioramento continuo abbattendo i costi, le inefficienze e
migliorando la qualit del servizio.
Tale approccio costituito dalla fusione di due differenti teorie. La metodologia
Six sigma e la metodologia Lean Manufactoring. Se Six Sigma fortemente
associato ai difetti della qualit e alleliminazione della variabilit, il Lean
collegato alla velocit del processo, allefficienza e alla eliminazione dello
spreco.
Il progetto va incontro alle reali esigenze dellimpresa nella quale stato
sviluppato. Prima di tutto viene infatti migliorato il servizio offerto al cliente
riducendo i tempi di intervento e il numero di guasti agli impianti. In secondo
luogo aumentando lefficienza dei processi e delle lavorazioni vengono ridotti i
costi aziendali necessari allespletamento delle attivit manutentive.

Lelaborato seguir quindi le canoniche fasi di un approccio Lean Six Sigma:

-

Define: In questa fase vengono individuate le criticit pi diffuse

definendo quindi le opportunit di miglioramento, gli obiettivi, le risorse
necessarie e la tempistica del progetto.

Measure: Una volta definito il perimetro del progetto oggetto di studio

vengono misurate le attuali prestazioni ed individuati dei parametri critici.
Tali parametri saranno utili per lapplicazione delle migliorie e per la
valutazione del raggiungimento degli obiettivi prefissati. Verranno qua
inoltre creati dei sistemi ad hoc per la raccolta dei dati necessari.

Analyse: In questa fase vengono perci individuate le cause delle

variazioni dei parametri sopra citati che hanno portato nel tempo alla
creazione di inefficienze ed una riduzione delle prestazioni del processo.
Ci si preoccuper poi di incrociare i dati provenienti dallo storico dei
guasti e le relative tempistiche di manutenzione per rilevare eventuali
difformit.

Improve: La fase di improve la fase centrale per il raggiungimento

degli obiettivi prefissati. In questa fase infatti viene fatto tesoro delle
inefficienze rilevate nei punti precedenti per poter introdurre le pi
adeguate migliorie mirate ad aumentare il livello di servizio riducendone
allo stesso tempo i costi.

Control: In un progetto di questo tipo risulta indispensabile il continuo

monitoraggio dei processi introdotti dalla metodologia. Le prestazioni
delle attivit manutentive dovranno quindi essere costantemente
misurate per poter permettere il continuo miglioramento su cui si basa la
teoria Lean Six Sigma. A questo scopo si verr inoltre a creare un
cronoprogramma dinamico le cui tempistiche varieranno in base ai dati
raccolti nel tempo.

Larco temporale per la realizzazione dello studio prevede un periodo di dieci

mesi durante il quale verranno affrontate tutte le fasi precedentemente descritte.
Il progetto pilota sar sottoposto ad una valutazione alla fine del periodo oggetto
di studio. La valutazione comprender vari aspetti tra cui la soddisfazione del
cliente, la variazione degli indicatori di efficienza ed infine lanalisi economica
che rilever eventuali vantaggi o svantaggi nellutilizzo di tale approccio. Questa
analisi permetter quindi di decidere se allimpresa convenga continuare ad
utilizzare la metodologia sopra descritta o se gli sforzi dedicategli non siano stati
proporzionati ai risultati ottenuti.
In conclusione lobiettivo principale condiviso con il cliente il miglioramento del
servizio di manutenzione offerto attraverso un aumento della competitivit e
dellefficienza sia dal punto di vista qualitativo che meramente economico. E un
progetto che coinvolge tutte le persone che ne fanno parte grazie soprattutto
allapproccio statistico che permette di valutare in tempo reale landamento del
servizio offerto.

3 OBIETTIVI DEL PROGETTO

Il progetto mira al raggiungimento di obiettivi a breve e a lungo termine. In linea
generale nel breve periodo si punta ad un miglioramento dei processi, del
servizio erogato al cliente finale ed infine ad una riduzione dei costi grazie
allapplicazione della metodologia Lean Six Sigma. Tali risultati sono resi
possibili solo attraverso il raggiungimento di alcuni sotto obiettivi:

Formazione di procedure di raccolta dati

Realizzazione di un database che raccolga tutti i dati sensibili delle

attivit manutentive

Formulazione di sistemi di analisi dellefficienza e dellefficacia dei

servizi erogati

Formazione di strumenti di indagine qualitativi e quantitativi che

affrontino in modo razionale le singole attivit manutentive

Formulazione di processi di verifica e registrazione della fornitura

di materiale

Creazione di questionari che possano dare voce al cliente

A questi si aggiunge lobiettivo a lungo termine di rivedere le tempistiche di
manutenzione, finora utilizzate nella prassi comune, attraverso unindagine
incrociata tra lo storico guasti e le cadenze previste per la manutenzione.
Risulta infatti molto probabile che le tempistiche che possiamo definire da
manuale, dettate spesso da riferimenti normativi o dallesperienza, possano
corrispondere ad un ottimo punto di riferimento ma non necessariamente
essere le pi idonee alle singole macchine oggetto di manutenzione.
Rispetto agli obiettivi trattati precedentemente infatti necessario basarsi su un
lasso temporale pi ampio. Per poter trarre delle conclusioni di questo tipo
bisogna basarsi su una quantit elevata di dati riguardanti le attivit
manutentive svolte presso il cliente in questione.
I primi obiettivi risultano essere indispensabili quindi per il secondo poich solo
grazie ad una regolare e puntuale raccolta dei dati in un ampio arco temporale
si potr pensare di poter trarre delle conclusioni sulle tempistiche di
manutenzione ordinaria. Un errore di valutazione potrebbe per portare a guasti
o a interventi non necessari con un conseguente aumento dei costi rispetto ai
quali non corrisponderebbe un aumento della qualit del servizio erogato. Per
queste ragioni prima di cambiare le cadenze finora utilizzate necessario avere
a disposizione un vasto numero di dati che consentano di trarre delle
conclusioni affidabili.
La tesi mira quindi a dimostrare la possibilit di utilizzare la metodologia Lean
Six Sigma, finora utilizzata solo in campo industriale, anche nel settore dei
servizi ed in particolare in quello della manutenzione. I due mondi sono
completamente diversi tra loro. Basta pensare allelevato numero di variabili che
contraddistingue il mondo dei servizi rispetto a quello industriale. Differenze che
moltiplicano le problematiche e gli ostacoli per raggiungere questo scopo.

4 IL SETTORE DEI SERVIZI OGGI

Nelle economie dei paesi occidentali il peso del settore dei servizi ha ormai
superato ampiamente quello dellindustria. Il settore dei servizi comprende i
servizi finanziari, i servizi pubblici, i trasporti, la ristorazione, la distribuzione di
largo consumo, i servizi di pubblica utilit (gas, acqua, energia elettrica,
telecomunicazioni), i servizi sanitari, i servizi professionali di vario tipo, ecc.
In termini di PIL, il settore dei servizi nei paesi occidentali occupa quote vicine
o superiori al 70%. Si prevede inoltre che il settore dei servizi nei paesi
occidentali nel 2013 assorbir circa il 75% degli occupati rispetto agli occupati
totali. Allinizio degli anni 90 tale percentuale era pari circa al 60%.

Questa fase di sviluppo definita Terziarizzazione delleconomia. Ci non

significa che la produzione industriale si ridotta, ma che sono
aumentate le attivit di progettazione, ricerca applicata ecc
Nei paesi sottosviluppati il terziario raccoglie spesso forza lavoro che,
espulsa dal settore agricolo e da quello industriale, pratica lavori a scarsa
produttivit. Per questo fatto il dato sugli occupati a questo settore risulta
gonfiato.
Nelle societ postindustriali la terziarizzazione non investe solo i servizi
per le imprese, ma anche quel campo di servizi destinati alla popolazione
perch il reddito delle famiglie aumentato.
Le attivit terziarie si classificano in:
Servizi per le famiglie: Sono dei servizi destinati alla vendita e al
consumo finale come il commercio al minuto, servizi alla persona e servizi
turistici. Si concentrano nei luoghi densamente abitati dove la possibilit di
spesa della popolazione maggiore. In questi servizi lintervento dello Stato
indiretto poich rivolto a regolare soprattutto le attivit dei privati. Il servizio
per le famiglie pi importante dal punto di vista occupazionale il
commercio al minuto. Le sue forme sono molto varie: mercati allaperto,
supermercati, negozietti ecc
Le differenze tra il nord e il sud del mondo sono molto marcate:
Nord: La vendita di prodotti di largo consumo avviene sempre di pi in
grandi strutture. I grandi ipermercati si localizzano ai bordi delle citt, in
quanto sono pi facilmente accessibili. Questi grandi centri, dove le famiglie
si recano una volta a settimana, offrono molti servizi e si crea quindi una
sorta di villaggio. I piccoli negozietti per sopravvivere si sono dovuti
specializzare.
Sud: Qui spesso si trovano negozi simili a quelli dei paesi sviluppati, ma pi
rari. In questi paesi ancora molto presente il baratto. Abbiamo due tipi di
commercio con qualit e prezzo differenti: commercio moderno e commercio
di sussistenza. Il primo frequentato da persone benestanti e turisti

provenienti da paesi ricchi. In passato erano quasi completamente

controllate dallo Stato,oggi sempre pi dai privati. Il mercato di sussistenza
invece frequentato dalla maggior parte della popolazione.
Servizi per la collettivit: I principali sono le infrastrutture sociali
(pubblica amministrazione, giustizia, difesa). Sono gestiti in prevalenza dallo
Stato, dai privati o dal Terzo Settore. Spesso questi servizi sono destinati
alla vendita e le infrastrutture di trasporto assicurano il trasporto delle merci,
del denaro e delle persone. Questi servizi sono un importante indicatore
dello sviluppo economico di un paese. La localizzazione di questo servizio
dipende soprattutto dalla distribuzione della popolazione, ma non dipende
dalla capacit individuale di spesa. Lo Stato infatti pu servire questi servizi
a prezzi politici quando risultano necessari per un equilibrato sviluppo
economico. Costruzione di strade ferroviarie, universit sono degli incentivi e
condizioni di base per lo sviluppo. Un altro importante fattore di
localizzazione la presenza di imprese.
Servizi per le imprese: Assicurano le attivit delle imprese agricole,
industriali e terziarie. Sono molto presenti nei paesi avanzati e non
intervengono nella fase di consumo finale ma in fasi precedenti del ciclo
produttivo. Quelli pi moderni sono spesso un potente fattore di sviluppo.
Sono aumentati a causa di molti mutamenti e il pi importante stato il
progressivo sviluppo dell automazione (diminuzione di addetti nel settore
industriale e aumento di addetti in questi servizi per la sua organizzazione). I
clienti sono di piccole, medie e grandi imprese. Linformazione diventata
una vera e propria materia prima. Questi servizi si distinguono in
Tradizionali (garantiscono la semplice sopravvivenza dellimpresa) e
Innovativi (operano come fattori o condizioni di sviluppo dellimpresa come
ricerche di mercato, ricerca e sviluppo). Questi servizi si localizzano nei
centri urbani pi sviluppati o nelle tecnopoli oppure in zone meno sviluppate
anticipando la localizzazione dei loro potenziali clienti.
Attivit quaternarie: Non sono propriamente servizi, ma attivit di
comando, decisione e pianificazione. Pi che un settore va inteso come il
cervello del sistema socio-economico. Il cervello dellazienda industriale
linsieme degli ambiti direzionali, quelli in cui si prendono decisioni
strategiche. Spesso vi sono relazioni strette tra organismi di potere pubblico
e quelli delleconomia privata. La localizzazione dipende dalle attivit che
esse dirigono, ma anche dalla presenza delle altre attivit di comando con
cui si hanno strette relazioni. Ci fa si che le attivit quaternarie si
concentrino in poche grandi metropoli. New York, Londra, Tokyo sono i
principali Centri decisionali internazionali.
I settore dei servizi pu inoltre essere suddiviso in ulteriori categorie:
Servizi comuni: Le famiglie vi accedono con frequenza giornaliera o
settimanale.

10

 Servizi di livello medio: Vi si accede con frequenza mensile o annuale,

oppure quelli a cui accede una parte della popolazione.
Servizi rari: Vi si ricorre eccezionalmente e sono rivolti a categorie
specializzate. Sono concentrati in pochi centri maggiori. Nei paesi
sottosviluppati si trovano nelle citt. A questi si assimilano le attivit
quaternarie1.

4.1 Levoluzione del settore dei servizi

Il service management tradizionale si focalizzato esclusivamente sullanalisi di
mercato e sullanalisi dei bisogni del cliente. Non stata posta una sufficiente
attenzione alle modalit operative con cui i clienti sono serviti e ai costi
necessari per erogare i servizi. Daltro canto i livelli di soddisfazione degli utenti
dei servizi sono spesso molto bassi; allo stesso tempo gli utenti ritengono
spesso che i costi di tali servizi siano troppo elevati o comunque non
proporzionati rispetto alla qualit del servizio ricevuto (basti pensare ai continui
e forti richiami dei media relativi ai costi dei servizi finanziari, della sanit, della
ristorazione...). Le aziende del settore dei servizi sono quindi alla ricerca di
nuove tecniche manageriali e approcci organizzativi che consentano da un lato
di migliorare drasticamente gli standard qualitativi dei processi di erogazione dei
servizi, dallaltro di ridurre i costi di erogazione.
Negli ultimi anni si quindi posta attenzione ai processi e alla loro efficacia,
notando che questultima non bastava a raggiungere leccellenza; oltre ad
essere efficaci si deve infatti anche essere efficienti.
Lefficienza pu essere definita in generale come il grado di utilizzo di una
qualsivoglia risorsa impiegata in un processo. Richiamando la definizione
energetica, possiamo intenderla come il rapporto tra risultati ottenuti ed impieghi
usati per ottenerli.
Il Lean Manufacturing e il Six Sigma sono tecniche manageriali finalizzate al
miglioramento delle performance aziendali, gi applicate con grande successo
a partire dagli anni 80 nei settori industriali. Tali tecniche hanno iniziato a
riscuotere nel mondo anglosassone, a partire da alcuni anni, un notevole
successo anche nel settore dei servizi. In questo settore si esprime la grande
necessit di creare un legame forte tra gli obiettivi strategici che il top
management ha in termini di creazione del valore e i progetti di miglioramento
gestiti col Lean Six Sigma. Lobiettivo di questa tesi stato quello di verificare
se, e come, gli strumenti della metodologia Lean Six Sigma siano adattabili alla
realt di unazienda di servizi.

GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi. Ridurre i costi migliorare la qualit dei servizi in meno di un
anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 11-13

11

4.2 La manutenzione come servizio al cliente

La manutenzione immobiliare e/o impiantistica sta vivendo un momento di
sostanziale trasformazione delle sue modalit di definizione, organizzazione ed
erogazione.
Le definizioni di manutenzione ordinaria e di manutenzione straordinaria,
stanno progressivamente lasciando il posto ad altri concetti, che introducono
nuovi principi basati su strategie di pianificazione e programmazione delle
attivit.
Da un politica di manutenzione ispirata ai concetti di intervento a seguito di
guasti ed avarie pi o meno estesi, si sta passando progressivamente ad un
concetto di manutenzione non pi intesa come centro di costo o come
sequenza di attivit di cantiere, ma come insieme di attivit che, partendo
dalla conoscenza del patrimonio edilizio/impiantistico e dalla valutazione del
relativo stato duso e conservazione, passa attraverso la progettazione e
programmazione degli interventi manutentivi, allorganizzazione dei fattori di
produzione, alla comunicazione, allinformatizzazione delle informazioni, per
arrivare infine allesecuzione delle attivit necessarie alleliminazione dei guasti
o alla loro prevenzione.
Linnovazione, anche normativa (tra cui basta ricordare le norme UNI 10145,
10146, 10147, 10604, 10685, 10874, 10951), consiste nellintrodurre il concetto
di manutenzione come servizio, che pu comportare anche lesecuzione di
lavori fra tutte le attivit che la compongono.
Quindi una manutenzione come complesso di operazioni progettate ed attuate
secondo precise modalit, che la differenziano rispetto alla pura esecuzione dei
lavori, perch si configura come un processo e non come una realizzazione,
ovvero come un complesso di attivit che continuano ad operare sulle stesse
entit in maniera continuativa, senza che vi sia un termine definito.
Per meglio definire la manutenzione come servizio, utile richiamare la
definizione di manutenzione contenuta nella norma UNI 99101 (Terminologia
sulla fidatezza e sulla qualit del servizio), che definisce la manutenzione
come:Combinazione di tutte le azioni tecniche ed amministrative incluse le
azioni di supervisione, volte a mantenere o a riportare una entit in uno stato in
cui possa eseguire la funzione richiesta.
La terziarizzazione dei servizi di manutenzione: Parallelamente allo sviluppo del
concetto di manutenzione come servizio, con particolare riferimento ai patrimoni
immobiliari/impiantistici, si verifica una tendenza pi o meno estesa, da parte
delle committenze pubbliche e/o private, alla terziarizzazione (outsorcing) dei
servizi di manutenzione immobiliare / impiantistica, verso strutture esterne
specializzate, rappresentate principalmente da societ di servizi, in grado di
fornire un servizio globale di progettazione, programmazione, organizzazione,
gestione ed esecuzione di attivit manutentive.
Molteplici sono i fattori che hanno stimolato la formazione di una tale domanda,
tra cui basta ricordare:

Limitate risorse (specializzate) interne disponibili ( in particolare del

personale destinato alla manutenzione immobiliare / impiantistica)
12

Le scarse risorse finanziarie messe a disposizione per la

manutenzione immobiliare/impiantistica e la necessit di ottenere
delle economie complessive
La crescente complessit tecnologica dei beni edilizi / impiantistici
La necessit delladeguamento normativo delle strutture immobiliari e
degli impianti
riduzione del 20-30 % del solo onere economico sostenuto per il
personale operativo, rispetto ad una situazione di servizio
frammentato;
riduzione della gestione contrattuale dei rapporti tra committenza e
imprese, per il ruolo di intermediazione svolto dalla societ di servizi.

Le attivit manutentive presentano unampia valenza economica, poich

interessano una delle tre fasi di vita (costruzione, utilizzo, conservazione) di
qualsiasi bene o manufatto, la fase, appunto, della conservazione, ossia del
mantenimento della sua funzionalit e della sua efficienza.
Questa valenza economica ulteriormente accentuata quando il Paese
attraversa una fase di limitata espansione del sistema produttivo, presentandosi
quindi non come un paese in costruzione, ma, in larga misura, come un paese
costruito, per il quale, dunque, la conservazione dei mezzi di produzione e
delle infrastrutture assume particolare rilievo.
Inoltre, le attivit di manutenzione presentano un alto valore aggiunto ed un
basso investimento specifico, il che attribuisce loro un particolare interesse
nella creazione di posti di lavoro.
Il numero di imprese che operano nel mercato dei servizi di manutenzione in
crescita per il manifestarsi di una tendenza alla terziarizzazione. Sempre pi
frequentemente, inoltre, si assiste allofferta di servizi manutentivi compositi,
con piena responsabilit dei risultati da parte dellassuntore (global service), o
allofferta di una pluralit di servizi in ambito topograficamente circoscritto
(facility management).
In effetti la terziarizzazione fa s che lassuntore dei servizi, svolti per pi
aziende, possa realizzare importanti economie di scala, migliorare il grado di
utilizzazione del personale ed ottenere maggiore uniformit del livello di
occupazione.
Lacquisizione dei servizi in outsourcing deve avvenire attraverso idonei
contratti di terziarizzazione, con cui andr disciplinata la fornitura di un servizio
da parte di un assuntore qualificato ad un costo prestabilito, possibilmente a
forfait ovvero in forma di canone periodico, il tutto attraverso opportuni capitolati
doneri e capitolati tecnici, che definiranno gli oneri a carico dellassuntore, le
modalit di erogazione del servizio e gli standard di qualit minimi da garantire.
Inoltre per una pi agevole gestione delle imprese esterne, nonch per il
necessario controllo dei costi e la loro ottimizzazione, fondamentale introdurre
la manutenzione secondo precisi programmi temporali a cui associare un
importo forfetario.
Spesso accade che la scarsa completezza della documentazione di appalto
(manca il dettaglio delle prestazioni da fornire e le norme di conduzione), non
facilita la percezione del problema e delle responsabilit reciproche. I capitolati

13

devono per questo motivo contenere precisi dettagli sulle forme degli interventi,
le loro caratteristiche, le frequenze e le scadenze.
Qualit della documentazione di appalto a cui occorre associare una sorta di
figura di supervisore (diciamo un tecnico abilitato/competente) al rapporto
committente-assuntore con competenze multifunzionali, a tutela del rispetto
del contratto di terziarizzazione da ambo le parti e a garanzia di una continua
verifica dei costi stabiliti.
Le difficolt di appalto dei servizi di manutenzione su patrimoni immobiliari /
impiantistici, hanno progressivamente stimolato lo studio di nuove forme
contrattuali, tra cui la pi importante e significativa senza dubbio il Contratto
di Global Service Manutentivo, per la cui comprensione riportiamo la
definizione data dalla norma UNI 10685 che definisce il Global Service di
manutenzione come un Contratto riferito ad una pluralit di servizi sostitutivi
delle normali attivit di manutenzione con piena responsabilit sui risultati da
parte dellassuntore2.
I vantaggi organizzativi del servizio di manutenzione pu essere concentrato in
5 punti fondamentali:

concentrazione del committente sul proprio core business (al

committente vengono demandati solo compiti di indirizzo e controllo)
razionalizzazione del personale interno addetto, attraverso la
destinazione ad altri incarichi o leventuale trasferimento presso
lazienda di global service (trasferimento del costo del personale)
garanzia del mantenimento dello standard di servizio cos come
richiesto, individuazione di un unico contraente/partner specializzato,
con conseguente snellimento degli iter procedurali interni aziendali
acquisizione di un nuovo know-how gestionale, frutto di esperienze
differenziate e della specializzazione del fornitore/assuntore
miglioramento della gestione manutentiva a seguito dei mutamenti
tecnologici degli immobili/impianti

Esemplificando il Global Service Manutentivo pu essere interpretato come un

contratto basato sui risultati; si tratta cio (Norma UNI 10144 Classificazione
dei servizi di manutenzione) di una pluralit di servizi sostitutivi delle normali
attivit di manutenzione con piena responsabilit sui risultati da parte
dellassuntore, che agisce come coordinatore unico della pluralit di attivit
manutentive (sia esecutive che di consulenza), con piena decisionalit e
responsabilit sulle politiche ed azioni da adottare per il raggiungimento dei
risultati.
Risultati che definiti o concordati con il committente, il quale non entra nel
merito delle scelte strategiche e delle modalit esecutive attuate per il loro
raggiungimento.

PRISCOGLIO N., La manutenzione come servizio al cliente, CNPI n11 Gennaio 2007, pp 20-28.

14

Il risultato pu riguardare per esempio il mantenimento della qualit

edilizia/impiantistica su standard stabiliti, il mantenimento su quote prefissate
delle spese di conduzione termica o il raggiungimento di risparmi rispetto a
passate gestioni, il mantenimento del valore patrimoniale o della redditivit di
un patrimonio edilizio/impiantistico, il livello di disponibilit di un impianto.
Altra caratteristica fondamentale costituita dal passaggio da pi contratti o
procedure interne per pi funzioni, ad un solo contratto.
Inoltre in relazione alla pratica manutentiva il Global Service deve essere visto
essenzialmente come un servizio, pi che un lavoro, inteso in senso
tradizionale, in cui laspetto di esecuzione degli interventi manutentivi
rappresenta una delle fasi del processo, e neppure la pi importante, mentre
assumono grande importanza altri fattori, come:

la conoscenza anagrafica degli oggetti su cui si opera;

il rapporto con il committente-utente;
una corretta gestione delle informazioni;
il monitoraggio per evitare pericoli allincolumit del personale.

Oltre naturalmente allesecuzione degli interventi manutentivi che si articolano

in pratica essenzialmente in tre categorie:
il pronto intervento;
le operazioni di manutenzione periodica e/o programmata;
gli interventi che devono essere oggetto di indagine tecnica, o di
progettazione prima della loro effettuazione.
In ogni caso, una delle caratteristiche peculiari di questo modo di gestire le
attivit da svolgere nellambito dellappalto di Global Service che devono
essere svolte sia dallassuntore che dalla struttura committente addetta alla
supervisione del servizio, con una metodologia pi di affiancamento e
collaborazione di due entit che lavorano assieme al perseguimento di un
obiettivo comune. Non va infine sottovalutato il grosso vantaggio di posizione
del committente nel rapporto con lazienda di Global Service che ha tutto
linteresse a mantenere un livello di servizio omogeneo per tutte le attivit e a
non discreditarsi nellattribuire minore attenzione anche per i servizi meno
importanti.

15

5 IL SIX SIGMA
Nel corso degli anni settanta e della prima meta degli anni ottanta molte
societ impegnate nel settore tecnologico conobbero una rapida crescita ed
un consistente sviluppo. Ci fu garantito principalmente dalla possibilit di
innovare continuamente ed in tempi brevi i propri prodotti, grazie alla
notevole disponibilit di risorse tecnologiche. In questo scenario di accesa
competizione sul piano dellinnovazione tecnologica, lattenzione era rivolta,
in misura crescente, verso la fase di progettazione e di realizzazione del
prodotto, tendendo a trascurare le aspettative del cliente. La presa di
coscienza di un imminente scollamento dal mercato inteso come esigenza
del consumatore, cominci ad evidenziare che i successo avrebbe arriso a
quelle aziende che non si sarebbero impegnate esclusivamente sul terreno
della tecnologia, ma che sarebbero state in grado di intendere, nelle sue
molteplici sfaccettature, le caratteristiche della domanda, indirizzando verso
di essa lo sviluppo tecnologico.
La denominazione Six Sigma indica una programma di gestione della qualit
basato sul controllo della varianza, (indicata con la lettera greca Sigma) che
ha lo scopo di portare la qualit di un prodotto o di un servizio ad un
determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore. Questo
programma e stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda
meta degli anni 80, i suoi ideatori furono Bob Galvin e Bill Smith, e si diffuse
ad altre importanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e
Microsoft. Lobiettivo della metodologia e di raggiungere un tale controllo del
processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti
molto restrittivi sulla variabilit del processo produttivo. Tale variabilit viene
ad essere cosi ristretta, che inizialmente lopinione comune era che fosse
impossibile da raggiungere e molti ritenevano che
una strategia tre sigma potesse essere accettabile. Tuttavia, alcune industrie
hanno dimostrato che un simile obiettivo raggiungibile. La metodologia Sei
Sigma mira alleliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al
semplice miglioramento della prestazione media. Questo garantisce un
impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo o prodotto.
Questo segna un progresso rispetto ad un modo di pensare ampiamente
diffuso prima dellintroduzione del metodo, come chiarito dal seguente
esempio:
Un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8.00 e deve essere al lavoro alle
8.30. Per raggiungere lufficio in auto ha due possibilit: attraversare la citt,
o seguire un percorso di campagna, pi lungo ma meno trafficato. Per
decidere quale sia il percorso pi conveniente, misura il tempo di
percorrenza pi volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la citt
impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna
occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire? Stando
alla logica comune sceglierebbe sicuramente il percorso cittadino che
presenta una media di percorrenza di 3 minuti inferiore. La risposta secondo
la teoria Six Sigma sarebbe invece: la media non un indicatore significativo
per questo studio. Infatti limpiegato penalizzato quando arriva in ritardo,
ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. Luomo definirebbe

16

come difettosi i percorsi che richiedono pi di 30 minuti di viaggio. Quindi si

deve analizzare lintera distribuzione dei dati nei due casi.
Il percorso cittadino presenta una forte variabilit dei dati, perch molto
influenzato (oltre che poco prevedibilmente) dal traffico; il percorso di
campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto lalto numero
di difetti nel caso del percorso cittadino, evidente che quello di campagna e
decisamente preferibile dal punto di vista dellimpiegato. La risposta fondata sul
semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata. Dal punto di vista
operativo il Six Sigma non e altro che unapplicazione rigorosa, fortemente
orientata allobiettivo e altamente efficiente, di tecniche statistiche e principi di
qualit; la metodologia fa ampio uso dei mezzi propri della tradizione della
qualit aziendale, puntando a renderli pi efficaci con lo scopo di giungere ad
una performance globale pressoch esente da difetti.
Secondo la distribuzione normale, solo due parti per miliardo cadono al di l di
una distanza di sei sigma dal valore centrale, differente dalle 3,4 parti per
milione indicate dal metodo Sei Sigma. In particolare, tale valore corrisponde ad
un intervallo di 4,5 sigma, fornendo quindi una deviazione di 1,5 sigma dal
teorico. La deviazione viene introdotta per tener conto delle approssimazioni dei
modelli, dato che spesso i processi produttivi non presentano distribuzioni
normali; inoltre, gli strumenti usati per tenere sotto controllo i processi
reagiscono necessariamente dopo un certo periodo, durante il quale tali
processi forniscono distribuzioni con code da una sola parte della distribuzione.
Se non si tenesse conto di questo effetto, il numero di difetti per milione
sarebbe pi alto.
Un gran numero di approcci si sono sviluppati in questi anni a supporto del
miglioramento della qualit. Tuttavia con tutte queste metodologie a
disposizione, aziende tra le pi grandi al mondo come General Electric,
Starwood Hotels, Bank One, ITT Industries e Bank of America hanno scelto
proprio Six Sigma. Nessunaltra iniziativa per la qualit pu vantare un simile
elenco di sostenitori. Il perche hanno adottato proprio questa metodologia pu
essere individuato in uno dei pi semplici e potenti concetti di Six Sigma: che i
risultati di un qualunque processo sono il risultato di quello che entra nel
processo. Nei testi di Six Sigma, si pu trovare questa nozione inglobata nella
semplice equazione Y funzione di X che mette in relazione un output (Y) con
gli input o le variabili di processo (le x): Y = f(XLX2X3,. . .)
Questa equazione rimane valida anche a livello organizzativo:
qualunque output (Y), come profitto, crescita, o ROIC, dipende dalle variabili di
processo (X come qualit, tempo di esecuzione, offerta interessante, costo
senza valore aggiunto...) che entrano in esso. Per potere migliorare i risultati si
pu vedere che bisogna cercare e focalizzarsi sulle X critiche che hanno effetto
su quel risultato. Ce un significato pi profondo in questa equazione. Non si ha
semplicemente che Y una funzione di qualche X, ma il lavoro da fare
scoprire le X che guidano realmente la Y1.
1

ARCIDIACONO G.,CALABRESE C.,ROSSI S., Six Sigma. Manuale per Green Belt. Governare i
processi per governare limpresa, Springer Verlag, Milano 2007.

17

Ci sembra interessante concludere questa breve introduzione soffermandoci

sulle origini del nome della metodologia Six Sigma. Il valore sigma lindicatore
numerico della variabilit di una risposta, a parit di condizioni di funzionamento
del processo. Tale numero, moltiplicato per 6, associabile ad un processo di
variabilit tanto contenuta da non generare, in pratica, alcun valore di Y
indesiderato. Ci vuol significare che un progetto di miglioramento eseguito con
il metodo Six Sigma in grado di migliorare un processo, in modo da renderlo
pressoch perfetto.

5.1 Lapplicazione del Six Sigma: il caso Motorola

Motorola stata una delle prime aziende al mondo che si distinta per aver
intuito la necessit di far guidare la tecnologia dal mercato e dal cliente.
Puntando in questa direzione, lobiettivo fondamentale divent la Total
Customer Satisfaction. Soddisfare completamente il cliente significa non solo
accogliere, ma superare ogni sua richiesta; non significa semplicemente
fornirgli un prodotto soddisfacente, ma significa assicurargli assistenza tecnica,
disponibilit di prodotti, competenza da parte dei rappresentanti ed altro ancora.
La mancata soddisfazione del cliente, sia egli il consumatore finale o il
responsabile della fase di processo successiva, equivale a generare un difetto.
Allora, proprio dal numero di difetti per unita che si quantifica la qualit del
prodotto: la riduzione dei difetti non solo permette di ridurre il tempo di ciclo per
unit, ma si traduce anche in un minor numero di difetti nel prodotto finito; il
risultato netto una maggiore soddisfazione del cliente ed una diminuzione dei
costi di garanzia e di produzione per ogni singola unit. nel 1987 quindi che,
in questo quadro evolutivo dellazienda, trova applicazione il Six Sigma, il cui
padre da individuarsi in Bill Smith, senior engineer and scientist del settore
prodotti per la comunicazione, ideatore delle statistiche che rappresentavano
lorigine di quella che sarebbe diventata la cultura del Sei Sigma. Bill Smith
trov il sostegno di Bob Galvin, CEO dellazienda, che lo spron ad andare
avanti affinch il Sei Sigma divenisse lelemento portante della cultura
aziendale. A breve distanza di tempo Jack Gennaine, Senior Vice President
della Motorola, fu nominato direttore della qualit ed esordi puntando a rendere
operativa la filosofia Sei Sigma a tutti i livelli della compagnia. Ll piano della
Motorola per il conseguimento degli obiettivi Six Sigma part sulla base di un
esistente progetto fondato su un SPC (Statistical Process Control): questo, pur
non avendo carattere di originalit, fu certamente responsabile di una buona
conoscenza e fiducia nei mezzi statistici anche nella struttura dirigenziale. Nel
corso del 1987 la compagnia tenne un corso rivolto a tutti gli ingegneri mirato a
preparare il personale al lancio del nuovo progetto.
In breve tempo si diffusero allinterno dellazienda i concetti base: il linguaggio
della qualit divenne comune, un terreno sul quale tutti erano disposti a
confrontarsi e sul quale tutti riuscivano a muoversi con un certo agio. Si
assistette alla nascita di una vera e propria cultura della qualit che perme
lintera azienda. Il passo successivo era quello di rendere operativo il
programma. A ciascun dipartimento venne chiesto di stilare un piano

18

quadriennale di incremento del livello qualitativo. I piani dovevano prestare

particolare attenzione a quegli aspetti che interessavano direttamente la
soddisfazione del cliente. Al termine di ogni annata fu assegnato a ciascun
responsabile il compito di rivedere e ritoccare i progetti a seguito dellanalisi dei
risultati intermedi registrati regolarmente ad intervalli quadrimestrali. Una delle
difficolt maggiori fu indubbiamente quella di trasformare unazienda
organizzata per funzioni in una struttura integrata orizzontalmente. Infatti, fino
ad allora Motorola era organizzata con una forte integrazione verticale, che
generava dei compartimenti stagni e larghe zone dombra non assegnate a
nessuno, con impatto disastroso sul cliente finale. Il coinvolgimento di tutte le
attivit nello sviluppo delle strategie aziendali port ad una maggiore
integrazione orizzontale per processi, invece che per funzioni, con un impatto
positivo sulla qualit del prodotto. Un altro accorgimento fu di assegnare premi
alle squadre, gruppi o persone che avevano ottenuto i migliori tre risultati in
termini di miglioramento della propria attivit; questo contribu a contrastare lo
scetticismo nella nuova filosofia. Si era per venuta a creare una differenza tra
Motorola ed i suoi fornitori; nacquero perci una serie di attivit didattiche che
diedero ai fornitori la conoscenza e gli strumenti per promuovere a loro volta un
miglioramento di qualit.
Questo programma, che ha portato al raggiungimento della situazione Six
Sigma gi nel l992, condusse ad un periodo di crescita e di vendite mai
registrato in precedenza e port la Motorola ad aggiudicarsi alcuni premi
nazionali nel campo della qualit. Oggi si pu fare un parziale bilancio; si pu
affermare che il successo del Six Sigma e andato ben oltre le pi ottimistiche
previsioni. Inoltre, il Six Sigma e un fenomeno vivissimo, le cui prospettive di
sviluppo sono ancora in gran parte da scoprire. La metodologia e infatti in
continuo sviluppo, alla ricerca di nuovi strumenti statistici per facilitare
lavvicinamento agli obiettivi Six Sigma. Nel frattempo Motorola e stata
individuata come riferimento internazionale per la qualit totale. Ad oggi, il Six
Sigma gode di un sempre crescente favore presso i circoli finanziari, pi di
quanto non avvenga per altri tipi di gestione della qualit, come la Qualit totale
e la conformit alle ISO 9000. Questo accade non tanto per la maggiore
efficacia dello strumento in n, quanto per la facile lettura in termini di ricaduta
finanziaria che esso consente1.
Infatti il Six Sigma non solo uniniziativa rivolta alla qualit, ma anche alla
parte economica, come solo le ultime versioni delle ISO 9000 cominciano ad
essere. Per la prima volta, la responsabilit non demandata al solo reparto di
qualit ma a tutti i lavoratori. Ora il ruolo dellAssicurazione di qualit non pi
critico, ma di supporto, fornendo i mezzi e la consulenza per il raggiungimento
degli obiettivi.

ARCIDIACONO G.,CALABRESE C.,ROSSI S., Six Sigma. Manuale per Green Belt. Governare i
processi per governare limpresa, Springer Verlag, Milano 2007.

19

6 LE INTERAZIONI TRA LEAN MANUFACTORING E SIX SIGMA

Analizziamo qui di seguito i motivi per cui la metodologia Lean Manufactoring
ha bisogno della collaborazione del Six Sigma e quali vantaggi tale interazione
comporta:
a) Lean non prescrive esplicitamente la cultura e linfrastruttura necessari per
raggiungere e mantenere i risultati. vero che molte aziende che hanno
adottato il Lean sono state portate a sviluppare uninfrastruttura simile a quella
di Six Sigma, ma lhanno realizzata ad hoc, piuttosto che usare la struttura
prescrittiva contenuta in Six Sigma. Le aziende che applicano soltanto la
metodologia Lean sono talvolta incapaci di estenderla a tutta lorganizzazione e
di mantenere i risultati n mancano della chiara infrastruttura culturale Six
Sigma per generare il coinvolgimento del senior management, dare ufficialit
alla formazione, assicurarsi risorse dedicate e cos via. Ln questo modo il
progresso di Lean dipeso dalle iniziative individuali. Six Sigma meno
suscettibile (anche se non immune) da questo problema:
essa afferma che ce solo un gruppo di azionisti i cui soli interessi devono
essere serviti. Ogni libro su Six Sigma discute, in dettaglio, come mantenere
linfrastruttura; nessun libro su Lean affronta veramente tale argomento.
b) Le esigenze Customer Critical to Quality non sono n al centro n di fronte.
Nel chiedersi che cosa valore aggiunto in un processo, la metodologia Lean
incorpora certi elementi dellattenzione del cliente, ma introspettiva nel suo
approccio. La persona che realizza la value stream map prende la decisione se
unattivit a valore aggiunto o no. Per contro, Six Sigma prescrive numerose
situazioni nei metodi di miglioramento dove le voci dei clienti e dei fornitori
devono essere incluse. Essa usa Customer Critical to Quality come metrica
fondamentale e richiede un metodo per catturare la VOC (Voice of Customer)
nella fase di Define del DMAIC. Ln parole semplici il cliente non riveste una
parte centrale nella Lean, tuttavia sempre presente nel lavoro Six Sigma.
c) Lean non riconosce limpatto della variabilit. Lean non dispone di
strumenti per ridurre la variabilit e portare un processo sotto controllo
statistico. Six Sigma vede leliminazione di variabilit come fondamentale e
fornisce un intero arsenale per affrontare la variabilit. In altre parole, le
conquiste della Lean in velocit e costi possono essere cancellate
istantaneamente da un aumento in variabilit. Un aumento della difettosit non
la sola causa di variabilit che aumenta il WIP e il lead time. La variabilit
nella domanda dei servizi e la variabilit nel tempo richiesto per svolgere
unattivit che crea quei servizi, entrambe hanno un considerevole impatto sul
lead time di processo, cose alle quali Lean non si rivolge direttamente.
La variabilit ha poco effetto su processi che operano a bassa capacit
utilizzata, ma molte organizzazioni di servizio funzionano alla massima capacit
o quasi, ed quando la variabilit ha un impatto maggiore su quanto a lungo il
lavoro (o il cliente) deve attendere in coda. I processi di servizio che hanno di
fronte il cliente spesso sperimentano unelevata variabilit nella domanda
perche noi non abbiamo il controllo completo di quando i clienti ci contattano.
Pi ampia la variabilit della domanda, pi grande e leccesso di capacit

20

necessario. Se ce una bassa variabilit o se possiamo controllare la domanda

in qualche modo (cosa molto pi probabile con processi interni), allora
possiamo operare con una pi alta utilizzazione della capacita senza rischiare
ritardi eccessivi.
Viceversa analizziamo ora i vantaggi che la metodologia Six Sigma pu
ottenere grazie allutilizzo del Lean Manufactoring:
a) Lean fornisce la potente value stream map, che attraversa le fasi funzionali
ed evidenzia sprechi e ritardi. Six Sigma raramente affronta una discussione di
classificazione delle attivit come a valore aggiunto o non a valore aggiunto, n
leliminazione di attivit che non aggiungono valore un principio centrale di Six
Sigma.
b) Migliorare la velocit di processo o il tempo di ciclo. Miglioramento del
tempo di ciclo e rapidit di risposta sono spesso rivendicati come un risultato di
Six Sigma. Gli esperti di Six Sigma, tuttavia, non fanno alcun collegamento
pratico o teorico tra qualit e velocit, n prendono in considerazione
listituzione in un sistema Pull che limiti lammontare del WIP
c) La qualit Six Sigma affrontata molto pi velocemente se Lean elimina i
passaggi che non aggiungono valore. Il Six Sigma Research Institute una volta
mise insieme un prospetto che esaminava il rolled-throughput yield, che
guarda alleffetto cumulativo dei difetti sul rendimento. Per esempio, si consideri
un processo di fatturazione che ha venti attivit, ciascuna operante a 4
(99,379% di rendimento). Il rolled-throughput yield complessivo sarebbe intorno
all 88%, che non atipico per i processi di servizio. Questo basso rendimento
crea problemi di fatture ricevibili dai clienti e fa scattare la necessita di
procedure di raccolta manuale e di rilavorazione. Con gli strumenti Lean e
abbastanza realistico rimuovere velocemente (alcune settimane al massimo) le
attivit che non aggiungono valore, verosimilmente almeno la meta dei
passaggi. Cosi invece di avere un processo di venti passaggi, le fatture devono
ora transitare solo attraverso dieci passaggi. Anche senza attuare alcun altro
miglioramento in qualit, sembra ovvio che un processo di dieci passaggi ha
molte meno possibilit di errore di un processo con venti passaggi. Ll rolledthroughput yield salir allora al 94%. Ll pi alto rendimento porter un
significativo ritorno allinvestimento in miglioramento, e, aspetto anche pi
significativo, la velocit del processo raddoppier, il che non solo consentir di
fornire un output ai clienti pi velocemente, ma raddoppier il tasso di ritorno
sullimpiego di strumenti per la qualit, rendendoli doppiamente efficaci.
Combinando Lean e Six Sigma abbastanza probabile che non si eliminino
soltanto dei passaggi, ma anche i livelli qualitativi in ciascuna attivit rimanente,
facendo salire ulteriormente il rolledthroughput yeld1.

AGGOGERI F., GENTILI E., Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualit. La Sinergia tra Six Sigma
e Lean Production per un innovativo metodo di gestione e miglioramento dei processi, Franco Angeli,
Milano 2013. pp. 15 -22

21

7 LEAN SIX SIGMA

Velocit, qualit e basso costo sono i traguardi da sempre considerati da
quando c competitivit nel mondo degli affari. Molte discipline diverse si sono
sviluppate per raggiungere questi traguardi. Tra queste Lean Six Sigma si
rivelata una delle migliori perch consente di lavorare su tutte e tre le variabili
contemporaneamente unendo il Lean, che ha il suo focus principale sulla
velocit di processo, e Six Sigma che ha come focus principale la qualit di
processo. Qualche azienda ha provato ad adottare Lean o Six Sigma quasi
escludendo luna rispetto allaltra o ha consentito anche che le due metodologie
competessero per emergere. Generalmente un sostenitore della metodologia
Lean non capace di comprendere limportanza degli strumenti Six Sigma per
la loro capacita di realizzare gli obiettivi Lean. Se si considerano Lean e Six
Sigma come due pratiche in competizione si perde completamente il senso di
quanto possano essere efficaci insieme: non si pu raggiungere la massima
velocit senza aumentare anche la qualit e non possibile raggiungere la
massima qualit senza aumentare la velocit. Di conseguenza il ROIC ( Return
on Invested Capital ) non pu essere massimizzato senza attuarle entrambe.
La metodologia Lean, meglio conosciuta col suo nome completo Lean
manufacturing, sostiene la produzione di beni attraverso lutilizzo di minori
risorse rispetto a quelle necessarie nella tradizionale produzione di massa:
minore spreco, minore sforzo umano, minore spazio produttivo, minore
investimento in strumenti, minori scorte di magazzino e minore tempo di
ingegnerizzazione per i nuovi prodotti. Il lean manufacturing sostanzialmente
una filosofia di management di processo ispirata al sistema di produzione
Toyota (conosciuto come TPS) e a quello di altre industrie giapponesi. molto
rinomato per la sua focalizzazione sulla riduzione per quelle che la stessa
Toyota ha definito le sette cause di spreco con lobiettivo di migliorare il valore
complessivo per il cliente. La novit, dal momento che lobiettivo comune a
molte altre metodologie, sta nella prospettiva da adottare per raggiungerlo1.
Se Six Sigma fortemente associato ai difetti della qualit e con leliminazione
della variabilit, Lean collegato con velocit, efficienza ed eliminazione dello
spreco. Ll traguardo di Lean accelerare la velocit di qualunque processo
attraverso la riduzione di spreco in tutte le sue forme. Il principale beneficio di
Lean labilita di vedere opportunit di riduzione di costo e di tempo di
esecuzione laddove non si sarebbe mai pensato di vederne. Tramite
lapplicazione dei concetti e degli strumenti
Lean, possibile scoprire che i passi di un processo che una volta erano
considerati essenziali sono invece superflui, e i costi e i ritardi sono rimovibili
soltanto dopo avere applicato gli strumenti Lean. Sar possibile notare
differenze tra standard e prassi che non sono significative e quelle che invece
stanno aggiungendo costo senza dare nessun beneficio ai clienti.

GRAZIADEI G., Lean Manufactoring. Come analizzare il flusso del valore per individuare ed eliminare gli
sprechi, Hoepli, Milano 2005.

22

Riportiamo qua un semplice esempio per chiarificare il concetto: In una

cittadina degli USA erano necessari quasi 2 mesi (nello specifico 51 giorni) per
ottenere i permessi necessari ad avviare unattivit. Un benchmarking svolto da
un gruppo di lavoro del comune rivel che erano in sicuro svantaggio
competitivo rispetto alle altre citt che richiedevano, per compiere lo stesso
lavoro, meno di un mese. Il gruppo di lavoro incaricato di migliorare il processo
di rilascio dei permessi identific rapidamente i passaggi pi critici, elimin le
attivit superflue e svilupp procedure standardizzate con indicazioni chiare.
Dopo il lancio del nuovo processo, e stato verificato che il 95% delle richieste di
permesso sono ora elaborate in dieci giorni. Questo successo e stato notato
dagli investitori che hanno deciso ti tornare ad impegnarsi nella cittadina.

7.1 Lean Six Sigma dallindustria ai servizi: minacce ed

opportunit
A primo impatto il Lean Six Sigma risulta essere difficilmente applicabile ad un
mondo cos diverso rispetto a quello industriale. Troppe variabili lo differenziano
da quei processi standardizzati che contraddistinguono la realt industriale. La
differenza sostanziale riguarda la difficolt a quantificare i risultati ed i
miglioramenti. Ben diverso infatti individuare il numero di componenti difettosi
sulla totalit di quelli prodotti rispetto che individuare le pi eterogenee e
nascoste inefficienze che caratterizzano unattivit come quella dei servizi alle
persone. In questo campo infatti moltissime delle attivit svolte non sono
monitorate da tempi e statistiche rendendo quindi pi ardua limpresa di
individuare e misurare le inefficienze che compongono tutti i processi.
Allo stesso tempo riuscire a razionalizzare questa attivit in modo tale da
poterla sottoporre a processi di miglioramento e riduzione dei costi, tipici
dellapproccio Lean Six Sigma, rappresenta unenorme opportunit. Dati
quantitativi mostrano che i costi dei servizi sono composti dal 30-50% da costi
superflui, vale a dire i costi che non aggiungono valore dal punto di vista del
cliente. A nessun cliente infatti interessano gli eventuali costi aggiuntivi
determinati da una cattiva gestione documentale, della fornitura del materiale o
del personale. Al contrario il Lean Six Sigma non ha necessit di grossi
investimenti trattandosi di una metodologia basata sul miglioramento di tutte le
procedure e di monitoraggio del servizio offerto. Enecessaria quindi la sola
dedizione e formazione di tutto il personale coinvolto.
Nelle aziende industriali comune che solo il 20% dei prezzi di prodotto sia
costituito dai costi di manodopera diretta, il restante 80% viene da costi indiretti
o costi associati alle attivit di supporto e di progettazione (finanza, risorse
umane, sviluppo prodotto, acquisti, ingegneria ecc). Se a questo si aggiunge
il fatto che i costi associati al lavoro che non aggiungono valore agli occhi del
cliente sono pi alti di quelli di produzione ci si pu rendere conto degli enormi
margini di miglioramento che contraddistinguono questo settore.
I processi nei servizi sono solitamente processi lenti e di conseguenza di bassa
qualit. Ci comporta un aumento dei costi ed una diminuzione della

23

soddisfazione del cliente. In sintesi quasi la met del costo dei servizi spreco
a non valore aggiunto. Questo deriva dallelevato numero di work in process
(WIP) che contraddistinguono il settore dei servizi a causa spesso di
uneccessiva complessit. In questo settore il WIP ha facce di diverso tipo.
Possono essere gli ordini di lavoro che sostano sulla scrivania, lofferta in
accettazione, lemail che non ha ricevuto risposta ecc.. Il lavoro quindi pu
impiegare anche pi del 90% del suo tempo in attese introducendo quindi un
grosso spreco nel processo. Spesso inoltre l80% del ritardo dipende dal 20%
delle attivit. E necessario quindi concentrarsi su quel 20% per poter migliorare
lintero processo.
Alla luce di quanto affermato si pu affermare che il mondo dei servizi sia
caratterizzato da un notevole numero di aree di miglioramento. Solo attraverso
un approccio che analizzi il processo, individui le inefficienze e faccia della
velocit, della qualit e del controllo statistico i propri punti forza si pu pensare
di migliorarlo. Per questi motivi il Lean Six Sigma seppur sia stato ideato in un
primo tempo al settore industriale vede nel mondo dei servizi un fertile campo
per trovare la sua massima applicazione.

24

7.2 Mappa concettuale

LEAN MANUFACTORING

SIX SIGMA

LEAN SIX SIGMA

LEAN SIX SIGMA

NEL SETTORE
INDUSTRIALE

LEAN SIX SIGMA NEL

SETTORE DEI SERVIZI

DEFINE

MEASURE

ANALYSE

IMPROVE

CONTROL

25

7.3 I fattori del processo

Analizziamo in questo capitolo i fattori che devono essere posti al centro
dellattenzione per poter garantire il successo delliniziativa. I temi affrontati
sono i punti chiave su cui si deve concentrare la metodologia Lean Six Sigma
per poter raggiungere gli obiettivi analizzati nei punti precedenti.

7.3.1 Lead Time e velocit di processo

Il lead time rappresenta il tempo impiegato a consegnare un prodotto o un
servizio, una volta che lordine arrivato. Capire i driver del lead time molto
pi semplice di quanto si possa credere, grazie ad una semplice equazione
nota come Legge di Little (dal nome del matematico che ne forni la
dimostrazione): Lead Time =Totale Work In Process/Tasso medio
completamento
Questa equazione ci dice quanto tempo necessario per completare un
qualunque oggetto di lavoro (il lead time) semplicemente contando quanto
lavoro fermo in attesa di essere completato (il work in process) e quanti pezzi
possiamo completare ogni giorno (il tasso medio di completamento). La legge
di Little molto pi importante di quanto si possa credere. Molte persone non
hanno unidea di quale sia il tempo medio di consegna o il lead time, per non
parlare di cosa sia la variabilit.
E il pensiero di dovere rintracciare un ordine attraverso ogni passaggio nel
processo scoraggiante, specialmente se si ha a che fare con un processo che
impiega giorni o settimane per concludersi. Tramite lequazione possibile
avere una ragionevole stima di uno qualunque dei fattori di questa equazione
se conosciamo il valore o una stima attendibile degli altri due. Ad esempio, se
conosciamo lentit del WIP e il tasso di completamento, possiamo stimare il
lead time. Se conosciamo il lead time e il tasso di completamento, possiamo
stimare lammontare di WIP nel processo.

7.3.1.1 WIP, work in progress

Alcune persone impegnate negli ambienti di servizio si trovano a disagio col
termine Work in process perche suona come una linea di produzione. Ma il
concetto si applica a qualunque tipo di processo. Per chi ha questo genere di
difficolt, si potrebbe pensare di cambiare il termine WIP con TIP (numero di
Thing in process). Queste things possono essere le richieste dei clienti,
verifiche in attesa di essere svolte, telefonate da inoltrare, relazioni da
completare e qualunque lavoro che fa parte ufficialmente del processo e che
non ancora stato completato. Quando si pensa al TIP bisognerebbe pensare
al proprio lavoro e alle incombenze che attendono sulla scrivania o in un
programma sul Pc o come messaggi sulla segreteria in attesa di risposta.

7.3.1.2 Ritardi/tempi in coda

Tutte le volte che siamo in presenza di WIP, siamo in presenza di lavoro che
sta attendendo di essere eseguito. Nel linguaggio Lean, questo lavoro e detto
in coda (o in sequenza); il tempo di attesa e il tempo di coda. Qualsiasi
tempo per il quale il lavoro resta in coda conteggiato come un ritardo. Non

26

importa quale sia la causa sottostante.

7.3.1.3 Valore aggiunto e non valore aggiunto

Appena si inizia a ripercorrere il flusso di lavoro, diventa subito ovvio che
qualche attivit aggiunge valore agli occhi del cliente (e quindi detto lavoro a
valore aggiunto). Un altro modo di guardare al lavoro aggiunto di chiedersi se
i clienti sarebbero disposti a pagare per esso, se sapessero che costituisce una
parte del loro prezzo di acquisto. Se essi rifiutassero di pagare in caso di scelta,
o se trasferissero i loro affari altrove per trovare un fornitore che non abbia tali
costi, allora si tratterebbe di lavoro a non valore aggiunto.

7.3.1.4 Efficienza di processo

La misura cruciale dello spreco per un qualunque processo di servizio quale
percentuale del tempo totale di ciclo spesa in attivit a valore aggiunto e
quanto di esso spreco. La misura usata per rispondere a questa domanda
lefficienza di ciclo del processo (conosciuta anche come Process Cycle
Efficiency PCE), che mette in relazione lammontare di tempo che aggiunge
valore con il lead time del processo:
Efficienza di ciclo del processo = Tempo che aggiunge valore / Lead Time
totale
Un PCE minore a un valore del 10% indica che il processo ha parecchie
opportunit di miglioramento, data lalta entit di spreco che non aggiunge
valore.

7.3.1.5 Spreco
Come appena visto, lo spreco qualcosa, come tempo, costi, lavoro, che non
aggiunge valore agli occhi del cliente. Tutte le organizzazioni hanno qualche
spreco che, a causa del modo nel quale i loro processi lavorano oggi,
richiesto per compensare debolezze interne. Lentit di spreco in ogni attivit e
proporzionale a quanto essa ritarda il lavoro. La metodologia Lean ci insegna a
riconoscere ed eliminare lo spreco, non semplicemente ad accettarlo come
dato di fatto per il modo di lavorare che si abituati ad utilizzare.
Le procedure Lean riducono il tempo riducendo le attivit che non aggiungono
valore, eliminando code, riducendo il tempo speso tra attivit a valore aggiunto
e molto altro ancora. I passaggi fondamentali che sono apprezzati dai clienti,
sono di solito lasciati invariati dagli strumenti Lean. Lapplicazione di strumenti
Six Sigma ad attivit che aggiungono valore pu aiutare a ridurre i difetti, che a
loro volta possono accelerare i passaggi che aggiungono valore, ma n essi
sono tipicamente inferiori al 10% del processo, accelerare il lavoro che
aggiunge valore ha un impatto relativamente piccolo, fino a quando le attivit
che non aggiungono valore non sono state rimosse.

7.3.2 La riduzione del WIP

La legge di Little afferma:

27

Lead Time = Totale Work In Process / Tasso medio di completamento

Questa equazione mostra che i due modi per controllare il lead time sono o
limitare il work in process o aumentare il tasso medio di completamento. In
qualunque operazione che non ha a che fare direttamente coi clienti, come ad
esempio gli ordini o le telefonate o le e mail e non le persone, controllare il WIP
molto pi facile che migliorare il tasso di completamento. Di fatto, possibile
accelerare il processo, o ridurre il Lead Time, riducendo lammontare del WIP,
anche se non si fa nulla per migliorare il tasso di completamento. Tale
conclusione spiega come le persone possono raggiungere risultati cos rapidi
tramite lapplicazione dei principi Lean. Dovunque e ogni volta che possibile,
essi devono semplicemente limitare la quantit di lavoro presente in un
processo in qualunque momento.
Per quale motivo ci si dovrebbe focalizzare per prima cosa sul WIP? La
riduzione del WIP costa soltanto capitale intellettuale. Per poter aumentare il
tasso medio di completamento si deve sostenere un investimento finanziario o
di costo del lavoro, entrambi i quali nuociono al ROIC e quindi al valore
dellazionista. Gli strumenti Lean possono ridurre il work in process ed eliminare
lo spreco, incrementando di conseguenza il ROIC. La legge di Little fornisce la
base matematica che ci consente di applicare la Lean a tutti i processi.
Dando unocchiata al proprio spazio di lavoro ciascuno di noi potrebbe vedere
molte cose. Ci potrebbe essere una cassetta di pratiche piena al punto di
traboccare, una lista di email da leggere lunghissima, una casella vocale stipata
e addirittura persone in attesa del risultato del nostro lavoro. Tutti questi
elementi rappresentano il nostro WIP, lavoro che qualcun altro, come un cliente
o un collega, ci sta chiedendo. Naturalmente, mettere un limite al WIP non
possibile nei processi che sono rivolti al cliente, quando quel WIP veramente
gente che attende di essere servita o che sta cercando di comprare un
prodotto. Per qualunque lavoro nel quale il cliente non in attesa di fronte ad
un operatore, il segreto per ridurre il WIP si trova nella legge di Little. In un
processo di servizio Lean c un passaggio che precede il processo reale, un
passaggio nel quale gli input (lavoro richiesto, ordini, chiamate) sono raccolti
assieme e devono poi essere rilasciati in modo controllato. Consideriamo un
esempio. I distributori di una societ avevano bisogno di ricevere informazioni
dal dipartimento di marketing relative alle offerte che dovevano preparare, per
poter quotare i lavori di costruzione. I distributori non erano soddisfatti delle
due-tre settimane impiegate dal marketing per sviluppare le necessarie
informazioni. Il tempo per fare la richiesta e ricevere la risposta desiderato era
infatti di tre giorni. Un team raccolse dati per alcune settimane che mostrarono
che il dipartimento di marketing poteva trattare una media di venti quotazioni al
giorno. I distributori volevano un tempo totale (per fare una richiesta e ricevere
una risposta) affidabile di tre giorni; i dati mostrarono che a causa della
variabilit del processo, il marketing avrebbe dovuto mirare a un obiettivo di 2,4
giorni per andare incontro alle richieste del cliente. Utilizzando la legge di Little
crearono un cruscotto che consentiva di introdurre nuove offerte ai distributori
soltanto quando il livello era inferiore alle 48 richieste. Bisogna quindi pensare
che la sola causa per rilasciare il lavoro nel processo di avere un elemento
che esce dal processo, e questo e ci che costituisce un Sistema Pull. Ll livello

28

di servizio garantito di circa due giorni e mezzo di lead time non parte fin
quando la richiesta entra nel processo. Creare un sistema pull in un ambiente di
servizio significa prendere decisioni ponderate circa la scelta del momento
opportuno per rilasciare lavoro nel processo. Proprio il modo nel quale tali
decisioni sono prese critico, il sistema vi offre unaltra opportunit di
focalizzarsi sul valore. La logica del First in First out non funzionava
nellesempio, perche alcune richieste rappresentavano, molto probabilmente,
ordini di elevato valore; altre richieste era molto meno probabile che fossero
accettate, rappresentavano offerte difficili o erano per ordini di pi basso
importo. La risposta si trova nella classificazione delle offerte secondo uno
schema a tre possibilit. Ogni richiesta fu pesata su una scala da l a 3
per ciascuno dei seguenti criteri:

Difficolt a offrire
Vantaggio competitivo
Profitto lordo.

I punti di ogni criterio furono moltiplicati per ogni opportunit di offerta. Quelli
con il punteggio pi alto sarebbero stati i primi ad essere rilasciati nel processo,
anche se cerano altre opportunit di offerta che stavano attendendo in coda da
pi tempo. Usando questo sistema, lo stesso numero di addetti al marketing fu
in grado di registrare un incremento dei ricavi del 70%. Lalternativa sarebbe
stata quella di assumere pi addetti al marketing, aumentando la capacita e nel
contempo sostenendo una grossa spesa. A chi intende implementare un
sistema Pull viene suggerita questa sequenza:
0.
1.
2.
3.
4.
5.

Identificare/convalidare il livello di servizio da raggiungere

Stabilire il tasso di completamento del gruppo di lavoro
Usare la legge di Little per determinare il WIP massimo
Fissare un tetto al lavoro presente nel processo pari al WIP massimo
Spostare tutto il lavoro in un polmone in attesa
Sviluppare un sistema di selezione per determinare quale lavoro in arrivo
dovr essere rilasciato per primo nel processo
6. Proseguire con altri miglioramenti di processo cosi da poter migliorare il
tasso di completamento e pi avanti ridurre il lead time.
Il contributo di Lean Six Sigma in situazioni come queste duplice: per la prima
volta, i dati (sulla variabilit della domanda, WIP e tasso di completamento)
sono catturati in un ambiente di servizio e usati come base per prendere
decisioni; in secondo luogo, gli strumenti per la velocit e la qualit possono
essere introdotti da coloro che hanno tempo ed energia per portare a casa dei
risultati e per produrre quanto stabilito. Il sistema Pull descritto finora funziona
soprattutto quando linput lavoro amministrativo, email, chiamate telefoniche,
ecc. Ma in un processo che ha di fronte il cliente, dovete mantenere il tempo di
reazione e la capacita del servizio offerto a livelli accettabili, qualunque cosa
accada2.
2

Lean Manufacturing - La Produzione Snella, www.lean-manufacturing.it/

29

Una minaccia nelle attivit che hanno di fronte i clienti, e che mostrano elevata
variabilit nella domanda, con il numero di clienti che sale in alcune ore e
scende in altre. Se il modello prevedibile, possibile aumentare il tasso di
completamento cambiando il modello di forza lavoro, avere del personale
supplementare nei periodi di picco quello che fanno solitamente i call center.
Se la variazione della domanda non prevedibile, la migliore soluzione
lapplicazione della Teoria delle Code, con equazioni che consentono di
calcolare come fattori diversi, ad esempio la variazione nellapprovvigionamento
o nella domanda, influenzino il WIP (e quindi il lead time).

7.3.3 Miglioramento dellefficienza del processo

LEfficienza del Ciclo di processo pu essere chiaramente mostrata
differenziando i tempi che aggiungono valore dai tempi che non aggiungono
valore su una Time Value Map. Una mappa di questo tipo prodotta tramite il
tracciamento di un elemento di lavoro che attraversa il processo, tracciando
dove esso consuma il suo tempo. Solo il lavoro che visto come valore
aggiunto dal cliente e riportato al di sopra della linea mediana; qualunque altra
cosa appare al cliente come spreco. La nozione di una Time Value Map
abbastanza semplice. Essa semplicemente traccia qualunque elemento di
lavoro cosi come scorre attraverso il processo e classifica il tempo in una di tre
categorie:
lavoro a valore aggiunto
spreco che richiesto per ragioni aziendali (lavoro per il quale il cliente
non vuole necessariamente pagare, ma che e necessario ai fini contabili,
legali, o di amministrazione)
ritardi/sprechi.
Dopo di che si traccia una linea cronologica e si segnano i segmenti temporali
per ciascuna di queste categorie.
Dal momento che sembrano esistere ampie opportunit in termini di costi e di
lead time nei servizi, viene da chiedersi come mai Lean Six Sigma non venga
applicato pi spesso. Un netto vantaggio che le persone che lavorano in ambito
industriale hanno, la possibilit di vedere fisicamente e di tracciare il flusso di
lavoro. Si pu camminare lungo una linea di produzione e seguire il work in
process, inteso come materiali non lavorati o semilavorati mentre vengono
convertiti in prodotto finito nel passaggio da stazione di lavoro a stazione di
lavoro. Questo flusso sempre documentato in un ciclo di lavoro (router) che
mostra il percorso delle attivit di lavorazione che aggiungono valore.
Analogamente, ci sono costanti promemoria fisici di ogni tipo di spreco
(rilavorazioni, sfridi, ritardi) sotto forma di pile di lavoro in corso o di materiale da
scartare rapidamente.
Nei servizi, al contrario, il lavoro largamente invisibile. Qualcuno preme un
tasto di un computer e un report si muove attraverso circuiti fino a un altro
ufficio al piano di sotto o unaltra parte del mondo.
Nei servizi il flusso di lavoro (processo) non la sola cosa difficile da vedere; lo
e altrettanto valutare lammontare di work in process. Certo, ce chi riesce a

30

stimare lentit di work in process osservando una pila di carte o contando il

numero di persone che attendono in fila per un servizio. Ma molto pi comune
avere il lavoro sotto forma di qualcosa di meno visibile: un file elettronico di
relazioni o di ordini in attesa di essere elaborati, venti email che aspettano
risposta, dieci clienti in attesa.
Anche se pu essere difficile visualizzare il flusso di lavoro in un ambiente di
servizio, comprendere il flusso di lavoro ed essere capaci di stimare il WIP sono
prerequisiti per applicare i concetti Lean per migliorare la velocit e ridurre lo
spreco.
Avere ben visibili il WIP, lo spreco e il livello di ownership del Personale una
prerogativa indispensabile per:
Stabilire ed esporre priorit di esecuzione
Mostrare visivamente le performance giornaliere di processo
Sostenere la comunicazione allinterno di unarea di lavoro o tra il
management e lo staff
Fornire feedback ai componenti del gruppo, ai supervisori, e ai manager
e fare in modo che tutti i dipendenti possano contribuire ad un miglioramento
continuo
Al suo livello pi semplice, il Visual management pu comprendere cose quali
laffiggere mappe di processo che documentano come il processo dovrebbe
funzionare o laffiggere diagrammi di dati a un tabellone cosi che tutti senza
distinzione nellarea di lavoro possano vedere quanto il processo sta andando
bene o male. Esistono anche le takt board, strumenti visuali che aiutano le
persone a mantenere un certo passo o ritmo nel processo, per soddisfare le
esigenze del cliente e non superare un livello massimo di work in process
(consentendo quindi di conservare il lead time). Produrre troppo in fretta finir
col portare ad un eccesso di WIP e ad un processo rallentato. Produrre troppo
lentamente render i clienti scontenti. Le takt board mostrano la
programmazione di lavoro desiderata e le differenze rispetto al lavoro
effettivamente realizzato con le ragioni di tali differenze.

7.3.4 Limportanza del focus sul cliente

Un tema di miglioramento di vecchia data nel cuore del Lean Six Sigma
riassumibile nel seguente enunciato: qualit e valore possono essere definiti
solo dal cliente. Al fine di fornire qualit. necessario quindi imparare a vedere
attraverso gli occhi del cliente, imparare a giudicare cosa si fa e non farlo in
modo di essere giudicati. stato scritto molto sulle tecniche per raccogliere dati
della Voce del Cliente (VOC), attraverso la quale si mira a creare una visione di
ci che succede quando la consapevolezza del cliente pervade ogni aspetto
delle attivit di business. Sono di fondamentale importanza i seguenti
argomenti:
lncorporare le informazioni del cliente nello Strategic Decision Making

31

 Usare i dati VOC nel progetto del prodotto/servizio

lntrecciare i dati VOC nei miglioramenti di processo
Plasmare le descrizioni di lavoro e linsieme delle competenze attorno ai
bisogni del cliente.
La centralit del cliente appena descritta comporta una conseguente
individuazione degli obiettivi strategici che si basano fondamentalmente su 5
tipologie di informazioni:
Quanto i prodotti/servizi attuali soddisfano (o non soddisfano) i bisogni
del cliente
Quali sono i bisogni del cliente che al momento non sono soddisfatti
(opportunit di mercato)
Quali servizi/prodotti non sono sentiti dal cliente come necessari (analisi
linea di servizio/prodotto)
Come i servizi/prodotti si confrontano con la concorrenza
Quali sono i livelli di performance
ll primo insegnamento che deriva dalla raccolta di uno qualsiasi dei dati sopra
menzionati che ci si deve assicurare di parlare il linguaggio dei clienti.
Luso strategico delle informazioni VOC fa affidamento su un modello ampio di
market-level; qui lobiettivo e molto pi limitato, sulle reazioni dei nostri clienti a
un prodotto/servizio specifico o le caratteristiche, funzionalit di servizio ed altro
ancora.
Queste due situazioni che mostrano tipicamente bisogno di informazioni sono:
Valutare quanto si accoppiano i servizi/prodotti attuali con le necessita
Critica To Quality (CTQ)
Raccogliere i dati VOC per generare dei requisiti di progetto per nuovi o
riprogettati servizi/prodotti.
Entrambi gli usi ruotano intorno alla comprensione di cosa importante e cosa
no. I clienti non acquistano i prodotti o i servizi basandosi sugli andamenti di
mercato. Rispondono a caratteristiche o funzioni individuali. questo il motivo
che spinge a verificare continuamente se le caratteristiche/funzioni dei prodotti
o servizi soddisfano i bisogni del cliente.
Esiste una metodologia che intreccia la voce del cliente alle decisioni di
progetto di servizio/prodotto. Questa metodologia, tipica del Six Sigma, viene
chiamata Quality Function Deployment (QFD), una tecnica per convertire i
bisogni dei clienti in caratteristiche specifiche di progetto. I due passi
fondamentali in questo processo sono:
Determinare la VOC (capire cosa e critico per i clienti)
Utilizzare il QFD per trasformare i bisogni dei clienti in caratteristiche
funzionali e poi in caratteristiche di progetto.
Quando si decide di sviluppare una strategia di questo tipo e bene tenere
presente che bisogna sottostare a procedure molto specifiche e qualche volta

32

sofisticate.

7.3.5 Il tempo e le Time Traps

La legge di Little dimostra chiaramente che se si ha molto lavoro in corso, si
avr un processo lento. Pi WIP si ha pi:
il costo senza valore aggiunto punir il conto economico
il capitale investito punir lo stato patrimoniale
lazione congiunta dei due effetti precedenti punir ROIC e shareholder
value
Quindi bisogna collegare la distruzione del valore al WIP e queste ai ritardi nel
processo. La metodologia Lean infatti ci avverte che lunghi tempi di
preparazione, rotture, flussi ridondanti provocano ritardi e WIP. Unaltra cosa
che fa aumentare di solito il costo senza valore aggiunto, il numero delle azioni
da fare (WIP) il ritardo e la complessit delle offerte. In breve, praticamente
qualsiasi problema di processo che possiamo elencare come difetti, WIP, bassa
produttivit, complessit di flusso di processo, comporta ritardi di tempo in un
processo. Perci, il tempo la valuta universale di miglioramento. La
conclusione logica che calcolare il ritardo temporale immesso da ogni attivit
porter a una peggiore qualit, velocit e complessit, che creano capitale e
costi senza valore aggiunto. Rendere il processo meno costoso e pi veloce
pu solo aiutare la crescita dei ricavi e del valore. Le Time trap ci forniscono un
modo di utilizzare il tempo per concentrare i nostri sforzi di miglioramento. La
misura di una Time Trap il risultato di:
Ritardi dovuti inefficienze del processo: i fattori come il tempo di setup
e ripetute curve di apprendimento possono portare a un basso rendimento
nella produzione giornaliera dei singoli.
Variabilita nelle forniture e nella domanda: alcune attivit di servizio
trattano un solo tipo di offerte, e non hanno un tempo di preparazione o delle
curve di apprendimento significative. Un esempio nel Lean Six Sigma un
impiegato che fa laccettazione dei clienti. Non vi e praticamente alcun
tempo di preparazione, il risultato per dipende dalla successione temporale
nellarrivo dei clienti.
Variabilit nella capacit del processo: in tutti i processi non migliorati, la
capacit varia probabilmente molto di giorno in giorno o anche di ora in ora
a causa di problemi come fermi o assenteismo. Quindi un ordine cliente che
in unoccasione potrebbe passare velocemente nel processo, potrebbe finire
per avere molto ritardo in unaltra.
Ritardi collegati alla qualit: i difetti hanno un effetto non lineare sul WIP, sul
costo senza valore aggiunto e sul ritardo. Concentrarsi sulle Time Trap quindi
una metrica potente che permette di raccogliere simultaneamente problemi
risultanti da qualit scarsa e pratiche non Lean. La sfida di identificare prima
le Time Trap e poi determinare se la causa del ritardo pi probabilmente un
problema di qualit (che richiede lapplicazione di strumenti Six Sigma), un

33

problema di velocit (che richiede Lean), o un problema di complessit (che

richiede strategie di riduzione della complessit).
Se solo il 20% delle attivit sono le Time Traps, i pi grossi inibitori del valore,
come possiamo trovarle ed eliminarle? Ci sono tre scuole di pensiero:
La teoria Blind Hog: alcune aziende giapponesi (e alcuni consulenti
Lean in America) utilizzano lapproccio di lanciare decine o addirittura
centinaia di Kaizen allanno. Gli eventi di miglioramento Kaizen possono
accelerare il processo DMAIC, ma sono decisamente pi efficaci quando
diretti verso problemi con priorit elevata.
Concentrarsi sui grossi accumuli di WIP ed utilizzare lintuito.
Analizzare le Time trap calcolando dove i ritardi sono pi grossi sulla
base di domanda, tempo di processo e di preparazione.
Molte aziende sono appagate dal secondo di questi approcci, ma il Lean Six
Sigma stimola a un utilizzo pi esatto dei dati per prendere tali importanti
decisioni manageriali. Ecco n lesame delle Time Trap prevede la
considerazione di dati che vanno dagli elementi generatori del ROIC a progetti
specifici che miglioreranno le Time Trap che intralciano il risultato di questi
generatori. La procedura di:
Creare una mappa della complessit di value stream sul driver di valore
selezionato, per catturare il flussi di lavoro e quantificare spreco e ritardi.
Localizzare le Time Trap pi grandi.
Identificare i progetti per eliminare le Time Trap (utilizzando Lean, Six
Sigma e/o strumenti di riduzione della complessit).
Come suggerisce il nome, una mappa della complessit di value stream
(Complexity Value Stream Map) uno strumento che combina tre elementi:
flusso di processo, dati su come viene analizzato il tempo, dati che riflettono
quanti tipi diversi di servizi/prodotti scorrono attraverso il value stream. Una
mappa tradizionale di value stream descrive i processi di base in un value
stream, con attivit classificare in due o tre categorie. Lavoro a valore aggiunto,
lavoro senza valore aggiunto, e lavoro senza valore aggiunto di business. Vi
sono parecchi modi di separare visivamente questi tipi di lavoro, uno di questi
di utilizzare la codifica colore; altri metodi comprendono la divisione della
pagina in colonne, posizionando delle icone di passaggio nelle colonne adatte.
Le mappe di value stream tradizionali si sono sviluppate come parte del TPS
(che ha dato luogo a tutte le attuali tecniche Lean utilizzate sia nei servizi sia
nella produzione). La mappatura viene realizzata seguendo solo il flusso di
processo di una famiglia di prodotti. Questo significa che manca qualsiasi
ritardo dovuto alla complessit di prodotto.
Inoltre lambiente semplice secondo la maggior parte degli standard, se
hanno a che fare con offerte altamente ripetitive, che seguono tutte lo stesso
percorso, con meno del 10% della variazione nella domanda totale al mese. Al
contrario molte aziende affermano realt diverse:
Complessit notevole e crescente nei loro servizi

34

 Molto pi del 10% di variabilit nella domanda

Flussi di processo che rallentano a causa di poche attivit.
N le mappe di value stream tradizionale prendono in considerazione solo una
famiglia di servizio/prodotto, non considerano i costi dei ritardi senza valore
aggiunto causati dalle realt indicate:
La congestione in cui le richieste di lavorazione, i prodotti, le informazioni
provenienti da flussi di processo diversi che urtano su unattivit unica
Tempo di attesa causato dalla variabilit nei tassi della domanda e nei
tempi di servizio
Complessit dellofferta.
Dopo avere identificato le Time Trap nei value stream presenti allinterno di una
business unit, che stanno maggiormente ostacolando la creazione di valore per
lazionista le due scelte sono:
Mettere insieme delle persone che lavorano nel processo e chiedere loro
di applicare la loro conoscenza di processo per generare idee per eliminare i
ritardi delle Time Trap
Aggiungere maggior rigore facendo unanalisi dei cost driver.
da preferire lutilizzo dellapproccio pi rigoroso perche fornisce un legame pi
forte tra i progetti di implementazione e la strategia del CEO3 .

7.3.6 Preparazione al Lean Six Sigma

Vi sono molti approcci nel fare una valutazione della preparazione. Ecco una
sequenza tipica; i cui passaggi saranno dettagliati in seguito:
Scegliere il Champion Lean Six Sigma.
Fare unistantanea della baseline dellorganizzazione.
lntervistare il top management.
Coinvolgere degli influenzatori importanti (quelli che guidano il potere
formale o informale nellorganizzazione) attraverso dei focus group e delle
interviste.
Valutare limpatto di ci che si e scoperto.
Una cosa da tenere presente che il modo cui si guida la valutazione deve
definire il tono di cosa le persone si aspettano dal Lean Six Sigma. Lncludendo
un ampio range di persone nella valutazione si possono creare molte
sensazioni positive verso liniziativa, specialmente se si entra con una mente
aperta e si ascolta pi di quanto si dica.

GRAZIADEI G., Lean Manufactoring. Come analizzare il flusso del valore per individuare ed eliminare gli
sprechi, Hoepli, Milano 2005.

35

7.3.6.1 Selezionare il Champion

ll motivo per cui selezionare o nominare subito un Champion Lean Six Sigma
nellazienda semplice: dovrebbe condurre il resto del lavoro richiesto nella
preparazione e nel roll out delliniziativa. Avere un Champion coinvolto subito
nel riferire direttamente al CEO importante n una regolare comunicazione fra
il leader nellazienda e il Champion aiuter ad assicurare compattezza nei
messaggi che vengono inviati allorganizzazione. Il Champion inoltre sentir un
pi forte senso di appartenenza in qualcosa che ha aiutato a plasmare e, sar
pi efficace se pu parlare con autorit sulle ragioni per cui lorganizzazione sta
intraprendendo il Lean Six Sigma.
Tutto questo lavoro iniziale associato con lavvio del Lean Six Sigma ruota
intorno alla costruzione di alleanze e al collegamento con le priorit del
management. Ecco n un Champion efficiente ha bisogno di avere una
combinazione di eccellenti capacit personali, abbinata con labilit di
comprensione del business e la conoscenza del Lean Six Sigma.

7.3.6.2 Fare unistantanea della baseline dellorganizzazione

La prima tappa di qualsiasi piano sapere da dove si parte. Ll Champion,
lavorando assieme al team direzionale, dovrebbe compilare delle informazioni
di base su due fronti: lo stato del business dellintera azienda e le sue divisioni
principali, e le conoscenze/attitudini esistenti verso il cambiamento in generale
e verso Lean Six Sigma in particolare. Anche se il team direzionale dovrebbe
riuscire a velocizzare la valutazione dello stato generale dellorganizzazione,
aiuta a documentare direttamente alla fonte alcune informazioni di base per
essere certi che le persone che prendono le decisioni partano tutte dallo stesso
punto. Pensando a questo come un anno fisico si vorranno fornire dei dati su
come lorganizzazione e le sue principali divisioni stanno andando fiscalmente e
molto altro ancora.
Una cosa che aiuta molto il benchmarking: visitare altre aziende che sono
coinvolte nel Six Sigma o Lean Six Sigma per vedere cosa ha funzionato per
loro e cosa no; vedere come hanno adattato liniziativa al loro stile di lavoro,
cultura e necessit di business.

7.3.6.3 Interviste con il top management

Tipicamente il Champion e/o gli esperti interni incontreranno il CEO e i suoi
riporti diretti in interviste uno a uno. Lo scopo di queste interviste di
identificare gli elementi critici di successo per lazienda nel suo complesso e per
liniziativa Lean Six Sigma stessa. N lo scopo di scoprire dei fattori che
plasmino i piani di deployment, gli argomenti trattati includono tipicamente
esperienze con iniziative svolte nel passato, principali punti di successo
competitivo per lazienda, attitudine verso il Lean Six Sigma, come viene fatto il
lavoro, come si aperti a nuovi approcci e molti altri argomenti.
Porre ai top manager le domande sopra menzionate sveler il limite fino al
quale lesecuzione della strategia un problema. Un intervistatore esperto sar
in grado di conquistare fiducia negli intervistati e raccogliere le inconsistenze
nellinterpretazione dei ruoli e della strategia. N molte importanti opportunit

36

Lean Six Sigma giacciono nello spazio bianco fra le funzioni o nei processi
che attraversano i limiti tradizionali, dovrete sapere quanto le diverse parti
dellorganizzazione si riuniranno e supporteranno di buon grado gli obiettivi
cross funzionali che possono non dare beneficio diretto alla loro
organizzazione.

7.3.6.4 Coinvolgere degli influenzatori importanti

ln una qualsiasi organizzazione vi un gruppo che va dal 5% al 10% degli
addetti che hanno un pi grande effetto su cosa viene e non viene fatto dai
colleghi di lavoro. Questi influenzatori importanti possono essere dappertutto
nellorganizzazione, dalla sala del consiglio alla reception. La loro influenza pu
derivare da unautorit formale o da una quantit di altri fattori (personalit,
longevit, relazioni). Chiunque abbia una responsabilit di centro di profitto
dovrebbe essere compreso in questa lista. Questa concentrazione di influenza
fortunata per chi cerca di implementare il cambiamento, perche significa che
possibile ottenere una forte leva concentrando gli sforzi su una relativamente
piccola percentuale dellorganizzazione, piuttosto che provare a coinvolgere
direttamente ogni singolo impiegato. Se si riescono a coinvolgere queste
persone e a interessarle alliniziativa, allora lavvio, la diffusione e la
sostenibilit avranno luogo in maniera molto pi morbida.
Da un punto di vista pratico, il contatto puo esserci sia uno ad uno che tramite
focus group, a seconda di come la logistica elabora la valutazione, ma il punto
chiave di avere contatti faccia a faccia con pi influenzatori possibili. Anche
qualora la discussione con queste persone fosse libera, opportuno che ci
siano dei riferimenti ai temi trattati con il top management, in modo da
confrontare le comprensioni a diversi livelli dellorganizzazione.

7.3.6.5 Valutazione di quanto imparato

Linformazione dal top management e dagli influenzatori importanti
normalmente sintetizzata nei corsi sulla leadership che delineano i problemi
critici che impattano la strategia Lean Six Sigma. In questi corsi si scopre che
alcune aree delle aziende sono pi ricettive di altre. Se delle aree meno
ricettive sono coinvolte con dei value stream che sono critici per le attivit, non
ci sar alcuna possibilit che includerli nel deployment, anche se si dovr fare
pi comunicazione e istruzione per convincere le persone che il Lean Six Sigma
le pu aiutare. Sebbene ogni organizzazione sia unica, vi sono alcuni modelli
generali che spesso si vedono nelle organizzazioni dei servizi, che hanno effetti
prevedibili su come dovrebbe essere strutturato un deployment. Ecco alcune
delle questioni pi comuni:
1. necessario trattenere e costruire il capitale umano per il vantaggio
competitivo.
2. Poca storia passata con il miglioramento; poco o nessun orientamento di
processo, scarso utilizzo di dati.
3. Forte orientamento verso le persone; poco orientamento tecnico.
4. Siamo gi sovraccarichi!
5. Forte ritorno dalla standardizzazione

37

7.3.6.6 Costruire il capitale umano

Le organizzazioni dei servizi sono essenzialmente delle grosse macchine di
persone, dove avere un alto livello di turnover considerato letale. Il problema
reale per lintera azienda, e specialmente per il deployment del Lean Six
Sigma; pu essere difficile attivare e impossibile mantenere lo slancio, se le
persone addestrate per una settimana non fan pi parte del team la settimana
dopo. Questo problema particolarmente critico per le persone sottoposte ad
un training approfondito: Champion, Black Belt, Master Black Belt. Se restano
pochi mesi nel deployment, tutta la conoscenza per la quale si pagato viene
persa con loro, e ci sar bisogno di investire sempre pi nellintreccio di una
nuova trama. Queste persone si allontanano probabilmente a causa di una
carenza nel management. Lo stesso vero per i membri di un gruppo di
progetto: un alto turnover pu significare una perdita di conoscenza da
reinserire daccapo nuovamente. Le organizzazioni che riescono a trattenere il
personale, comprese le loro risorse Lean Six Sigma, saranno in vantaggio se
confrontate con i loro concorrenti. Raggiungere questo stato richiede attenzione
per molte delle linee guida del Six Sigma, come selezionare i candidati Black
Belt sulla base delle loro abilit di leadership, mantenere unalta visibilit del
Lean Six Sigma nellorganizzazione e dimostrare ogni svolta che il Lean Six
Sigma importante per il successo. Utilizzare questa via significa che le
persone migliori verranno perse attraverso le promozioni e non le partenze.

7.3.6.7 Verso il miglioramento

Nelle organizzazioni con una storia di miglioramento della qualit, il Lean Six
Sigma visto pi come una struttura unificante che incorpora ogni cosa che
stata fatta in passato, aggiungendo nuovi elementi. Si lavorer meglio
includendo le precedenti iniziative nel Lean Six Sigma piuttosto che mettendole
in sostituzione. Per quelle con poco o senza passato bisogner soltanto
sostituire i metodi che possono essere vicini e cari al cuore delle persone, ma
bisognerebbe prevedere di dover fare pi formazione per creare
consapevolezza, in modo tale che le persone comprendano gli obiettivi del
Lean Six Sigma e come esso pu aiutare lorganizzazione.
Molte organizzazioni di servizio non hanno utilizzato dei dati per prendere
decisioni perche non esistevano. Piuttosto, i problemi sono stati ascritti a una
causa basata su impressioni o intuizioni. Questo ha portato a soluzioni che, se
implementate, erano destinate al fallimento.

7.3.6.8 Forte orientamento verso le persone; poco orientamento tecnico

Sebbene sia uno stereotipo, le persone che hanno lavorato sia in ambienti di
produzione, che in organizzazioni dei servizi, hanno trovato che le prime sono
pi orientate ad aspetti tecnici, mentre le seconde sono pi orientate alle
persone.
Queste differenze spesso emergono come esempi riconoscibili allinterno
dellorganizzazione. Le persone orientate tecnicamente sono normalmente abili
nello strutturare il lavoro, utilizzando degli strumenti analitici pi sofisticati e
sviluppando la disciplina necessaria per prendere velocemente delle decisioni
basate sullanalisi logica. Sono probabilmente relativamente deboli nel risolvere

38

i conflitti e valutare le difese e le richieste. Quelle con funzioni dipendenti dalle

persone (per esempio i processi di servizio) mostrano solitamente le abilit
opposte.
Hanno imparato a valutare le capacita di collaborazione perche il miglior modo
per loro per ottenere che si sia fatto qualcosa attraverso altre persone; ma la
loro capacit di imporre la disciplina a un team e di impiegare dei processi di
problem-solving strutturato sono spesso notoriamente carenti. Al contrario sono
veloci a recuperare strumenti di analisi di processo.
Limplementazione efficace di Lean Six Sigma comporta una combinazione di
capacit di tecniche e personali, quindi se si troveranno entrambi i modelli,
questo aiuter ad adattare di conseguenza i piani di formazione. Se trovate che
le persone nellorganizzazione siano meno orientate tecnicamente, ci sar
bisogno di pi sensibilit nellevitare il linguaggio o nellusare delle tecniche
statistiche sofisticate, dove daltro canto, quelle pi semplici potrebbero
funzionare ugualmente.

7.3.6.9 Siamo gi sovraccarichi

Oggi in molte funzioni di servizio, specialmente quelle nei settori che sono
recentemente passati attraverso una riduzione di organico, si incontrer un po
di resistenza al Lean Six Sigma, basata pi sul principio generico che le
persone sono gi sovraccariche, che su obiezioni specifiche al Lean Six Sigma
stesso. Questi sentimenti possono spuntare dappertutto, in qualsiasi tipo di
organizzazione, e sar necessario quindi superare la percezione che il Lean Six
Sigma sia solo del lavoro burocratico posizionato in cima ad altri impossibili
carichi di lavoro. Si potrebbe istituire un appiglio sostenibile nelle aree
sovraccariche uscendo dalla strada per assicurarsi che Lean Six Sigma sia
legato al reale lavoro di tutti i giorni con le priorit di business dei manager e del
personale. Ln breve, i miglioramenti incrementali che da subito liberano anche
solo una piccola porzione di tempo libero di qualcuno, daranno molta leva per
passare alle tappe successive.

7.3.6.10

Forte ritorno dalla standardizzazione

ll concetto per il quale la variabilit il male ancora pi applicabile quando

viene usato per fornire servizi a clienti esterni o interni. Per rimanere competitivi
necessario fornire servizi di alta qualit in modo continuativo.
Limpatto di questo fatto che il deployment nei servizi del Lean Six Signa deve
avere una forte componente di condivisione delle migliori prassi, stabilendo
prassi comuni in ogni sede e in ogni processo, dove i clienti sono faccia a faccia
o telefono a telefono. Standardizzando i sottoprocessi fra il personale, i turni e
le sedi, unazienda pu migliorare drasticamente costo, qualit e lead time. Ll
Lean Six Sigma diventa quindi un potente vantaggio competitivo quando i clienti
ricevono dei livelli di servizio pi uniformi e di alta qualit indipendentemente da
sede, turno o operatore.

39

7.3.6.11

La mobilitazione

ll lancio di Lean Six Sigma rappresenta un importante cambiamento di direzione

per la maggior parte delle aziende, e avr effetto su ogni angolo del business.
Parte del coinvolgimento della leadership aziendale nel Lean Six Sigma di
addossarsi la responsabilit di definire e supervisionare come apparir Lean
Six Sigma nellorganizzazione e come la necessit e i benefici di questiniziativa
dovrebbero essere comunicati agli altri. Nella maggior parte dei casi, il CEO
assegna queste responsabilit a un Gruppo di progetto/Deployment
responsabile per lo sviluppo del business case e di un progetto dettagliato per i
primi cento giorni di implementazione.
Latto costitutivo del Gruppo di progetto/Deployment e di creare la visione,
stabilire gli obiettivi e i budget, e prendere delle decisioni di indirizzo ed
infrastruttura che assicurino un collegamento con la strategia del CEO. Questo
gruppo di progetto iniziale potrebbe essere in grado di sviluppare un progetto
preliminare e un business case in qualunque luogo da 2 settimane a 2 mesi a
seconda della grandezza e complessit dellazienda, e della necessita di
adattare liniziativa.
Il gruppo di progetto viene inizialmente incaricato dal CEO e dal team
direzionale di determinare il gap tra la prestazione corrente e quella desiderata.
Deve inoltre determinare come Lean Six Sigma possa colmare i gap, sviluppare
un progetto preliminare per limplementazione di Lean Six Sigma e confrontare
la prestazione rispetto a quella di altre aziende. Stabilire la differenza tra la
prestazione corrente e quella desiderata importante per dare alla leadership
una visione a colpo docchio sullentit del cambiamento richiesto. La
definizione del gap tra le due prestazioni garantir che il gruppo di management
capisca il Lean Six Sigma e i suoi benefici operativi e finanziari per il business.

7.3.6.12

I ruoli nel processo

Oltre ad essere la persona che determina in definitiva se lazienda adotter

Lean Six Sigma, il CEO copre anche un ruolo nei processi di infrastruttura
attraverso il costante rafforzamento fra Lean Six Sigma e la strategia aziendale
con i diretti collaboratori e gli azionisti. Una sua funzione anche quella del
sollecito della comunicazione attraverso lazione, concentrando la sua
attenzione sui temi Lean Six Sigma sia con i suoi diretti collaboratori che con
lorganizzazione nellinsieme. Il presidente dovrebbe poi controllare i risultati di
roll-up rispetto al programma e avvio delle azioni correttive e rendere la
terminologia Lean Six Sigma parte dellorditura e della trama delle review del
management.
I responsabili di business unit lavorano con il Champion per articolare
chiaramente la strategia della loro unit, che diventa il criterio secondo il quale i
value stream e i progetti saranno selezionati. Le decisioni finali su quali value
stream selezionare e quali progetti realizzare, e in quale ordine appartengono al
responsabile di business unit. ll responsabile dovrebbe utilizzare Lean Six
Sigma per risolvere i problemi pi urgenti nel business.

40

I responsabili di linea sono le persone che possiedono i processi che saranno

migliorati da Lean Six Sigma. Spesso ci si riferisce a loro come process owner
e sono responsabili del pi grande numero di persone nel processo. Pi
significativamente, sono le persone che devono sostenere e aumentare il
beneficio dopo il completamento di un progetto, quando poi la Black Belt si
sposta su un progetto diverso.
Una green Belt lavora su un progetto Lean Six Sigma part-time, su un processo
specifico nel quale possiede generalmente la conoscenza necessaria per il
successo del progetto. La Green Belt riceve tipicamente due settimane di
formazione e imparer ad applicare le competenze DMAIC specifiche che si
riferiscono al progetto e, talvolta gestisce dei progetti indipendenti.
Le White Belt sono unaltra risorsa part-time, che alcune organizzazioni
utilizzano per ampliare il bacino di persone che hanno familiarit con gli
strumenti e gli obiettivi Lean Six Sigma. La loro partecipazione a progetti non
generalmente necessaria per loro e, ricevono da due a quattro ore di
formazione sulla consapevolezza, attraverso lezioni in aula o apprendimento a
distanza.Tra le posizioni di infrastruttura con specifiche responsabilit Lean Six
Sigma vi sono due categorie di risorse: o Champion e le Black Belt.
La responsabilit primaria dei Champion di assicurare che il resto dellazienda
esegua un costante e rapido deployment. A causa di questo requisito e della
necessit di essere in grado di affrontare le principali barriere che sorgeranno, il
Champion aziendale deve essere un forte e rispettato manager oltre che un
leader. Le altre responsabilit comprendono:
Lavorare con i responsabili dei centri di profitto per la selezione dei progetti di
maggiore valore.
Sviluppare la programmazione Lean Six Sigma e i piani di avvio per lunita.
Supervisionare lavvio di Lean Six Sigma.
Assicurarsi che l1% della popolazione aziendale diventi Black- Belt.
Identificare e, con il manager di business unit, eliminare le barriere al
deployment.
Fornire comunicazione.
Lavorare per raggiungere il coinvolgimento della business unit, non una
condiscendenza
Fornire unintegrazione per processi interfunzionali e inter-business unit per
accertarsi che la Voce del Cliente sia rappresentata.
Risolvere i conflitti in tutti gli aspetti del deployment.
Le Black Belt hanno posizioni a tempo pieno, e sono responsabili per la
conduzione di gruppi di progetto. Sono responsabili per lottenimento del valore
e dei benefici determinati per ogni progetto durante il processo di selezione. Le
responsabilit specifiche delle Black Belt comprendono:
Raggiungere gli obiettivi del progetto.
Lavorare con lo sponsor del progetto e il Champion dellunit per formulare ed
implementare i progetti di miglioramento e selezionare i componenti del gruppo.
Formare le Green belt nel processo DMAIC
Promuovere un approccio standard alla risoluzione dei problemi.

41

 Mantenere allineati i gruppi sul piano stabilito, relativamente a quanto stanno

cercando di raggiungere allinterno del periodo di tempo concordato.
Far osservare una disciplina di processo.
Istruire e guidare le Green belt e i componenti del gruppo come richiesto.
I candidati Black Belt ricevono una formazione approfondita, normalmente un
corso di almeno cinque settimane modellato intorno al processo di
miglioramento Lean Six Sigma, agli strumenti e alla capacita di leadership. Le
Master Black Belt sono degli esperti consulenti interni per le Black Belt e per i
loro gruppi. Come tali, le Master Black Belt devono avere esperienza nella
gestione con successo di gruppi di miglioramento e una leadership qualificata.
Listruzione delle Master Black Belt un processo importante
nellorganizzazione, Durante limplementazione iniziale, poche organizzazioni
hanno persone con lopportuna perizia, ci n i consulenti esterni spesso
coprono questi ruoli. Quando le Black Belt raggiungono una maggior
esperienza pratica con i gruppi, possono essere certificate come Master Black
Belt, cio non appena raggiungono quellesperienza nella formazione e una
preparazione supplementare nella loro area di specialit.
Le aziende che hanno avuto maggiore successo nellavvio di Lean Six Sigma
hanno selezionato le Black Belt e i Champion con la visione che siano i futuri
leader dellorganizzazione. Come risultato della loro esperienza Six Sigma,
queste persone avranno dimostrato le loro capacita di leadership, le loro
capacita di problem-solving e di miglioramento di processo, e una competenza
nel fare la differenza nellorganizzazione. Saranno anche entrati in armonia con
le opportunit di creare valore per lazionista.
Per questo motivo, i candidati sono scelti tipicamente pi sulla base della loro
leadership innata che sulle loro capacita tecniche o di problem-solving. Queste
ultime arriveranno velocemente: essendo risorse a tempo pieno, dedicate
riceveranno una formazione approfondita e passeranno attraverso numerosi
progetti anche stando nella posizione per pochi anni.

7.3.6.13

La scelta dei progetti

Lean Six Sigma nasce e muore con la scoperta dei progetti, lassegnazione
delle priorit e la selezione. Lapproccio tradizionale ha spesso permesso alle
Black Belt di scegliere i progetti, qualche volta con input da Champion e
process owner. Questo raramente ha condotto a progetti che erano collegati
alla strategia aziendale o con una priorit intorno al ROIC. Spesso, venivano
lanciati troppi progetti portando a lunghi tempi di realizzazione dei risultati. Le
Black Belt qualche volta sono entrate in competizione per le risorse. Nel corso
degli ultimi anni, un crescente numero di aziende ha basato la scelta dei
progetti e lassegnazione delle priorit sul valore creato per lazionista.
Tipicamente il primo passo rappresentato dallidentificazione delle piattaforme
scottanti per lintera organizzazione e per ogni business unit, il secondo
prevede il completamento di una mappa di complessit di value stream per
localizzare le Time Traps e lultimo la determinazione di quale approccio
utilizzare sulle Time Trap alle quali mirare. Lo scopo di questo processo di
assicurarsi che i progetti supportino le necessit di business. Ll management
deve sapere come utilizzare correttamente i processi strutturati per la selezione
dei progetti.

42

Ll coinvolgimento dei manager chiave nella selezione dei progetti crea un

legame istantaneo tra il management di linea e il gruppo Lean Six Sigma, che
evita la possibilit di uno sviluppo di Lean Six Sigma per silos funzionali.

7.3.6.14

Il chartering di progetto

Lobiettivo del charter di progetto di commissionare un progetto che abbia un

chiaro scopo e sia collegato a obiettivi finanziari e strategici. Il charter dovrebbe
comprendere una descrizione del prodotto/servizio, un business case, gli
obiettivi di progetto, lambito del progetto un piano di progetto di alto livello e un
elenco dei componenti del gruppo. Ll charter dovrebbe essere sufficientemente
dettagliato in modo che gli obiettivi e lambito del progetto siano chiari sia al
gruppo che al management. Le Black Belt e il gruppo ricevono una bozza del
charter team di leadership.
I progetti dovrebbero essere lanciati solo se sono passati attraverso un rigoroso
processo di selezione e unassegnazione delle priorit. importante vedere il
charter come un contratto fra tutte le persone associate a un progetto: il
manager del centro di profitto che sponsorizza, il Champion, le Black Belt, le
Green Belt e altri componenti del gruppo.
Rappresenta un impegno in due direzioni: il management affider un certo
livello di risorse e capitale a un progetto e, in risposta, il gruppo trasferir dei
risultati in un certo intervallo di tempo4.

GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi - Ridurre i costi migliorare la qualit dei servizi in meno di un
anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 185-194

43

8 LEAN SIX SIGMA NELLA AZIENDA DI SERVIZI

I sostenitori del Lean Six Sigma hanno sempre affermato che lapplicazione di
questa metodologia nelle imprese di servizi sia molto pi efficace dei suoi
predecessori, quali il miglioramento continuo e il TQM: meglio agganciato alle
priorit del cliente, pi facile da seguire nellazienda, molto pi collegato a
strategie di business. inoltre risaputo che tutte le aziende che hanno utilizzato
il Lean Six Sigma lo hanno fatto per guidare la soddisfazione del cliente,
migliorare la qualit e generare un impressionante ritorno finanziario. Eppure
per ogni azienda che riesce ad avere successo ve ne sono molte altre che
riescono a raggiungere solo una frazione del potenziale Lean Six Sigma
completo. La domanda da porsi cosa faccia la differenza tra le iniziative di
successo e quelle che finiscono come il programma del giorno, uniniziativa
dimenticata e ignorata a livelli dirigenziali, che rimane solo nel lavoro di pochi
dipendenti diligenti? Per anni gli esperti ci hanno detto che la capacita di
leadership pi critica sta nel mobilitare le truppe su una visione chiara e una
strategia vincente. Un lavoro da leader consiste nel comunicare chiaramente
dove si vuole arrivare, poi dare fiducia alle persone per trovare una strada per
arrivarci. Appare quindi sempre pi chiaro che bisogna mettere pi enfasi
sullimplementazione. Forzando ancora di pi questo concetto, il consulente
Tom Curren ha descritto una ricerca durata due anni della McKinsey che ha
identificato nove errori responsabili dell80% dei fallimenti dei progetti di
cambiamento:
Nessuna concentrazione sul risultato.
Mancanza di strategia vincente.
lnsuccesso nel forzare un caso urgente di cambiamento.
Nessuna distinzione tra i cambiamenti decision driven e behavior
dependent.
lnsuccesso nel mobilitare e formare dei gruppi pivot.
Troppo affidamento su strutture e sistemi per cambiare il
comportamento.
Mancanza di capacit e risorse.
lncapacit o indisponibilit dei leader nellaffrontare come loro e i loro
ruoli devono cambiare.
lncapacit di integrare ed allineare tutte le iniziative.
Da notare che avere la giusta strategia solo uno di questi fattori; gli otto
restanti si differiscono allimplementazione: esecuzione scarsa o mancanza di
attenzione data ai problemi internazionali (impegnando le persone nel
modellare e supportare lavvio). Per unorganizzazione che sta considerando (o
ne e gi coinvolta) Lean Six Sigma tutto ci significa che le pi grandi sfide
probabilmente saranno:
Barriere allesecuzione:
Ottenere limpegno del CEO e dei responsabili dei centri di profitto
Assegnazione delle risorse: ottenere che l1% (o pi) degli addetti siano
Black Belt assegnate a tempo pieno alle attivit di miglioramento continuo.

44

 Selezione del progetto: scegliere dei progetti di miglioramento basati

sugli obiettivi/bisogni strategici con priorit assegnate sulla base della
crescita di valore (ROIC).
Acquistare degli occhi Lean: riconoscere i bisogni per eliminare lo
spreco e i ritardi di processo (in termini di lavoro e/o costi), non migliorare
solo la qualit, per raggiungere gli obiettivi operativi. Management data
driven: utilizzare le conoscenze di processo e i dati per prendere le
decisioni.
Problemi di interazione:
Creare un allineamento e una comprensione della strategia,
specialmente fra le persone che esercitano linfluenza maggiore (formale o
informale) allinterno dellorganizzazione e coloro che mettono in atto i
progetti.
Promuovere una mentalit collaborativa, fra responsabili e gruppi, fra
dipartimenti, fra manager, come strumento su cui fare leva per liniziativa. Le
aziende di servizi che hanno implementato Lean Six Sigma provengono da
settori molto diversi e affrontano delle pressioni competitive molto diverse.
Non tutte utilizzano il termine Lean Six Sigma per descrivere cosa stanno
facendo (anche se di fatto essa forma la sostanza delle loro attivit di
miglioramento), n hanno scelto delle strade identiche per lesecuzione e
linterazione. Ma le concordanze fondamentali del loro approccio hanno di
gran lunga pi importanza delle differenze superficiali. Al livello iniziale pi
basso, stanno lavorando tutte per evitare le barriere di implementazione
integrando il Lean Six Sigma nel lavoro giornaliero di gestione e
miglioramento dellorganizzazione.
Per raggiungere questa integrazione in unorganizzazione, e di aiuto pensare al
deployment come diviso in quattro fasi:
Preparazione: identificare tutti i fattori che dovrebbero essere considerati
quando si definisce come Lean Six Sigma sar utilizzato per mettere in
pratica pi efficacemente la strategia dellorganizzazione (come la capacita
dellorganizzazione di implementare cambiamenti importanti).
Coinvolgimento: fare in modo che le persone si entusiasmino (e
chiedano) del Lean Six Sigma dimostrando il suo ruolo nellaiutarli a
raggiungere i loro obiettivi annuali e trimestrali.
Mobilitazione: mettere a disposizione linfrastruttura e gli altri elementi
per il deployment.
Risultati e controllo: implementare i piani di deployment, stabilire delle
misure e dei processi di controllo per assicurare che i miglioramenti Lean
Six Sigma resistano e che liniziativa rimanga strettamente allineata con le
strategie di business. importante capire che queste quattro fasi si
sovrappongono. Il modo con cui si fa una valutazione del livello di
preparazione, influenzer come le persone vorranno essere impegnate in
questa iniziativa. Lavorare nel costruire il coinvolgimento continuer a lungo
dopo che si sar cominciato a creare linfrastruttura formale e a lanciare i

45

progetti; le misure di controllo saranno stratificate su altre attivit di

misurazione delle performance in corso.
La natura dellattivit di servizio rende talvolta pi difficile riconoscere cosa ha
bisogno di essere cambiato e come metterlo a posto. Come gi detto non si
pu stare in un ufficio e vedere i flussi dei materiali cosi come possibile farlo
nelle aree degli stabilimenti industriali. Perci una sfida sar quella di trarre
pieno vantaggio da strumenti che prendono il lavoro invisibile e lo rendono
visibile. Le attivit manifatturiere impiegano un ciclo di lavorazione per tenere
traccia del flusso di materiali di un processo, cos anche se il processo non
stato mappato nel senso Lean Six Sigma, c comunque una consapevolezza
del flusso di processo. I processi dei servizi non hanno consuetudine alluso dei
cicli di lavorazione, cosi non ce modo di sapere, in qualunque momento, dove
si trova una qualunque parte o pezzo di lavoro. Alle persone che operano nei
servizi sono solitamente date delle linee guida o una panoramica di come
dovrebbe essere svolto il lavoro, ma sono spesso lasciate a se stesse
nellorganizzare i propri compiti quotidiani. Tale controllo individuale sul lavoro
ha condotto ad una resistenza nel definire i processi nelle aree dei servizi, le
persone temono di perdere qualsiasi creativit e libert che hanno nella
capacit di fare il loro lavoro nel modo che ritengono pi opportuno. Questo fa
s che sia necessario coinvolgere le persone nelle decisioni che stabiliscono
cosa sia cambiato e come.
La scarsa dimestichezza nel trattamento dei dati da parte di chi opera nei
servizi ha come conseguenza un maggior tempo di elaborazione necessario
alla raccolta dei dati rispetto a quello che si avrebbe per un gruppo di
dipendenti della produzione.
Le persone inoltre non possono essere controllate come le macchine, i processi
dei servizi dipendono molto pi dallinterazione con le persone dei processi
manifatturieri. Bisogna quindi prestare particolare attenzione ai problemi delle
persone ad ogni stadio del miglioramento.
Queste sfide potrebbero suonare scoraggianti, ma in realt esse fanno s che
migliorare i processi dei servizi sia pi ripagante perche le persone arrivano ad
esercitare la loro creativit e i ritorni arrivano relativamente alla svelta. I pionieri
hanno visto infatti che dietro ad ogni sfida si celava lopportunit di superare la
concorrenza: per tutte le aziende le opportunit e i playoff derivanti
dallapplicazione di Lean Six Sigma sono enormi.

8.1 IL DMAIC nei processi di servizi

Vi sono diverse risorse che descrivono il processo DMAIC. In questo caso lo
scopo di concentrarsi sulle riflessioni principali nellutilizzare il processo
DMAIC Lean Six Sigma in un ambiente di servizio, compresi sia i metodi che gli
strumenti che sono particolarmente utili quando i suggerimenti su come trattare
laspetto delle persone in ogni fase. Uno dei vantaggi chiave del Lean Six
Sigma la sua capacit di impedire la creazione di partiti Lean o Six Sigma in
concorrenza. Formando il personale, e specialmente le Black Belt, su entrambe
le serie di strumenti simultaneamente, essi capiranno perche sia la velocit di
processo che la qualit di processo sono necessari per massimizzare il ROIC.

46

Tipicamente, un Champion Lean Six Sigma lavorer con i manager/sponsor dei

centri di profitto per creare una prima bozza di piano di progetto prima che il
gruppo venga ufficialmente incaricato, n le sue idee di progetto hanno bisogno
di essere meglio definite prima che siano pronte a subire una prioritizzazione
finale. Il Champion ha bisogno di comunicare sufficiente dettaglio sul progetto
ad altri ascoltatori quali un comitato di selezione progetti, i manager di un
programma Lean Six Sigma e il senior management dellazienda, in modo che
possano prendere delle decisioni appropriate su quali progetti lanciare per
primi. Per prendere queste decisioni generalmente si presenta un modulo di
definizione di progetto (MDP) di una pagina che riporta i dati sufficienti per
calcolare i benefici, le necessit di risorse e le stime ROIC.

8.1.1 La fase define

Nella fase define un team e i suoi sponsor raggiungono un accordo su n il
progetto e cosa dovrebbe portare a termine. Il principale lavoro in questa fase
consiste nel completare unanalisi di cosa dovrebbe portare a termine il
progetto e confermare la comprensione assieme ai loro sponsor. Gli attori
dovrebbero concordare sul problema (ad esempio capire cosa interessa ai
clienti), comprendere il collegamento tra il progetto e la strategia aziendale e
latteso contributo al ROIC, concordare i limiti del progetto, conoscere quali
indicatori o metriche saranno utilizzate per valutare il successo. Quando i
processi sono stati mappati e studiati, definire i limiti del progetto
normalmente una semplice questione di definire i punti di inizio e di fine sulla
mappa. N molti processi di servizio non sono stati mappati prima del
miglioramento, nelle prime fasi vi spesso del dialogo fra il team e i suoi
sponsor, quando il team crea una mappa di value stream e ha quindi i mezzi
per identificare esattamente cosa dovrebbero comprendere come parte del loro
progetto e cosa no. Gi in questa fase si dovrebbe pensare a come misurare in
termini quantitativi i processi amministrativi o dei servizi; alcune metriche
potrebbero riguardare la misurazione della Customer Satisfaction, il Lead Time
e il miglioramento del livello Sigma. Se sono stati raccolti pochi dati sul
processo che si sta studiano, improbabile avere numeri da inserire
nellequazione del lead time o per valutare altre variabili chiave. Se questo il
caso necessario fare qualche stima ragionevole di questi dati, rivisitandoli poi
una volta che si avranno a disposizione dati affidabili.
Nella fase di define bene assicurarsi che le persone giuste siano nel team.
Questa decisione dovrebbe essere influenzata non solo da quali persone sono
rappresentative nelle aree di lavoro influenzate dal progetto e quali ne hanno
conoscenza, ma anche da una valutazione delle dinamiche di gruppo. Inoltre
bene verificare che ogni persona coinvolta nel progetto stia partendo dallo
stesso punto e con le stesse aspettative. Pi le persone capiscono cosa sta
per succedere e limportanza del progetto per lorganizzazione, maggiore la
probabilit che il progetto avanzi senza problemi. La comunicazione una sfida
importante in qualunque iniziativa che coinvolga il cambiamento. Il team
dovrebbe sviluppare un piano di comunicazione per fornire in maniera proattiva
le informazioni e sollecitare il feedback sul progresso e landamento del
progetto. molto importante per le Black Belt incontrarsi spesso con il Process

47

Owner, lindividuo del team direzionale che sta promuovendo il progetto e che
avr la responsabilit per i risultati e per il processo una volta che i cambiamenti
saranno stati attuati. Il feedback dello sponsor e lallineamento con lindirizzo
del progetto sono cruciali per il suo successo e la sua implementazione.

8.1.2 La fase Measure

Uno dei pi importanti progressi segnati dal Lean Six Sigma la sua richiesta
per una gestione guidata dai dati. Combinare i dati con la conoscenza e
lesperienza e ci che divide il vero miglioramento dalla semplice riparazione di
processo. Se un processo dei servizi non stato studiato prima, ce da
attendersi che qualunque gruppo provi a migliorare quel processo passer un
sacco di tempo ad occuparsi di problemi di dati.
Le metriche i cui dati sono generalmente i pi interessanti da monitorare sono
generalmente:
il Work-in-Process
il Tasso di completamento medio
il Tempo di ciclo o lead time
la variabilit della domanda (lammontare della fluttuazione nella
domanda per loutput del processo)
il Rendimento first-pass (la percentuale di oggetti che attraversano tutto il
processo la prima volta senza la necessit di essere riparati o maneggiati
unaltra volta)
le Approvazioni o i passaggi di mano (quante approvazioni e quanti
passaggi sono necessari per prendere una decisione)
il Setup, il tempo di fermo, le curve di apprendimento
gli Adetti/capacit Sigma (il tasso di difetti che si presentano per
possibilit di difetto)
la Complessit (la quantit di compiti diversi che unattivit chiamata a
processare ogni giomo/settimana/mese. necessaria una stima di questo
numero per calcolare leffetto del WIP collegato alla complessit sui ritardi di
processo.
N in un ufficio non possibile osservare la movimentazione dei pezzi,
losservazione di processo negli ambienti di servizio significa osservare le
persone e cosa esse fanno. Losservazione di processo funziona meglio
quando vengono utilizzati degli osservatori neutrali esperti, coinvolgendo anche
il personale per stabilire gli obiettivi dellosservazione. Molte aziende hanno
scoperto che losservazione diretta di valore inestimabile gi nelle prime fasi
del miglioramento, per verificare le idee di ognuno su cosa pensa stia
accadendo, e per aiutarlo a concentrarsi sulle aree che necessitano attenzione.
Un tipico kit di strumenti di measure comprende qualsiasi cosa, dai fogli di
raccolta dati, ai metodi di brainstorming agli strumenti di assegnazione delle
priorit. Gli strumenti servono a descrivere il processo, ad assegnare le priorit,
a raccogliere i dati in modo accurato, a formulare una quantificazione e
descrizione della variabilit.

48

Gli strumenti per descrivere il processo comprendono le mappe value stream di

complessit: le mappe di flusso di processo che classificano il lavoro come a
valore aggiunto o senza valore aggiunto e raccolgono i dati su tempo e
complessit. Una volta mappato un processo poi possibile calcolare
lefficienza del ciclo di processo: un calcolo che collega la quantit di tempo a
valore aggiunto al tempo di ciclo totale in un processo. I diagrammi di Pareto,
invece, sono uno strumento che permette di assegnare le priorit. Sono
diagrammi nei quali sono usate le barre per rappresentare il contributo relativo
di ogni causa o componente di un problema. Le barre sono sistemate in ordine
discendente di priorit. Un diagramma di Pareto piatto e indicativo del fatto che
potrebbe essere coinvolta la complessit, o che si sta osservando una causa
comune di variabilit nel processo.
Sfortunatamente le uniche esperienze che molte persone negli ambienti di
servizi hanno avuto con i dati sono negative: numeri utilizzati per sollecitare
migliori risultati o per punire chi ottiene risultati scarsi, utilizzati per giustificare
interruzioni del rapporto di lavoro o riduzioni di organico, statistiche mal
utilizzate per giustificare argomenti fasulli. Ce quindi da attendersi qualche
forma di diffidenza o di cautela, quando i team iniziano ad operare con le attivit
di raccolta dati. Come nella maggior parte dei problemi relativi alle persone, la
soluzione sta nella comunicazione: chiedere al personale di aiutare a decidere
quali dati dovrebbero essere raccolti e n, come verranno usati, ottenere il loro
aiuti per lo sviluppo dei moduli di sviluppo della raccolta dati e nella raccolta
stessa dei dati.

8.1.3 La fase Analyze

Lo scopo della fase Analyze di dare un senso a tutte le informazioni e ai dati
raccolti nella fase Measure, e di usare tali dati per confermare la causa di
ritardi, sprechi e qualit scarsa.
Gli strumenti impiegati nella fase Analyze sono utili al gruppo principalmente
per dare senso ai dati da esso raccolti e per scoprire delle caratteristiche che
puntino verso le cause sottostanti o quelle originarie e che poi avranno bisogno
di essere affrontate nella fase lmprove. Ll diagramma di dispersione un
semplice strumento che pu aiutare a determinare se esiste una relazione fra
due misure o indicatori. Per esempio laccumulo di lavoro i diagrammi a
dispersione forniscono una potente immagine visiva di come potenziali variabili
di input sono o non sono in relazione ai risultati del processo preso in esame.
Spesso limmagine del diagramma sufficiente per confermare o escludere uno
specifico corso di azione, per esempio se una causa potenziale debba essere
appositamente affrontata con contromisure. Se necessario, strumenti statistici
pi avanzati come lanalisi di regressione possono essere usati per quantificare
il grado di relazione tra i due fattori.
La pi grande sfida nella fase Analyze consiste nel superare la mancanza di
familiarit che molti componenti del team avranno con gli strumenti di analisi dei
dati. Avere una guida esperta da parte di una Black Belt qualificata, o di un altro
coach, di valore inestimabile, specialmente se questi scelgono lapproccio di
aiutare il team a fare lanalisi da soli, in modo autonomo.

49

8.1.4 La fase Improve

ll solo scopo della fase lmprove di apportare modifiche a un processo per
eliminare difetti, sprechi e costi che non sono collegati allesigenza del cliente
come identificata nella fase Define. Gli strumenti e le strategie pi comuni sono
costituite dalle matrici delle soluzioni, che collegano soluzioni alternative
elaborate in un brainstorming alle esigenze del cliente e allo scopo del progetto,
e metodi per implementare le soluzioni
desiderate. Molti degli strumenti Lean giocano il loro ruolo pi importante nella
fase lmprove. Un esempio ne sono i sistemi Pull e gli approcci tendenti ad
evitare i tempi di setup. Lo strumento per affrontare il tempo di setup il
metodo rapido di setup a quattro passaggi: il principio di questo metodo di
eliminare tutto ci che interrompe o intralcia la produttivit. Ll suo
funzionamento nei processi di servizi il seguente:
4) Identificare e tabellare qualsiasi attivit collegata al processo che
corrisponde a una o pi delle seguenti categorie:

Ritarda la partenza del valore aggiunto.

Causa interruzioni di attivit che aggiungono valore
Richiede che il tempo delle persone raggiunga la piena velocit.
molto simile o identico ad un altro compito nel processo.

Sono proprio queste le situazioni in cui labilita nel riconoscere lo spreco entra
in gioco sul serio. Questa tipicamente la parte pi difficile per le persone che
lavorano nelle funzioni dei servizi, perche c cosi tanto spreco e lavoro che non
aggiunge valore che viene dato per scontato. necessario imparare ad
osservare in modo obiettivo come le persone eseguono i loro compiti di un
processo annotare qualunque cosa che impedisce loro di svolgere lavoro che
aggiunge valore. La questione relativa al cercare se esistono delle attivit
identiche in diversi passi dello stesso processo, rivolta a riconoscere il lavoro
che si e duplicato, crescendo quando le caratteristiche di prodotto o di servizio
si sono ampliate nel corso del tempo. Se si scoprono compiti simili ad altri
compiti, bisogna chiedersi se possono essere messi assieme, facendo un setup
supplementare. Se cos bisogna attuare il
cambiamento il pi velocemente possibile.
2) Accertarsi che qualcuno dei compiti che provoca interruzione/ritardo pu
essere messo fuori linea Lo scopo di questo passo di avere persone che
agiscono velocemente attraverso tutto il lavoro che aggiunge valore in un
processo senza alcun ritardo o riduzione. Per raggiungere lo scopo
necessario concentrarsi su ogni attivit o compito nel quale si deve fermare il
processo. A questo punto ci si deve chiedere perche tali problemi si
manifestano e trovare il modo per eliminare tali fonti di ritardi o interruzioni.
3) Semplificare o automatizzare qualunque compito che provoca
interruzione/ritardo e che non pu essere messo fuori linea ln ogni processo vi
sono alcuni fattori di ritardo o di interruzione che sono profondamente intrecciati
dentro il processo stesso. Per questi bisogna essere creativi nel trovare modi
per eliminare o ridurre drasticamente lammontare di ritardi che questi compiti

50

introducono. Bisogna provare prima di tutto a ridurre la complessit cos che

non ci sar bisogno di tanti setup; infatti pi grande la complessit dei compiti
eseguiti, pi bassa la frequenza di esecuzione di ogni singolo compito, il che
porta ad una continua perdita di produttivit dovuta a problemi nella curva di
apprendimento.
4) Portare il processo sotto controllo statistico. Un setup non completo fino a
quando loutput del processo in spec e sotto controllo statistico. Un sistema
automatico di reporting dovrebbe evidenziare qualunque deviazione al di fuori
di questi limiti. Mentre si osserva il nuovo processo in funzione, si devono
cercare tutti i modi per ridurre la variabilit o nel modo in cui i passaggi sono
completati o nel tempo richiesto per completarli. Tipicamente, le idee richiedono
solo un modesto ammontare di capitale. Lentit della riduzione del tempo di
setup realizzata dipende molto dalla complessit del compito, e pu variare dal
30% al 100%. Spesso il congestionamento si verifica a causa della variabilit
nella domanda, il quale, una volta identificato, riducibile attraverso alcune
tecniche. Il Triaging consiste nellordinare le attivit in categorie che riflettono
differenti richieste nei livelli di impegno e poi sviluppare degli istradamenti
diversi, delle strategie, oppure risorse che si dedichino ad ogni categoria. La
Creazione di una capacit di riserva permette di affrontare picchi prolungati
attraverso la formazione in modo cross di tutto il personale delle aree di lavoro
che ha oscillazioni elevate di domanda. Lntervenendo sui tempi di fermo
programmati possibile coprire sufficientemente una richiesta extra del 20% di
capacit. Alla fine, se la domanda e veramente prolungata, si rende necessario
aggiungere persone o attrezzature.

8.1.5 La fase Control

Lo scopo della fase Control quello di accertarsi che ogni risultato ottenuto sia
salvaguardato, fino a quando, e a meno che, nuova conoscenza e nuovi dati
mostrino che c un modo migliore per fare funzionare il processo. Ll team deve
dedicarsi a come trasmettere ci che ha appreso al process owner, e garantire
che chiunque lavori sul processo sia preparato nelluso di qualunque nuova e
documentata procedura. Sei aree della fase Control sono critiche negli
ambienti dei servizi:
Accertarsi che il processo migliorato sia documentato
Convertire sempre i risultati in termini monetari
ll mantenimento dei benefici costantemente verificato
E installato un sistema di monitoraggio automatico che identifica le
esecuzioni fuori controllo
lmplementare in area pilota (realizzare test in scala ridotta)
Elaborare un piano di controllo
I primi due punti sono i pi importanti, i processi dei servizi si basano sulle
abitudini che il personale sviluppa mentre svolge il proprio lavoro. Cambiare
queste abitudini molto pi difficile che cambiare gli interruttori su una
macchina. I nuovi passi devono essere documentati con una procedura scritta,

51

le persone formate sulle nuove procedure e il processo deve essere reso facile
per loro da usare in modo che non tornino alle vecchie abitudini. Lean Six
Sigma, inoltre, non un approccio del tipo sembra buono come si rivelato
qualcuno dei suoi predecessori. Lean Six Sigma focalizzato su progetti di alto
valore. Le aziende lo praticano per rendere se stesse pi competitive e pi
redditizie. I risultati di progetto devono essere verificati finanziariamente prima
che il progetto sia varato e monitorato da allora in poi. In questottica si deve
lavorare con gli analisti finanziari dellorganizzazione per sviluppare metodi per
verificare i miglioramenti e quantificare il loro impatto finanziario1 .
La capacit di controllare un processo di servizio dipende interamente dalle
persone che vi lavorano giorno dopo giorno. La differenza che il team deve
assicurarsi che sia il process owner ad avere la responsabilit di esaminare che
la documentazione di processo e le procedure siano mantenute e usate.

8.2 Come gestire la prima ondata di progetti

E normale che vi sia una tensione dinamica nel momento in cui unazienda
decide di intraprendere uniniziativa di questo tipo. Ovviamente, lazienda vuole
orientare le risorse verso problemi rilevanti, dove i miglioramenti avranno un
effetto rilevante in termini di qualit, velocit e costi. Eppure, probabile che la
maggior parte delle persone reclutate per realizzare questi miglioramenti
risulteranno nuovi di Lean Six Sigma. Ci saranno Black Belt appena formate,
componenti di team novizi, personale di prima linea non formato. Pertanto vi
la necessit, allinterno dellazienda, di trovare un equilibrio tra il suo focus su
importanti questioni e il non collocare le persone in situazioni che le portino
dritto allinsuccesso. Fortunatamente, le opportunit per progetti governabili e
significativi abbondano nei primi stadi di Lean Six Sigma, specialmente in
organizzazioni che non hanno programmi di miglioramento attivi. Si possono
ottenere risultati significativi in termini di lead time, qualit e riduzione dei costi
in modo relativamente veloce tramite la collaborazione del personale di prima
linea allo sviluppo delle mappe value stream di complessit. La collaborazione
la chiave, n attraverso il confronto che le persone si rendono conto che ci
sono differenze nel modo in cui ciascuna di loro pensa che il processo funzioni.
E questa consapevolezza che apre le porte alla identificazione e alla
documentazione delle best practice. Unaltra attivit importante in queste fasi
sar lo sviluppo di un sistema di raccolta dei dati, che di solito assente nei
processi dei servizi.
I suggerimenti che sono soliti dare i dipendenti delle aziende che hanno gi
implementato Lean Six Sigma a quelle che attivano i primi progetti di
prevedere la creazione di team focalizzati allinterno delle loro aree di lavoro, di
avere pazienza nella mappatura del processo e di provare alcuni strumenti
Lean, che diano risultati visibili sin da subito e aumentino lentusiasmo del
team.
1

GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi - Ridurre i costi migliorare la qualit dei servizi in meno di un
anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 243 - 257

52

Tutto ci che si ottiene nella prima fase delliniziativa sono dati e una value
stream map, gi qualcosa ma non tutto. Nel mettere daccordo le persone su
come un flusso e su come dovrebbe essere si eliminer gi parte dello
spreco. Spesso, solo alcuni semplici miglioramenti elimineranno sprechi e
ritardi, una volta che i dati sulla value stream map sono stati raccolti. Pertanto
doveroso investire il giusto tempo per averli correttamente.

8.3 Gli strumenti del Lean Six Sigma

I progetti, sia quelli ben pianificati sia quelli messi insieme in maniera pi
maldestra, possono sfuggire di mano, producendo risultati indesiderati o
mancando di produrre quelli desiderati dopo aver, comunque, consumato pi
risorse e pi tempo. Lunico modo per evitare tutto questo mantenere un buon
monitoraggio su di essi, utilizzando gli strumenti pi appropriati.
I trabocchetti nei quali possiamo cadere non utilizzando gli strumenti giusti per
fare questo lavoro sono molti e complessi da spiegare. Senza essere in
possesso delle leve giuste, diventa praticamente impossibile gestire una grande
quantit di dati in maniera sistematica in modo da facilitare unanalisi
pragmatica come auspicato negli obiettivi del progetto. Se si prova a
considerare la faccenda da un altro punto di vista, cio da quello puramente
amministrativo, fattori come il tempo, il desiderio di capire landamento delle
cose nel prossimo futuro e la crescita esponenziale dei costi del progetto
possono far s che le cose prendano una piega del tutto inaspettata.
Le Black Belt e le Green Belt (cinture nere, ovvero esperti di Six Sigma e
cinture verdi, ovvero conoscitori dei principi generali della metodologia) hanno
diversi strumenti da applicare per produrre miglioramenti della Qualit allinterno
di un modello DMAIC.
Questi strumenti della Qualit possono essere divisi in due grandi categorie:

strumenti per lottimizzazione dei processi

strumenti per lanalisi statistica

Tra i must che un professionista della metodologia Six Sigma deve

conoscere troviamo i seguenti strumenti:
Quality Function Deployment (QFD): serve per comprendere i requisiti dei
clienti. Chi costruisce la Qualit, attraverso questo strumento si impegna a
comprendere le necessit della clientela. Il QFD identifica i bisogni dei clienti e li
classifica in base a una scala numerica dove i valori pi alti segnalano quei
requisiti considerati must-haves che bisogna, cio, assolutamente soddisfare
e i valori pi bassi i requisiti nice-to-haves, cio che sarebbe bello riuscire a
soddisfare. A questo punto le varie opzioni per la progettazione di un prodotto o
di un servizio vengono elencate e classificate in base al punteggio che
raggiungono grazie alla loro abilit di riuscire a soddisfare o meno le esigenze
dei clienti. Le soluzioni che raggiungono i punteggi maggiori sono quelle che
verranno scelte perch pi aderenti alle necessit della clientela.

53

 Diagramma a lisca di pesce: il diagramma causa-effetto o diagramma di

Ishikawa o diagramma a lisca di pesce molto utilizzato nellambito della
metodologia Six Sigma. Come sappiamo, tutti gli output di un processo sono il
risultato di input specifici. Questa relazione di causa-effetto pu essere chiarita
meglio utilizzando proprio il diagramma di Ishikawa che di supporto
nellidentificare tutte quelle variabili che necessitano di uno studio
approfondito. Una volta terminato, il diagramma ricorda nella forma proprio una
lisca di pesce dove il problema da esaminare sar la nostra testa mentre tutte
le lische che si dipartono dalla lisca centrale saranno le nostre variabili che
hanno un effetto diretto o indiretto sul problema. Queste variabili fanno capo a 6
categorie ben precise:

misurazioni
materiali
uomini
ambiente
metodologie
macchinari

un team di esperti che analizzer il diagramma sar in grado di individuare le

due o tre variabili che sembrano essere la sorgente del problema stesso
Matrice causa-effetto: questo strumento una semplice estensione del
diagramma di Ishikawa che abbiamo appena esaminato. Aiuta i team Six Sigma
ad identificare, esplorare e mostrare graficamente tutte le possibili cause legate
ad uno specifico problema per individuare, tra queste, la causa
principale. Solitamente questo tipo di matrice viene utilizzata nella fase M
(Measure Misurazione) del ciclo DMAIC)
Carte di controllo: il controllo statistico di processo (SPC) si basa su particolari
tecniche utilizzate per monitorare e controllare la varianza. Le carte di controllo
sono lo strumento principe del controllo statistico e vengono utilizzate dai gruppi
di lavoro che applicano la metodologia Six Sigma per visualizzare il
comportamento di un processo e le sue performance su unasse della carta che
il fattore tempo sullaltro asse. Il risultato una rappresentazione visuale del
processo per mezzo di tre componenti:
una linea centrale
un limite di controllo superiore
un limite di controllo inferiore
Le carte vengono utilizzate per determinare se la varianza di un processo
rientra nei limiti stabiliti oppure no.
FMEA (Failure Modes and Effects Analysis): lFMEA, o analisi delle cause e
degli effetti, cerca di combattere la famosa Legge di Murphy (che dice se
qualcosa pu andare male lo far) semplicemente identificando tutti i modi in
cui un nuovo prodotto, processo o servizio pu andare incontro ad un
fallimento. Funziona tracciando una lista dei possibili scenari di cattivo
funzionamento e dando loro un voto in base allimportanza che ognuno di essi

54

riveste (in questo lo strumento ricorda molto da vicino il QFD che abbiamo visto
prima). Viene poi stilata una lista di possibili soluzioni per prevenire i problemi
elencati precedentemente e viene loro dato un punteggio in base alla loro
ipotetica efficacia. A questo punto, il team pu dare una priorit su quali ipotetici
problemi affrontare e su quali soluzioni lavorare

8.3.1 Diagramma di Ishikawa

Il diagramma causa-effetto o diagramma a lisca di pesce o diagramma ad
albero o diagramma di Ishikawa (dal nome di Kaoru Ishikawa che lo invent nel
1969), uno strumento che serve per illustrare graficamente le cause maggiori
e le sottocause di determinati fenomeni che generano un certo effetto o un
problema.
Il diagramma fu adottato poi dal dott. W. Edwards Deming come strumento utile
per migliorare la Qualit. Sia Ishikawa che Deming utilizzarono il diagramma a
lisca di pesce come uno dei primissimi strumenti per la gestione dei Sistemi
Qualit.
Il diagramma si basa sul principio che identificare i sintomi il primo passo per
risolvere un problema. Si pu definire, dunque, come una forma di
rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le
relative cause (i perch).
Kaouru Ishikwa, inventore della Qualit Totale che per primo formul il
diagramma, dice che di fronte ad una certa situazione dovremmo sempre
domandarci quattro volte perch in modo da stabilire quali siano le reali cause
del problema.
Mediante questo strumento, le cause possibili che generano leffetto vengono
presentate a diversi livelli di dettaglio grazie a rami collegati tra loro che
aumentano il grado di dettaglio mano a mano che il ramo si allontana dal centro
(un ramo pi esterno causa del ramo pi interno e cos via).
Il diagramma causa-effetto prende il nome anche di diagramma a lisca di pesce
perch, oltre ai rami che assomigliano alle singole lische di un pesce, ha anche
una sorta di testa che contiene i riferimenti al nocciolo (il nome) del
problema. Dalla testa parte la lisca principale e da questa tutte le lische (o rami)
secondarie.
E difficile, per non dire impossibile, risolvere problemi complessi senza
prendere in considerazione molti fattori e le relazioni tra le loro cause ed effetti.
Definire e mostrare dal punto di vista grafico queste relazioni aiuta moltissimo. Il
primo diagramma che riusc a mostrare con successo le relazioni tra cause ed
effetti fu proprio il diagramma di Kaoru Ishikawa o diagramma causa-effetto.
La metodologia da utilizzare per disegnare questo diagramma molto
semplice:

55

Decidere quale problema analizzare

Decidere quali caratteristiche o effetti di questo problema si intende
esaminare. Trascriverete gli effetti che avete scelto sulla parte destra di
un foglio di carta (o di una lavagna o di un cartellone) e disegnare un
confine che li racchiuda come in un rettangolo. Il disegno diventer la
testa del scheletro di pesce
Ora, a partire dalla testa, viene tracciata una lunga linea
A questo punto si individuano tutte le cause possibili che possono aver
originato leffetto (utilizzando, ad esempio, la tecnica del brainstorming e
tenendo presente le 5 grandi famiglie alle quali pu appartenere una
causa: persone, macchine, metodi, materiali, risorse). E importante
scendere nei minimi particolari in modo da individuare la causa di fondo
del problema. Nella lista saranno presenti cause primarie, secondarie e,
addirittura, terziarie
Per ogni causa o categoria di cause che vengono individuate (o, almeno,
per quelle pi importanti) vengono disegnate delle linee verticali a partire
dalla linea centrale (una sorta di lisca del pesce). Alternando queste
lische sopra e sotto la colonna vertebrale che stata disegnata
precedentemente (la vostra linea centrale). Il nome della causa sar cos
scritto al termine di ogni lisca.
Se alcune cause sembrano avere effetti pi significativi rispetto ad altre,
devono essere rimarcate in modo da renderle pi evidenti
La preparazione di un diagramma a lisca di pesce, riassumendo i
concetti principali, si basa su una serie di ragionamenti logici che portano
a definire il problema fino allindividuazione delle cause e che si snoda
attraverso i seguenti step:
definizione del problema
identificazione delle aspettative associate al problema, obiettivi e target
elenco dei fattori conosciuti e sconosciuti che influenzano il problema
coinvolgimento dellintero team per la risoluzione del problema, ipotesi,
idee, suggerimenti, domande
validazione dei dati, delle informazioni, dei metodi e degli strumenti
nuova conoscenza, nuove decisioni, nuove idee

Una volta pronto, il diagramma di Ishikawa o diagramma causa-effetto andr

interpretato.
Ci sono molti modi di interpretare un diagramma a lisca di pesce. Il pi semplice
e il pi rapido quello di scegliere le prime cinque cause segnalate sul
diagramma con un punteggio alto. La selezione delle cause deve essere fatta
tramite il voto dei partecipanti al gruppo di lavoro o, comunque, tramite un
processo che permetta di assegnare un punteggio. Le cause segnalate
andranno cerchiate sul diagramma e accanto ad ognuna di esse andr posto il
punteggio raggiunto.
A questo punto il gruppo di lavoro potr iniziare ad investigare le 5 cause
individuate come principali mediante altri strumenti offerti dal vasto mondo della
Qualit.

56

I vantaggi che derivano dallutilizzo del diagramma causa-effetto sono i

seguenti:

mette in relazione gli effetti con le cause

rappresenta tutte le cause possibili
aiuta a ricercare le cause pi importanti
porta a superare il problema della confusione tra cause ed effetti
evitando di tamponare gli effetti senza eliminare le cause che li hanno
prodotti
fornisce una base per la discussione del problema
molto utile nelle fasi Measure e Improve della metodologia Six
Sigma
uno strumento vivo che viene costantemente alimentato e aggiornato
dai brainstorming, dai feedback del team e dalle possibili ipotesi
risolutive
la sua struttura aiuta a pensare in modo sistematico
aiuta ad analizzare i problemi esistenti per poter iniziare delle azioni
correttive
porta ad individuare le cause possibili di varianza di un processo
spinge ad incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e ad
utilizzare la conoscenza comune del processo
porta ad identificare le aree dove raccogliere dati per poter implementare
ulteriori studi
permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche
qualitative di un prodotto o di una situazione con i fattori che lhanno
determinata

8.3.2 Le carte di controllo

Le carte di controllo sono strumenti utilizzati nel controllo statistico preventivo
della qualit. Servono per verificare se un processo sotto controllo o meno.
Tramite questi grafici si possono prevedere eventuali scostamenti e, quindi,
intraprendere azioni correttive prima che si producano delle vere e proprie
difettosit.
Per analizzare la variabilit di un processo, le carte utilizzano gli indici statistici.
Un processo viene ritenuto sotto controllo quando, attraverso lanalisi di misure
effettuate, si pu predire, con ragionevole approssimazione, il suo futuro
andamento.
La prima carta di controllo fu proposta nel 1924 da Walter A. Shewhart che
scrisse, accompagnandola: il modello di rapporto allegato stato progettato
per indicare se le variazioni osservate nella percentuale di apparati difettosi
siano o no significative, a indicare, cio, se il processo sia soddisfacente. Inizi
cos lera del controllo statistico della qualit.
Le carte di controllo, dunque,servono per comprendere se uno strumento
statisticamente sotto controllo e, quando non lo , danno una valida indicazione

57

relativamente al motivo del fuori controllo.

Possono essere definite strumenti grafici di controllo continuo e in linea del
processo del quale forniscono una rappresentazione grafica dellevoluzione
temporale. Dal processo sotto esame vengono raccolti i dati necessari e da
questi vengono ricavati i parametri statistici quali media, deviazione standard e
range. Questi valori vengono poi riportati sulla carta.
Queste operazioni vengono compiute in maniera ripetitiva per un certo numero
di campioni, dopo di che la carta di controllo pronta per essere letta e
interpretata.
Questi strumenti forniscono importanti informazioni sul processo produttivo
permettendo di capire:

quando intraprendere le azioni correttive e quando lasciare il processo al

suo naturale sviluppo
quali tipi di azioni correttive sono necessarie e il reale effetto che hanno
sul processo

Le carte di controllo vengono utilizzate, soprattutto, nelle fasi Improve e

Control della metodologia Six Sigma.
Elementi fondamentali che costituiscono questi strumenti per il controllo sono:

la definizione delloggetto del controllo

le linee guida per la misurazione
i piani dazione
le parti coinvolte nel processo e i responsabili

Le carte di controllo si dividono in due grandi gruppi a seconda del numero di

caratteristiche che controllano e mantengono monitorate.
Al primo gruppo appartengono le carte di controllo che seguono landamento di
una sola caratteristica di processo. Nel secondo, invece, prendono posto i
control chart che possono seguire pi variabili in gioco e di mostrarne gli effetti.
Ci sono molte tipologie di carte di controllo, tutte con la stessa struttura base
(linea mediana, linea superiore e linea inferiore di controllo). Tra queste
ricordiamo:

le carte di controllo per caratteristiche non misurabili (o attributi) che

vengono costruite per il controllo di caratteristiche discrete o non
misurabili (come ad esempio le non conformit, il successo/fallimento di
qualcosa, laccettazione o il rifiuto di un proposta, lessere corretto o non
corretto di un progetto) ecc. e si basano solo sulla rilevazione dello stato
delle unit (ad esempio difettose / non difettose) o sulla
presenza/assenza di qualcosa. Tra le molte carte di controllo per attributi
ricordiamo:
o carte di controllo p: vengono utilizzate per campioni di dimensione
58

variabile (determinano la percentuale di articoli non conformi nel

gruppo controllato)
o carte di controllo np: vengono utilizzate per campioni di
dimensione costante (misurano il numero di unit difettose nel
lotto controllato)
le carte di controllo per variabili si usano solo quando c la possibilit di
effettuare misure molto precise e si basano sullosservazione dei valori
continui delle caratteristiche misurabili del processo (come ad esempio
tempo, pesi, spessori, diametri, distanze, temperature, ecc che possono
essere misurati in frazioni o decimali). Tra le molte carte di controllo per
caratteristiche misurabili (o variabili) ricordiamo:
carte di controllo X-R (media-range): limpiego di queste carte
particolarmente utile qualora si abbia come oggetto lintero controllo di
un processo

8.3.3 Failure mode effect analysis

LFMEA una metodologia utilizzata per analizzare le modalit di guasto o di
difetto di un processo, prodotto o sistema.
Il suo nome deriva dallacronimo inglese delle parole Failure Mode, Effect
Analysis (Analisi dei Modi e degli Effetti dei Guasti e delle Criticit di un
prodotto).
Lanalisi dei modi e degli effetti di guasto una delle principali metodologie che
consente di ottenere elevati valori di affidabilit dei sistemi. Il raggiungimento di
tali elevati valori di affidabilit legato alla capacit dei progettisti di avere una
visione globale che, sin dalla fase del progetto appunto, riesca a tenere conto
delle possibilit e delle rispettive modalit di guasto delle parti che costituiscono
il loro sistema.
Guardando al passato si pu dire che la FMEA una tecnica conosciuta, ed in
parte utilizzata, da circa un centinaio di anni, cio da quando tecnici e
ingegneri coinvolti in progettazioni complesse si sforzavano a comprendere la
possibile esistenza di rischi derivanti da potenziali modi di guasto durante la vita
operativa dei sistemi da realizzare. Le prime esperienze sistematiche furono
intraprese negli Stati Uniti dallaeronautica militare la quale sviluppo e ricerche
per utilizzare al meglio, senza rischi, il fattore umano costituito dal piloti, ufficiali
e tecnici di bordo.
La F.M.E.A. (Failure Mode and Effect Analysis), descritta e normalizzata da
alcuni standard internazionali (norma MIL-STD 1629), consente di individuare
quali elementi del sistema, in caso di guasto, possano produrre gravi
conseguenze per lincolumit delle persone o ingenti danni economici. Essa
nata e si sviluppata nellambito del programma spaziale lunare NASA per
valutare tutti i problemi, che avrebbero potuto manifestarsi, quali il
malfunzionamento dei veicoli e degli equipaggiamenti spaziali. Il risultato fu il
successo dellallunaggio del 1969. Con il declino del programma spaziale agli
inizi degli anni 70, moltissimi tecnici e scienziati della NASA trovarono lavoro
nelle industrie civili ove portarono molti dei metodi gi messi a punto per

59

prevenire guasti, cattivo funzionamento, incidenti e rischi in genere. I primi

seminari sullaffidabilit in America furono tenuti nel 1972 e includevano una
serie di sezioni di insegnamento di F.M.E.A. Negli Stati Uniti, sempre agli inizi
degli anni 70, la F.M.E.A. divenne uno degli strumenti pi utilizzati dallindustria
automobilistica per diminuire gli eventi di guasto. Questindustria, a sua volta, la
impose ai suoi subfornitori per migliorare laffidabilit dei loro prodotti. Oggi la
F.M.E.A. viene normalmente utilizzata per gestire i progetti ed i processi di
produzione in moltissimi settori industriali.
La F.M.E.A. una metodologia di analisi sistematica orientata ad evidenziare e
correggere in fase preventiva sia le potenziali debolezze di progetto di un
prodotto che possono generare guasti in utenza (F.M.E.A. di progetto), sia
quelle di processo e quindi le cause che possono generare difetti sul prodotto
durante la realizzazione dello stesso (F.M.E.A. di processo).
La F.M.E.A. un processo induttivo che, partendo dal quesito Che cosa
accade... se...?, procede dal basso verso lalto, cio dal malfunzionamento di
una singola fase del processo/componente ai possibili effetti sullintero sistema.
Lanalisi viene ripetuta per ogni tipologia di difetto di ogni singola
fase/componente e per tutte le fasi del processo produttivo/per tutti i
componenti del sistema. Si esamina quindi una tipologia di guasto alla volta e si
osservano, sempre una alla volta, le possibili conseguenze. Si tratta quindi di
una tecnica definita bottom-up.
La F.M.E.A. non richiede un grande staff di progettazione o lutilizzo di
apparecchiature speciali e, per queste ragioni, pu essere utilizzata anche nella
piccola industria. La F.M.E.A. studia dal punto di vista dellhardware le tipologie
di difetto per ogni singola fase/componente, i possibili effetti risultanti e la
presunta probabilit di accadimento. Essa inizia con lelencare di ogni singola
fase/componente e del suo possibile mancato raggiungimento delle prestazioni
stabilite. Si determinano poi gli effetti finali di ogni difetto sul sistema e si
identificano le situazioni pericolose.
Dato che uno specifico componente pu avere lo stesso comportamento e le
stesse carenze in diverse applicazioni, ma il grado di difettosit o di criticit pu
essere diverso, inoltre possibile che la combinazione di piccoli difetti di due o
pi componenti generi una situazione critica per prodotto o pi in generale del
sistema, quindi la F.M.E.A.di progetto risulta essere uno strumento efficace per
determinare le correzioni da apportare a un singolo componente, ma non
altrettanto efficace per determinare gli effetti combinati dei difetti di pi
componenti. Per colmare questa lacuna, spesso ci si serve della F.T.A.
(descritta al punto 2.2), ma anche possibile realizzare una seconda F.M.E.A.
riferita allintero sistema, come alcune delle grandi aziende automobilistiche
hanno fatto, definendo una F.M.E.A. di progetto di 2 generazione,
regolarizzata dalle proprie norme tecniche aziendali.
Il fine che giustifica limpiego della F.M.E.A., di progetto o di processo che sia,
assicurare che a seguito di questanalisi:

Siano state considerate tutte le modalit di difetto e le loro conseguenze e

che queste siano state, dove possibile, contenute o eliminate.
Siano state prodotte informazioni; per lanalisi della manutenibilit e per
60

lanalisi quantitativa dellaffidabilit, della disponibilit e della sicurezza del

prodotto.
Siano disponibili i dati per redigere manuali duso e di servizio.
Siano
disponibili i dati per lanalisi del rischio e della sicurezza, organizzati
criticamente e per argomento.

In pratica, quindi, la F.M.E.A. si usa pi come una fonte analitica delle possibili
tipologie di guasto di un componente (F.M.E.A. di progetto), o delle modalit
per cui non si realizza la caratteristica richiesta di un prodotto (F.M.E.A. di
processo); consentendo unanalisi di affidabilit (metodologie RAMS) almeno
per i componenti/fasi critici, come elemento fondamentale della sicurezza.
Essa consente infatti di:
prevedere il deterioramento degli apparati.
evitare che un guasto ai componenti critici provochi conseguenze gravi o
catastrofiche.

Tabella 1: Ambiti di valutazione del Failure Mode and Effect Analysis

La procedura da seguire per poter effettuare un esame dei modi di guasto,
intesi come le modalit in cui le parti o il sistema si guastano, come le fasi del
processo produttivo non rispettano le caratteristiche richieste e lanalisi dei loro
effetti, cio le situazioni che lutilizzatore incontra come risultato di un guasto,
la seguente:
1. Identificare lintero sistema
2. Individuare ogni fase del processo produttivo/componente del sistema.
3. Elencare ogni modo in cui ogni elemento identificato pu fallire o causare
effetti equivalenti.
4. Descrivere le situazioni o i modi in cui lutilizzatore identifica le
problematiche del prodotto.

61

5. Stabilire quali effetti possono avere i guasti sul prodotto, sulle cose
circostanti (ambiente), o sulle persone in tutte le possibili applicazioni
6. Classificare ogni effetto per gravit di conseguenze.
7. Descrivere le misure di controllo previste, mirate a prevenire il difetto sul
prodotto oppure mirate a rilevare il difetto se esistente.
8. Stimare (valutare) e classificare le probabilit di guasto.
9. Definire e classificare la possibilit di scoprirlo in anticipo (rilevabilit).
10. Registrare in una matrice la probabilit, la gravit e la rilevabilit.
11. Stabilire le necessit di avvertenza per quegli elementi che non sono
correggibili attraverso una soluzione progettuale alternativa.
12. Registrare in una matrice: probabilit, gravit e rilevabilit dello stato
migliorato dalle correzioni realizzate.
Se si attua la sequenza sopra descritta, si giunge alla necessit di presentare i
risultati servendosi di una tabella definita matrice di rischio, nella quale
verranno riportati i seguenti dati:
1. Il componente o la fase elementare. Devono essere indicate ed analizzate
singolarmente tutte le funzioni elementari appartenenti allelemento o area
esaminata.
2. Il tipo o modo di guasto. Deve essere indicata la potenziale anomalia.
3. La causa del guasto. Devono essere indicati, per ciascuna anomalia, tutte
le possibili cause che la determinano e che provocano una riduzione o
annullamento della funzione elementare esaminata.
4. Leffetto del guasto. Devono essere indicate tutte le anomalie percepite
dal cliente dovute ad una riduzione o annullamento della funzione.Il cliente in
questo contesto pu essere loperazione seguente, il Dealer, e/o lutilizzatore
finale. Ciascuno di essi deve essere considerato nello stabilire leffetto
potenziale di un difetto.
5. Misure di controllo previste. Devono essere indicate tutte le attivit
pianificate, su un piano di fabbricazione e controllo, nellambito della
realizzazione della funzione elementare esaminata. Esempi di misure mirate
alla prevenzione sono: Norme e procedure, Gestione statistica del processo,
Attrezzature a prova di errore; mentre esempi di misure mirate a rilevare il
difetto sono: Cicli di collaudo e Strumenti di collaudo.
6. La probabilit di accadimento (P).
7. La gravit delle conseguenze (G).
8. La possibilit di rilevare lanomalia (rilevabilit:R).
9. Lindice o livello di priorit di rischio (IPR = P G R ).
10. Provvedimenti migliorativi raccomandati. Per ridurre lIPR necessario
agire su almeno uno dei tre indici P, G o R. Lindice di probabilit P si pu
ridurre migliorando i mezzi di prevenzione indicati nella colonna 6. Lindice di
gravit G pu essere ridotto solo con una modifica funzionale di progetto del
prodotto. Lindice di rilevabilit R pu essere ridotto migliorando le misure di
controllo pianificate e mirate alla rilevabilit, anchesse indicate nella colonna 6.
11. Responsabilit e Tempistiche di realizzazione. E necessario indicare
lEnte ed il nome del responsabile dellattuazione delle azioni correttive
raccomandate, oltre che la tempistica dei provvedimenti migliorativi
raccomandati.

62

12. Provvedimenti presi e tempistiche di realizzazione. Va descritta

brevemente lazione correttiva dopo la sua introduzione sulla documentazione
tecnica (es. modificato disegno, automatizzato controllo dimensionale al 100%,
ecc.), indicando gli opportuni riferimenti, (n. Disegno, ecc.), e leffettiva data di
introduzione.
13. Lo stato migliorato. Dopo che le azioni correttive sono state realizzate
fisicamente rivalutare i difetti con nuovi (o confermati) indici di probabilit,
gravit, rilevabilit, determinando cos il nuovo IPR.
In particolare, nello svolgere lanalisi, importante focalizzare lattenzione sui
seguenti aspetti, che qui si approfondiscono, e valutarne lentit.

Tabella 2: Matrice di rischio del FMEA

63

8.3.3.1 Valutazione della frequenza di accadimento

E mirata allindividuazione del livello di accadimento, cio una stima
soggettiva della probabilit che si verifichi un modo di guasto sul prodotto a
fronte di ogni specifica causa che pu generarlo. Tale valutazione pu essere
basata sulla conoscenza approfondita del sistema da parte dellanalista,
usando una scala di valutazione da 1 a 10 , dove 1 indica una bassa probabilit
di accadimento, mentre 10 indica pressoch la certezza dellaccadimento.

Tabella 3: Valutazione della probabilit di accadimento di un guasto

64

8.3.3.2 Valutazione della gravit delle conseguenze del guasto

Per stimare quello che gli americani definiscono severity of failure, va
determinato il livello di gravit, cio una valutazione soggettiva delle
conseguenze di una modalit di guasto per il cliente finale o interno. Qualora si
ottengano valori diversi di gravit tra cliente finale e cliente interno opportuno
prendere il valore pi grande tra i due. Anche per questa valutazione ci si pu
riferire a una scala da 1 a 10, dove 1 qui indica le conseguenze minori, mentre
10 indica le conseguenze pi gravi.

Tabella 4: Valutazione della gravit delle conseguenze di un guasto

65

8.3.3.3 Valutazione della rilevabilit del guasto

Si determina il livello di rilevazione. Esso una stima soggettiva della
probabilit che un potenziale guasto sia identificato e corretto prima che
raggiunga lutilizzatore finale, ed in particolare prima che il prodotto lasci la
stazione di lavorazione o assemblaggio.

Tabella 5: Valutazione della rilevabilit del guasto

8.3.3.4 Calcolo dellindice o numero di priorit del rischio (Risk Priority

Number).
Il calcolo, che dato dal prodotto tra i livelli di accadimento, gravit e
rilevabilit:I.P.R. = (P)(G)N va eseguito per ogni modalit di guasto ed
esprime un indice (I.P.R) con il quale possibile stabilire una scala di priorit in
base alla quale intervenire con un programma di azioni correttive in sede
progettuale, riducendo i valori pi elevati. Inoltre labbattimento di un I.P.R.
elevato uno stimolo per il miglioramento continuo. L I.P.R. pu essere
compreso tra 1 e 1000. I modi di guasto con indice di priorit del rischio pi alto
e con gravit elevata danno la priorit nellintervento sulle cause che li
originano. La soglia di intervento, definita dal team leader della F.M.E.A., pu
configurarsi, secondo quanto indicato dalla Norma FIAT TFO 00271 ed.2 del
Mar-94, nella corrispondenza sottoriportata:

Tabella 6: Calcolo dellindice di priorit del rischio

66

8.3.3.5 Utilizzazione e scopi della FMEA

Questa tecnica pu essere applicata a una vasta e gamma di problemi e inoltre,
pu essere utilizzata per i sistemi tecnici, basati su tecnologie diverse( elettrici,
meccanici, idraulici,) o su combinazioni di queste, il modo pi o meno
approfondito o con modifiche in funzione dello scopo da raggiungere.
La FMEA una tecnica di supporto allesame critico del progetto durante tutte
le sue fasi, mentre alla fine della sua realizzazione pu considerarsi come uno
strumento di verifica rilevandosi essenziale per dimostrare la conformit del
sistema progettato alle norme stabilite, ai regolamenti e alle esigenze
dellutilizzatore. Le informazioni fornite dalla FMEA permettono di identificare le
priorit per i controlli di processo e le ispezioni previste nel corso della
costruzione e dellinstallazione nonch per le prove di qualifica, di
approvazione, di accettazione e di messa a fine esercizio. La FMEA fornisce
dati indispensabili per le procedure di diagnostica e di manutenzione. Nel
decidere il modo e lestensione di applicazione della FMEA a un dispositivo o a
una sistema si dovrebbero considerare gli scopi specificati per i quali sono
richiesti i risultati della FMEA , la connessione temporale con altre attivit e
limportanza di definire un certo grado di consapevolezza e di controlli per i
modi e gli effetti dei guasti indesiderabili. Ci conduce alla pianificazione della
FMEA in termini qualitativi, a livelli specifici( sistema, sottosistema, componenti,
oggetto) per stabilire una stretta connessione con il processo interattivo di
progettazione e di sviluppo.
Prendiamo adesso in esame alcuni degli scopi principali a cui la FMEA
destinata:

Valutare gli effetti e le sequenze di eventi provocati da ciascun modo

identificato di guasto di un dispositivo, quale che sia lorigine, ai
diversi livelli del sistema;
Determinare limportanza o la criticit di ogni modo di guasto rispetto
al funzionamento corretto o alle prestazioni del sistema, e valutarne
limpatto sullaffidabilit e/o sulla sicurezza del processo considerati;
Classificare i modi di guasto identificati in base alla facilit con la
quale si possono rilevare, diagnosticare e controllare, alla
sostituibilit degli oggetti, alle azioni di compensazione ed operative (
riparazione, manutenzione, logistica,) ed a ogni altra caratteristica
particolare.

Vediamo alcuni esempi di applicazioni possibili ed i vantaggi della FMEA :

Determinare la necessit di Ridondanze, Sovradimensionamenti e/o

semplificazioni del progetto;
Determinare la necessit di scegliere materiali, parti, dispositivi o
componenti diversi;
Identificare le conseguenze gravi dei guasti e pertanto determinare
se necessario rivedere e modificare il progetto;
Trovare tutto ci che pu presentare rischi per la sicurezza o
sollevare problemi di responsabilit legale e riscoprire la non
conformit ai requisiti stabiliti per legge;
67

Stabilire cicli di utilizzazione che possono far prevedere ed evitare i

guasti dovuti allusura;
Evidenziare le aree fondamentali sulle quali concentrare i controlli di
qualit, ispezioni e verifiche dei processi di fabbricazione;
Evitare modifiche costose e identificando il pi presto possibile le
carenze di progettazione;
Fornire informazioni che permettono di definire le disposizioni per la
manutenzione preventiva o correttiva e per la messa a punto di guide
alla ricerca di guasti, di dispositivi integranti di prova ed opportuni i
punti di controllo;
Facilitare il progetto di sequenze per isolare e la previsione di modi
alternativi di funzionamento e di riconfigurazione;

8.3.3.6 limiti di inconvenienti della FMEA

La FMEA estremamente efficace quando applicata allanalisi di elementi
che provocano un guasto dell'intero sistema. Nel caso di sistemi complessi che
hanno funzioni molteplici e comportano un numero elevato di componenti, la
FMEA pu essere per molto difficile a causa della sua applicazione molto
noiosa. Questo si spiega anche con lenorme volume di informazioni dettagliate
sul sistema che devono essere prese in considerazione. Questa difficolt pu
essere ulteriormente accresciuta se sono possibili pi modi operativi e se
occorre tener conto anche delle politiche di riparazione e di manutenzione.
Un'altra limitazione che gli errori umani normalmente non sono inclusi,
nondimeno, la FMEA pu identificare i componenti pi vulnerabili agli errori
predetti.
Ulteriore limitazione si presenta quando vi sono importanti effetti dovuti
all'ambiente.

8.3.3.7 Principi fondamentali della FMEA

Per lapplicazione della FMEA sono indispensabili alcuni passaggi per poter
predisporre quanto necessario per lapplicazione di tale approccio:
la scomposizione dei sistemi in elementi;
Diagrammi della struttura funzionale del sistema e identificazione dei
diversi dati necessari per l'esecuzione delle FMEA;
L'indicazione dei modi di guasto di interesse e della loro criticit;
Formulazione di modifiche progettuali o stesura del piano di manutenzione
correttivo.
Partendo dalle caratteristiche di un guasto degli elementi fondamentali e dalla
struttura funzionale del sistema, la FMEA permetterle di determinare le relazioni
esistenti fra i guasti degli elementi e i guasti, e i difetti e le difficolt di
funzionamento, la degradazione delle prestazioni o dell'integrit del sistema.
Per poter studiare i guasti indotti o di ordine pi che elevato del sistema o dei
sottosistemi talvolta necessario esaminare anche la successione cronologica
degli avvenimenti.
In senso stretto la FMEA si limita ad una analisi qualitativa dei modi di guasto

68

dell'hardware e non include n gli errori umani n gli errori del software
malgrado il fatto che i sistemi attuali siano generalmente soggetti anche a
questi. In senso pi lato questi fattori potrebbero per esservi compresi2 .

AGGOGERI F., GENTILI E., Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualit. La Sinergia tra Six Sigma
e Lean Production per un innovativo metodo di gestione e miglioramento dei processi, Franco Angeli,
Milano 2013.

69

9 IL PROGETTO PILOTA
9.1 Obiettivi del progetto pilota
Lesiguit delle risorse umane comporta oggettive limitazioni alla verifica
puntuale delle manutenzioni effettuate e determina pertanto incertezza sulla
qualit del servizio erogato a tutti gli utilizzatori. Lobiettivo del progetto il
miglioramento dellefficienza del servizio di manutenzione in termini di riduzione
dei tempi di intervento, riduzione dei costi e di verifica puntuale degli interventi
eseguiti. A questo scopo risulta perci necessario definire ed implementare
alcune specifiche tecnico organizzative e un sistema di monitoraggio continuo .
A questo obiettivo generale si aggiunge la volont di utilizzare il patrimonio di
dati, che tale approccio alle lavorazioni comporta, per rivedere le tempistiche di
manutenzione ordinaria attraverso unindagine incrociata tra lo storico guasti e
le tempistiche di manutenzione utilizzate finora. Queste ultime sono infatti
troppo spesso basate pi su dettami normativi e nozioni empiriche che su dati
statistici.

9.2 Metodologia Lean Six Sigma nel progetto pilota

Per lo sviluppo del caso studio stata utilizzata la metodologia Six-Sigma
basata su un approccio strutturato alle problematiche aziendali che, partendo
da una sistematica analisi e riprogettazione dei processi interni pi critici, ha
lobiettivo di innalzare il livello di controllo dei processi, riducendone le
inefficienze in termini di abbattimento dei costi e/o di miglioramento della qualit
del servizio.
Il progetto affronta quindi il caso studio attraverso le fasi canoniche del Six
Sigma spiegate nei capitoli precedenti:

9.2.1 Define
Nella prima fase stato necessario per il team delineare le linee guida del
progetto per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. E in questa fase che ci
si resi conto che fosse indispensabile creare un sistema di raccolta dati tale
da permettere di registrare ogni singolo intervento manutentivo individuando la
porzione di impianto oggetto di manutenzione e le tempistiche di intervento.
Tempistiche che non si fermano alla mera esecuzione delle opere ma
esaminano il lead time che trascorre dalla ricezione della richiesta alla effettiva
esecuzione dei lavori considerando inoltre il rispetto o meno della
programmazione dellintervento.
Solo attraverso la raccolta di tutti questi dati si potr infatti, nelle fase
successive, analizzare ed individuare le porzioni di processo che possono
essere soggette a miglioramento ed infine individuare le discrasie tra le
manutenzioni programmate e lo storico dei guasti per poter giungere a
determinare delle tempistiche di manutenzione pi consone agli impianti in
questione.

70

9.2.2 Measure
Tutte le informazioni relative alle manutenzioni avvenute quali i materiali
utilizzati, la tempistica di intervento ed il personale che stato necessario
predisporre verranno individuati dai tecnici responsabili in un apposito
documento chiamato ordine di lavoro. Lordine di lavoro verr poi utilizzato dalla
centrale di governo per aggiornare il registro interventi e poter calcolare il costo
che tali manutenzioni hanno ricoperto per lazienda. Nelle fasi successive infatti
queste informazioni sono di vitale importanza per poter analizzare loperato
dellimpresa e poter effettuare un raffronto sugli eventuali vantaggi economici e
non che lapplicazione della metodologia Six Sigma potrebbe portare. In questo
modo verr mantenuta la rintracciabilit degli interventi effettuati evidenziando
oltre alla tempistica anche le modalit di intervento che hanno portato alla
risoluzione dei problemi riscontrati in modo tale che questo bagaglio di
informazioni non vada perso ma bens costituisca un importante aiuto per le
manutenzioni future
Qui di seguito quindi il registro completo delle richieste di intervento del nostro
caso studio a partire da Settembre 2011 ed un esempio di ordine di lavoro
utilizzato in questo lasso di tempo. Per il nostro progetto ci siamo limitati ad
esaminare i guasti riguardanti limpianto di condizionamento installato presso il
sito in questione.
Come deciso nella fase precedente nel registro interventi vengono evidenziati i
vari lead time che saranno oggetto di studio. Il giorno in cui avvenuta la
richiesta di intervento (apertura ticket), la data prevista per il completamento
dellintervento ed infine la data in cui vi leffettiva chiusura dei lavori.

71

Figura 1: Ordine di lavoro per gli interventi di manutenzione programmata

ODL mod. 4.2012

ORDINE DI LAVORO
Facility Management Department
Area Operativa Milano

N. DEL .././

CLIENTE/IMMOBILE ......... COMMESSA

Il presente ODL viene emesso esclusivamente dal Project Manager di Abaco TFM Srl per l'esecuzione di ATTIVITA' PROGRAMMATE e ad esso deve essere restituito compilato integralmente a cura del personale che esegue le attivit

PROGRAMMAZIONE
Periodo previsto di intervento:

.././ - .././

DESCRIZIONE

PERIODICITA'

DURATA
Inizio attivit : .././

Ora : : .

Inizio attivit : .././

Ora : : .

fine attivit : .././

Ora : : .

fine attivit : .././

Ora : : .

ANOMALIE RISCONTRATE

NOTE

nominativo

PERSONALE CHE HA ESEGUITO LE ATTIVITA'

mansione/qualifica

ore di viaggio

ore di lavorazione

resp. lavorazione

VALIDAZIONE
Il responsabile della lavorazione

Il Cliente finale *

Giudizio sintetico sulla qualit del lavoro svolto (tempistiche, competenza, disponibilit, ecc.):
ottimo

buono

discreto

cattivo

* Con la firma il Cliente attesta che gli interventi sono stati effettivamente eseguiti nelle date e orari indicati, esprime soddisfazione per la loro esecuzione e autorizza la fatturazione (nelle modalit convenute contrattualmente)

72

Figura 2: Scheda di intervento per gli interventi di manutenzione

straordinaria

SDI mod. 4.2012

SCHEDA DI INTERVENTO
Facility Management Department
Area operativa Milano

N. DEL .././

CLIENTE/IMMOBILE .......... COMMESSA

INQUADRAMENTO
La presente Scheda Di Intervento viene compilata a cura del personale tecnico di Abaco TFM Srl per l'esecuzione di ATTIVITA' STRAORDINARIE e deve essere consegnato al Project Manager di Abaco TFM Srl compilato integralmente

imp. elettrico

rete fonia/dati

imp. termico

imp. idrico sanitario

imp. antincendio

ottime

buone

discrete

condizioni generali di conservazione dell'apparato:

altro

.
cattive

DESCRIZIONE DEGLI INTERVENTI ESEGUITI

richiesta di intervento allegata?

SI

NO

l'intervento stato risolutivo?

SI

NO

DURATA
Inizio attivit : .././

Ora : : .

Inizio attivit : .././

Ora : : .

fine attivit : .././

Ora : : .

fine attivit : .././

Ora : : .

MATERIALI UTILIZZATI

QUANTITA'

NOTE

PERSONALE CHE HA ESEGUITO L'INTERVENTO

nominativo

ore di viaggio

mansione/qualifica

ore di lavorazione

resp. Intervento

VALIDAZIONE
Il responsabile dell'intervento

Il Cliente finale *

Giudizio sintetico sulla qualit del lavoro svolto (tempistiche, competenza, disponibilit, ecc.):
ottimo

buono

discreto

* Con la firma il Cliente attesta che gli interventi sono stati effettivamente eseguiti nelle date e orari indicati, esprime soddisfazione per la loro esecuzione e autorizza la fatturazione (nelle modalit convenute contrattualmente)

73

cattivo

Tabella 7: Registro degli interventi

Commessa Apertura

Oggetto

(Omissis)

25-gen-12

Cablaggio mediante Fornitura e posa in opera

di 10 cavi rete UTP CAT 6 per ogni semipiano,
dal permutatore per tutta la lunghezza del
semipiano,

(Omissis)

31-gen-12

richiesta di offerta per la messa in funzione

dell' UPS del civ. 15

(Omissis)

31-gen-12

(Omissis)

6-feb-12

(Omissis)

9-feb-12

(Omissis)

10-feb-12

(Omissis)

13-feb-12

(Omissis)

17-feb-12

aggiunta di una torretta nell'uff. 11

(Omissis)

17-feb-12

ripristino schermo lampada

(Omissis)

20-feb-12

montaggio n. 2 supporti per videoproiettore in

due sale al piano terreno

(Omissis)

23-feb-12

(Omissis)

27-feb-12

dallo scarico del bagno degli uomini, lato

civico 11 secondo piano, scorre lacqua di
continuo
sistemazione della targa esterna "LOFT 40"
mediante fissaggio dei corpi illuminanti,
asportazione meccanica di parte della ruggine
in eccesso e stesura di vernice protettiva
trasparente

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura

SDI

1-Fe05402a-2012

2-Ft12431a-2012

15-feb-12

15-feb-12

fattura emessa

Note

KPI
(gg)

stato eseguito il cablaggio del

quarto piano ma non ancora del
terzo

offerta CAV_005-12 inviata in data

27/02/2012 respinta in data
11/03/2012

3-Ft04303a-2012

3-feb-12

7-feb-12

fattura emessa

83-Ft04002a-2012

12-mar-12

12-mar-12

fattura emessa

Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri

59-Fe05402a-2012

12-feb-12

19-feb-12

fattura emessa

richiesta certificazioni di conformit

sistemazione porta ingresso scorrevole e
sostituzione faretti fulminati

60-Fe05402a-2012

10-feb-12

12-feb-12

fattura emessa

61-Ft12431a-2012

13-feb-12

13-feb-12

fattura emessa

5-Ft12431a-2012

9-mar-12

13-mar-12

fattura emessa

62-Ft04303a-2012

17-feb-12

17-feb-12

fattura emessa

4-Ft04102a-2012

9-mar-12

13-mar-12

fattura emessa

63-Fe05402a-2012

23-feb-12

23-feb-12

fattura emessa

spurgo wc piano terra

mancata lilluminazione di una parte del
secondo piano civico 15

6-Ft04303a-2012

74

9-mar-12

13-mar-12

fattura emessa

offerta CAV_003-12 inviata in data

14/02/2012

4
0

offerta CAV_003-12 inviata in data

14/02/2012 accettata in data
29/02/2012

4
0

eseguito senza rilevare

malfunzionamenti critici

Commessa Apertura
(Omissis)

5-mar-12

(Omissis)

5-mar-12

(Omissis)

8-mar-12

(Omissis)

13-mar-12

(Omissis)
(Omissis)
(Omissis)
(Omissis)

15-mar-12
15-mar-12
29-mar-12
30-mar-12

(Omissis)

3-apr-12

(Omissis)

12-apr-12

(Omissis)

16-apr-12

(Omissis)

19-apr-12

(Omissis)

23-apr-12

(Omissis)

27-apr-12

(Omissis)

3-mag-12

Oggetto
installazione termometro in sala CED collegato
al ponte radio e posa in opera estrattore
la porta blu al secondo piano civico 15 si apre
senza badge
perdita del lavandino del bagno delle donne
secondo piano civico 15.
verifica riscaldamento non funzionante ufficio
18 piano primo
sostituzione neon bagno
smaltimento n. due sedie
controllo lampada bagno uomini open space
ascensore bloccato
la porta di rete 2B065 dellufficio 33 al 2
piano non funziona correttamente: presente
il segnale di rete, ma il ping non risponde
collegando il pc su questa porta.
Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri
Riparazione caldaia zona infermeria:
- sostituzione valvola di sicurezza acqua calda
sanitaria;
- sostituzione valvola di sicurezza acqua calda
riscaldamento
l'apertura tramite badge della porta blu
secondo piano civ. 11 non funziona bene, la
porta non si apre
il personale dell'Ufficio 35 lamenta che il
fancoils si spegne subito e sente freddo.
cambio ferie operatore di facility
verifica funzionamento batteria tampone della
luce di emergenza nel locale ristoro al piano 1

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura

SDI
7-Fe05402a-2012

15-apr-12

11-mag-12

fattura emessa

8-Ft04002a-2012

6-apr-12

7-apr-12

fattura emessa

9-Ft12431a-2012

12-mar-12

15-mar-12

fattura emessa

10-Fl05901a-2012

Note
offerta CAV_007-12 inviata in data
13/03/2012 accettata 22/03/2012
offerta CAV_007-12 inviata in data
13/03/2012 accettata 22/03/2012

KPI
(gg)
26
1
3

richiesta ritirata in data 13/03/2012

67-Ft12431a-2012
68-Ft04303a-2012
69-Ft04102a-2012
11-Ft04002a-2012

15-mar-12
15-mar-12
29-mar-12
30-mar-12

15-mar-12
15-mar-12
29-mar-12
30-mar-12

fattura emessa
fattura emessa
fattura emessa
fattura emessa

0
0
0
0

12-Ft12431a-2012

17-apr-12

24-apr-12

fattura emessa

13-Fe05402a-2012

11-apr-12

12-apr-12

fattura emessa

90-Ft04303a-2012

21-apr-12

12-mag-12

fattura emessa

Forze lavoro impegnate in cantiere

14-Fe05402a-2012

15-Ft04102a-2012

16-Fe05402a-2012

17-Ft12431a-2012

75

7-mag-12

9-mag-12

richiesta ritirata il 19/04/2012

21

fattura emessa

Commessa Apertura
(Omissis)

4-mag-12

(Omissis)

15-mag-12

(Omissis)

21-mag-12

(Omissis)

29-mag-12

(Omissis)

29-mag-12

(Omissis)

30-mag-12

(Omissis)

30-mag-12

(Omissis)

1-giu-12

(Omissis)

8-giu-12

(Omissis)
(Omissis)

8-giu-12
8-giu-12

(Omissis)

8-giu-12

Oggetto
riparazione serranda

partecipazione alla redazione al piano di

emergenza coordinato per tutto lo stabile

ascensore bloccato
Riavvio gruppi frigo (segnalato allarme in
portineria)
Intervento fabbrile su cancello ingresso
(carraio) e portoncino pedonale (4 viti lunghe
sul fermo della battuta)
rifacimento dellalimentazione elettrica dei loft
26a e 26b
verifica collegamenti elettrici faretti piano terra
verifica efficienza imp. CDZ a seguito
dell'inversione estate/inverno
Verifica e revisione della macchina di
condizionamento di marca Stulz presente nel
locale CED
sistemazione presa nr 16 e 17 del'Ufficio
numero 14 perch rientrate nella torretta;
sistemazione presa sala riunioni n2 al PT
rientrata; sistemazione prese torretta acquario
P1 fuoriuscite.
neon ufficio n 8 fulminato
Zoccolino staccato al 1 piano
verifica modalit di installazione di 2 Access
Point da installare al 1 al piano terra e al 1P

SDI
99-Ft12431a-2012

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura
4-giu-12
12-giu-12
fattura emessa

18-Ft04303a-2012

Note

8
riteniamo che l'attivit non sia
compresa in quelle contrattuali e
che dunque la partecpazione di
nostro personale o nostri fornitori
alla redazione del piano di
emergenza debba essere oggetto
di uno specifico accordo tecnicoeconomico

KPI
(gg)

20-Ft04002a-2012

21-mag-12

23-mag-12

fattura emessa

66-Ft12431a-2012

29-mag-12

31-mag-12

fattura emessa

82-Ft04102a-2012

11-giu-12

27-giu-12

fattura emessa

23-Ft12431a-2012

19-giu-12

19-giu-12

fattura emessa

73-Fe05402a-2012

30-mag-12

30-mag-12

fattura emessa

78-Ft04002a-2012

23-giu-12

23-giu-12

fattura emessa

19-Fe05402a-2012

16-giu-12

19-giu-12

fattura emessa

21-Ft04002a-2012
75-Fe05402a-2012

19-giu-12
11-giu-12

19-giu-12
18-giu-12

fattura emessa
fattura emessa

0
7

77-Fe05402a-2012

11-giu-12

11-giu-12

fattura emessa

76

attesi 10 giorni per ricezione

materiale

offerta CAV_014-12 inviata in data

11/06/2012 accettata in data
14/06/2012

16

Commessa Apertura
(Omissis)

11-giu-12

(Omissis)

11-giu-12

(Omissis)

12-giu-12

(Omissis)

12-giu-12

(Omissis)

13-giu-12

(Omissis)

13-giu-12

(Omissis)

14-giu-12

(Omissis)

14-giu-12

(Omissis)

18-giu-12

(Omissis)

18-giu-12

(Omissis)

18-giu-12

(Omissis)

18-giu-12

Oggetto
Fascettatura cavi scrivania Direttore Generale
intervento di urgenza di collegamento del
cancello carrabile allimpianto elettrico del
palazzo Gabetti
successivo scollegamento e ricollegamento
allimpianto condominiale dopo il ripristino
dell'alimentazione di rete
riavvio impianti tecnologici a seguito di blackout
sistemazione porta bagno dx sala break
verifica funzionalit di una caldaia che
emetteva rumori inconsueti
perdurare della perdita idrica dal rubinetto del
lavabo nel bagno degli uomini della sala
grande
bagno donne 3 piano fuori uso in quanto non
funziona la scatoletta dello scarico
servizio di facchinaggio per allestire le sale al
primo piano in previsione dellassemblea dei
soci Gabetti
sblocco CDZ esterno uffici/mensa
condizionatore primo piano non efficiente
(temperatura elevata e mancato
funzionamento programmato)

SDI
22-Fl05901a-2012

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura
19-giu-12
19-giu-12
fattura emessa

Note

KPI
(gg)
0

70-Ft04002a-2012

12-giu-12

12-giu-12

fattura emessa

71-Ft12431a-2012

12-giu-12

12-giu-12

fattura emessa

72-Fe05402a-2012

12-giu-12

12-giu-12

fattura emessa

84-Ft12431a-2012

13-giu-12

13-giu-12

fattura emessa

85-Fe05402a-2012

13-giu-12

13-giu-12

fattura emessa

74-Ft04102a-2012

14-giu-12

21-giu-12

fattura emessa

76-Ft04303a-2012

22-giu-12

22-giu-12

fattura emessa

79-Ft12431a-2012

18-giu-12

26-giu-12

fattura emessa

86-Fe05402a-2012

18-giu-12

18-giu-12

fattura emessa

causa da ricercare nel blocco del

gruppo frigo condominiale.

installazione n. 2 access point

87-Ft04102a-2012

28-giu-12

28-giu-12

fattura emessa

offerta CA_004-12 inviata in data

14/06/2012 accettata in data
18/06/2012

condizionatore piano terreno non efficiente

(temperatura elevata)

88-Fe05402a-2012

18-giu-12

18-giu-12

fattura emessa

causa da ricercare nel blocco del

gruppo frigo condominiale.

77

Commessa Apertura
(Omissis)

18-giu-12

(Omissis)

19-giu-12

(Omissis)

22-giu-12

(Omissis)

22-giu-12

(Omissis)

26-giu-12

(Omissis)

26-giu-12

(Omissis)

28-giu-12

(Omissis)

29-giu-12

(Omissis)

29-giu-12

(Omissis)

4-lug-12

(Omissis)

5-lug-12

Oggetto
verifica di due condizionatori mal funzionanti
nell'ufficio commerciale
la macchina che serve il vano scala non sta
funzionando correttamente, ogni tanto si
spegne
perdita di acqua dal condizionatore della sala
macchine
Demolizione controsoffitto per accesso alle
macchine, rimozione e trasporto a discarica
Sezionamento delle macchine e recupero gas.
Smontaggio delle macchine esistenti,
rimozione e trasporto a discarica
Fornitura e posa in opera nuove macchine
Novair
Formazione nuovo controsoffitto in
cartongesso
Rasatura e tinteggiatura finale
malfunzionamento cdz ufficio 2.40
nell'ufficio situato al 3 piano lato conad ultimo
a sinistra non si chiude pi la porta finestra,
I neon dell'ufficio n 12 primo piano si
accendono non congiuntamente ma
alternativamente.
controllare la porta tagliafuoco ingresso
palestra e quella dellingresso agli uffici dellIT
(primo piano)
Controllare centralina allarme reception

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura

SDI

Note

KPI
(gg)

91-Ft04002a-2012

fattura emessa

ESEGUITO ma Manca SDI

92-Ft04002a-2012

fattura emessa

ESEGUITO ma Manca SDI

89-Ft12431a-2012

22-giu-12

22-giu-12

fattura emessa

Dopo aver organizzato lintervento

stata riscontrata la mancanza
della batteria in entrambi i
condizionatori. Richiesta in un
secondo tempo alla casa madre.

100-Fe05402a-2012

31-lug-12

21-ott-12

fattura emessa

80-Ft12431a-2012

26-giu-12

26-giu-12

fattura emessa

81-Ft04303a-2012

26-giu-12

26-giu-12

fattura emessa

24-Ft04303a-2012

10-lug-12

11-lug-12

fattura emessa

93-Ft12431a-2012

29-giu-12

2-lug-12

fattura emessa

94-Fl05901a-2012

29-giu-12

29-giu-12

fattura emessa

non si apre il cancello dingresso carraio in

quanto non entra la chiave nel cilindretto

95-Ft12431a-2012

13-lug-12

16-lug-12

fattura emessa

Sostituzione delle lampadine fulminate del

terzo e quarto piano

96-Ft04303a-2012

5-lug-12

5-lug-12

fattura emessa

78

offerta AMD_005-12 inviata in data

06/07/2012 accettata in data
11/07/2012

82

3
0

Commessa Apertura
(Omissis)

6-lug-12

(Omissis)

6-lug-12

(Omissis)

12-lug-12

(Omissis)
(Omissis)

13-lug-12
13-lug-12

(Omissis)

13-lug-12

(Omissis)

16-lug-12

(Omissis)

18-lug-12

Oggetto
Sostituzione delle lampadine fulminate parti
comuni
Riparazione bagno donne terzo piano lato
conad
non funzionamento del fan coil ufficio n 36 al
2 piano (ex sala CED)
Ripristino condizionamento
sostituzione cerniere porta retro
Sostituzione scheda elettronica porta
scorrevole 2 piano
lampada che si sta staccando dal
controsoffitto
Ups in allarme

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura

SDI

KPI
(gg)

97-Ft04102a-2012

6-lug-12

6-lug-12

fattura emessa

98-Ft04002a-2012

9-lug-12

10-lug-12

fattura emessa

1
offerta CAV_019-12 inviata per
sostituzione elettrovalvola in data
09.08.2012 accettata in data
12.10.2012

25-Ft04002a-2012

13-lug-12

15-lug-12

fattura emessa

101-Ft04102a-2012
102-Fe05402a-2012

13-lug-12
17-lug-12

13-lug-12
17-lug-12

fattura emessa
fattura emessa

0
0

112-Ft04002a-2012

13-lug-12

13-lug-12

fattura emessa

103-Ft12431a-2012

19-lug-12

19-lug-12

fattura emessa

104-Ft04303a-2012

18-lug-12

18-lug-12

fattura emessa

(Omissis)

23-lug-12

Richiesto intervento per gocciolamento cdz

106-Ft04002a-2012

23-lug-12

30-lug-12

fattura emessa

(Omissis)

28-lug-12

fissaggio megacartellone con tasselli

105-Ft04002a-2012

28-lug-12

28-lug-12

fattura emessa

(Omissis)

30-lug-12

opere murarie e prolungamento all'esterno

dell'impianto elettrico per l'installazione della
tenda terrazzino A.D. 2 piano civico 15.

26-Ft12431a-2012

1-ott-12

1-ott-12

fattura emessa

(Omissis)

31-lug-12

Richiesto intervento condizionatore e riparata

perdita sifone 2 piano

107-Ft12431a-2012

31-lug-12

31-lug-12

fattura emessa

Note

79

Intervento eseguito in due tempi,

la prima volta i tecnici non avevano
una scala abbastanza lunga per
eseguire l'intervento e hanno solo
tamponato il problema,
successivamente sono tornati con
idonea attrezzatura

0
Offerta Cav_018-12 inviata in data
03/08, iofferta accettata in data
07.09.12, in attesa
dell'installazione della tenda per
eseguire il lavoro impiantistico
presentata offerta per risoluzione
definitiva ma il cliente finale ha
incaricato l'assistenza di marca

Commessa Apertura

Oggetto
Pulizia mensile delle motocondensanti degli
split della sala server fino a scadenza del
contratto
Ripristino funzionamento cdz Boutique per
mancanza gas 407
Riparazione Maniglione Mondov
Problema allo scarico macchina del caff
Sostituzione di n 3 cavi bruciati di
collegamento alimentatore faretti delle
quadrotte al piano terra
Richieste delucidazioni circa torretta piano
terra ufficio 19 1piano

(Omissis)

1-ago-12

(Omissis)

2-ago-12

(Omissis)
(Omissis)

6-ago-12
6-ago-12

(Omissis)

8-ago-12

(Omissis)

8-ago-12

(Omissis)

8-ago-12

fornitura di un gradino metallico movibile

(Omissis)

8-ago-12

(Omissis)

27-ago-12

(Omissis)

29-ago-12

(Omissis)

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura

SDI

Note
offerta CAV_020-12 inviata in data
16.08.2012 in attesa di riscontro

KPI
(gg)

27-Fe05402a-2012

7-ago-12

7-ago-12

fattura emessa

108-Fl05901a-2012

7-ago-12

12-ago-12

fattura emessa

109-Ft12431a-2012
110-Ft04303a-2012

6-ago-12
6-ago-12

6-ago-12
6-ago-12

fattura emessa
fattura emessa

0
0

28-Ft04102a-2012

12-ago-12

2-set-12

fattura emessa

29-Fe05402a-2012

8-ago-12

16-ago-12

fattura emessa

30-Ft12431a-2012

21-set-12

22-set-12

fattura emessa

Perdita dal condizionatore

111-Ft04102a-2012

8-ago-12

8-ago-12

fattura emessa

blocco acensore esclusivo

31-Ft04303a-2012

29-ago-12

29-ago-12

fattura emessa

offerta CAV_021-12 inviata in data

16.08.2012 in attesa di riscontro

21
8

sopralluogo entro il 14.09.12 Sopralluogo effettuato. individuata

unalternativa al gradino metallico.
Perdita sistemata, riscontrati filtri
sporchi, effettuata pulizia

1
0
0

rumore non presente - con

successiva telefonata stato
chiarito trattarsi di interferenza di
una cuffia audio

rumore molesto in open space

113-Ft12431a-2012

29-ago-12

29-ago-12

fattura emessa

4-set-12

richiesta due facchini

115-Ft04102a-2012

6-set-12

6-set-12

fattura emessa

(Omissis)

5-set-12

sostituzione porta CED con una pi robusta

32-Fe05402a-2012

27-set-12

(Omissis)
(Omissis)

5-set-12
25-set-12

perdita idrica
pulizia straordinaria sala riunioni

114-Fe05402a-2012
116-Fe05402a-2012

7-set-12
25-set-12

10-set-12
25-set-12

fattura emessa
fattura emessa

3
0

(Omissis)

25-set-12

sostituzione telecamera con intervento a

consuntivo

117-Ft12431a-2012

5-ott-12

12-ott-12

fattura emessa

80

0
0

mai pervenuta conferma modello

dal cliente

Commessa Apertura
(Omissis)

26-set-12

(Omissis)
(Omissis)
(Omissis)

4-ott-12
4-ott-12
15-ott-12

(Omissis)

16-ott-12

(Omissis)

22-ott-12

(Omissis)

23-ott-12

(Omissis)

23-ott-12

(Omissis)
(Omissis)
(Omissis)

24-ott-12
25-ott-12
29-ott-12

(Omissis)

29-ott-12

(Omissis)
(Omissis)

31-ott-12
5-nov-12

(Omissis)

5-nov-12

(Omissis)

5-nov-12

(Omissis)

5-nov-12

(Omissis)

6-nov-12

(Omissis)

7-nov-12

Oggetto

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura

SDI

Note

KPI
(gg)

sostituzione delle cerniere delle porte

magazzino. I ricambi sono gia' in loco.
lavandino intasato presidenza
piano II lato conad senza corrente
sostituzione lampadine piano II lato conad
sostituzione lampadina servizio igienico
presidenza

118-Ft04303a-2012

1-ott-12

12-ott-12

fattura emessa

11

131-Fe05402a-2012
132-Ft12431a-2012
130-Ft04102a-2012

4-ott-12
4-ott-12
17-ott-12

4-ott-12
4-ott-12
17-ott-12

fattura emessa
fattura emessa
fattura emessa

0
0
0

129-Fe05402a-2012

16-ott-12

16-ott-12

fattura emessa

manutenzione straordinaria termostriscie

140-Ft04102a-2012

16-nov-12

20-nov-12

fattura emessa

119-Fe05402a-2012

24-ott-12

24-ott-12

fattura emessa

121-Ft04002a-2012

24-ott-12

24-ott-12

fattura emessa

122-Ft12431a-2012
123-Fl05901a-2012
127-Ft04002a-2012

25-ott-12

25-ott-12

fattura emessa

6-nov-12

6-nov-12

fattura emessa

128-Ft12431a-2012

31-ott-12

31-ott-12

fattura emessa

124-Ft12431a-2012
125-Ft04303a-2012

5-nov-12
8-nov-12

6-nov-12
8-nov-12

fattura emessa
fattura emessa

1
0

134-Ft04002a-2012

5-nov-12

9-nov-12

fattura emessa

138-Ft12431a-2012

5-nov-12

5-nov-12

fattura emessa

cablaggio per installazione n. 2 access point

141-Ft04002a-2012

9-nov-12

11-dic-12

fattura emessa

sostituzione doccetta bagno turco

Richiesta duplicato telecomando porta di
accesso

126-Ft04102a-2012

8-nov-12

8-nov-12

fattura emessa

intervento per fissare zoccolini staccati e

sostituire lampade fulminate
2 postazioni di lavoro non ricevono
alimentazione elettrica
verifica funionamento caldaia
porta 2 piano bloccata
Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri
stipiti spogliatoi sistemare e sostituzione
interruttore zona bar
cdz sala riunioni non funzionante
richiesta due facchini
sopralluogo per richiesta di offerta
installazione access point
intervento di ripristino della piena efficienza
dello Stulz del CED

133-Fe05402a-2012

81

compresa verifica e risanamento

fughe gas

tutto funziona correttamente

richiesta ritirata
Filtri sostituiti perch usurati

il 5.11 la sig.ra Cipelletti era in

riunione nell'orario concordato

0
0

4
0

eseguito cablaggio il 9-11 ma cavo

di un AP da sostituire
presentata offerta CA_005-12

32
0

in attesa accettazione offerta

Commessa Apertura

Oggetto

(Omissis)

9-nov-12

(Omissis)

9-nov-12

(Omissis)

12-nov-12

(Omissis)

13-nov-12

(Omissis)
(Omissis)

13-nov-12
14-nov-12

(Omissis)

14-nov-12

(Omissis)
(Omissis)
(Omissis)
(Omissis)

14-nov-12
14-nov-12
26-nov-12
3-dic-12

(Omissis)

10-dic-12

(Omissis)

10-dic-12

(Omissis)

16-dic-12

(Omissis)

17-dic-12

verifica straordinria delle lampadine non

funzionanti e loro sostituzione
mancata accensione insegne luminose
sistemare il cardine della porta vetrata di
ingresso, piano terra civico 15
apertura di due porte di rete delle torrette
presenti all'ufficio n 34
riparazione proettore sala Atlante
sostituzione lampade
sostituzione tutte le serrature delle porte del
negozio
sostituzione rubinetto bar
Sostituzione faretti bruciati
Ripristino funzionamento serranda
riparazione perdite n. 2 lavandini
sistemare il pannello dello scarico del WC del
1 piano
ripristinare il funzionamento del riscaldamento
del 1 piano che non funziona per com
impostato
intervento festivo per caldaie in blocco
verifica straordinaria caldaie uffici per
avvenuto blocco

(Omissis)

7-gen-13

(Omissis)
(Omissis)

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura

SDI

Note

KPI
(gg)

137-Fl05901a-2012

14-nov-12

15-nov-12

fattura emessa

139-Ft04303a-2012

10-nov-12

10-nov-12

fattura emessa

33-Ft04002a-2012

15-nov-12

22-nov-12

fattura emessa

34-Ft04002a-2012

15-nov-12

16-nov-12

fattura emessa

136-Ft12431a-2012
135-Ft04002a-2012

14-nov-12
19-nov-12

14-nov-12
15-dic-12

fattura emessa
fattura emessa

148-Ft04002a-2012

4-dic-12

4-dic-12

fattura emessa

149-Ft04002a-2012
150-Ft12431a-2012
151-Fl05901a-2012
36-Fl05901a-2012

4-dic-12
4-dic-12
26-nov-12
5-dic-12

6-dic-12
6-dic-12
26-nov-12
5-dic-12

fattura emessa
fattura emessa
fattura emessa
fattura emessa

2
2
0
0

142-Ft12431a-2012

11-dic-12

11-dic-12

fattura emessa

143-Fe05402a-2012

In attesa di rinnovo contrattuale

richiesta ritirata

0
26

144-Fe05402a-2012

16-dic-12

16-dic-12

fattura emessa

145-Ft04102a-2012

21-dic-12

22-dic-12

fattura emessa

perdita dal rubinetto wc area sales

146-Ft12431a-2013

9-gen-13

11-gen-13

11-gen-13

pulizie servizi igienici mensa inadeguata

147-Fe05402a-2013

11-gen-13

11-gen-13

14-feb-13

facchinaggio per rilascio loft ex-Landeschi

152-Ft12431a-2013

18-feb-13

18-feb-13

82

autorizzazione
richiesta
autorizzazione
richiesta
autorizzazione
richiesta

2
0
4

Commessa Apertura
(Omissis)

19-feb-13

(Omissis)

20-feb-13

(Omissis)

27-feb-13

(Omissis)

28-feb-13

(Omissis)

28-feb-13

(Omissis)

7-mar-13

(Omissis)

8-mar-13

(Omissis)

11-mar-13

Oggetto
Collegamento Lan Bancone Pv Wind C/c
Lingotto
ripristino funzionamento luci del corridoio del
piano terra (area antistante la sala riunioni 5 e
7).
Verifica ai faretti del piano terra in quanto
continuano a non funzionare nonostante si
sostituiscano le lampade in continuazione

SDI
153-Ft04303a-2013

155-Ft04002a-2013

21-feb-13

157-Fe05402a-2013

4-mar-13

22-mar-13

richiedere
autorizzazione

158-Fe05402a-2013

4-mar-13

4-mar-13

autorizzazione
richiesta

159-Ft04102a-2013

4-mar-13

4-mar-13

164-Ft04002a-2013

8-mar-13

8-mar-13

Ripristino funzionamento caldaia uffici

165-Ft04002a-2013

8-mar-13

8-mar-13

Ripristino funzionamento serratura porta di

emergenza blu

166-Ft12431a-2013

11-mar-13

22-mar-13

sostituzione due serrature punto vendita

(Omissis)Torino
- perdite di acqua dall'aimpianto relativo alla
caldaia della linea 3
- malfunzionamento caldaia mensa
collegamento nuova insegna installata nel pv
Wind di Rivoli
Controllo funzionamento lettore Badge 2
piano

Legenda:
4 giorni di attesa: Buono
5 7 giorni di attesa: Discreto
8 giorni di attesa: Insufficiente

Data
prevista di Chiusura Fatturazione
chiusura
autorizzazione
19-feb-13
19-feb-13
richiesta

83

Note

richiesta ritirata

richiedere
autorizzazione
richiedere
autorizzazione
richiedere
autorizzazione

KPI
(gg)

Attesa per autorizzazione a

subappaltare il lavoro. Una volta
pervenuta attesa per i materiali

23

4
4
1
SDI inviata per email

Intervento gratuito poich

precedente non risolutivo

11

9.2.3 Analyse
In questa fase ci si concentrati sulle informazioni riguardanti gli impianti di
condizionamento oggetto di studio analizzando lo storico guasti e mettendo in
relazione questi ultimi con le tempistiche delle manutenzioni programmate. In
questo modo possibile rilevare eventuali discrasie tra gli interventi di
manutenzione ordinaria, che seguono le scadenze definite nel
cronoprogramma, e quelli realmente necessari per prevenire i guasti.
Riveste quindi un ruolo fondamentale il registro degli interventi dal quale si
evincono i guasti intercorsi alle macchine in questione. Da questo punto di
partenza si effettuato uno studio incrociato con le manutenzioni programmate
per capire se una loro miglior distribuzione temporale avrebbe potuto limitare i
guasti intercorsi.
Come evidenziato dal registro interventi, di cui tabella n7, sono state
riscontrate problematiche legate ai filtri in data 09 febbraio 12 Aprile 08
Agosto 29 Ottobre. I filtri sono componenti che subiscono una perdita di
efficienza pi o meno costante fino a raggiungere un punto di saturazione. Una
volta raggiunto questo punto devono perci subire una pulizia o una
sostituzione per non comprometterne la loro funzionalit. Per questo motivo
possibile attraverso una manutenzione programmata adeguata limitare al
minimo i guasti e i fermo macchina dovuti alla manutenzione dei filtri. I numerosi
guasti citati precedentemente dimostrano per che non vi stata una corretta
previsione della tempistica pi idonea di manutenzione.
Lanalisi invece delle modalit di intervento, resa possibile dalla raccolta degli
ordini di lavoro, andranno ad alimentare quella base informativa specifica del
singolo macchinario che ci permetter di operare nel migliore dei modi nelle
manutenzioni future.
Dallanalisi inoltre dei Lead time evinti dal registro interventi si pu capire se
eventuali ritardi sono imputabili ad una cattiva gestione della richiesta intervento
o alla parte operativa del team. Risulta quindi fondamentale che la ragione
specifica di un eventuale ritardo venga segnalata nellapposito riquadro note.
Tale espediente stato quindi utile in questa fase per individuare le cause delle
inefficienze nei processi manutentivi.

9.2.4 Improve

La fase di miglioramento riveste un ruolo centrale allinterno del progetto pilota.
In questa fase, partendo dai dati esaminati nei punti precedenti, vengono
elaborati una serie di strumenti per poter colmare le inefficienze e raggiungere
quel livello di prestazione ricercato dalla metodologia Six Sigma.
Vengono quindi delineate delle precise metodologie di lavoro che
permetteranno di colmare le problematiche sorte nel tempo ed evidenziate nel
registro interventi. In questo modo si cercher quindi di raggiungere il duplice
obiettivo di miglioramento delle modalit di intervento e di individuazione di
tempistiche di manutenzione pi idonee ai macchinari oggetto di studio.

84

9.2.4.1 Il diagramma si ishikawa

Il primo strumento utilizzato a questo scopo il diagramma di Ishikawa. Esso ci
permette di avere un approccio razionale alle problematiche che possono
sorgere durante le manutenzioni impiantistiche. E un utile strumento per
illustrare graficamente le cause maggiori e le sottocause che generano un
problema agli impianti. Il diagramma si basa sul principio che identificare i
sintomi il primo passo per risolvere un problema.
Si pu definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e
strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i perch). E
infatti difficile, per non dire impossibile, risolvere problemi complessi senza
prendere in considerazione molti fattori e le relazioni tra le loro cause ed effetti.
Nel diagramma sottostante stato applicato tale metodo relativamente
allimpianto di condizionamento rilevando le cause e gli effetti pi comuni dei
guasti.

85

Grafico 1: Diagramma di Ischikawa

86

9.2.4.2 La matrice causa effetto

Il secondo strumento utilizzato la matrice causa effetto la quale rappresenta
unevoluzione dello strumento precedente. Mentre il primo un elenco
sommario di tutte le cause che possono aver determinato il problema qua vi
una vera e propria analisi in dettaglio delle singole che ci permette di
classificare la causa per rilevanza e probabilit di accadimento rispetto
alleffetto. In altre parole il suddetto strumento ci permette alcune principali
osservazioni:

mette in relazione gli effetti con le cause

rappresenta tutte le cause possibili
aiuta a ricercare le cause pi importanti
porta a superare il problema della confusione tra cause ed effetti
evitando di tamponare gli effetti senza eliminare le cause che li hanno
prodotti
fornisce una base per la discussione del problema
uno strumento vivo che viene costantemente alimentato e aggiornato
dai brainstorming, dai feedback del team e dalle possibili ipotesi
risolutive
la sua struttura aiuta a pensare in modo sistematico
aiuta ad analizzare i problemi esistenti per poter iniziare delle azioni
correttive
porta ad individuare le cause possibili di varianza di un processo
spinge ad incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e ad
utilizzare la conoscenza comune del processo
porta ad identificare le aree dove raccogliere dati per poter implementare
ulteriori studi
permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche
qualitative di un prodotto o di una situazione con i fattori che lhanno
determinata

Nello specifico possiamo notare dalla matrice sottostante che in molti casi la
rilevanza di un problema, inteso come quanto questa causa possa influire
sulleffetto, non corrisponda con la probabilit che esso avvenga. E importante
perci che nel momento in cui sorgano questi problemi vengano presi in
considerazione entrambi gli aspetti in modo tale da non trascurare per esempio
cause che pur essendo poco probabili potrebbero portare a gravi conseguenze.
E importante sottolineare la matrice causa effetto uno strumento dinamico
che varia a seconda delle attivit manutentive svolte ed i guasti rilevati. Nel
nostro caso infatti si vedranno messe a confronto due matrici, la prima allinizio
del progetto pilota, basandoci perci solo sullesperienza del termoidraulico
responsabile delle manutenzioni, e la seconda sar la matrice che verr a
costruirsi alla fine del caso studio facendo tesoro di tutti gli interventi effettuati
nellarco temporale in questione.

87

Tabella 8: Matrice causa/effetto guasti agli impianti

CAUSA

Surriscaldamento
EFFETTO
sala Ced

Filtro sporco o
intasato


Non tempestivo
intervento di
ripristino


Bocchetta dellaria
ostruita


Impostazione del
termostato errata


Fusibile
dellalimentazione
bruciato

Cdz
sottodimensionato

Rilevanza

Probabilit

Temperatura non
confortevole per i
dipendenti
Rilevanza

Perdita

Probabilit Rilevanza

Rumorosit elevata

Probabilit

Rilevanza

Probabilit

10

10

10

10

10

10

88


EFFETTO

CAUSA

Malposizionamento
dell unit interna o
esterna


Tubazione del gas
refrigerante sovra o
sottodimensionata


Eccessivo o
insufficiente gas
refrigerante


Sbilanciamento della
ventola


Guasto della
resistenza dellolio
compressore

Perdita di gas
refrigerante

Surriscaldamento
Sala Ced
Rilevanza

Probabilit

Temperatura non
confortevole per i
dipendenti
Rilevanza

Perdita

Probabilit Rilevanza

Rumorosit elevata

Probabilit

Rilevanza

Probabilit

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

89

9.2.4.3 Failure Modes and Effects Analysis

Ultimo strumento utilizzato che affronta in modo razionale lattivit manutentiva
il FMEA (Failure Modes and Effects Analysis). Strumento che cerca di
combattere la famosa Legge di Murphy (che dice "se qualcosa pu andare
male lo far") semplicemente identificando tutti i modi in cui un nuovo prodotto,
processo o servizio pu andare incontro ad un fallimento. Funziona tracciando
una lista dei possibili scenari di cattivo funzionamento e dando loro un voto in
base all'importanza che ognuno di essi riveste (in questo lo strumento ricorda
molto da vicino il QFD che abbiamo visto prima). Viene poi stilata una lista di
possibili soluzioni per prevenire i problemi elencati precedentemente e viene
loro dato un punteggio in base alla loro ipotetica efficacia. A questo punto, il
team pu dare una priorit su quali ipotetici problemi affrontare e su quali
soluzioni lavorare
Durante lanalisi dei guasto attraverso la FMEA vengono rilevati dal team 3
importanti valori. (P) La probabilit di accadimento, (G) La gravit del guasto
(R) La rilevabilit del guasto. Il primo (P) mirato allindividuazione del livello di
accadimento, cio una stima soggettiva della probabilit che si verifichi un
modo di guasto sul prodotto a fronte di ogni specifica causa che pu generarlo.
Il secondo (G) stima quello che gli americani definiscono severity of failure
determinando il livello di gravit, cio una valutazione soggettiva delle
conseguenze che una tipologia di guasto pu portare al cliente finale.
Il terzo (R) determina il livello di rilevazione. Esso una stima soggettiva della
probabilit che un potenziale guasto sia identificato e corretto prima che ci
comporti un reale problema al cliente finale.
Infine il prodotto di questi tre valori definisce un indice chiamato I.P.R. (Indice di
priorit di rischio) con il quale possibile stabilire una scala di priorit in base
alla quale intervenire con un programma di azioni correttive in sede progettuale,
riducendo i valori pi elevati.
Dalla matrice sottostante si possono quindi evincere alcune immediate
conclusioni. In primis si pu notare che i guasti che portano al blocco della
macchina hanno un alto indice di priorit del rischio nonostante si tratti di guasti
spesso poco probabili e facilmente rilevabili. In secondo luogo si evidenzia in
linea generale come lo stesso indice si abbassi notevolmente una volta
effettuata lazione migliorativa. Analizzando i singoli casi possiamo per vedere
come in percentuale alcuni subiscono delle variazioni molto pi rilevanti di altri.
Differenze che sono dipese in gran parte dalla probabilit che il guasto si
ripresenti essendo la gravit e la rilevabilit praticamente invariate.

90

Tabella 9: Failure Mode and Effect Analysis

STATO ATTUALE
POSSIBILI CAUSE

EFFETTI
PERCEPITI DAL
CLIENTE

(G)

MISURE DI
CONTROLLO
PREVISTE

(P)

(R)

IPR

Filtro sporco

Scarsa
manutenzione

Diminuzione
dellefficienza
Innalzamento della
temperatura
Cattivo odore

Manutenzione
programmata

56

Ostruzione

Scarsa
manutenzione
Negligenza

Diminuzione
dellefficienza
Innalzamento della
temperatura

Manutenzione
programmata

36

Impostazione
errata

Impostazione
manuale

Guasto elettrico

Contatto
Problema
allalimentazione

Manutenzione
programmata

Resistenza

Guasto

Rottura della
resistenza

Fusibile

Fusibile bruciato

Sovraccarico
Difetto
Corto circuito

COMPONENTE

Filtro

Bocchetta

Termostato

MODO DI
GUASTO

Alterazione della
temperatura
desiderata

Blocco macchina
Alterazione della
temperatura
desiderata
Blocco macchina
Alterazione della
temperatura
desiderata
91

72
1

54

10

Manutenzione
programmata

100

10

Manutenzione
programmata

40

STATO ATTUALE

MODO DI
GUASTO

POSSIBILI CAUSE

EFFETTI
PERCEPITI DAL
CLIENTE

(G)

MISURE DI
CONTROLLO
PREVISTE

(P)

(R)

IPR

Tubazione gas

Tubazione sovra o
sottodimensionata

Errata
progettazione
Errata messa in
opera

Diminuzione
dellefficienza

Manutenzione
programmata

84

Gas

Eccessiva o
insufficiente
quantit

Errore in fase di
installazione

Blocco macchina
Alterazione della
temperatura
desiderata

Manutenzione
programmata

56

Ventola

Sbilanciamento
della ventola

Allentamento di
alcune
componenti

Rumorosit elevata

Manutenzione
programmata

42

Diminuzione
dellefficienza
Blocco macchina
Alterazione della
temperatura
desiderata

10

Manutenzione
programmata

210

COMPONENTE

Errore di
Unit
Sottodimensionata
progettazione
interna/esterna
Malposizionata
Errore di messa in
opera

Legenda:
(G): Gravit delle conseguenze
(P): Probabilit di accadimento
(R): Rilevabilit del guasto
IPR: Indice di priorit di rischio

92

AZIONI CORRETTIVE

STATO MIGLIORATO

INTERVENTI
MIGLIORATIVI

RESPONSABILIT

PROBABILIT
(P)

RILEVABILITA
(R)

IPR

Filtro

Pulizia, sostituzione o
rigenerazione filtro

Massimo C.

32

Bocchetta

Pulizia macchina o
sgombero dellostruzione

Massimo C.

18

Reimpostazione

Termostato

Riparazione guasto o
eventuale sostituzione
termostato

Massimo C.

Resistenza

Sostituzione componente

Massimo C.

Fusibile

Sostituzione componente

Tubazione gas

45
1

18

Massimo C.

2
3

1
1

20
30

Sostituzione con
tubazione adatta

Massimo C.

14

Gas

Ripristino livello
adeguato di Gas
refrigerante

Massimo C.

16

Ventola

Regolazione della ventola

Massimo C.

14

Unit
interna/esterna

Riposizionamento o
sostituzione macchina
con una di dimensioni
adeguate

Massimo C.

10

93

9.2.4.4 Processo di fornitura del materiale

Sempre con lo scopo di migliorare i processi utilizzati si pensato di attuare un
meccanismo di controllo delle forniture di materiale. Unanalisi delloperato
dellazienda in questi termini ha infatti evidenziato un alto tasso di inefficienze
determinate da forniture non completamente idonee alle reali esigenze
dellazienda. Tale situazione come si pu ben immaginare comporta da una
parte ritardi nella reale esecuzione delle opere ed in un secondo luogo un
aumento dei costi di gestione e del materiale.
Lo scenario appena descritto pu essere stato determinato da inefficienze a
vari livelli dellorganizzazione:

La parte operativa commette degli errori di valutazione sul reale

materiale necessario per lesecuzione dei lavori
La parte gestionale accetta il preventivo proveniente dal fornitore e
non rileva eventuali discrasie tra lordine effettuato e il materiale
indicato nel preventivo
La parte responsabile dellarrivo del materiale non controlla eventuali
discrasie tra il materiale indicato nel documento di trasporto e ci che
effettivamente giunge in loco
La parte gestionale non rileva eventuali discrasie tra il materiale
arrivato e ci che indicato nel preventivo accettato

In sintesi il processo di fornitura ritenuto corretto nel momento in cui il

materiale fornito corrisponde al documento di trasporto e al preventivo accettato
che a sua volta deve corrispondere con lordine emesso.
La corretta fornitura e tracciabilit del materiale fondamentale per la
realizzazione delle lavorazioni. Non rendersi conto al pi presto delle eventuali
discrasie sottolineate nei punti precedenti pu portare a scenari di inefficienza
di diverso tipo:

Un ritardo delle lavorazioni con relativo disservizio verso il cliente

finale
Un aumento dei costi di fornitura non previsti in sede di offerta
causato anche dal fatto che spesso il reso del materiale non idoneo
ma corrispondente al preventivo accettato non viene ritirato dal
fornitore
Un aumento dei costi di gestione a causa dei nuovi ordini di materiale
che dovranno essere emessi e da un plausibile ricorso a soluzioni
alternative. Spesso in questi casi si ricorre infatti ad altri rivenditori
presenti in loco allo scopo di ridurre i tempi di intervento e di
disservizio al cliente.

Per sopperire a queste problematiche sono stati ideati dei processi di controllo
di tutte le operazioni individuate precedentemente in modo tale da poter ridurre
le inefficienze migliorando il servizio destinato al cliente finale.
Precedentemente infatti le forniture venivano gestite solamente attraverso e

94

mail ed il controllo dellevasione degli ordini veniva affidato troppo spesso solo
alla memoria. Solo una volta riscontrate delle anomalie, ci si dedicava alla
ricerca degli ordini emessi e dei preventivi accettati, tra le e-mail inviate ai
fornitori, per individuare il problema.
Ovviamente questo approccio con laumento del carico di lavoro ha rilevato
sempre pi problematiche e lintroduzione dellapproccio six sigma descritto nei
capitoli precedenti stato sempre pi necessario.
A questo scopo stato ideato un semplice sistema informativo di gestione della
fornitura dei materiali che si compone di pi parti:

ordine del materiale

archivio dei preventivi accettati a seguito di verifica effettuata dalla
parte gestionale
data di arrivo dei singoli materiali: essendo spesso gli ordini evasi in
periodi differenti importante sottolineare che devono essere
analizzate le singole voci per non dimenticarsi di alcuni materiali.
Indici di controllo: importante che vengano evidenziate le voci in
ritardo rispetto ai tempi previsti di consegna per poter organizzare al
meglio gli interventi e sollecitare il fornitore nel caso ve ne sia la
necessit
Archivio dei documenti di trasporto

Tali informazioni saranno poi importanti anche nel momento in cui sar
necessario fare unanalisi dei costi delle forniture e per un controllo nei
pagamenti.

95

Tabella 10: Processo di fornitura dei materiali

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7 giorni

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12 giorni di attesa: Insufficiente

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9.2.4.5 Evoluzione delle tempistiche di manutenzione

Lattivit di manutenzione ordinaria degli impianti tecnologici si basa su cadenze
temporali predefinite spesso indicateci dalla normativa vigente o
dallesperienza. Queste manutenzioni sono indispensabili per mantenere gli
impianti ad un alto livello di efficienza. Risulta per facile pensare che
tempistiche determinate a priori, considerando solo la tipologia dellimpianto,
non sempre possano corrispondere alla scelta migliore per poter garantire un
alto livello di servizio al cliente finale.
Gli impianti infatti pur essendo della stessa tipologia hanno caratteristiche
intrinseche completamente diverse e sono quindi soggetti sia a tipologie di
guasto che tempistiche di guasto differenti. Inoltre importante considerare le
componenti esogene quali la posizione geografica, la destinazione duso
dellambiente dove viene installata la macchina ecc.. In corso dopera si
possono quindi valutare tutte queste caratteristiche creando un
cronoprogramma dinamico che possa variare in base alle reali esigenze degli
impianti.
A questo scopo stato utilizzato lo storico guasti. Analizzando infatti le tipologie
di guasto ricorrenti sullo stesso impianto stato possibile individuarne alcuni
che si sarebbero potuti evitare grazie ad un aumento di frequenza degli
interventi manutentivi programmati. Al contrario non riscontrando nessun
guasto accorso ad una specifica parte dellimpianto si pu pensare che le
frequenze utilizzate siano eccessive e quindi si pu provare a dilatare i tempi di
manutenzione. Gli interventi troppo frequenti comportano un aumento dei costi
di manutenzione non necessaria quindi una eventuale revisione di queste
tempistiche comporterebbe un notevole risparmio.
Attraverso questo approccio si riscontrata la necessit a dover analizzare un
periodo di storico guasti di lunga durata. Molti interventi infatti vengono effettuati
semestralmente o addirittura annualmente. Per poter quindi trarre delle
conclusioni utilizzando questa metodologia necessario un elevato numero di
dati che inevitabilmente corrispondono ad un ampio lasso di tempo di indagine.
Discorso diverso invece stato fatto per quelle manutenzioni con scadenza
mensile o trimestrale dove larco di tempo oggetto di studio, 18 mesi circa,
stato sufficiente a poter trarre delle conclusioni. In particolare ci si concentrati
su una tipologia di intervento, la pulizia e/o la sostituzione dei filtri degli
apparecchi di condizionamento.
Nellindagine in questione sono state messe a confronto tre differenti situazioni.
Un immobile adibito ad uffici, uno stabilimento industriale e una palestra. In
origine le tempistiche di manutenzione riguardanti i filtri dei macchinari in
questione erano trimestrali in tutti e tre i casi. A distanza di circa 10 mesi si
sono per gi potute introdurre alcune modifiche. Come si pu notare dal
registro interventi nellimmobile adibito ad uffici non vi mai stata una richiesta
di intervento per problematiche riguardanti i filtri mentre discorso diverso deve
essere fatto per lo stabilimento industriale e per la palestra. In particolare
nellultimo caso si evidenziato fin da subito unesigenza a cambiare le

99

tempistiche previste. La palestra in oggetto infatti caratterizzata da un alto

flusso di persone che abbinate allattivit svolta al suo interno comporta lo
sviluppo di notevoli quantit di impurit nellaria. La sostituzione dei filtri infatti
combatte la formazione di batteri, virus e muffe che in caso contrario sarebbero
rimessi nellatmosfera attraverso la normale erogazione daria del
condizionatore provocando un pericolo per la salute delle persone. Dallo storico
guasto si evince infatti che i macchinari sono andati in allarme ogni due mesi.
Situazione che ha portato a ridurre la frequenza di intervento da trimestrale a
bimestrale. Nello stabilimento industriale durante il primo anno di manutenzione
invece si sono verificati due casi in cui le macchine sono andati in allarme a
causa dei filtri. Dato per il maggior numero di macchine oggetto di
manutenzione e lesigua quantit di interventi richiesti sono state lasciate
invariate le cadenze previste in origine. A distanza di un anno dallinizio di
questa analisi invece limmobile adibito ad uffici non ha riscontrato mai una
problematica legata alla componente di impianto oggetto di studio. Per questo
motivo in occasione del rinnovo del contratto stato proposto al cliente una
modifica della tempistica in via sperimentale. Da trimestrale a semestrale.
Per meglio capire landamento della manutenzione sopra descritta ci rifacciamo
ai grafici sotto riportati che mettono a confronto, in un periodo di analisi di 10
mesi, la manutenzione programmata dei filtri dei condizionatori con la
manutenzione che effettivamente si dovuta adottare per garantire la piena
efficienza degli impianti. A scopo illustrativo analizziamo i macchinari installati
nell immobile adibito a palestra.
Grafico 2: Tempistiche previsionali di manutenzione filtri

100

Il grafico sopra riportato documenta la cadenza prevista in sede contrattuale per

effettuare la pulizia dei filtri. La tempistica quindi stata determinata in base ad
un sopralluogo e facendo leva sullesperienza acquisita negli anni ma ,seppur in
molti casi queste valutazioni corrispondano alle reali esigenze degli impianti,
facile pensare che sia necessario aggiustare in corso dopera le cadenze
individuate a causa delle innumerevoli variabili. La linea verde tratteggiata
rappresenta il limite accettabile di efficienza dei filtri oggetto di manutenzione. Il
componente in questione infatti diminuisce rapidamente la sua efficienza fino ad
arrivare ad un punto tale la cui semplice pulizia non basta a fargli recuperare
una livello qualitativo accettabile.
Grafico 3: Tempistiche reali di manutenzione filtri

In questo caso vengono messe in evidenza le manutenzioni relative ai filtri

realmente effettuate. Pu accadere infatti che un errore di valutazione porti a
delle discrasie tra quanto previsto e le reali esigenze degli impianti che in
questo caso si concretizzano con delle segnalazioni di allarme sulle macchine
sottoforma di spie luminose. Segnalazioni tese a prevenire le conseguenze del
perdurare di questa situazione e implicano un necessario intervento
manutentivo di pulizia dei filtri. In conclusione possiamo notare dal grafico che
la diminuzione di efficienza dei filtri spiegata nel punto precedente porta ad una
sostituzione del componente al mese 10. Trattandosi di un elemento nuovo
quindi si pu notare laumento dellefficienza del filtro fino ad un valore pari al
100%.

101

Grafico 4: Confronto tra le tempistiche di manutenzione previsionali e reali

Lultimo grafico mette in evidenza le disuguaglianze tra la manutenzione

programmata in sede contrattuale e la manutenzione effettivamente adottata
nei primi dieci mesi di studio. Risulta subito evidente una discrasia tra le due
linee dalla quale si evince un errore di valutazione in fase di stesura del
programma degli interventi. Limmobile in questione infatti risulta avere delle
caratteristiche ambientali particolari alla luce delle numerose attivit sportive
svolte al suo interno. Tali attivit unite allelevato flusso di persone nel corso di
tutto larco della giornata comportano una diffusione di notevoli quantit di
impurit nellaria. Il filtro quindi tende a saturarsi prima di quanto avviene in
immobili con una destinazione duso differente. Per prevenire quindi danni alla
salute delle persone stato necessario intervenire non appena le macchine
andavano in allarme senza poter quindi aspettare le cadenze pattuite nel
contratto.
Tale situazione comporta delle evidenti problematiche gestionali dovendo far
fronte a interventi non programmati e allo stesso tempo ad un aumento dei costi
non previsti. Come si pu infatti vedere dal grafico non stato considerato in
sede previsionale che vi fosse una sostituzione di filtri nei primi 10 mesi bens la
sostituzione era prevista per il mese 15 . Costi quindi non previsti in sede
contrattuale e che comportano una diminuzione del margine di guadagno sul

102

canone di Facility previsto.

Dallanalisi appena effettuata quindi si evince che un approccio di questo tipo
pu portare a vantaggi sia in termini di qualit del servizio che ad una riduzione
dei costi per limpresa appaltatrice della manutenzione degli impianti.

9.2.4.6 La Custumer Satisfaction

Altro aspetto fondamentale del six sigma il ruolo centrale che deve essere
rivestito dal cliente ed in particolare dalle esigenze finora non espresse che
determinano realmente la qualit ed il valore del servizio offerto. Una lacuna
rilevata nei processi aziendali riguarda appunto la valutazione di questo
servizio. Essa infatti spesso accomunata unicamente al numero di richieste
ricevute e successivamente risolte in un lasso di tempo accettabile. E proprio
questo uno degli aspetti pi importanti in cui ci si concentra in questa fase. Il
lasso di tempo accettabile infatti non pu essere definito a priori ed il numero di
richieste dipende spesso da quanto il cliente sia capace di farsi sentire. Ogni
singolo cliente infatti ha delle esigenze differenti in base alla tipologia
dellimpianto soggetto a manutenzione e allattivit svolta.
Risulta perci indispensabile riuscire a raccogliere la sua voce per poterla
utilizzare come base nelle decisioni strategiche di progetto del servizio offerto.
Sono stati cos sviluppati dei questionari progettati con lo scopo di poter
individuare il livello di servizio richiesto.
I sopracitati questionari cercheranno poi di andare aldil della mera
soddisfazione delle esigenze di base di manutenzione degli impianti. Essi
avranno anche il dovere di individuare, sempre ascoltando la voce del cliente,
un valore aggiunto da poter offrire allo scopo di individuare delle aree di
miglioramento. Questi ultimi potrebbero rappresentare delle opportunit
economiche rilevanti per entrambe le parti ed allo stesso tempo la possibilit di
migliorare le attivit quotidiane che vengono svolte allinterno del sito in
questione.
Un classico esempio pu essere rappresentato dalla manutenzione degli
apparecchi illuminanti. Il livello minimo di servizio prevede solamente gli
interventi manutentivi previsti per contratto. Il valore aggiunto che pu essere
fornito al cliente invece la realizzazione di unanalisi dei benefici che una
eventuale riqualificazione dellimpianto potrebbe portare alle casse dellazienda
in termini di diminuzione dellattivit manutentiva straordinaria ma soprattutto in
termini di un minore consumo di energia e dei relativi costi.
Ricapitolando la centralit del cliente appena descritta comporta una
conseguente individuazione degli obiettivi strategici che si basano
fondamentalmente su 5 tipologie di informazioni:

Quanto i prodotti/servizi attuali soddisfano (o non soddisfano) i bisogni

del cliente
Quali sono i bisogni del cliente che al momento non sono soddisfatti
(opportunit di mercato)
Quali servizi/prodotti non sono sentiti dal cliente come necessari (analisi
103

linea di servizio/prodotto)
Come i servizi/prodotti si confrontano con la concorrenza
Quali sono i livelli di performance

Solo con lindividuazione di questi singoli aspetti si potr raggiungere il duplice

scopo di miglioramento del servizio attualmente offerto e, in secondo luogo, di
individuazione di opportunit extracontrattuali.

104

CST mod. 1.2013

Figura 3: Customer Satisfaction per la valutazione della manutenzione programmata

CUSTOMER SATISFACTION TEST 1/2

Facility Management Department
Area operativa Milano

Cliente__________________________________
compilato da ___________________________ il ____________

1 Ritiene che siano svolte correttamente le attivit di manutenzione PROGRAMMATA previste dal contratto?
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
1.1. le attivit critiche sono:

pulizie

man. impianti

vigilanza

man. antincendio

reception

man. verde

altro

1.2 le attivit non vengono eseguite correttamente ..

1.3 le attivit vengono eseguite in modo incompleto ..

1.4 le attivit non vengono eseguite con la tempestivit attesa ..

Il presente Customer Satisfaction Test 1/2 si riferisce alle ATTIVITA' ORDINARIE A CANONE - Si prega di restituirlo compilato

1.5 altro ___________________________________________________________________________________________________________

_________________________

2 Ritiene che la periodicit delle lavorazioni PROGRAMMATE sia rispondente alle esigenze effettive? ..
In caso di giudizio NEGATIVO specificare per quali lavorazioni la periodicit potrebbe essere resa pi efficiente:
2.1 lavorazione .... frequenza da

aumentare

diminuire

2.2 lavorazione .... frequenza da

aumentare

diminuire

2.3 lavorazione .... frequenza da

aumentare

diminuire

3 Ritiene che siano svolte correttamente le attivit di manutenzione A CHIAMATA richieste? .

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
3.1 le attivit critiche sono:

pulizie

man. impianti

vigilanza

man. antincendio

reception

man. verde

altro

3.2 le attivit non sono risolutive.....

3.3 le attivit vengono eseguite in modo incompleto ..

3.4 le attivit non vengono eseguite con la tempestivit attesa ..

3.5 altro ___________________________________________________________________________________________________________

_________________________

4 Ritiene che il personale GESTIONALE di Abaco sia professionale? .

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
4.1 il personale scortese e indisponibile ........

4.2 il personale non facilmente reperibile .....

5.3 il personale non ha sufficiente competenza

5.4 altro __________________________________________________________________________________________________________

_________________________

5 Ritiene che il personale AMMINISTRATIVO di Abaco sia professionale? .

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
5.1 il personale scortese e indisponibile ........

5.2 il personale non facilmente reperibile .....

5.3 il personale non ha sufficiente competenza

5.4 altro __________________________________________________________________________________________________________

_________________________

6 Ritiene che il personale OPERATIVO di Abaco sia professionale ? ...

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
6.1 il personale non ha sufficiente competenza

6.2 il personale scortese e indisponibile ........

6.3 altro __________________________________________________________________________________________________________

_________________________

7 Ritiene che il personale dei FORNITORI di Abaco sia professionale ? ..

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
7.1 la criticit riguarda in particolare il personale delle Ditte __________________________________________
7.2 il personale non ha sufficiente competenza

7.3 il personale scortese e indisponibile ........

7.4 altro __________________________________________________________________________________________________________

_________________________

105

Figura 4: Customer Satisfaction per lindividuazione di aree di miglioramento

CST mod. 1.2013

CUSTOMER SATISFACTION TEST 2/2

Facility Management Department
Area operativa Milano

Cliente:______________________________
compilato da ___________________________ il ____________

8 Ritiene che l'impianto di ILLUMINAZIONE sia efficace? ..

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
8.1 luci che restano accese in aree senza personale e/o fuori dall'orario di servizio

8.2 apparecchi di illuminazione di vecchia concezione / non efficienti ..

8.3 guasti numerosi ..........

8.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________

Il presente Customer Satisfaction Test 2/2 si riferisce alle ATTIVITA' STRAORDINARIE EXTRA CANONE - Si prega di restituirlo compilato

9 Ritiene che l'impianto di RISCALDAMENTO e di RAFFRESCAMENTO sia efficace? ......

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
9.1 impianto in funzione in aree senza personale e/o fuori dall'orario di servizio .....

9.2 corpi riscaldanti/raffrescanti di vecchia concezione / non efficaci ..

9.3 guasti numerosi ........

9.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________

_________________________

10 Ritiene che l'impianto ANTINCENDIO sia efficace ? ..

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
10.1 aree sprovviste di impianto di rilevazione e/o di spegnimento degli incendi .....

10.2 impianto non adeguato alle sopraggiunte variazioni (cambi d'uso, trasformazioni interne, ecc.) .

10.3 altro ___________________________________________________________________________________________________________

11 Ritiene che le PULIZIE siano efficaci ? .....

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
11.1 aree non coperte dal servizio di pulizia che sarebbe opportuno venissero pulite ..

11.2 occasioni particolari per le quali sarebbero opportune pulizie specifiche ..

11.3 aree particolarmente sporche per le quali sarebbero opportune pulizie profonde ........

11.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________

_________________________

12 Ritiene che gli impianti di SOLLEVAMENTO siano efficaci? .

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
12.1 lentezza della movimentazione ...

12.2 mancata sincronizzazione fra pi impianti ..

12.3 cabine vecchie / mal ridotte ..

12.4 guasti numerosi ........

12.5 altro __________________________________________________________________________________________________________

_________________________

13 Ritiene che il servizio di RISTORAZIONE/BAR, se previsto, sia adeguato alle effettive esigenze? ...
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
13.1 qualit del cibo scadente ..

13.2 costo ai lavoratori elevato .

13.3 ambiente di ristorazione degradato .

13.4 altro __________________________________________________________________________________________________________

_________________________

14 Ritiene che il servizio di SICUREZZA SUL LAVORO sia adeguato alle effettive esigenze ? ..
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
14.1 lI servizio di prevenzione eprotezione non fornisce l'assistenza richiesta ..

14.2 I corsi di formazione sono poco professionali .....

14.2 Il Documento di Valutazione dei rischi e il Piano di Emergenza sono datati e/o incompleti ...

14.3 altro __________________________________________________________________________________________________________

_________________________

15 Ritiene che l'ORGANIZZAZIONE DEGLI SPAZI sia adeguata alle effettive esigenze ? ..
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
15.1 aree da riorganizzare per mutate esigenze ..
15.2 aree comuni (distributivi, sale riunioni, area break, ecc.) non sufficienti e/o mal localizzate ...

15.3 servizi igienici degradati ...

15.4 altro __________________________________________________________________________________________________________

_________________________

106

9.2.5 Control
Lo scopo di questa fase che lapplicazione della metodologia venga
preservata e quindi che ogni risultato ottenuto sia salvaguardato, fino a quando,
e a meno che, nuova conoscenza e nuovi dati mostrino che c un modo
migliore per far funzionare il processo. A questo scopo necessario agire a pi
livelli del processo:

9.2.5.1 Accertarsi che la documentazione sia usata regolarmente

Questa metodologia, come affermato precedentemente, si basa sulle abitudini
che il personale sviluppa mentre svolge il proprio lavoro. Cambiare queste
abitudini pu risultare spesso complesso. E necessario quindi documentare i
nuovi metodi di lavoro con procedure scritte e formare le persone al loro utilizzo
in modo tale che non ritornino alle loro vecchie abitudini.

9.2.5.2 Convertire i risultati in termini monetari

Lean Six Sigma un processo che viene applicato per rendere le proprie
aziende pi competitive e redditizie sul mercato. Inevitabile quindi che al
centro delle attenzioni vi sia limpatto finanziario in termini di riduzione dei costi,
aumento dei ricavi ecc..Un progetto viene ritenuto di successo nel momento in
cui alla qualit prodotta risponde ad una esigenza dal punto di vista economico.

9.2.5.3 Monitorare le prestazioni

E necessario che vengano messi in evidenza i risultati raggiunti e paragonati
costantemente con gli obiettivi prefissati. Le migliorie dei processi, protagoniste
dei punti precedenti, devono essere opportunamente documentate attraverso
una serie di parametri che ne valutano lincremento nel tempo.
Tali strumenti permettono di tenere costantemente sotto controllo i processi
rilevando gli eventuali fattori che si discostano dai margini prefissati. Risulta
quindi indispensabile per avere una visione di insieme del processo e
individuare rapidamente eventuali difformit andando quindi ad intraprendere a
tempo debito eventuali azioni correttive. In questo modo viene quindi
rappresentato graficamente il processo collocando le performance su lasse
verticale e il fattore tempo sullasse orizzontale. Il grafico viene quindi delimitato
da valori allinterno dei quali il processo considerato accettabile.
In sintesi il progetto trova la sua massima aspirazione nel momento in cui viene
applicato continuamente nel tempo fino a diventare una prassi nel lavoro di tutti
i giorni dei dipendenti. Ad un suo costante utilizzo si deve affiancare una visione
critica dello stesso che permetter di effettuare le opportune modifiche in base
alle esigenze emerse nellattivit quotidiana. Al centro dellattenzione vi sono
tutti quei dati che permettono la valutazione delle prestazioni e dei risultati
ottenuti. Senza di essi tutto quello che si costruito non pu essere monitorato
e quindi non pu essere sottoposto a nessun tipo di analisi e miglioria.

107

10 CONCLUSIONI

Al termine del periodo oggetto di studio stato possibile individuare gli aspetti
positivi e negativi che tale approccio ha portato nella realt aziendale in cui
stato sperimentato. Le riflessioni principali sono quindi state riassunte
nellanalisi Swot, di cui tabella 11, nella quale vengono presi in considerazione i
punti di forza e i punti di debolezza riscontrati nel corso del progetto allinterno
alla struttura aziendale. A questi si contrappongono fattori esterni che hanno
influenzato il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Vantaggiosi

Pericolosi

Punti di forza

Ambiente interno

Coinvolgimento del top

management
Personale sensibile al
miglioramento
Clienti disponibili alla raccolta dei
dati
Personale numericamente ridotto
Societ giovane ed in crescita
Reale necessit di diminuire gli
sprechi e migliorare il servizio

Scarsa quantit di dati

disponibili
Assenza di un sistema
informativo
Pochi processi finora adottati
Personale senza esperienza nel
Lean Six sigma
Alta variabilit del servizio
offerto
Metodologia poco sperimentata
nella manutenzione

Ambiente esterno

Punti di debolezza

Opportunit

Periodo di ristrutturazione dei

processi aziendali

Minacce
Periodo di incertezza economica

Tabella 11: Analisi Swot del progetto

Lapplicazione della metodologia Lean Six Sigma nel mondo dei servizi ed in
particolare in quello delle manutenzioni impiantistiche una sfida che ha
portato a interessanti e differenti risultati. Per sua natura la metodologia Lean
Six sigma si applica pi facilmente in un processo standardizzato come quello
industriale dove lefficienza determinata principalmente dal numero di
componenti soggette a difetti rispetto alla totalit della unit prodotte. Nel
campo di applicazione di questo progetto sono presenti invece svariate variabili

108

che avrebbero potuto influenzare negativamente sul buon esito dello studio. E
stato quindi indispensabile ridurre al minimo questa quantit di variabili
attraverso una puntuale indagine e classificazione delle modalit di guasto e
delle componenti oggetto di manutenzione. Per raggiungere questo scopo sono
state riviste in toto i processi finora utilizzati creando quella base conoscitiva
indispensabile al raggiungimento dellefficienza richiesta e poterne misurare i
risultati. Lanalisi dei processi utilizzati nel periodo precedente linizio di questo
progetto ha infatti rilevato vaste aree di miglioramento. In questo campo e
soprattutto in piccole imprese, come quella oggetto di studio, molte delle attivit
svolte sono affidate soltanto allesperienza e a metodi di lavoro obsoleti che
portano al moltiplicarsi di inefficienze e ad una visione a breve termine
delloperato aziendale. Lapplicazione della metodologia Lean Six Sigma si
proposta quindi in primis di dare evidenza e quantificare le inefficienze
sopracitate e in secondo luogo di strutturare i processi in modo tale da poter
ottimizzare le risorse disponibili colmando le lacune operative evidenziate.
E stato quindi indispensabile mettere in evidenza i vari Lead Time delle attivit
manutentive che intercorrono tra la richiesta di intervento, la programmazione
dei lavori e la reale esecuzione delle stesse. Lesito di questa fase stato pi
che positivo, il registro interventi precedentemente veniva utilizzato al solo
scopo di facilitare la corretta fatturazione di tutti gli interventi ma non di
permettere unanalisi delloperato aziendale. Questa tipologia di approccio
stata indispensabile per individuare quindi le aree di miglioramento.
Esito positivo derivato anche dalla revisione delle procedure di controllo della
fornitura di materiali. La fase di analisi ha infatti evidenziato varie inefficienze
determinate da discrasie tra i materiali realmente necessari allespletamento
delle attivit manutentive e quelli forniti, dallarrivo di partite di materiali
incomplete o in ritardo. Attraverso le procedure di controllo e di registro degli
ordini introdotti stato quindi possibile aumentare di circa il 25% lefficienza di
questo processo inteso come idoneit dei materiali forniti ed stato possibile
inoltre ridurre del 15% il ritardo dei materiali in questione. Rendendosi conto
infatti delle varie discrasie e soprattutto dellarrivo di partite di materiale
incomplete infatti possibile intraprendere a tempo debito tutte le procedure
necessarie per ripristinare al meglio la situazione. Tali migliorie evidenziate
hanno duplici vantaggi. Da una parte verso il cliente al quale garantito un
servizio pi rapido, spesso infatti le eventuali discrasie venivano rilevate solo al
momento della reale esecuzione dei lavori causandone perci notevoli ritardi.
Dallaltra parte vi sono vantaggi economici poich una corretta procedura di
fornitura permette una efficace gestione del materiale destinato al reso e una
diminuzione del tempo dedicato alla gestione delle inefficienze inteso come
individuazione a posteriori del materiale mancante, nuovi ordini, ricerca di
soluzioni alternative per garantire il servizio al cliente ecc..
Lutilizzo di strumenti di analisi delle attivit manutentive quali il diagramma di
Ishikawa, la matrice causa effetto e il Failure Modes and Effect Analysis sono
stati utili per affrontare con un approccio razionale le varie modalit di guasto e i
conseguenti disservizi determinati dal malfunzionamento degli impianti. La

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formazione degli strumenti di analisi sopra citati hanno rappresentato

unoccasione per individuare le modalit manutentive pi idonee e definire una
classificazione degli interventi sulla base della probabilit di accadimento e
delle conseguenze plausibili che tali disservizi comporterebbero.
Tale approccio ha mirato a creare una consapevolezza dellimportanza delle
attivit svolte ed una creazione di una logica di priorit in base agli effetti
percepiti dal cliente. Lo scopo quindi stato quello di migliorare le modalit
operative attraverso una maggior consapevolezza dellattivit svolta, dei
possibili guasti e delle conseguenze che da essi possono derivare.
Riscontro positivo arrivato anche dagli strumenti di Customer Satisfaction
mirati alla ricezione delle esigenze del cliente finale. I questionari descritti nei
capitoli precedenti sono stati loccasione per poter sollevare esigenze finora non
espresse e poterne quindi discutere con il cliente per trovare una soluzione e
migliorare in questo modo il servizio percepito. Si sono infatti riscontrate delle
aree in cui il livello di servizio era pi alto di quanto effettivamente necessario
ed altre invece in cui si richiedeva una maggior attenzione. Inoltre stata
loccasione per proporre al cliente la risoluzione di alcune problematiche
evidenziate nei questionari attraverso interventi di miglioria impiantistica.
Un discorso diverso deve invece essere fatto per la revisione delle tempistiche
di manutenzione. Il concetto ha alla base il numero di guasti della stessa
tipologia intercorsi sullo stesso impianto. Per questo motivo la revisione dei
processi descritti precedentemente ha steso le basi per poter realizzare questa
seconda fase. Risulta infatti indispensabile lanalisi dello storico guasti e il
registro degli interventi per poter trarre le conclusioni del caso.
La sperimentazione ha evidenziato la possibilit e lesigenza di introdurre
questo approccio essendo le tempistiche di manutenzione definite spesso a
priori senza una conoscenza specifica degli impianti e delle tempistiche di
guasto a cui sono soggette.
Gli impianti infatti pur essendo della stessa tipologia hanno caratteristiche
intrinseche completamente diverse e sono quindi soggetti sia a tipologie di
guasto che a tempistiche di guasto differenti. Inoltre necessario considerare le
componenti esogene quali la posizione geografica, la destinazione duso
dellambiente dove viene installata la macchina ecc.. E importante quindi che in
corso dopera si possano valutare tutte queste caratteristiche in modo tale da
poter creare un cronoprogramma dinamico che vari in base alle reali esigenze
degli impianti. Alcune conclusioni possono essere tratte gi a distanza di pochi
mesi dalluso di questo approccio mentre per altre parti impiantistiche risulta
necessario un ampio lasso di tempo per poter decidere se confermare le attuali
tempistiche utilizzate, aumentarle o diminuirle. Questa metodologia infatti deve
far leva su dati statisticamente rilevanti che portano a ridurre al minimo la
variabilit del fenomeno. Nel momento in cui i dati da sottoporre a questa
analisi, cio il numero dei nostri guasti, non sono quantitativamente sufficienti
necessario far leva sulla seconda variabile, il tempo.

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