CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

Nuevo Modelo para el diseo de Indicadores y

Control de Gestin en la Entidades Pblicas

Ricardo Martnez Rivadeneira

Profesor de Control de Gestin
Universidad de la Sabana
e-mail: rmartinezr@multiphone.net.co
VII CONGRESO NACIONAL DE CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES
DEL ESTADO
Novedades Normativas y nuevos modelos de Control Interno
ASOCIACIN COLOMBIANA DE ADMINISTRADORES PLICOS ACAP
JUNIO 7 Y 8 DE 2001
SANTAF DE BOGOT- COLOMBIA

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

AGENDA :
1) Evolucin del Control de Gestin
2) El Cuadro de Mando Integral (CMI)
3) El CMI aplicado al Sector Pblico
4) El CMI aplicado a Oficinas de Control Interno
5) Diseo de Indicadores en el CMI
6) Sistema de Control de Gestin
7) Conclusiones

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

1) Evolucin del Control de Gestin:

Constitucin de 1991:
Expresa un mandato del pueblo colombiano que nos compromete, como servidores pblicos,
con el cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo. Debemos focalizar todos nuestros
esfuerzos hacia la generacin de resultados que materialicen las expectativas de desarrollo
de la nacin colombiana en su riqueza social, tnica, ambiental, de gnero y territorial.
Ley 87 de 1993:
Artculo 2: Objetivos del sistema de Control Interno:
d) Garantizar la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin organizacional
Artculo 4:
j) Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin.
Artculo 8: Evaluacin y control de Gestin en las Organizaciones. Como parte de la aplicacin
de un apropiado sistema de control interno el representante legal en cada organizacin deber
velar por el establecimiento formal de un sistema de evaluacin y control de gestin.
Resolucin XYZ - 112/94
Numeral 7: Verificacin
La empresa implementar un sistema integrado de control de gestin, diseado para medir
objetivamente el desempeo organizacional y la evolucin eficaz y eficiente de los planes,
programas, objetivos y metas.

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

1) Evolucin del Control de Gestin:

SISTEMAS TRADICIONALES
DE MEDICIN DEL DESEMPEO
BASADOS EN LO FINANCIERO

Maana

Ayer

Hoy

EL BALANCED
SCORECARD

Esttico
Reactivo
Rgido
No Competitivo
Uni-dimensional

Dinmico
Proactivo
Flexible
Competitivo
Multi-dimensional

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

1) Evolucin del Control de Gestin:

Enfoque Tradicional:

Nuevo Enfoque:

Interno
Tangibles
Rigido
Islas

Externo
Intangibles
Flexible
Integral

Tablero de Control
Cuadro de Mando

Tablero Balanceado de Control

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

Strategic
Objetivos

Strategic
Indicador

Objetivos Indicador

Din.
Organiz

Interna

Client
e

Financiera

1) Evolucin del Control de Gestin:

F C
P A

CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
Maximizar el Valor
Agregado a PDVSA

Incremento
Significde
ativIngresos
oy
Sostenido

Mejorar Continuamente
la Eficiencia Operacional

Sceio
rvC
isto
om
co
So
em
rciaol
Preferido

Mejorar el Uso del

Capital

Crear Nuevos
Negocios Rentables

Ser Visto como Socio Comercial Preferido

Ienfic
oR
eeIn
crovrapsord
ac
nlto
crieenm
teen
dte
se
eia
Valor

E
xplotar Racionallos
y
Rentablemente
Yacimientos

Incrementar Valor de
las Reservas

CUADRO
DE MANDO

MDisposicin
aximizar Uso y
EficientedelGas

Maximizar Extraccin de Valor

Desarrollar y
Ry
esC
gu
ardpaerteP
icsias
om
necria
Clave

Monitorear e
ExitosImplantar
amenteNuevas
Tecnologas

ReforzarlosValoresdela
Transformacin

Ser Buen Ciudadano

y Vecino Corporativo
Ciudadana
Corporativa

MejorarlaProteccin
IConfi
ntegraal,biE
iende
cialays
lidficad
Operaciones
Asegu
rarla
Eficienc
ia
Operaci
onal
DispoMejorar
nibilidad ylaUso
de
Informacin
Estratgica

Optimizar el Uso
de los Activos

O
pti
miz
a
r
la
Bas
e
de
Act
ivo
s

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

2) El Cuadro de Mando Integral:

Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y
suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la
visin en accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos,
indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas.(Ricardo Martnez, 1997)

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERSPECTIVA
INTERNA

CMO NOS VEN

NUESTROS
CLIENTES?

EN QU
PROCESOS
INTERNOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?

PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
QU RECURSOS
SON CLAVES
PARA INNOVAR Y
MEJORAR?

CLIENTE
PROCESOS

CMO NOS VEN

NUESTROS
ACCIONISTAS ?

APRENDIZAJE

INTEGRADA

PERSPECTIVA
FINANCIERA

FINANCIERA
Sistema Integral de ndicadores
de Gestin (SIIG), bajo el enfoque
del Balanced Scorecard o Cuadro
De Mando Integral.

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

MODELOS DE APOYO A LA ARQUITECTURA DEL CMI

PERSPECTIVA CLIENTE,PROVEEDOR,COMUNIDAD

PRECIO

CALIDAD

TIEMPO

FUNCION

IMAGEN

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Construir
la marca

Hacer
la venta

Entregar
Servicio
el producto al Cliente

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capacidad
Infraestructura
Clima para
del personal + Tecnolgica
+ la accin

PERSPECTIVA FINANCIERA
RENT
ESTRATEGIA
UTILIDADES

ESTRATEGIA
PRODUCTIVIDAD|

La proposicin de valor de
los clientes objetivo.

RELACIN

La Cadena de Valor del

ncleo de los procesos del
negocio.
Los capacitadores crticos
de mejoramiento de
desempeo, cambio y
aprendizaje.
El modelo econmico de los impulsores
claves de desempeo financiero

Cuadro de Mando Integral

FINANCIERA

M
TQ C
TB A
EV
ISO C
AB

CLIENTE

APRENDIZAJE
BALANCED
SCORECARD
DE EQUIPO

CLIENTE

BALANCED
SCORECARD
DIVISIONAL

FINANCIERA

INTERNA

APRENDIZAJE

FINANCIERA

INTERNA

BALANCED
SCORECARD
CORPORATIVO

INTERNA

APRENDIZAJE

CLIENTE

FINANCIERA
INTERNA

CLIENTE

Es integrador:

VIS
I
ES N / M
TR
AT ISIO
EG N
IA

Tablero Balanceado de Control

APRENDIZAJE
BALANCED
SCORECARD
PERSONAL

O DE
CUADR
EGRAL
T
N
I
O
MAND

Integracin -->

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

ENFOQUE CUADRO DE MANDO INTEGRAL(Kaplan/ Norton)

BALANCEADO
FINANCIERO

NO FINANCIERO

Perspectiva

Perspectivas

Financiera

No Financieras

Perspectiva

Perspectiva

Perspectiva

del Cliente

Interna

de Aprendizaje

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control
EJEMPLO DE UN CMI (Tablero Balanceado de Control):
Objetivos Estratgicos
Financieros
Maximizar Valor
Agregado
Cliente
Generar Confianza en
el Cliente
Procesos
Entender Necesidades
del Cliente
Disear Soluciones
para el Cliente
Dar Servicio al Cliente
Aprendizaje
Efectividad del Personal
Mejorar Ambiente de
Trabajo
Desarrollo de
Competencias

Indicador de
Resultados

Metas
2000 2001 - 2002

Valor Agregado (EVA)

Retornos (ROCE)

7%

Retencin del Cliente

Satisfaccin del Cliente

Nuevas Necesidades
Detectadas
Ciclo de Desarrollo del
Producto
Unidades Entregadas
Costo Unitario
Ingresos por Empleado
Satisfaccin del
Empleado
Competencias para
Venta Cruzada

9%

12%

80%

Iniciativas Estratgicas

Gerencia de Activos
Programa de
Seguimiento a Clientes
Clave
Programa de Atencin
Agil de Reclamos

60%

65%

Programa de Mercadeo

120

90

60

Programa "Soluciones
Integrales"
Programa " Just In Time"

1m

1,5m

2m
Programa "El Mejor
Empleador"
Progreso Programa de
Autoaprendizaje

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control
Perspectiva
Financiera

Maximizar el
valor agregado

Perspectiva
del cliente

Perspectiva
Procesos
Claves
Perspectiva
Aprendizaje

EJEMPLO DE UN CMI
(Mapa de enlaces):

Generar confianza
en el cliente

Entender necesidades clientes

Disear
soluciones cliente

Dar mejor
servicio al cliente

Incrementar
efectividad
personal
Mejorar
competencias

Mejorar ambiente
de trabajo

Objetivos Estratgicos
Financieros
Maximizar Valor
Agregado
Cliente
Generar Confianza en
el Cliente

Metas
2000 2001 - 2002

Iniciativas Estratgicas

Valor Agregado (EVA)

Retornos (ROCE)

7%

12%

Gerencia de Activos

80%

Programa de
Seguimiento a Clientes
Clave
Programa de Atencin
Agil de Reclamos

Retencin del Cliente

Satisfaccin del Cliente

9%

60%

65%

Programa de Mercadeo

120

90

60

Programa "Soluciones
Integrales"

Dar Servicio al Cliente

Nuevas Necesidades
Detectadas
Ciclo de Desarrollo del
Producto
Unidades Entregadas
Costo Unitario

Aprendizaje
Efectividad del Personal
Mejorar Ambiente de
Trabajo
Desarrollo de
Competencias

Ingresos por Empleado

Satisfaccin del
Empleado
Competencias para
Venta Cruzada

1m

Procesos
Entender Necesidades
del Cliente
Disear Soluciones
para el Cliente

EL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL

Indicador de
Resultados

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Aprendizaje

1,5m

2m
Programa "El Mejor
Empleador"
Progreso Programa de
Autoaprendizaje

Maximizar el
valor agregado

Perspectiva
del cliente

Perspectiva
Procesos
Claves

Programa " Just In Time"

EJEMPLO DE UN CMI(Mapa de
enlaces):

Generar confianza
en el cliente

Entender necesi dades clientes

Disear
soluciones cliente

Dar mejor
servicio al cliente

Incrementar
efectividad
personal
Mejorar
competencias

Mejorar ambiente
de trabajo

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

3) El CMI aplicado al Sector Pblico:

Aproximadamente la mitad de los seminarios sobre Cuadro de Mando
Integral que se han realizado en Estados unidos y Canad han sido sobre
organizaciones del sector pblico.
Porqu es tan popular el Balanced Scorecard en este tipo de
organizaciones?
Bsicamente por las siguientes razones:
1) Enfoque en perspectivas no financieras y el
2) Reciente nfasis en el Sector Pblico en la medicin del desempeo
3) Reduccin de presupuestos
4) Auge por la eficiencia

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

1) Enfoque en perspectivas no financieras

El propsito principal de las organizaciones del Sector Pblico no es obtener
grandes utilidades. Es suministrar servicios o productos al pblico, generalmente
aquellos que las empresas privadas no estn interesadas o son incapaces de
suministrarlos. Un sistema de medicin que solamente se enfoque en los
indicadores financieros es inadecuado para una organizacin cuyo principal
enfoque es el servicio pblico.
El xito de las organizaciones gubernamentales debera medirse por cun
eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Por tal
motivo el BSC a travs de su perspectiva del cliente, proporciona la razn
principal de su existencia: servir a los clientes que adems son sus electores.

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

2) Reciente nfasis en el Sector Pblico en la

medicin del desempeo
Una de las principales iniciativas de la administracin Clinton en los Estados Unidos fue la de Reinventar
el Gobierno, que condujo a la publicacin del documento National Performance Review - NPR, este
documento destac la importancia para las agencias gubernamentales, de centrase en los clientes y
medir el desempeo. Lo anterior a llevado a muchas agencias del gobierno a recomendar el uso del BSC.
Las razones que llevaron al PEA (Procurement Executive Association) a recomendar el uso del Balanced
Scorecard fueron:
- Se centra en indicadores de gran impacto.
- Est pensado para que sea fcil y econmico de utilizar.
- Es equilibrado
- Pone ms nfasis en la prevencin que en la deteccin.
- Est orientado hacia el cliente
- Es interdepartamental
- Delega poder en la organizacin de aprovisionamiento para que realice mejoras.
- Proporciona un mtodo para comparar la calidad del servicio con el objetivo de convertirse en el mejor
de su clase.
Y adicionara yo, porque es un Sistema de Control Estratgico que ayuda a entender e implementar la
estrategia.

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

3) Reduccin de presupuestos:
Aunque la perspectiva financiera puede no ser el principal enfoque de una
organizacin del sector pblico, no puede ser ignorada. Las organizaciones
pblicas deben administrar lo ms eficazmente los recursos que reciben de los
contribuyentes, y por lo tanto deben marcarse objetivos de reduccin de costos de
algunas reas, aumentos en otras, y tambin objetivos de ingresos. Las
organizaciones gubernamentales estn haciendo hoy en da esfuerzo para reducir
sus presupuestos, es decir, mejorar sus ingresos y reducir sus costos. Esto ha
llevado a que estas organizaciones utilicen tcnicas de gestin ms avanzadas,
como el Balanced Scorecard.
Sin embargo, el xito de las organizaciones gubernamentales no puede medirse
por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades presupuestadas, o incluso
si restringen los gastos. Por ejemplo, el saber que los gastos reales de un
ministerio se encuentran dentro del 0.1% de las cantidades presupuestadas, no
dice nada respecto a s funcion de forma efectiva o eficiente durante el periodo
considerado. Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador o
de restricciones, pero raramente sern el objetivo primordial de un BSC.

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

4) Auge por la eficiencia:

Hoy ms que nunca las organizaciones gubernamentales necesitan
identificar como pueden suministrar servicios tan eficientemente
como sea posible. Deberan empezar a establecer las actividades
que no agregan valor y que pueden ser reducidas o eliminadas sin
detrimento de la calidad.

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

MODELO DEL CMI EN EL SECTOR PBLICO

ENFOQUE
DESEMPEO

ENFOQUE
RELACIONES

AYER

ENFOQUE
ACTIVIDADES

ENFOQUE
FUTURO

HOY

MAANA

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

EJEMPLOS DE APLICACIN DEL CMI EN EL GOBIERNO

MUSEO

COLEGIO

CORTE

RELACIONES

HACIA
AFUERA

Visitantes

Estudiantes

Derechos
legales

ACTIVIDADES

HACIA
ADENTRO

Exhibicin

Educacin

Adjudicacin

FUTURO

HACIA
DELANTE

Renovacin

Desarrollo

DESEMPEO

HACIA
ATRAS

Financiero

Desarrollo y
recursos
humanos
Financiero

Financiero

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL SISTEMA DE SUMINISTRO
DEPARTAMENTO DE ENERGIA DE LOS E.E.U.U.
CLIENTE
- Satisfaccin cliente

FINANCIERA
- Costo ptimo de las
operaciones de compra
- Mximo ahorro en el
proceso de negociacin

PROCESOS INTERNOS
DEL NEGOCIO

MISION
VISION
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
- Satisfacin empleados
- Alinemaineto empleados
- Disponibilidad informacin

- Controles internos efectivos

- Excelencia en adquicisiones
- Uso efectivo dde los enfoques
de contratacin
- Entregas a tiempo
- Satsifaccin del proveedor
- Entregas a tiempo

Cuadro de Mando Integral

SATISFACER A LOS
CLIENTES Y TENER
UNA POSICIN
COMPETITIVA EN
LA INDUSTRIA

MISIN:

Rotacin capital trabajo

Inversin otras sociedades

CLIENTE

VISIN:

Rentabilidad capital

Participacin mercado
contratos
Lealtad buenos clientes

INTERNA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FINANCIERA

Tablero Balanceado de Control

Disponibilidad hidralica

VALORES:

tica
Respeto a las personas
Disposicin al cambio
orientacin al cliente
Sentido econmico
Trabajo en equipo
Humidad
Autocontrol
Responsabilidad social y
ambiental

GERENCIA DEL VALOR

PRODUCTIVIDAD INTERNA
PRODUCTIVIDAD DEL
MERCADO
DINAMISMO

APRENDIZAJE

SER UN COMPETIDOR
UNIVERSAL

Avance de acciones

Estado Formacin
competencias
Estado de valores
corporativos

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

MAPA DE ENLACES
DEL BALANCED SCORECARD
INDICADORES EMPRESARIALES

PERSPECTIVA
ACCIONISTA

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERSPECTIVA
INTERNA

RENTABILIDAD DECAPITAL

ROTACIN
CAPITAL DE TRABAJO

PARTICIPACIN
MERCADO
CONTRATOS

LEALTAD
BUENOS CLIENTES

AVANCE
ACCIONES

DISPONIBILIDAD
OPERACIONAL

Todos

PERSPECTIVA
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE

INV. PROM. Y
PARTICIPACIN
SOCIEDADES

FORMACIN DE
COMPETENCIAS

ESTADO DE
VALORES

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control
EFECTIVIDAD MISIN
Cumplimiento
Impacto
Resultados
CLIENTE / USUARIO
Satisfaccin
Relacionamiento
Demanda
OPERACIONES INTERNAS
Calidad
Eficiencia
Innovacin
IMPULSORES
Habilidades
Tecnologa
Clima
FINANCIERO
Presupuesto
Gastos
Retorno de la inversin

VIGILANCIA
GOBIERNO

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

4) El CMI aplicado a Oficinas de Control Interno

Perspectiva:

Objetivo:

Iniciativa:

INTERNA

Preservar
activos

Implementacin
Sistema Control

Interno

CORPORATIVO
DIVISIN
DEPARTAMENTO

PERSPECTIVA:

OBJETIVOS:

CORPORATIVO: DIVISIN:

DEPARTAMENTO:

FINANCIERA

xxxxxxxxxx .

------------------

oooooooooooo

+++++++++++++++

CLIENTE:

xxxxxxxxxx .

------------------

oooooooooooo

+++++++++++++++

INTERNA:

xxxxxxxxxx .

------------------

oooooooooooo

+++++++++++++++

APRENDIZAJE:

xxxxxxxxxx .

------------------

oooooooooooo

+++++++++++++++

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

5) Diseo de Indicadores en el CMI:

De
Resultados:

Impulsores
Gua o
Inductores:

Orientado
Orientadoaaresultados.
resultados. Mide
Mideel
elxito
xitoen
enel
ellogro
logrode
de
las
lasobjetivos
objetivosyylas
laspolticas
polticasdel
delDireccionamiento
Direccionamiento
Estratgico
Estratgicosobre
sobreun
unperiodo
periodoespecfico
especficode
detiempo.
tiempo.
Se
Seusan
usanpara
parareportar
reportarel
eldesempeo
desempeode
dela
la
organizacin
organizacinen
enla
laimplantacin
implantacinde
desu
suestrategia.
estrategia.

Provee
Proveeindicacin
indicacintemprana
tempranadel
delprogreso
progresohacia
haciael
el
logro
logrode
delos
losobjetivos;
objetivos;su
supropsito
propsitoes
esgenerar
generarlos
los
comportamientos
comportamientosadecuados
adecuadospara
parael
ellogro
logrode
dela
la
estrategia.
estrategia.Usualmente
Usualmentemiden
midenlo
loque
quedebe
debehacerse
hacerse
bien
bienpara
paraalcanzar
alcanzarlos
losobjetivos.
objetivos.Miden
Midenlas
las
estrategias
estrategiasyyplanes
planesde
deaccin.
accin.Su
Supropsito
propsitoes
es
canalizar
canalizaryydireccionar
direccionaresfuerzos.
esfuerzos.

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control
EJEMPLO INDICADORES: DE RESULTADO E IMPULSORES
INDICADORES ESTRATGICOS
INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES GUA/IMPUSLORES

PROYECTOS
ESTRATGICOS

APRENDI
ZAJE

PROCESOS
CLAVES

CLIENTES

FINANCIERA

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

P1- Incrementar
aceleradamente
las reservas

- Reservas agregadas vs
plan
- Tasa de xito exploratorio

- Proyecto de Lobby
- Esfuerzo exploratorio (interno) - Escalafn carrera tcnica
- Efectividad sismica (3D)
- Base de recursos de prospeccion.

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control
DE ACCIONES A RESULTADOS
PROYECTOS

RESULTADOS

Aprendizaje
RESPONSABLES

RESPONDABILIDAD
(Accountability)
Dar cuenta de
Resultados

RESPONSABILIDAD
Dar cuenta de
Acciones

RESPONDABLES

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

6) Sistema de Control de Gestin / I

Planeacin
Elaboracin de la Tablero
Balanceado de Control y
el Mapa enlaces

Comunicacin
A todos los miembros
de la organizacin

SISTEMA
CONTROL
GESTIN
Ejecucin /
Monitoreo
Definir recursos y
proyectos necesarios
para lograr la Misin

Feedback
Evaluar el trabajo y
posibles ajustes
al plan

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

6) Sistema de Control de Gestin / II

Los siguientes son los elementos bsicos recomendados a tener en
cuenta en un sistema de control de gestin:
PLANES
ESTRATGICOS
EVALUACIN
DEL SISTEMA

MEJORAMIENTO
Y TOMA DE
DECISIONES

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
SISTEMA
CONTROL
DE GESTIN

MEDICIN

INDICADORES

METAS
PROYECTOS

TABLERO
BALANCEADO
DE GESTIN

Cuadro de Mando Integral

Tablero Balanceado de Control

7) Conclusiones
- El enfoque del Cuadro de Mando Integral enriquece y fortalece los
Sistemas de Control de Gestin de la entidades pblicas.
- El Cuadro de Mando Integral fomenta una vision integral, proactiva,
articulada e interconectada en los empleados de entidades pblicas lo que
ayuda a adoptar estas actitudes en forma general en las entidades
pblicas.
- La importancia de empezar a utilizar los indicadores impulsores o gua de
resultado asociados a los indicadores de resultados.
- La posibilidad de aplicar el concepto del CMI en las reas de Control
Interno y en la implementacin de los Sistemas de Control Interno de las
entidades pblicas para lograr resultados exitosos en muy corto tiempo.
- Los beneficios de utilizar los dos formatos del CMI; la tabla y el mapa.
- La necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios con
menor presupuesto, aplicando la ms alta tecnologa (Mejores prcticas)
como el caso del Cuadro de Mando Integral.