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PLANECION ESTRATEGICO EN UN EMPRESA CONSTRUCTORA

INTRODUCCIN
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar el desarrollo de la estructura organizacional de la empresa, partiendo del clima
organizacional que asegura el cumplimiento de los objetivos y metas a travs de la
administracin y control de los recursos humanos, financieros, materiales, servicios
generales que requieran las unidades administrativas, as como proponer los sistemas,
mtodos y procedimientos que contribuyan a la modernizacin de los procesos
administrativos y a la calidad en la prestacin de los servicios, de esta forma tendremos
como resultado una organizacin altamente eficiente.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
* Identificar los procesos administrativos y la calidad de la prestacin de los servicios.
* Proponer sistemas, mtodos y procedimientos
en sus lneas de servicios de construccin comprometen a:
1. Manejar de forma transparente, eficiente, prudente y hbil el comportamiento de cada
dependencia para conseguir los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar y mantener el sistema de garanta de calidad para soportar los procesos
tanto administrativos como asistenciales dando paso a un crecimiento ordenado y coherente
que nos posiciones como una organizacin fuerte y slida con una valiosa cultura
corporativa.
3. Formular estrategias para hacer de una organizacin rentable, gil, competitiva,
innovadora y eficiente que preste servicios de calidad a un costo razonable
4.Desarrollar una cultura de servicio que gue la actividad individual mediante la
incorporacin de principios y altos valores ticos que se manifiesten en la excelente imagen
de la organizacin, el trato amable, humano, cordial e integral entre sus miembros y los
usuarios.
5. Desarrollar los mecanismos para contar con una administracin brillante, tica, en
miramiento continuo, ntegra e informada que vele por la correcta utilizacin de los recursos
y el cumplimiento de la gran responsabilidad social contrada con los afiliados y sus
beneficiarios con altsima calidad.
7. VALORES
* Servicio.
* Trabajo en equipo.
* Solidaridad.
* Cumplimiento de compromisos.
* Confianza.
* Sentido de perteneca.
* Responsabilidad.

ESTRUCTURA JERARQUICA
TOMA DE DECISIONES
Continuamente las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente, es decir han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en
mayor o menor grado importantes, el proceso de toma de decisiones lo podemos definir
como el proceso de identificacin y seleccin adecuada para la solucin de unproblema
especfico, es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa.
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con
frecuencia los que toman las decisiones. Como tomar una decisin supone escoger la mejor
alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas
alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la
informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta
por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en
accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin
a ejecutar. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a
la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva
accin y as sucesivamente, todo ello debido a una de las caractersticas que es la
retroalimentacin o Feed-back.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es de vital importancia para la organizacin el proceso de toma de decisiones ya que
contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. Entre
otras cosas su importancia radica en:
* La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental para la organizacin.
* Incluye la adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio ambiente
externo, la deteccin de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento esperado,
el anlisis de eventos y alternativas y la implantacin de nuevos cursos de accin.
TIPO DE DECISIONES
Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que
se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las
disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para
canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta
AMBIENTES DE DECISIN
considera que una situacin de decisin est formada por cinco elementos bsicos:
* Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables
controlables.
* Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los
que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor.
* Desenlaces o resultados. Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia
especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.
* Predicciones de probabilidad. Puede ocurrir que se produzca cada uno de los estados de
la naturaleza.
* Criterio de decisin. Muestra el modo de utilizar la informacin anterior para seleccionar el
plan a seguir.
DETERMINACION DE LA NECESIDAD DE UNA DECISION.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que es necesario
tomar una decisin. Este reconocimiento est representado por la identificacin de un
problema. Huber afirma que ocurre una problema cuando hay diferencia en la situacin real

y la situacin deseada. Los gerentes continuamente se enfrentan con problemas, en un


momento dado es posible identificar probablemente muchas situaciones en donde existe
una diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere.
Cuando una de estas situaciones llega a ser lo suficiente seria como para exigir una accin,
se le puede llamar un problema activo. De acuerdo a la definicin de lo que es un problema,
un gerente para resolverlo debe cambiar la situacin real o deseada. En muchos casos
cambiar la situacin real significa aumentar el rendimiento, en otros casos significa persuadir
a alguien para que cambie la situacin real.
Un problema es una situacin que se produce cuando un estado de cosas real difiere del
estado de cosas que se desea.
La identificacin de problemas suele ser un proceso formal e intuitivo. Generalmente en la
organizacin, se presentan cinco situaciones que indican la presencia de posibles
problemas:
La deteccin de un problema no es sencillo y muchos administradores comente errores en
cuanto a su identificacin; entre los errores ms comunes podemos citar:
* Asociaciones falsas de acontecimientos
* Expectativas falsas de hechos
* Falsa auto percepcin e imagen social
De una premisa equivocada la conclusin ser equivocada.
La identificacin y diagnostico del problema es la parte ms crtica de todo el proceso de
toma de decisiones, debido a que una equivocada identificacin traer como consecuencia
la toma de una decisin igualmente errada. En este sentido se recomienda agotar los
mejores esfuerzos y recursos de la organizacin en la identificacin de la problemtica.
ANALISIS Y DEFINICION DEL PROBLEMA
El problema debe ser definido en funcin de los objetivos que estn siendo obstaculizados,
para as evitar confusiones en la concepcin y entendimiento del mismo. Es adems
necesario identificar los criterios que sean importantes para el trato de este problema; elegir
acertadamente las tcnicas y herramientas a utilizar en su anlisis.
Es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la
autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que si no
describen la situacinomo una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
DEFINICION DE METAS Y OBJETIVOS
Es indispensable decidir que constituye una buena solucin. Si una solucin permite
alcanzar los objetivos organizacionales, entonces se trata de una buena solucin. Es
necesario determinar que partes del problema se van a soluciones y cuales se intentaran
solucionar.
DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS
Esta fase consiste en conocer todas las fuentes del problema, para formular hiptesis
acerca de las causas que lo originaron. En muchas ocasiones estas fuentes no estn
claramente visibles, por lo que la intuicin juega un papel muy importante. Conviene adems
evaluar repercusiones y definir restricciones y limitaciones.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Una vez que el problema ha sido identificado y diagnosticado, se debe proceder a generar
soluciones y/o alternativas para ser aplicadas. Una tormenta de ideas es un buen comienzo
para la generacin de soluciones. Existen casos en los que las soluciones ya han sido
previamente establecidas gracias a procesos o experiencias anteriores. Sin embargo, a

veces l equipo gerencial se ve en la necesidad de presentar nuevas alternativas capaces de


solventar a la situacin planteada.
Por otra parte, aquellas situaciones para las cuales no se ha previsto una determinada
respuesta traen como consecuencia la necesidad de crear o generar la solucin adecuada.
En este tipo de situaciones la gerencia y su equipo podrn formular una serie de alternativas
o posibles soluciones tendientes a lograr lo mas conveniente para la empresa.
importancia tendra el proceso de generacin de alternativas si las mismas no son
analizadas y comparadas entre s, de forma tal que se pueda determinar cul es la ms
conveniente.
Mediante la evaluacin de las diferentes alternativas, se resolver cual ser la respuesta
ms rentable, cual tendr mayor posibilidad de realizacin, cual apoyara los intereses
generales de la compaa, as como tambin cual de las posibles soluciones ser ms
acorde con la visin y misin de la organizacin. Igualmente, debern se consideradas las
estrategias de la compaa, tanto a corto como a mediano y largo plazo.
Cuando se estima la conveniencia de una solucin debe tomarse en cuenta su rentabilidad,
siempre asociada al riesgo que conlleva. Adicionalmente, debe considerarse que el
beneficio econmico a corto plazo puede quedar relegado en aras de una estrategia
superior de la empresa.
La evaluacin de alternativas debe responder a estas preguntas:
* es factible la alternativa?
* es esta alternativa una solucin satisfactoria?
* Cules son las consecuencias posibles para el resto de la organizacin?
SELECCIN DE LA ALTERNATIVA
La seleccin de la mejor alternativa debe ser un proceso objetivo y lgico. La seleccin se
har con base en la cantidad de tiempo e informacin disponible. En esta etapa se emplean
diversas herramientas de apoyo.
Tomar la mejor decisin involucra el maneja de tres conceptos fundamentales, a saber:
* Maximizacin
* Satisfaccin
* Optimizacin
MAXIMIZAR
La decisin proporcionara a la empresa la mayor cantidad de beneficios positivos con la ms
posibilidad de consecuencias negativas. Si se pensara en las consecuencias positivas o
negativas en trminos monetarios, se podra decir que maximizar significa conseguir el
mayor de los ingresos y/o utilidades posibles dentro del nivel ms bajo de costos y/o
egresos. Para lograr esto es necesario la capacidad de buscar, conseguir y analizar todas y
cada una de las posibles alternativas que el gerente tiene, para optar por la ms productiva
y al menor costo.
SATISFACER
Involucra tomar la primera opcin que en trminos generales cumple con los objetivos de la
empresa. A diferencia de la maximizacin, cuando se satisface no se compara una
alternativa con otra sino que se busca y toma la primera que en forma razonable cumple con
las metas trazadas por la organizacin, sin necesidad de compararla contra otras, tan solo
con los criterios de aceptabilidad de la empresa. Este tipo de decisiones est muy
relacionado
con la disponibilidad de tiempo de los responsables de la toma de decisiones.
OPTIMIZAR
Es un tipo de maximizacin en la que diferentes objetivos son logrados. Asi el jefe de
compras no requiere nicamente un equipo que responda a sus posibilidades
presupuestarias sino que adems rena determinadas condiciones de durabilidad y

calidad. Pues bien, cuando el sujeto logra adquirir un equipo de la mejor calidad, con las
condiciones de durabilidad requeridas, con el mejor precio en su clase y que adems este
dentro de las posibilidades presupuestarias, es posible decir que ha optimizado su decisin.
9.4.8 EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA DECISION
Mediante un anlisis de los resultados obtenidos por la puesta en prctica de una decisin
tomada, el gerente y su equipo podrn tomar las medidas para asegurar la optimizacin de
los resultados. Es as como mediante la evaluacin de estos se podran tomar las acciones
necesarias para corregir cualquier desviacin en los resultados inicialmente planificados.
Adicionalmente, se podra descubrir la necesidad de incluir nuevos recursos en este
proceso: humanos, financieros o de otra ndole. Tambin podramos llegar a la conclusin
de que la decisin tomada no fue la correcta y as adoptar las medidas necesarias para
enmendar esa equivocacin.
9.5 LA TOMA DE DECISIONES EVIDENCIADA EN NUESTRAS VIDAS Y EN UN SISTEMA
La toma de decisiones se presenta en nuestras vidas a todo momento en el que
necesitemos escoger el mejor camino en el tema o actividad que estemos desarrollando, ya
que se basa en el anlisis de varias alternativas que se nos van presentando durante
el proceso, y estas posibilidades pueden llevarnos a terminar el proceso ya sea de la mejor
manera o conducirnos al error.
Como todo proceso, la toma de decisiones tiene unos pasos o recomendaciones que se
podran tener en cuenta, como lo es el analizar y tener un buen conocimiento del problema o
incgnita que se tiene para saber de verdad cual es la mejor manera de resolverlo; y
tambin sera importante evaluar cada una de las alternativas que se irn a presentar, ya
que as se sabr escogerla que ms le convenga al problema en anlisis.
Este proceso, aplicado al anlisis de los Sistemas, considero que siempre se va a presentar
quiz ms frecuente de lo que uno piensa, ya que al tratar de resolver alguna entropa o
problema que presente en el sistema se van a presentar de seguro varias alternativas o
vas, que pueden ser viables o no de acuerdo a las caractersticas del proceso, y analizar
cada una puede tomar un buen tiempo, porque se debe optar por lo que ms le convenga a
todas las partes que tengan relacin con dicha entropa.
Un sistema, para que sea exitoso, debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el
que se encuentre, por consiguiente, va a tener entradas de informacin o energa, que
pueden ser, tanto de gran utilidad para todas sus partes, como tambin pueden ser
perjudiciales para el proceso que se tenga en desarrollo, y en algunos sistemas se puede
presentar que a varias de sus partes (subsistemas) estos datos pueden ser muy
provechosos, pero para otras, puede incluso, llevar a la destruccin. Por eso, es importante
usar la toma de decisiones para saber cul es la informacin
que le va a servir, y le va ayudar a tener una regularidad estable, no constante pero si a
menudo a todo el sistema en general, teniendo en cuenta las necesidades de cada una de
sus partes.
En un sistema social, como los que se presentan en las empresas, se puede demostrar
como interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal, que en muchas
ocasiones puede resultar ms beneficioso que el trabajo individual, ya que se puede
experimentar con las diferentes opciones que den cada uno de los miembros de dicha
organizacin, y as llegar a una unanimidad, que va a llevar al sistema por el mejor camino.
Pero si cuando el trabajo lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, en una
organizacin se incrementa mucho ms, por las teoras o decisiones que tengan cada una
de las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la
posicin en la que se encuentre cada uno.
10. LIDERAZGO
Definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado

propsito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un
determinado propsito", entonces el lder y el seguidor resultan ser dos lados de la
misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos
un seguidor decide serlo.
De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un lder) que
pueda ser seguido. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o
consciente, ya que los seguidores pueden unirse a alguien que ni siquiera est tratado de
liderar.
An as, hay quienes consideran al "liderazgo inconsciente"
un concepto dudoso. Muchos, utilizando un concepto diferente de liderazgo, alegaran que ni
siquiera puede llamrsele liderazgo porque no existe una intencin deliberada de ser lder.
Comnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
* La posicin asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente.
* La posicin asociada a una persona con habilidades o experiencia tcnicas, como
el lder de un equipo o un ingeniero supervisor.
* Un grupo de gente con cierta influencia.
* Gua y direccin, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo".
* La capacidad o habilidad de dirigir.
Desde el punto de vista de la direccin, el liderazgo puede tener dos acepciones:
* El sentido amplio del liderazgo, implica una visin general con una clara proyeccin al
futuro estableciendo lo que se desea para la organizacin.
* En sentido restringido, se centra en la influencia que se ejerce sobre las personas para
que estas alcancen los objetivos perseguidos dentro de un plazo de gestin.
El buen jefe se hace respetar por sus cualidades morales e intelectuales, preparacin
humana y competencia tcnica, que le aseguran un ascendiente sobre las persona. La
verdadera funcin del liderazgo consiste en convencer no en imponer.
10.1 COMPONENTES DE UN LIDER
* Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta
que se seguir.
* Los lderes deben infundir valores ya sea que su inters se centre en la calidad, la
honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los clientes.
* El primer componente del liderazgo
es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad.
* El segundo es el profundo conocimiento del individuo.
* El tercer componente es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que
empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto.
* El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que este genera.
Prcticamente todas las funciones de una empresa organizada resultan ms satisfactorias
para los participantes y ms productivas para la empresa cuando se dispone de individuos
capaces de contribuir a que los dems cumplan su deseo de cosas como dinero, categora,
poder por los logros obtenidos.
La funcin ms importante de un lder de un grupo es, segn Schtz, la de facilitador que
quiere decir que el lder ha de tener unas aptitudes, el clima emocional, la captacin social y
la preparacin por los objetivos del grupo para que este funcione. En caso contrario, el
grupo deja de funcionar o surge otro lder. Actualmente las cualidades humanas de los
directivos son cada vez ms importantes a la hora de realizar su vala.
De un estudio realizado entre 350 altas ejecutivas de empresas europeas se desprende que
un director general debe tener 5 cualidades bsicas.
* Formar equipos de trabajo - 96%.
* Su capacidad para escuchar - 92%.
* Capacidad de tomar decisiones por si mismo - 88%.
* Habilidad para retener a los mejores - 85%.
* Ser enrgico - 85%.
10.2 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
* Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
* Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

* Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.


* Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas
de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
10.3 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos
se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente
TRANSACCION Y COMUNICACIN
Transaccin: Relacin social Estimulo-Respuesta
Comunicacin: Cadena de transacciones formada por estmulos y respuestas emitidos
desde cualquiera los tres estados del Yo.
TIPOS DE TRANSACCIONES:
* Complementarias: La respuesta vuelve del mismo Estado del Yo al que se envi el
estimulo, por lo que tiende a mantenerse la comunicacin.
* Cruzada o de conflicto: la respuesta no es la esperada, no responde a las intensiones del
emisor. La comunicacin se interrumpe o coge otro rumbo.
* Ulterior: Interviene ms de un estado del Yo. El estimulo verbal se dirige a una parte
determinada de la personalidad, pero lleva adems un mensaje oculto dirigido a otra parte
del Yo.
MOTIVACION
La motivacin es lo que hace que un individuo actu y se comporte de una determinada
manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que
decide, en una situacin dada con que vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia seria de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Es un concepto aclaratorio que utilizamos para comprender el sentido de las conductas que
observamos.
La teora del comportamiento organizacional se fundamenta en la conducta individual de las
personas. Para explicar cmo se comportan las personas es necesario el estudio de la
motivacin humana.
Motivacin, fuerzas que actan sobre el individuo para iniciar o dirigir su conducta.
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION
IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACION
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los
trabajadores:
* HACER INTERESANTE EL TRABAJO: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de
cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual
debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms

interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas


ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas
que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque
rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
* RELACIONAR LAS RECOMPENSAS CON EL RENDIMIENTO: Hay muchas razones por
las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de
sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La
segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular.
MODELO DE COMUNICACIN
* Comunicador: en la organizacin, el comunicador es un empleado con ideas, intenciones,
informacin, y cuyo objetivo es comunicarse.
* Codificacin: consiste en facilitar un formato que permita expresar las ideas en forma de
mensaje.
* Mensaje: es lo que una persona espera comunicar a un destinatario. Su forma depende
del medio utilizado para transmitirlo.
* Medio utilizado para transmitir el mensaje: las organizaciones proporcionan informacin a
sus miembros mediante entrevistas personales, por telfono, por medio de reuniones de
grupo, memorndum, definicin de la poltica a seguir, fax, teleconferencias, e-mail, etc. Hay
medios llamados ricos y otros pobres.
* Decodificacin/Receptor: el mensaje deber ser decodificado (interpretado) en lo que
respecta a su receptor. Los receptores interpretan el mensaje en base a sus anteriores
experiencias y marcos de referencia.
* Retroinformacin: los procesos de comunicacin de una sola direccin no permiten
ningn tipo de feed back receptor-comunicador, lo que incrementa las posibilidades de que
se produzca una distorsin entre el mensaje buscado y el recibido.
* Ruidos: se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intencin que persegua
el mensaje. Pueden producirse ruidos en todos los elementos de la comunicacin.
LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
El diseo de una organizacin debe permitir la comunicacin en cuatro direcciones: hacia
abajo, hacia arriba, horizontal y diagonalmente.
* Comunicacin descendente: es la que fluye desde los niveles ms altos de una
organizacin hacia los ms bajos. Incluye polticas, rdenes y memorandos oficiales de la
direccin.
* Comunicacin ascendente: es la que fluye desde los niveles ms bajos de una
organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y
procedimientos de presentacin de quejas.
* Comunicacin horizontal: es la que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e
integrar los distintos trabajos en una organizacin.
* Comunicacin diagonal: es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin;
es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de
canales ascendentes, descendentes u horizontales.
15.3 LOS RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIN
Son un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales informales. Muchos
empleados de una organizacin escuchan toda clase de opiniones, sospechas y rumores,
informacin que no suele circular por los canales formales de comunicacin. No gue una
ruta concreta y su exactitud alcanza al menos el 75%. El chismorreo est tan arraigado en la
vida de las organizaciones que cualquier intento de la direccin por eliminarlo como canal
informal de comunicacin est condenado al fracaso. No obstante, se debe saber que puede
acarrear problemas. Pueden clasificarse en cuatro grupos:
* Ilusiones o deseos: expresan los deseos y esperanzas de quienes los hacen circular. Son
los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas.
* El rumor mete miedos: Obedece a los temores y ansiedades de los empleados,

provocando incomodidad entre los dems.


* Rumores cicateros: son agresivos y perjudiciales, dividen a los grupos y acaban con los
sentimientos de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intencin de atacar a otras personas.
* Rumores estimulantes: son los que tratan de adelantarse a los hechos. Se producen
cuando los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.
CONCLUSIONES
TOMA DE DECISIONES
* Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una
* Se debe prestar atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente
como en grupo.
* El Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin,
especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla.
* La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente.
* Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la
inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la
decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo.
* Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de mecanismos de
seguimiento y evaluacin. Esta carencia priva a la organizacin de oportunidad de aprecia el
impacto de sus decisiones y de aprender de su experiencia.
* La toma de decisiones es centralizada.
LIDERAZGO
* El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro
trabajo.
* Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa alcance su
objetivo prioritario.
* Se debeadmitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe
ser considerado como parte del planeamiento.
* Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace
conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen los lderes en el mundo de hoy.
1. El conocimiento sobre el Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los jvenes de
hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el xito
dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al mximo de ste, para poder as ser
partcipes de la gran competitividad en este mundo globalizado.
2. Tomemos conciencia de que requerimos de lderes empresariales que desafen a los
grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder
ayudar al crecimiento de nuestra Nacin.
3. El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que stos
puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se
trata en este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendr al aplicar un
buen Liderazgo Empresarial en las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos
nuevos Lderes que sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo
as podremos surgir dentro de nuestros campos laborales.
MOTIVACIN
* En un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar su
presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto nmero de
movimientos musculares por hora Pero su entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su
corazn no se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas.
* La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la
misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina, sino, como un ser humano
con necesidades, inters, vivencias nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para
producir las motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los objetivos.

* Una organizacin no es tal sino cuenta con el concurso de personas comprometidas con
los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual
se van a desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de comportamiento que
forma la cultura de esa organizacin que llegar a convertirse en una organizacin
productiva eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los
elementos de la organizacin se establezca desde un principio.
COMUNICACIN
* el gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, de que comunicarse
con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.
* asociar las acciones con las palabras
* comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente).
* mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones
dentro de la organizacin
* dar confianza y valorar los empleados para comunicar malas noticias
* disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada
departamento o empleado necesita
* luchar porque la informacin fluya continame

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