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Casos
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Agua
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que se ha purificado y fluorizado. El agua mineral es agua
de manantial
More
Cultureque contiene una cantidad sustancial de minerales naturales o agregados artificialmente. El agua mineral
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natural se obtiene de un manantial natural o de mantos
work to be done. After five years in Paris, Kim Jeong Kyu
freticos subterrneos. La composicin del agua en la fuenrecognizes that time abroad has changed him. Now back in
te es constante y el derrame y la temperatura en sta son esSeoul, he is trying to change Samsungand having probtables. El agua mineral se distingue de otras categoras de
lems. Even if I have a good idea, I will not suggest it too
agua por
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de la fuente. Un proceso artificial no modifica el contenido
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en la fuente.
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America,
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soda club, pero
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amargos.
ILUSTRACIN
T embotellado
(2.2%)
Agua embotellada
(11.0%)
Vino
(1.7%)
Bebidas para
deportistas
(1.8%)
Licores
(1.1%)
Bebidas
de frutas
(13.4%)
Bebidas
refrescantes
(49.1%)
Cerveza
(19.7%)
FUENTE:
Beverage World.
ILUSTRACIN
FUENTE:
Muy buena20%
Buena49%
Pobre18%
Muy pobre11%
Agua entubada53%
Agua entubada
filtrada24%
Agua embotellada22%
S21%
No79%
ILUSTRACIN
VENTAS AL MENUDEO
($ MILES DE MILLONES)
Bebidas refrescantes
Cerveza
Licores
Bebidas de frutas
Vino
Agua embotellada
T embotellado
Bebidas para deportistas
$53.7
53.3
34.1
15.2
13.0
5.1
3.2
2.2
54.6
21.9
1.3
15.0
2.5
13.3
2.7
2.2
En todo el pas, una de cada 13 familias toma agua embotellada. Se estima un consumo promedio nacional per cpita
de 13.3 galones. La ilustracin 3 hace una comparacin del
consumo per cpita de agua embotellada y de otras bebidas.
Antes de 1976, se consideraba que el agua embotellada
principalmente era una especialidad gastronmica, un producto suntuario de los ricos. Hoy se venden ms de 750 marcas de agua embotellada en el mercado estadounidense. El volumen de agua embotellada vendido subi de 255 millones
ILUSTRACIN
Tasa de crecimiento
160
140
120
100
80
60
40
20
0
20
40
FUENTE:
Norland International.
Agua
Bebidas
embotellada refrescantes
Caf/t
Leche
Bebidas
en polvo
Cerveza/
vino/licores
Jugos
ILUSTRACIN
Ventas de agua embotellada en Estados Unidos, miles de millones de dlares al menudeo, 1998
$4.50
3.98
4.00
3.58
3.50
3.22
2.96
3.00
2.70
2.47
2.50
2.00
1.76
2.22
2.19
90
91
2.29
1.92
1.50
1.00
0.50
0.00
88
FUENTE:
89
93
94
95
96
97
98
ILUSTRACIN
Participacin de importaciones en
mercado de agua embotellada de
Estados Unidos
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
92
8.0%
11.7
10.0
11.0
12.1
11.9
13.0
11.2
12.6
15.0
16.2
14.4
15.3
17.9
18.5
FUENTE: International Bottled Water Association,
http://www.bottledwater.org.
ILUSTRACIN
CANTIDAD
DE
GALONES
1.8%
2.8%
2.6%
2.7%
3.1%
3.1%
3.7%
3.5%
4.1%
4.1%
4.2%
3.6%
3.8%
4.6%
4.5%
Italia
7.2%
Canad
25.3%
FUENTE:
Francia
61.2%
Investigacin adicional
ILUSTRACIN
MARCA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FUENTE:
LUGAR
VENTAS EN
MILLONES
DE DLARES
350.90
283.20
205.00
200.70
165.00
134.40
128.60
123.60
122.80
113.10
Investigacin adicional
Segmentos
En el negocio del agua embotellada existen dos industrias y
segmentos distintos. El de mayor volumen es el negocio de
agua en envases retornables o de cinco galones. Las compaas Arrowhead, Hinckley & Schmitt y Sparkletts son los
lderes. Estas compaas surten los garrafones a oficinas, pero tambin fabrican envases de dos galones y medio y de un
galn que se distribuyen en los supermercados. Esta categora de agua embotellada se vende como alternativa al agua
entubada.
Las aguas embotelladas Evian, Vittel y Perrier se venden
como alternativa a las bebidas alcohlicas y refrescantes. Los
empaques varan entre envases de seis onzas a dos litros, y
de vidrio, plstico PET (polietilentereftalato) y aluminio.
Con mayor frecuencia, los productores de agua embotellada
han cambiado de los envases de vidrio al plstico, debido a
la mayor aceptacin de tal empaque en el mercado. Las botellas PET constituyeron un avance en la industria: protegen
los nutrientes sin perder el sabor, y varias industrias las reciclan o vuelven a usar. Las botellas PET son de diversos tamaos y son las que ms se usan para agua en el mercado
de hoy.
Crece la competencia en el mercado de agua embotellada,
pues las grandes compaas de bebidas, como Coca-cola,
han introducido nuevas marcas de agua embotellada. El precio del agua embotellada sigue bajando. La imagen tambin
es muy importante: muchos envases de agua embotellada
tienen paisajes de montaas y manantiales que cautivan al
consumidor y le hacen sentir que bebe el agua ms pura disponible.
Los gobiernos federal y estatal y las asociaciones del ramo reglamentan y controlan la industria del agua embotellada en
Estados Unidos. La Administracin de Alimentos y Medicamentos estadounidense (Food and Drug Administration,
FDA), segn el Acta Federal de Alimentos, Medicamentos y
Cosmticos (Federal Food, Drug and Cosmetic Act, FFDCA)
reglamenta el agua embotellada como producto alimentario,
incluidas el agua que se vende en pequeos envases en tiendas minoristas y los recipientes de cinco galones (19 litros)
que se distribuyen en el mercado de oficinas y hogares. Al
igual que todos los productos alimentarios salvo las carnes
y aves (los cuales reglamenta el Departamento de Agricultura estadounidense), el agua embotellada est sujeta a los extensos requisitos de etiquetacin y calidad alimentaria de la
FDA. Adems, todos los productos de agua embotellada de
importacin deben cumplir con las normas del pas de origen
y de Estados Unidos. Los productores que realizan comercio
entre los estados estn sujetos a inspecciones peridicas,
sorpresivas, de la FDA.
La situacin de Islandia
La economa de Islandia tiene una orientacin general hacia
el mercado, con un extenso sistema de bienestar pblico, bajo desempleo y una distribucin de ingresos notablemente
uniforme. En exportaciones, la economa depende en gran
medida de la industria pesquera, que genera 75% de los ingresos de exportacin y ocupa 12% de la fuerza del trabajo. El
descenso de la pesca y del precio mundial de sus principales
exportaciones (pescado y productos de pescado, aluminio y
ferrosilicio) afectan la salud de la economa.
Uno de los principales objetivos del gobierno es la diversificacin de su base de exportaciones. Tambin planea
continuar sus polticas de reducir los dficits presupuestario
y de la cuenta corriente, limitar los prstamos en el exterior, contener la inflacin, reformar las polticas pesquera
y agrcola y privatizar las empresas paraestatales. El gobierno sigue oponindose al ingreso del pas a la UE, principalmente porque no quiere perder el control de sus recursos
pesqueros.
En los ltimos aos ha tenido un alto crecimiento econmico, baja inflacin, bajo desempleo y aumento del nivel
de vida. De esas medidas, Islandia es de las economas ms
sanas de la OCDE. De 1994 a 1997, tuvo un crecimiento
econmico promedio de ms de 3.4% al ao y alcanz 3.9%
en 1998. El desempleo ha cado de 5% de la fuerza del trabajo en 1995 a 4% en 1996, y cay an ms, a 3.8%, en 1998. En
comparacin, la Unin Europea tuvo una tasa de desempleo
promedio de 11.1% en 1998. La inflacin, que a menudo ha
sido un problema de la economa, ha bajado de 2.3% en
1996 a 1.8% en 1998.
El Ministerio de Comercio, despus de consultar con el
Banco Central, tiene la responsabilidad final en el otorga-
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Hay suficiente informacin para determinar si la importa-
cin de agua de Islandia sera un negocio rentable en el mercado estadounidense? Si no, qu informacin adicional se
requiere para tomar esa decisin?
2. Existen condiciones del mercado estadounidense propicias
para la importacin de agua de Islandia?
Joemarin
Oy
Video
FIGURA
FIGURA
Joemarin Oy
10
TA B L A
Ventas de Joemarin
AO PASADO
J/M-17
J/M-29
J/M-34
J/M-36
CANTIDAD
PRECIO
PROMEDIOa
200
30
4
27,000
324,000
189,000
PRESENTE AO
INGRESOS
CANTIDAD
PRECIO
PROMEDIOa
5,400,000
9,720,000
756,000
15,876,000
240
36
5
29,700
356,000
207,900
INGRESOS
7,128,000
12,830,000
1,039,500
20,997,900
Todos los precios son del fabricante; los precios e ingresos estn en marcos finlandeses: 1.00 marco finlands = U.S. $0.185.
TA B L A
Ingresos de ventas
Costos variables (mano de obra directa y materiales)
Costos fijos:
Produccin (instalaciones, salarios de administracin
de produccin)
Costos del diseo del producto (salarios, prototipos,
pruebas, consultores)
Costos de administracin (salarios, seguros, gastos
de oficina)
Costos de marketing (salarios, anuncios, exhibiciones,
promocin de ventas, viajes)
Total de costos fijos
Ganancias previas a impuestos
EN MARCOS
FINLANDESES
COMO
PORCENTAJE
DE VENTAS
20,790,000a
13,510,000
65.0%
945,000
4.5
1,323,000
6.4
648,000
3.1
2,284,000
5,200,000
2,080,000
11.0
25.0%
10.0
Todos los precios son del fabricante; los precios e ingresos estn en marcos finlandeses: 1.00 marco finlands = U.S. $0.185.
TA B L A
PAS
TASA
ESPERADA
DE INFLACIN
Dinamarca
Francia
Holanda
Suecia
Reino Unido
Alemania
Finlandia
12%
10
9
12
14
7
12
COSTOS ESTIMADOS DE
EMBARQUE Y SEGURO
POR VELERO (EN
MARCOS FINLANDESES)
13,500
19,000
17,000
10,000
22,000
17,000
Joemarin Oy
FIGURA
11
Eslora (metros)
NOTA: Todos los yates a la derecha de la lnea continua gruesa tienen un precio por encima de $50,000.
investigacin de mercados, muestra la relacin entre los actuales precios a menudeo y la eslora de los nuevos veleros
con motor en el mercado europeo occidental.
12
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Determine el precio de venta ptimo del fabricante en el
Arquitectos y
planeadores
de
Sperry/MacLennan
Acerca de la compaa
Drew Sperry, uno de los socios mayores de S/M, form la
compaa en 1972 como el despacho de un arquitecto. Despus de graduarse del Technical College de Nueva Escocia
(hoy Technical University de Nueva Escocia) en 1966, trabaj seis aos para Robert J. Flinn, antes de decidirse a comenzar su propio negocio. En ese entonces, ya haba establecido
una clientela leal y una reputacin como buen arquitecto y
planeador. En el primer ao, el negocio prosper, en parte,
gracias a un contrato con el Departamento de Turismo de la
provincia de la Isla Prncipe Eduardo, para planear los parques y disear las instalaciones de los parques, desde mobiliario hasta centros interpretativos. Al fin del primer ao, la
compaa se incorpor con el nombre de H. Drew Sperry
and Associates; para ese momento, Sperry ya haba empleado a tres arquitectos, un dibujante y un secretario. Uno de
los arquitectos era John MacLennan, quien despus lleg a
ser socio mayor de Sperry/MacLennan.
FUENTE:
La Dra. Mary R. Brooks, de la universidad Dalhousie, elabor este caso para estimular la discusin del saln de clase y no para ilustrar el
manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Se agradece la
13
14
secretario se negaron a irse y trabajaron unos meses sin paga con la esperanza de que ganara la compaa; hoy en da
an se les estima su fe en ella.
Su persistencia y fe fueron recompensadas. En 1983,
Sperry gan el contrato para el centro acutico de los Juegos Canadienses que iban a celebrarse en Saint-John. Los
clientes queran construir un nuevo centro acutico que
fuera la sede del evento y despus funcionara como centro
comunitario autosuficiente. El centro tena que dar una
imagen de pensamiento avanzado al mundo y ser eje del
plan de renovacin urbana. Por eso, era imprescindible
que el centro cumpliera con todos los requisitos tcnicos
de la competencia y que el diseo incluyera elementos de
renovacin para su posterior conversin en centro comunitario con un nuevo elemento de diseo de Sperry, la
playa bajo techo. La Sociedad de los Juegos Canadienses
de Saint-John decidi contratar a Sperry y qued muy
complacida con el edificio, en especial porque ste recibi
dos premios de diseo en 1985: el Premio de Edificio de
Mrito por su diseo sobresaliente, de Athletics Business,
y el Premio de Edificio de Excelencia del Departamento de
Parques y Recreo de Canad. Sperry obtuvo un reconocimiento internacional en el campo de centros deportivos y
gan una reputacin como buena compaa de diseo de
centros deportivos.
Desde el comienzo, la compaa se emocionaba y se diverta con el trabajo de centros deportivos. Sheila Sperry
dijo que esos clientes quieren que seamos innovadores y
nuevos. Es un sueo para un arquitecto porque le da la
oportunidad de utilizar muchas formas y colores y la luz natural. Es un medio muy estimulante donde trabajar. Por
tanto, en 1984 decidieron centrar la publicidad en ese campo y consolidar su imagen de diseador de albercas con
una exclusiva sociedad con Creative Aquatics. El programa
acutico y la experiencia de operaciones tcnicas (materiales, sistemas, tratamiento de agua, seguridad y as por el estilo) de Creative Aquatics complementaron la experiencia de
diseo y planeacin de Sperry.
En 1984, la industria de construccin volvi a prosperar;
las reducidas tasas de inters prendieron un miniauge de
construccin, lo que tuvo a todo mundo ocupado de 1984 a
1987. Jim Reardon ingres a la empresa en 1983 y pronto
adquiri experiencia y conocimientos que facilitaron el paso de la compaa por la inevitable expansin. John MacLennan, entonces ya socio mayor de la compaa, quera desarrollar una base en el gran mercado de Toronto y establecer
una oficina ah. Jim Reardon asumi las actividades de John
con muy poca dificultad, pues ya haba trabajado de cerca con
l en el rea de centros de recreo del negocio. Reardon lleg
a ser socio menor en 1986.
Cuando John MacLennan se estableci en Toronto en
1985, la compaa cambi de nombre a Sperry-MacLennan
con la esperanza de usar el nombre para ambas oficinas.
No obstante, la Asociacin de Arquitectos de Ontario fall
La industria de arquitectura
Para practicar la arquitectura en Canad, el arquitecto tiene
que graduarse de una escuela acreditada y cumplir un tiempo
de aprendiz con un arquitecto con licencia, en que tiene que
aprender en la prctica todos los elementos de la profesin. Al
fin del aprendizaje, el arquitecto potencial tiene que pasar un
examen similar al que se requiere en Estados Unidos.
Los arquitectos reciben una licencia del gobierno provincial y las licencias no se transfieren tan fcilmente de una a
otra provincia. Existen diversos niveles de reciprocidad. Por
La industria de arquitectura
eso, son comunes las coinversiones en el negocio. Para cruzar las fronteras provinciales, los despachos de arquitectos
de una provincia con frecuencia hacen una coinversin con
una compaa local. Por ejemplo, la conocida compaa de
diseo de Arthur Erikson de Vancouver/Toronto participa
con frecuencia en coinversiones con arquitectos de produccin locales, como en el caso del diseo de la nueva
Biblioteca de Derecho Sir James Dunn en el plantel de la
universidad Dalhousie en Halifax.
En Estados Unidos, los arquitectos canadienses son muy
respetados. All, el principal obstculo a sus labores son las
leyes migratorias, que limitan el movimiento de los empleados y dificultan la obtencin de contratos. El Tratado de
Libre Comercio y el acuerdo de reciprocidad que firmaron
el Instituto Estadounidense de Arquitectos y el Real Instituto de Arquitectura de Canad, un grupo voluntario que
representa las asociaciones provinciales, eliminarn estas
polticas.
Como a los arquitectos de Nueva Escocia les est prohibido, por tica, anunciar sus servicios, la mejor publicidad
del arquitecto es una buena obra, bien hecha y bien recibida. La asociacin provincial (la Asociacin de Arquitectos de
Nueva EscociaNSAA) proporcionar a los clientes potenciales informacin bsica sobre las compaas con licencia,
su rea de especializacin, etc. Las normas de la NSAA limitan
el marketing a anuncios de nuevos socios, presentaciones a
potenciales clientes meta, anuncios del tamao de una tarjeta de presentacin y participaciones en actos de los medios
de comunicacin.
La asociacin provincial tambin proporciona una tabla
de tarifas mnimas, si bien muchos clientes consideran que
son lo mximo que deben de pagar. Aunque los arquitectos
quisieran pensar que el cliente decidir hacer negocios con
l porque estima sus obras anteriores, el precio del servicio
es, en muchos casos, lo que cuenta en la toma de la decisin.
Algunos urbanistas prefieren contratar los servicios a partir
de otra norma, no la tabla de tarifas, sino una cantidad global o un precio por metro cuadrado. Aunque la organizacin profesional no apoya la reduccin de tarifas, s es un
factor que influye en la obtencin de contratos, en particular en el caso de altas tasas de inters y un mercado lento de
construccin.
Como el producto de una compaa de arquitectura es
el servicio de disear un edificio, la comercializacin del
producto depende de la experiencia del arquitecto con una
categora particular de edificio. Por eso, es imprescindible
que el arquitecto convenza al cliente de que l o ella tiene la
experiencia y habilidad necesarias para realizar el proyecto y
completarlo de manera satisfactoria. S/M descubri que,
con sus grandes proyectos, es necesario dedicar un tiempo a
reunirse con el cliente en el lugar del proyecto pero que no
necesariamente tiene que hacer el diseo ah.
El proceso de comercializar los servicios de arquitectura
es una de las ideas de marketing. Por tanto, es imperativo
que el arquitecto y el cliente tengan los mismos objetivos y,
15
fundamentalmente, la misma visin. Aunque a veces el presupuesto del cliente restringe esa visin, una parte del proceso de marketing son las comunicaciones con el cliente para
asegurar que existan esos objetivos comunes.
Los arquitectos consiguen trabajo de diversas maneras.
Casi no existen los clientes que llegan en forma espontnea
al despacho en busca de servicios; la mayora de los contratos de S/M son producto de uno de los siguientes cinco
procesos:
1. Un cliente satisfecho da una recomendacin.
2. Se anuncia un concurso de diseo con jurado (S/M encontr que estas obras prestigiosas, si bien ofrecen
compensacin parcial de segundo lugar, no valen la
pena a excepcin de ganar, pues tienen elevados costos
y la compensacin a los concursantes de segundo lugar es muy baja. El segundo lugar es lo mismo que el
ltimo lugar. S/M gan en concursos el Dartmouth
Sportsplex y el Centro Acutico de Saint-John).
3. Un cliente publica una Licitacin de Propuestas o
Una Licitacin de Expresiones de Inters como primer paso de un proceso de seleccin formal. (S/M
evala estas oportunidades; a menos que tenga una
posibilidad de 75% de ganar el contrato, no vale la pena arriesgarse.)
4. Un potencial cliente invita a un nmero limitado de
empresas de arquitectura a presentar sus credenciales
como primer paso del proceso de seleccin formal.
(S/M ha elaborado un paquete de credenciales que
puede adaptar de acuerdo al cliente.)
5. S/M se entera de un potencial edificio y va en busca del
cliente y le presenta sus credenciales.
Los cuarto y quinto procesos son los ms comunes en el
caso de edificios para instituciones y grandes corporaciones.
Como los compradores primarios de los centros deportivos
tienden a ser municipios o instituciones educativas, por ese
camino S/M obtiene una parte sustancial de su trabajo. Aunque los concursos con jurado no son muy comunes, la posible publicidad que genera un contrato en tal proceso es
importante para S/M. La compaa ha encontrado que la
obtencin de un contrato depende con frecuencia de los criterios del cliente y de la situacin del mercado local en ese
momento, sin un claro patrn para una clase especfica de
edificio.
Despus de que el arquitecto firma el contrato, se reunir varias veces con el cliente a medida que evoluciona el
concepto y elabora los dibujos y caractersticas. En el caso
de un gran centro deportivo, a veces son necesarios cientos de horas de reuniones. Segn la categora del proyecto,
las reuniones con el cliente se celebran cada semana o cada
dos semanas; durante la elaboracin de los dibujos de trabajo y caractersticas para un edificio complejo, a veces se
celebran reuniones dos veces al da. Por tanto, el contacto
constante con el cliente es una parte tan importante del servicio que los dibujos, caractersticas y supervisin del sitio
16
y, en los hechos, puede constituir el factor principal para obtener futuros contratos.
Los urbanistas de Nueva Escocia no son compradores leales, pues cambian de arquitecto con casi cada proyecto grande. No obstante, los arquitectos tienden a pensar que la lealtad
del comprador es mayor de lo que en realidad es. Por eso, S/M
evala minuciosamente a cada comprador, con un inters en
aquellos que pueden comprar un producto de primera calidad. La filosofa de S/M es proporcionar productos de calidad con servicio de calidad para clientes de calidad, y as
disear edificios que aumenten el prestigio de la compaa.
La oportunidad
En 1987, el Departamento de Asuntos Externos y el Real Instituto de Arquitectura de Canad encomendaron un estudio
de las oportunidades de exportacin para los arquitectos con
la premisa de que sera posible realizar libre comercio en servicios de arquitectura bajo el Tratado de Libre Comercio. El
estudio, titulado Precisin, planeacin y perseverancia: la exportacin de servicios de arquitectura a Estados Unidos, identific ocho nichos para los arquitectos canadienses en el mercado estadounidense, uno de los cuales eran los centros
educativos, en particular instituciones preuniversitarias.
El nicho, que Brooks consideraba que tuviera la mayor
compatibilidad con la experiencia de S/M, lo controlan los gobiernos de los estados y las organizaciones privadas. Es sabido
que las universidades no son muy leales a compaas locales y
por eso constituyen un potencial mercado. El estudio dijo que
las instituciones preuniversitarias requieren de habilidad de
diseo y administracin, sea cual fuere la fuente. Identific las
instalaciones atlticas como posible nicho de los arquitectos
con experiencia en el diseo de proyectos multiusos. Por ltimo, el estudio concluy: En el caso de la mayora de las instituciones de educacin superior, existe un cmulo de requisitos de nuevas construcciones y mantenimiento capital.
Adems de esos factores, el estudio seal otros factores
que Brooks consideraba eran de importancia:
1. Per cpita, Estados Unidos tiene 30% menos compaas de arquitectura que Canad.
2. El mercado comparte muchos valores y prcticas de
trabajo canadienses.
3. Comienza a invertirse la tendencia de la poblacin a
mudarse del noreste al sur.
4. Los estadounidenses estn exigiendo mejores edificios.
Aunque Brooks sabe que las compaas canadienses siempre han tenido una buena reputacin a nivel internacional
por la calidad de sus obras, se preocupa de que, en comparacin con las empresas canadienses, las estadounidenses estn
muy adelantadas en el uso del CADD (diseo y dibujo asistido por computadora) en el campo de diseo conceptual hasta la administracin de obras. S/M, a pesar de sus mejores intenciones, no pudo dominar el CADD pero est en el proceso
de solicitar a la Agencia Canadiense Atlntica de Oportunidades una ayuda financiera para cambiar al CADD.
Por ltimo, el estudio advierte que a veces son necesarias
coinversiones con una empresa de arquitectura estadounidense pero tambin es importante investigar en forma activa la
red de administradores de obras de la APPA (Asociacin de
Administradores de Plantas Fsicas de las Universidades y
Colegios).
Con el libre comercio, los arquitectos podrn comercializar libremente sus servicios. Podrn viajar a Estados Unidos
y establecer despachos sin tener que solicitar credenciales al
Instituto Estadounidense de Arquitectos; mientras que sean
miembros de sus respectivas asociaciones provinciales y hayan pasado los exmenes de licenciamiento provinciales y
requisitos de aprendizaje, podrn viajar y trabajar en Estados Unidos e importar el personal que requieran.
Dnde empezar?
En una reunin en Halifax en enero de 1988, el Departamento de Asuntos Externos seal que el comercio de servicios de
arquitectura en Estados Unidos iba a representar un beneficio positivo del Tratado de Libre Comercio que estaba por entrar en vigor en enero de 1989. En respuesta, S/M ha elegido
a Nueva Inglaterra para una campaa de expansin debido a
la cercana geogrfica a su base en la regin de Halifax/Dartmouth y a la densidad demogrfica y condiciones climatolgicas similares. Por otro lado, con toda la propaganda sobre el
libre comercio y el fuerte nfasis en Estados Unidos, Brooks
est muy preocupado de que la empresa pase por alto otros
mercados muy lucrativos para la experiencia de la empresa.
Como parte de su presentacin a la junta en octubre, quiere
identificar y evaluar otros posibles mercados para los servicios de S/M. Otras regiones de Estados Unidos o pases ricos
de Europa donde solan patrocinar centros de recreo y toman
en serio el diseo, podran representar mejores mercados de
exportacin, dados los buenos resultados de la empresa en el
mercado local y el reconocimiento internacional que gener
el premio de diseo por la obra de Amherst. Brooks considera que un objetivo aceptable sera disear dos centros deportivos al ao en un nuevo mercado.
Como parte de buscar pistas, Brooks tom en cuenta que
la tarifa de admisin a la APPA es de $575, lo que proporciona acceso a una lista de miembros una vez al ao. sa es slo
una fuente de pistas. Otra fuente de informacin es el Bur
del Censo del Departamento de Comercio estadounidense. Se
pregunta si hay otras posibles fuentes de informacin.
S/M espera tener muy buenos resultados en el mercado
de Nueva Inglaterra donde hay muchas pequeas universidades y colegios. Despus de una dcada de recortes presupuestales, jams ha habido tantas donaciones de corporaciones y apoyo financiero de egresados, y muchos planteles
tienen instalaciones deportivas obsoletas y con psimo mantenimiento. Por otro lado, Mitch Brooks no est seguro de
17
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Qu clases de informacin tendr que recoger Brooks antes
de poder empezar a evaluar el mercado de Nueva Inglaterra?
Formule unas preguntas que piensa son cruciales para su
evaluacin.
2. Cules criterios de eleccin, a su parecer, son importantes
para evaluar cualquier mercado alternativo? Cules parme-
Spectrum
Color
Systems,
Inc.
nthony Cordera, vicepresidente ejecutivo de Spectrum Color Systems, dio un suspiro al colgar el
telfono. La conversacin an le daba vueltas en la mente
mientras observaba los coloridos rboles otoales por la
ventana de su oficina. Cordera repas cada matiz de la conversacin que acababa de tener con Roberto Cortez, vicepresidente de las operaciones europeas de BASF International.
BASF haba sido un buen cliente de Spectrum, pero hoy
Cortez hablaba con desdn, acusando a Spectrum de prcticas dudosas en sus tratos con BASF. Cordera odiaba que
una relacin tan lucrativa se echara a perder, pero no vea
ninguna solucin. Al regresar a su escritorio, se preguntaba
si Spectrum pronto enfrentara sentimientos similares de
otros grandes clientes multinacionales. Al mismo tiempo,
sopesaba cmo tratar el problema en la prxima reunin de
la junta sin alarmar al presidente de la compaa y junta
de directores.
Historia
Spectrum Color Systems es una empresa industrial mediana con sede en el este de Estados Unidos. Se form en 1952
cuando Procter & Gamble (P&G) abord a Daniel Clark, un
cientfico del gobierno que trabajaba en tcnicas para medir
los aspectos de color y apariencia.
Procter & Gamble reconoci que sus consumidores tenan una percepcin de calidad relacionada con el color
de los productos. Para ofrecer coherencia a sus consumidores, P&G buscaba un proceso para estandarizar el color y
la apariencia de los productos que fabricaba. Clark resisti la
oferta de trabajar con P&G para construir una mquina que
FUENTE:
El profesor Michael R. Czinkota y el candidato a Maestra en Administracin de Empresas Marc S. Gross elaboraron este caso. Se agradece
el apoyo financiero del Departamento de Educacin estadounidense. Se
han cambiado algunos de los nombres para proteger intereses de propiedad. Michael R. Czinkota.
18
Lnea de productos
Spectrum Color Systems fabrica y vende una amplia gama de
colormetros y espectrofotmetros. Las mquinas cuantifican los elementos del color y apariencia. Tales mediciones
son importantes, pero hacerlas no es fcil. Un colormetro
es el instrumento ms bsico; algunos modelos tienen un
precio de por lo menos $2,000. La mayora de los grandes
fabricantes elige los espectrofotmetros, que tienen una capacidad ms precisa de medicin, tienen un desempeo ptimo y ms opciones. En general, son sistemas integrados
que cuestan hasta $150,000.
Equipo de ventas
Spectrum ofrece productos en lnea y productos de laboratorio. Disea los productos en lnea para servir en una lnea
de produccin, en que los productos pasan por debajo del
instrumento, el cual monitorea de manera constante la apariencia del producto. Fabrica los sistemas en operaciones de
lote y los adapta segn las necesidades del cliente. Por lo comn, los elementos especiales sirven aplicaciones especficas
del usuario y abarcan equipos tales como digitalizadoras pticas mviles que miden la variacin lateral del color as como
programas de computacin para satisfacer las necesidades de
industrias especficas. Fabric los primeros instrumentos en
los aos cincuenta; stos proporcionaron a los usuarios con
valores numricos por medio de un monitor rudimentario y
sistema de impresin de tinta con una demora de 15 a 30 segundos entre el acto de medicin y el resultado numrico.
Hoy, todos los productos de la compaa se controlan con
programas de computacin orientados al usuario que monitorean las tendencias del color a lo largo del proceso de produccin y dan resultados en tiempo real. El cliente utiliza los
productos de laboratorio cuando toma una muestra de la lnea de produccin y la lleva al instrumento para su medicin.
Los instrumentos de Spectrum se utilizan en una amplia
gama de industrias. Las grandes compaas de productos
alimenticios miden el color de los productos y del empaque
para asegurar su uniformidad. Las compaas de pintura
compran los instrumentos para igualar colores y arriendan
el equipo a las tiendas de pintura. Las compaas automotrices utilizan los productos para asegurar que la tela del interior, las molduras de plstico y la pintura exterior tengan
el mismo color. Algunas compaas han obligado a los proveedores a proporcionar un balance de la variacin del color con cada embarque. Hace poco, Spectrum vendi algunos aparatos a una gran panificadora que hornea los bollos
para McDonalds. Esta ltima haba estipulado en el contrato que no slo se deba producir los bollos a tiempo sino
con ciertas caractersticas de color. La panificadora pidi
ayuda a Spectrum a fin de satisfacer las normas de color.
Un gran fabricante y proveedor de mezclilla (lona para
jeans) utiliza el espectrofotmetro Color-Probe de Spectrum en su operacin de teido para medir y clasificar el color de cada hilo de la mezclilla; tiene un enorme impacto
porque se fabrican millones de metros de mezclilla y el precio flucta de manera importante segn el color.
19
res: Color Systems (CS), de Estados Unidos, con $35 millones de ventas al ao, e International Color, del Reino Unido,
con $20 millones de ventas al ao. Dos compaas pequeas
ocupan la tercera y cuarta posiciones de participacin del
mercado; Speare tiene aproximadamente $12 millones de
ventas al ao y Scientific Color genera aproximadamente $9
millones de ventas al ao (vase la figura 1).
Aunque Color Value International tiene casi 50% de participacin del mercado mundial, Cordera piensa que Spectrum
ahora tiene una ventana de oportunidad nica. La confusin
que gener la fusin de las tres compaas y la prdida de
buena voluntad con el cambio de nombre de CS, una marca
bien establecida y respetada, a Color Value International, le
dieron a Spectrum una ventaja de ventas. Adems, Spectrum
entr al mercado de igualacin y formulacin de colores, una
de las lneas de productos ms lucrativas de Color Value. Para obtener una participacin del mercado estadounidense, la
administracin de Spectrum decidi convertirse en vendedor
de bajo precio y ofrecer sus nuevas mquinas y programas de
computacin de igualacin de colores a la mitad del precio
de la competencia. El tpico espectrofotmetro de Color Value International tiene un precio de $50,000, pero Spectrum
ofreci una mquina ms sencilla a $25,000. Para seguir en la
competencia, Color Value International tuvo que reducir en
forma drstica sus precios para competir con Spectrum, y as
recort en gran medida sus ganancias.
Expansin internacional
En los aos cincuenta y sesenta, la administracin de Spectrum dedic la mayor parte de su tiempo a la fabricacin de
instrumentos y a embarcarlos para satisfacer la demanda, y
no elabor una estrategia para expandir sus operaciones en
los mercados nacional e internacional. Su expansin en los
mercados internacionales dio resultados a pesar de no tener
un plan estratgico.
En los primeros das, Spectrum simplemente responda a
los pedidos de grandes compaas como Procter & Gamble
para surtir instrumentos a subsidiarias en el exterior. Despus de conocer y aprender el negocio de exportacin, los
Clark decidieron vender activamente en Europa. En 1984,
las ventas internacionales constituan una cuarta parte de las
ventas de la corporacin. En 1992, tenan una participacin
de una tercera parte.
La competencia
El mercado de medidores de color y apariencia es un nicho
de mercado de aproximadamente $130 millones a $140 millones de ventas anuales en el mundo. Spectrum ha tenido
un promedio de ingresos de ventas al menudeo y mayoreo
de $20 millones al ao en los ltimos tres aos, el segundo
lugar de participacin del mercado. La industria se concentr en 1990 cuando Color Value, una empresa suiza con $5
a $10 millones de ingresos de ventas al ao, decidi dominar el negocio del color. Color Value International, propiedad de una gran cervecera suiza, compr a dos competido-
Equipo de ventas
Desde su formacin, la compaa contrataba a agentes de
ventas independientes en el mercado nacional; en 1986
cambi de plan: estableci un equipo de ventas interno.
Cordera, con su experiencia en marketing, organiz el equipo de ventas nacional a fin de tener un control ms directo
sobre las estrategias de marketing y ventas. Despus de hacer
visitas a varias oficinas de agentes, Cordera comenz a calcular el costo real de mantener tal relacin de ventas. Trabaj
20
FIGURA
Spectrum
Color Systems
14.3%
Antes de 1990
CS
25%
IC
14.3%
Speare
8.6%
Color Value
International
7.1%
Otras compaas
24.3%
Scientific
6.4%
Color Value
International
46.4%
Despus de 1990
Spectrum
Color Systems
14.3%
Otras compaas
24.3%
Speare
8.6%
Scientific
6.4%
de cerca con Bob Holland, el jefe de finanzas de la compaa, para cuantificar ciertos costos ocultos e intangibles de
la relacin de agente. Spectrum dedic importantes recursos
para atraer el tiempo y la atencin de los agentes hacia sus
productos y proporcion todo el apoyo tcnico porque pocos agentes tenan conocimientos tcnicos. Adems, aunque
Spectrum era responsable de cobrar a los clientes y pagaba
15% del precio de venta como comisin al agente, no tuvo
de ventas y el costo anticipado de un equipo de ventas interno. El anlisis indic que Spectrum podra aumentar las
ventas, reducir costos y aumentar el control desarrollando
su propio equipo de ventas.
Para realizar ventas en el mercado internacional, Spectrum an dependa sobre todo de distribuidores independientes. Spectrum venda los instrumentos directamente a
los distribuidores al precio de mayoreo. Hizo las cobranzas
a los distribuidores con condiciones netas a un plazo de 30
das. Proporcion a los distribuidores folletos de ventas y
manuales en ingls. Los distribuidores tradujeron los folletos segn sus necesidades.
En los das iniciales, Spectrum elega a los distribuidores
en gran parte al azar. Los distribuidores de otros productos
se enteraban de Spectrum y enviaban cartas a los Clark en
que expresaban un inters en distribuir los instrumentos.
Los Clark invitaban al distribuidor a Estados Unidos para
ver los productos y recibir capacitacin en sus operaciones
y convertirse en distribuidor de la compaa. Hoy, Spectrum
tiene distribuidores en todo el mundo y una profunda penetracin del mercado de Europa y el Lejano Oriente. Aunque los productos de la compaa han tenido una constante demanda internacional, sigue teniendo problemas con los
distribuidores internacionales.
En 1984, el nico distribuidor francs de Spectrum, Gerard Bieux, de repente cerr sus operaciones por razones
mdicas. Bieux mantena en reserva sus operaciones de ventas y por eso no mantena listas de clientes ni registros de
ventas. No qued nadie que pudiera llenar el vaco; la administracin de Spectrum tuvo que comenzar de nuevo a forjar la distribucin en Francia.
Cordera ha dedicado mucho tiempo a localizar a otro
distribuidor francs y forjar una relacin lucrativa. La relacin funcion para Spectrum hasta 1990, cuando un importante competidor compr al distribuidor. De nuevo, Cordera qued sin representacin francesa para los instrumentos.
Cordera se dio cuenta de que el proceso de seleccin de
un distribuidor era crucial para la expansin internacional
de la compaa y decidi asumir una orientacin ms proactiva en la seleccin de distribuidores. Trabaj de cerca con
Holland para formular criterios de seleccin de distribuidores a partir de la estabilidad financiera, los programas formales de capacitacin y los objetivos financieros. Adems, insisti en que todos los distribuidores tuvieran tcnicos de
mantenimiento capacitados en la casa matriz estadounidense. El distribuidor tena que cubrir el pasaje por avin del
tcnico y Spectrum cubra alimentos, hospedaje y capacitacin. Spectrum no aplicaba la estrategia tanto por razones financieras sino para obligar al distribuidor a comprometerse
en lo financiero y en lo emocional a vender los productos.
Con la organizacin del equipo de ventas directas nacional, Cordera decidi que de luchar por forjar una presencia
internacional, Spectrum tendra que dar pasos hacia la formacin de un equipo internacional de ventas directas. En
1991, Spectrum abri su primera oficina de ventas europea
en Pars. En 1992, abri una oficina en Alemania.
21
22
Situacin de la decisin
En los dems mercados internacionales, Spectrum an utiliza distribuidores, lo que hace poco gener importantes
problemas. Cuando BASF International de Alemania compr un instrumento de la oficina alemana de Spectrum, recomend que su subsidiaria espaola comprara el mismo
instrumento. Cuando BASF recibi la factura del distribuidor espaol de Spectrum, el precio era ms de 50% mayor
que el que pag en Alemania. Desde luego, Cortez pensaba que de alguna manera Spectrum le sacaba provecho en
Espaa. No obstante, Spectrum puede hacer muy poco sobre
tales disparidades, pues segn los convenios con los distribuidores, stos compran los productos y determinan el alza
del precio por su cuenta. Adems, las reglas antimonopolio
de la Unin Europea prohben que Spectrum fije un precio
estndar para sus distribuidores.
En Italia y Espaa, este convenio con los distribuidores
es muy provechoso. Dada su orientacin hacia la administracin del capital, Spectrum duda en establecer operaciones directas en esos pases. Cordera piensa que sera difcil
administrar el capital con eficacia en Italia y Espaa, donde los vendedores a veces tienen que esperar seis meses o
un ao para recibir los pagos de los clientes. La ventaja de
vender por medio de distribuidores es que Spectrum puede cobrar a 30 o 45 das y el distribuidor tiene que esperar
el pago.
Estrategias futuras
En 1993, ambas oficinas europeas eran rentables. Con la
formacin del Mercado Comn Europeo, Spectrum poda
utilizar sus operaciones francesa y alemana como base para
expandirse en otros pases sin duplicar labores. Por ejemplo,
la empresa poda poner representantes de ventas directas en
todo el continente con el apoyo de los tcnicos de mantenimiento de la oficina central que viajaran a otros pases para realizar instalaciones y mantenimiento. Cordera an consideraba que las oficinas de ventas directas eran un proyecto
costoso y en cierto sentido riesgoso. Con su experiencia,
pensaba que tales oficinas tardaran al menos un ao en
llegar a ser autosuficientes y esas prdidas financieras generaran fricciones con el presidente y la junta directiva de
Spectrum. Por tanto, Cordera no estaba preparado para una
confrontacin directa con los distribuidores con el alza del
precio. Tema tener que establecer de manera prematura
otras oficinas de ventas directas y repetir o hasta agravar los
problemas que la compaa ya haba soportado.
Adems, las recientes fluctuaciones de los tipos de cambio entre el dlar estadounidense y las monedas europeas
haban reducido los mrgenes de las ventas de exportacin y
el capital disponible. La situacin amenazaba con retrasar la
expansin que tena planeada Cordera en el Lejano Oriente.
En la actualidad, Spectrum vende por medio de los distribuidores en la cuenca del Pacfico y China, pero Cordera estaba en medio de negociar una coinversin en China. Cordera pensaba que para seguir expandindose en todo el mundo
y en especial en la cuenca del Pacfico, Spectrum tendra que
establecer una operacin mixta. Las diferencias culturales de
23
la cuenca del Pacfico parecan demasiado grandes como para que Spectrum las superara sola, as que Cordera buscaba
unir la tecnologa y la distribucin de ventas de Spectrum
con una compaa con capacidad de fabricacin semejante
a Spectrum.
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Benefician o perjudican las actuales reglas de la UE a las
operaciones europeas de Spectrum Color Systems en materia
de la fijacin de los precios del distribuidor y ventas directas?
2. Cmo afectan las fluctuaciones del tipo de cambio a los
ingresos de Spectrum? Piensa que la administracin de
Spectrum preferira un dlar fuerte o dbil? Por qu?
4. Qu ha hecho Spectrum para satisfacer las distintas necesidades de los clientes de otros pases? Qu ms podra hacer
para satisfacerlos?
Rancho de
Cocodrilos
Otjiwarongo
Daan Strauss, coordinador de Desarrollo de Pequeas Empresas del Instituto para la Capacitacin de Administradores y Lderes (IMLT), Namibia,
escribi este caso, en el marco del Proyecto ITC/PRODEC para Elevar la
Capacitacin de Negocios Internacionales en organismos africanos selectos. El autor elabor el caso para los programas de capacitacin y no con
el propsito de ilustrar el manejo correcto o incorrecto de situaciones de
negocios.
FUENTE: African Cases in International Business, Centro del Comercio Internacional y PRODEC, Ginebra, 1995.
Al salir de la incubadora al criadero, igualmente caluroso pero menos hmedo, donde criaba los cocodrilos recin
salidos del cascarn, el Sr. van Dyk saba que tena que emprender un plan mucho antes de la temporada de 1996.
Antecedentes
El Sr. van Dyk estableci el Rancho de Cocodrilos de Otjiwarongo en 1986. Anteriormente, operaba su propio centro
de servicio de motores y una panadera en Khorixas, un
pueblo en el norte de Namibia. Tambin criaba ovejas y ganado, pero debido a las sequas y frecuentes robos, abandon
las operaciones agropecuarias. Vendi sus negocios y tom
la decisin de establecer un rancho de cocodrilos porque se
consideraba un agricultor de corazn y porque le interesaba
el turismo. Hizo visitas a varios criaderos de cocodrilos en
Sudfrica y Botswana, donde hizo un estudio minucioso de
la cra de cocodrilos en 1985.
El Sr. van Dyk eligi a Otjiwarongo como ubicacin ideal.
El clima del lugar, caluroso durante los meses del verano y
clido en el invierno, favoreca la cra de cocodrilos. Estaba
ubicado en la principal ruta del turismo del pas, y poda encontrar una fuente constante de carne con que alimentar a
los cocodrilos, porque el matadero de reses local estaba dispuesto a proporcionarle becerros nonatos.
La cra de cocodrilos es un proyecto intensivo en capital. Se construyeron una incubadora y un criadero al lado
del patio de procreacin, para asegurar que los huevos pudieran incubarse y los cocodrilos pudieran criarse en condiciones ideales. En 1988, los edificios de la propiedad del
Sr. van Dyk tenan un valor de N$800,000. La proyeccin
del costo de la expansin propuesta era aproximadamente N$600,000(US$1.00 = N$3.60).
El Sr. van Dyk tambin construy una tienda de curiosidades a la entrada al rancho. En la tienda, haba diversos
productos de cocodrilo, tales como cascos de huevo, crneos
25
26
Ranchos, en particular en el sur de frica (en especial Zimbabwe), que tienden a criar cocodrilos del
Nilo. Toman los huevos en estado natural y cran los
cocodrilos en cautiverio hasta que tengan la medida
comercial de 1.5 a 2 metros. En ese momento, los
matan.
Granjas, las que en general manejan todo el ciclo de
reproduccin. Hay numerosas granjas en Tailandia y
Estados Unidos.
Cra de cocodrilos
El Sr. van Dyk compr por N$220,000 el grupo original de
49 cocodrilos adultos del Nilo a un granjero de Botswana en
1986. Guard los recin salidos del cascarn de los primeros
huevos y despus de pasar cuatro aos en el criadero, encerr las 58 hembras en un segundo patio de procreacin que
el Sr. van Dyk vena desarrollando desde 1987. Esperaba
que las hembras comenzaran a poner huevos en la temporada de 1996.
Tras adaptarse a su nuevo entorno, los cocodrilos adultos
iban poniendo ms huevos. El Sr. van Dyk incub los huevos con los siguientes resultados:
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
58
364
488
540
630
705
936
1,050
salidos
salidos
salidos
salidos
salidos
salidos
salidos
salidos
de
de
de
de
de
de
de
de
71 huevos
408 huevos
530 huevos
630 huevos
714 huevos
838 huevos
1,273 huevos
1,356 huevos
Durante el periodo de fertilizacin, la temperatura afectaba la tasa de fertilidad de los huevos. En 1993, 12% de los
huevos qued sin fertilizar; en 1992 la cifra fue de 23%.
La cantidad de huevos que pona una hembra dependa
de la edad. Las jvenes ponan un promedio de 21 huevos
por temporada y las maduras ponan hasta 75. El resultado
fue un promedio de 48 huevos por hembra. Tan pronto las
hembras ponan los huevos, se empaquetaban en cajones y
se despachaban a la incubadora. Para asegurar buenos resultados en la incubadora, era necesario empaquetar los huevos en los cajones en la misma posicin que la hembra los
haba puesto.
Para maximizar las ganancias, el Sr. van Dyk tuvo que
asegurarse de que las pieles de sus cocodrilos fueran de alta
calidad. Mantena a los recin salidos del cascarn en un
criadero durante dos aos y medio; a esa edad, tenan una
longitud de 1.4 metros y pieles de 35 cm de ancho, lo que
traera el mejor precio. Para evitar rasguos en la piel de los
cocodrilos, en el criadero no haba piedras. Para mantenerlos sanos, era necesario tener un alto nivel de humedad y
temperaturas ideales, un surtido constante de vitaminas a
las cras y condiciones limpias e higinicas, lo que a su vez
generaba un entorno ms favorable para obtener pieles de
alta calidad.
A la edad de dos aos y medio, los cocodrilos por lo general comenzaban a pelear entre s, lo que causaba rasguos
y perjuicios a las pieles y as el valor se reduca. A esa edad,
Marketing
tambin son peligrosos y comienzan a atacar a los trabajadores que limpian el criadero.
Como son criaturas sumamente sensibles, los jvenes
cocodrilos se perturban con facilidad por fuertes ruidos,
movimientos repentinos, luz y vibraciones. A causa del efecto de los turistas sobre los cocodrilos, el Sr. van Dyk slo
pona 10% de los jvenes cocodrilos a la vista del pblico
y siempre pidi a los turistas que hablaran en voz baja y
caminaran despacio.
Costos e ingresos
El Sr. van Dyk obtuvo el capital inicial para el rancho por medio de un banco comercial y por medio de una corporacin
de desarrollo de Namibia. En 1993, an estaba endeudado
con ambas instituciones por los prstamos que pidi en 1988,
pagaderos a plazos de cinco y trece aos respectivamente.
El Sr. van Dyk tena los siguientes gastos mensuales en el
ltimo trimestre de 1993:
Agua y electricidad:
Alimento de cocodrilo:
Salarios:
Costos del veterinario:
Costos administrativos:
Otros (incluido su salario):
Pagos e intereses:
N$2,200
N$4,000
N$2,000
N$150
N$100
N$5,000
N$5,000
N$30,000
N$8,000
N$6,000
No obstante, ese mes fue excepcional debido al plan inicial de exportar 150 pieles a Alemania, pedido que todava
no se haba confirmado. El promedio de ingresos mensuales
era N$20,000.
Marketing
El estatuto de la Asociacin de Criaderos de Cocodrilos del
Transvaal estipulaba que cada criador era responsable de comercializar sus propios productos, lo que dejaba la responsabilidad de comercializar y vender en manos del Sr. van
Dyk, un campo en que no tena mucha experiencia.
Aunque el Rancho de Cocodrilos de Otjiwarongo es
nico en Namibia, enfrentaba la competencia mundial de
exportacin de pieles de cocodrilos. Los cocodrilos, entre
ellos los caimanes, lagartos de Indias y cocodrilos, se ha-
27
163
250
100
150
pieles
pieles
pieles
pieles
a
a
a
a
Espaa
Espaa
Singapur
Singapur
(Transaccin directa)
(Transaccin directa)
(Transaccin directa)
(Por medio de agente
sudafricano)
US$1.80
US$2.80
US$3.50
US$5.00
28
Los precios de las pieles de segunda clase eran 25% menos, y las de tercera clase ni siquiera se aceptaban en el
mercado.
Para hacer negocios en el exterior, el Sr. van Dyk prefera
hacerlo con compradores alemanes. Como Namibia tiene
vnculos histricos con Alemania, la mayora de los turistas
que visitaban el rancho hablaban alemn. El Sr. van Dyk
tambin se comunicaba bien en alemn y le era difcil realizar comunicaciones directas con otros pases. Para formar
una sociedad, prefera a un socio suizo o alemn. Por otro
lado, la preferencia no le impeda vender pieles a compradores no alemanes.
Para hacer negocio con compradores del exterior, el Sr.
van Dyk tena tratos directos con ellos, por medio de un
agente o a veces por medio de un socio potencial de otro
pas. No obstante, el Sr. van Dyk y su esposa estaban muy
renuentes a formar una sociedad debido a un previo incidente desagradable con un socio de otro pas, quien perdi
el inters cuando se dio cuenta de que no perciba ingresos
con la rapidez que quera. Los van Dyk todava sopesaban la
posibilidad, pero no estaban seguros de que las ventajas
valdran ms que las desventajas. El potencial inversionista
alemn haba dicho que hara una visita en enero de 1994
para continuar las conversaciones, y los van Dyk pensaban
en las condiciones que propondran para una posible sociedad. El Sr. van Dyk esperaba un acuerdo en que el socio sera responsable de todas las actividades de marketing y l
mismo se encargara del funcionamiento del rancho y de los
turistas.
Debido a la apremiante necesidad de capital para financiar la expansin, el Sr. van Dyk tambin consideraba la
posibilidad de exportar productos procesados de piel de cocodrilo. Podra hacerlo por medio de una curtidura de
Sudfrica, pero saba que eso sera costoso debido al largo
tiempo entre el envo de las pieles a la curtidura y las ventas de los productos acabados. Tendra que cargar con los
costos de curtir y fabricar los productos. En 1993, el proceso de curtir costaba N$2.50 por centmetro, o aproximadamente N$75.00 por piel. Tambin consideraba la venta de
los productos en la tienda del rancho, pero tales productos
de calidad no salan con suficiente rapidez en Otjiwarongo.
nicamente de vez en cuando pasaba un turista acomodado para comprar algunos productos, pero de todos modos
era una posible fuente de ingresos. La otra opcin era mandar procesar las pieles por medio del socio potencial europeo, de modo que los productos acabados estuvieran ms
cerca del usuario.
Haba otra posibilidad: hacer negocios con un comprador italiano quien haba informado que visitara el rancho
en enero de 1994. El italiano an no haba confirmado la visita y al Sr. van Dyk le preocupaban los negocios con los
compradores que daban la impresin de poca seriedad. No
obstante, haba obtenido cierta informacin sobre el mercado italiano (vase el apndice) y estaba listo para explorar
cualquier oportunidad de negocios.
En diciembre de 1993, el Sr. van Dyk tena 600 cocodrilos listos para el mercado, de los 2,100 jvenes cocodrilos del
criadero. Pronostic una produccin de 2,000 recin salidos
en 1994 y 3,000 en 1995. De 1996 en adelante, podra duplicar la produccin, cuando las hembras del segundo patio de
procreacin comenzaran a poner huevos. En esta situacin,
tendra que construir una segunda incubadora y criadero
antes de 1996. El promedio de sus ingresos mensuales slo
alcanzaba para el funcionamiento del rancho. Las proyecciones para 1996 en adelante indicaban que habra suficiente
capital para la expansin, pero si las instalaciones necesarias
no estuvieran listas antes de 1996, no estaran en posicin
de atender el aumento de la produccin.
Como nico criador de cocodrilos de Namibia y responsable de su propio marketing, el Sr. van Dyk se preguntaba
qu accin debera tomar para asegurar la necesaria expansin de sus operaciones antes de 1996.
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Cules son las ventajas y las desventajas de las opciones que
tiene el Sr. van Dyk?
2. Qu criterios debe aplicar el Sr. van Dyk en la eleccin de
los mercados?
3. En vista de los citados criterios de seleccin, qu informacin adicional necesitara el Sr. van Dyk para elaborar su
estrategia de marketing?
1986
1987
1988
1989
Zimbabwe
Malawi
Tanzania
Sudfrica
Madagascar
Kenya
Mozambique
Botswana
Zambia
7,216
684
763
87
673
10
3,117
7,924
1,173
1,724
758
4,338
150
529
65
3,235
11,609
1,329
2,311
1,905
3,177
1,400
795
69
3,738
10,647
2,104
1,715
4,326
4,543
2,499
1,554
204
2,389
FUENTE:
29
Desde los aos noventa, la competencia de Estados Unidos ha ido en aumento y ha inundado el mercado con pieles baratas de sus granjas. De Amrica del Sur provena gran
cantidad de pieles de caimanes en estado natural.
Las pieles de Estados Unidos eran ms baratas que las africanas, con un precio promedio de aproximadamente US$3.00
por centmetro a inicios de los noventa, pero las pieles sudamericanas eran ms anchas y por tanto las preferidas para fabricar bolsos, que requieren pieles de ms 35 cm de ancho.
*Extractos del Informe de Investigacin del Mercado de PRODEC nm. 12/91
de la Sra. Queen Sachile, Los mercados para las pieles de cocodrilo saladas-mojadas de Zambia en Italia y Francia, Helsinki, 1991. Publicado por
el Programa para la Cooperacin y Desarrollo de la Escuela de Economa
de Helsinki (PRODEC), Tlnkatu 11A, 00100 Helsinki, Finlandia.
AO
IMPORTACIONES
EN EL MUNDO
1986
1987
1988
1989
18,753
24,147
29,524
35,515
FUENTE:
El mercado italiano
El informe dice que Italia importaba pieles de cocodrilo de diversas fuentes de todo el
mundo y seal el origen de las importaciones, segn la
siguiente tabla.
Segn las opiniones de los curtidores a quienes se entrevist para el informe, las cifras irregulares de importacin
reflejan la reducida disponibilidad en los pases proveedores,
lo que obligaba a los curtidores a comprar el mximo de
cantidades disponibles de cualquier fuente porque la demanda de las pieles era muy alta en ese entonces.
Todos los curtidores entrevistados dijeron que en ese
momento operaban a aproximadamente 50% por debajo de
su capacidad debido al descenso de la demanda y que reciban la mayora de las pieles de Amrica del Sur y Estados
Unidos, pases que son fuentes ms baratas. Adems, las pieles de Amrica del Sur eran ms anchas. Ninguno de los entrevistados se interesaba en una coinversin para producir
las pieles del cocodrilo Nilo.
Las curtiduras importan la mayora de las pieles hacia
Italia, donde las procesan y tien de diversos colores segn
las necesidades de los fabricantes de los cinturones, bolsos,
carteras, calzado y otros productos destinados al mercado
local o a la exportacin.
La mayora de los curtidores italianos importaba directamente de los criaderos en los pases exportadores. La importacin de pieles no estaba sujeta a ningn arancel sin importar la fuente. Las pieles se embarcaban a Italia por carga
area empacadas en bolsas dobles de yute con etiquetas que
indicaban la cantidad de pieles y el peso.
En 1990, CITES public los siguientes precios CIF para
diversas pieles:
Cocodrilo Nilo
Poroso
Caimn
Lagarto Misisip
US$1214/cm
US$1214/cm
US$4548/sq. ft.
US$68/cm
30
Kenya
Madagascar
Malawi
Sudfrica
Sudn
Tanzania
Zambia
Zimbabwe
Total
FUENTE:
1985
1986
1987
1988
1989
108
3
1
112
92
191
289
3
4
569
2
100
1,251
256
1,609
600
100
766
570
1
566
1,937
4,540
700
700
El mercado francs
1986
1987
1988
1989
Botswana
Kenya
Madagascar
Malawi
El Congo
Mozambique
Sudfrica
Sudn
Zambia
Zimbabwe
Total
418
403
332
40
2,650
2,082
4,714
10,639
60
150
4,231
572
649
529
757
2,499
1,552
7,159
18,158
66
551
3,074
507
150
795
633
1,500
2,692
6,042
16,010
193
2,184
4,525
741
150
1,554
3,612
54
2,385
10,237
25,635
FUENTE:
1990
Blgica
Egipto
Japn
Singapur
Suiza
FUENTE:
3,945
900
12,979
1
342
1991
7,075
7,010
1,401
1992
TOTAL
4
7,900
11,693
32,946
407
3,951
8,800
31,747
39,958
2,150
Damar
International
FUENTE :
Gould.
31
32
33
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Evale las diversas estrategias de expansin para Damar In-
tipo de cambio?
ques para Damar? Cmo puede contrarrestar estos efectos?