Admon de La Produccion

Administracin de la
Produccin
Notas de Clase
Profesor
JUAN FERNANDO LUNA
1.
INTRODUCCION.
1. CONCEPTO DE PRODUCCION.
2. OBJETIVOS DE LA ADMINSITRACION DE LA PRODUCCION.
3. FACTORES DE XITO QUE SE CONSIDERAN EN UNA EMPRESA.
1.
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.
1. DIVISION DEL TRABAJO.
2. ESTANDARIZACION DE LAS PARTES.
3. REVOLUCION INDUSTRIAL.
4. ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO.
5. RELACIONES HUMANAS.
6. MODELO TOMA DE DECISIONES.
2.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
1. DEFINICION.
2. VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN.
3. TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES.
3.
4.
5.
6.
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

1. CONCEPTOS GENERALES.
1. SISTEMAS DE PRODUCCION.
2. RETROALIMENTACION.
3. RUIDO EN EL SISTEMA.
4. ESTABILIDAD EN EL SISTEMA.
2. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS.
1. SISTEMAS FISICOS Y ABSTRACTOS.
2. SISTEMAS NATURALES Y ELABORADOS.
3. SISTEMAS TECNICOS Y CIVILES O SOCIALES
4. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS.
FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO ETAPAS.
1. NACIMIENTO DEL SISTEMA.
2. DISEO DEL PRODUCTO.
3. SELECCIN DEL PROCESO.
4. DISEO DEL SISTEMA.
5. ARRANQUE DEL SISTEMA.
6. TRANSFORMACION O MUERTE.
DEPARTAMENTALIZACION O TIPOS DE ORGANIZACIONES.
RELACION Y COMUNICACIONES ENTRE LOS DEPARTAMENTOS.
2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION.

1. PRODUCTIVIDAD
1. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD.
2. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD.
3. FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD.
4. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD.
5. PROBLEMAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
2. COSTOS DE PRODUCCION
1. COSTO FIJO.
2. COSTO VARIABLE.
3. COSTOS MARGINALES O INCREMENTALES.
4. CURVAS DE COSTOS EN EL CORTO PLAZO.
3. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.
4. LA CALIDAD DEFINICION E IMPACTOS.
5. PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD.
6. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.
3.
DISEO DEL PRODUCTO.

1. DEFINICION.
2. DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO.
3. ELECCION DE LA TECNOLOGIA.
4. PRINCIPIO DE MANEJO DE MATERIALES.
4.
MEDICION DEL TRABAJO.

1. GRAFICAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO.
2. PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACION DE TRABAJO.
3. ESTUDIO DE METODOS.
4. PRINCIPIO DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTO.
5. ESTUDIO DE TIEMPOS.
INTRODUCCION.
Al finalizar este curso usted estar en capacidad de analizar y tomar decisiones
relacionadas con los diferentes elementos de la ADMINSITRACION DE LA PRODUCCION en
organizaciones de bienes y servicios, a travs del conocimiento del diseo, planificacin,
control, cuantificacin de costos y mejoramiento de los sistemas productivos y su
eficiente aplicacin en cualquier organizacin. .
Para ello Usted deber:
Reconocer el impacto de las decisiones estratgicas en la produccin de bienes y
servicios.
Desarrollar la toma de decisiones en el proceso productivo de la asignacin y
programacin de recursos , flujo de productos y ambiente de trabajo.
Descubrir y analizar la empresa en funcin de la comprensin de las operaciones de
produccin como rea esencial de la organizacin.
Conocer y aplicar los conceptos de productividad, gestin de la calidad y tecnologa.
Conocer , evaluar y aplicar los componentes del sistema productivo.
Definicin.-
Del latn producto, el trmino produccin hace referencia a la accin de producir, a la

cosa producida, al modo de producirse o a la suma de los productos del suelo o de la
industria.
En la economa, la produccin es la creacin y el procesamiento de bienes y
mercancas. El proceso abarca la concepcin, el procesamiento y la financiacin, entre
otras etapas.
La produccin es uno de los principales procesos econmicos y el medio a travs del cual
el trabajo humano genera riqueza.
Existen diversos modos de produccin dentro de una sociedad, determinados por las
relaciones de produccin que las personas establecen entre s. A travs de las relaciones
de produccin, el trabajo individual se convierte en una parte del trabajo social.
Para el filsofo alemn Karl Marx, el modo de produccin no est determinado por qu se
produce ni por cunto se produce, sino por cmo se lleva adelante dicha produccin.
Entre los distintos modos de produccin, puede mencionarse el esclavista (donde la fuerza
de trabajo es esclava, por lo tanto, no es propiedad del trabajador), el feudal(relacionado
con la actividad agrcola) y el capitalista (donde el trabajador, a travs de un contrato,
vende su fuerza de trabajo a cambio de un salario).
1.
CONCEPTO DE PRODUCCION.
La produccin es la actividad econmica que aporta valor

agregado por creacin y suministro de bienes y servicios,
es decir, consiste en la creacin de productos o servicios
y, al mismo tiempo, la creacin de valor.
http://es.wikipedia.org/wiki/
2. OBJETIVOS DE LA ADMINSITRACION DE LA PRODUCCION.
La Administracin de la produccin o la administracin

de operaciones es la administracin de los recursos
productivos de la organizacin.
Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin,
direccin, control y mejora de los sistemas que producen
bienes y servicios.
3.
FACTORES DE XITO QUE SE CONSIDERAN EN UNA EMPRESA.
Entregas competitivas:
Utilizacin de activos
Calidad:
Costo:
Introduccin de nuevos productos:
Sistemas empresariales y Recursos humanos:
Factores de xito que se consideran en una empresa.

Entregas competitivas: Significan que se cumplan las fechas establecidas
Utilizacin de activos: Se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento
de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en
equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el
nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos.
Calidad: Debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para
mantener la calidad.
Costo: El rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea
competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial.
Introduccin de nuevos productos: Es una medida importante en una operacin de
manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el
ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay
nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes
planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo.
Sistemas empresariales y Recursos humanos: La manufactura debe estar integrada
eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos
humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para
desarrollar el plan estratgico
1.
COMUNIDAD PRIMITIVA:
Los hombres luchaban indefensos ante las fuerzas naturales, sus alimentos consistan en frutos,
vegetales y races. Hace 9 o 10 mil aos aparece la divisin del trabajo, debida fundamentalmente al
descubrimiento de la agricultura la cual convierte al hombre en un ser sedentario. La agricultura
constituye un paso muy importante en el desarrollo de las fuerzas productivas.
LA ESCLAVITUD:
La primera forma de explotacin del hombre por el hombre en la historia de la humanidad. Surgeel
estado por la necesidad de un ente que mantuviera bajo control las insurgencias y a las personas que
se queran librar del yugo. Adems se originan 3 clases: la explotadora (dueos de tierras y de los
esclavos), la explotada (esclavos y campesinos muy pobres) y los mercaderes o comerciantes
(constituida por los intermediarios entre los compradores y los vendedores).
La produccin se basaban en la propiedad de los dueos de esclavos sobre los medios de produccin
y sobre los esclavos considerados como instrumentos parlantes sin derecho alguno y sujetos a
explotacin cruel.
EL FEUDALISMO:
El feudalismo se caracteriz por la concesin de feudos (casi siempre en forma de tierras y trabajo) a
cambio de una prestacin poltica y militar, contrato sellado por un juramento de homenaje y fidelidad.
Pero tanto el seor como el vasallo eran hombres libres. La produccin de los bienes materiales esta
basada en la propiedad feudal sobre la tierra y la propiedad parcial sobre los trabajadores campesinos siervos-, as como en la explotacin de estos ltimos por parte de los seores feudales.
1.
CAPITALISMO:
Los medios de produccin son propiedad de cierto sector de la sociedad: los capitalistas; el resto
de los miembros de la sociedad (la gran mayora), no posee sus propios medios de produccin;
trabajan como asalariados y utilizan los medios de produccin de los capitalistas.
Modo de produccin de los bienes materiales basado en la propiedad privada capitalista sobre los
medios de produccin y en la explotacin del trabajo asalariado.
SOCIALISMO:
Teora poltico-econmica que propugna la propiedad y la administracin de los medios de
produccin por parte de las clases trabajadoras con el fin de lograr, mediante una nueva
organizacin de la sociedad, la igualdad poltica, social y econmica de todas las personas. Los
medios de produccin son de propiedad social y una parte de los medios de produccin, pueden
ser, igualmente propiedad comn de cooperativas, comunidades rurales, municipios, ciudades; etc.
Modo de produccin de los bienes materiales basado en la propiedad comunista de todo el pueblo
sobre los medios de produccin, en fuerzas productivas desarrolladas omnilateralmente, que
aseguran la abundancia de bienes de consumo y su distribucin segn las necesidades
1.
DIVISION DEL TRABAJO.
Especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles,

con el objetivo de mejorar la eficiencia.
Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que
necesitara para las distintas funciones.
Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error
disminuye.
Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede
incorporarse al mercado laboral.
Invencin de nuevas mquinas.
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr ms
atencin que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente
con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea ms complicada perder la
concentracin en el momento de la rotacin.
En el texto de Smith "Investigacin sobre la naturaleza y causas de las riquezas de
las Naciones" se habla tambin de la importancia del aporte de
las maquinarias .stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en
crear mtodos rpidos y simples de ejecucin.
Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith, si una persona
fabrica alfileres hace menos de cien al da mientras que si dividimos el trabajo
puede fabricar hasta 10.000 alfileres.
2.
ESTANDARIZACION DE LAS PARTES.
La estandarizacin se practicaba en la antigua Venecia, en

donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal
manera que se les pudiera intercambiar.
Cuando Henry Ford introdujo la lnea de automviles en
movimiento (1913), su concepto requera partes
Estandarizadas as como especializacin del trabajo.
Henry Ford
La idea de partes estandarizadas est hoy da tan enraizada

en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en
ella, como por ejemplo resultaba difcil imaginarnos una
bombilla que no se pudiera intercambiar.
3.
REVOLUCION INDUSTRIAL.
La Revolucin comenz con la mecanizacin de las

industrias textiles y el desarrollo de los procesos
del hierro.
La expansin del comercio fue favorecida por la mejora de
las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento
del ferrocarril.
Las innovaciones tecnolgicas ms importantes fueron
lamquina de vapor y la denominada Spinning Jenny, una
potente mquina relacionada con la industria textil. Estas
nuevas mquinas favorecieron enormes incrementos en la
capacidad de produccin.
La produccin y desarrollo de nuevos modelos de
maquinaria en las dos primeras dcadas del siglo XIX
facilit la manufactura en otras industrias e increment
tambin su produccin.
4.
ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO.
El nombre administracin cientfica se debe al

intento de aplicar los mtodos de la ciencia a
los problemas de la administracin, con el fin
de alcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables a
los problemas de la administracin son
la observacin y la medicin.
La escuela de la administracin cientfica fue
iniciada en el comienzo de este siglo por
el ingeniero mecnico americano Frederick
W. Taylor, considerado el fundador de la
moderna TGA.
Frederick Taylor
1856-1915.
5.
RELACIONES HUMANAS.
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada

escuela humanstica de la administracin), desarrollada por
Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos
mediante la experiencia de Hawthorne.Fue bsicamente un
movimiento y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
Comportamiento Organizacional es la disciplina que

estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa,
las distintas conductas o comportamientos, de cada
individuo, de los grupos que la integran, y de las
interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la
cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados
tanto en favor de los individuos como en favor de la
organizacin.
6.
MODELO TOMA DE DECISIONES.
Existe una jerarqua que determina el tipo de acciones que se

realizan dentro de la orgnizacion y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar.
La Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerrquicos :
1.Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la
empresa.
2.Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3.Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se
desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones
en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias
secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se
han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms
aceptada es la que considera los siguientes departamentos o
unidades funcionales:
1.direccin
2.marketing
3.produccin
4.finanzas
5.recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu
unidad funcional o departamento tengan lugar.
Esta escuela manifiesta que la

ejecucin administrativa se lleva
a cabo por medio de una
decisin; afirman que los
administradores necesitan saber
como tomar decisiones, y
necesitan saber con exactitud
como tomar decisiones
mediante procesos lgicos.
Cuenta entre sus principales
estudiosos a Howard Raiffa de
Harvard.
2.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
1.
DEFINICION.
Sistema de actividades conscientemente coordinadas

formado por dos o ms personas; la cooperacin entre
ellas es esencial para la existencia de la organizacin.
Una organizacin solo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a
actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.
Conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus
miembros, y as generar el medio que permite la accin
de una empresa.
La organizacin es el acto de disponer y coordinar los
recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros).
Funciona mediante normas y bases de datos que han
sido dispuestas para estos propsitos.
2.
VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN.
Proporciona un marco en el cual el personal puede

actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros.
El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el
logro de los objetivos de la empresa.
Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo.
Los empleados conocen las rutas o redes de mando
en la organizacin.
El conocer los tipos de puestos en la organizacin y
la escala de promocin tambin ayuda a los
empleados a determinar sus opciones profesionales.
2.
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES
Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido
tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas
empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en
una buena organizacin.
Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado la diversificacin de las lneas
de productos.
Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos
diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados
unos con otros o no se relacionan.
Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin.
Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an
cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen
enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin
ha conducido hacia la organizacin profesional.
Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta
experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a
la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para
reaccionar rpidamente.
3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.
Sistema:
Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn.
El concepto de sistema de produccin se basa en la Teora General de
Sistemas que fue desarrollada por el bilogo alemn Von Bertalanffy y que
en esencia es una perspectiva integradora y holstica (referida al todo).
Una de las definiciones de la teora general de sistemas dice que los
sistemas son conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros,
de tal forma que cada conjunto se comporta como una unidad completa.
Otra definicin dice que los sistemas se identifican como conjuntos de
elementos o entidades que guardan estrechas relaciones entre s y que
mantienen al sistema directa o indirectamente unido de modo ms o menos
estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo de
objetivo.
1. SISTEMAS DE PRODUCCION.
Sistema de produccin:
Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se
relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos
en el producto definido por el objetivo del sistema.
2. RETROALIMENTACION.
Retroalimentacin.
Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar
lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido
por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones
correctivas segn el resultado de esta comparacin.
3. RUIDO EN EL SISTEMA
Ruido en el Sistema.
Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema.
Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el
medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas
insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el
componente del sistema que no funcionan bien.
4. ESTABILIDAD EN EL SISTEMA.
Estabilidad del Sistema.
Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que
se deje de cumplir con el objetivo.
Ambiente del Sistema.

Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo
aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento.
Parmetro en el Sistema.
Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del
sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de
control, el producto.
Subsistema:
Son los sistemas que componen un sistema total.

Clasificacion de los Sistemas de produccin.
Clasificacin de sistemas.
a) Fsicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Tcnicos y Civiles o Sociales.

1. SISTEMAS FISICOS Y ABSTRACTOS.
Sistemas fsicos y abstractos.
Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.
Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma
conceptual o en la mente de alguien.

2. SISTEMAS NATURALES Y ELABORADOS.
Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
Los elaborados: Por el hombre.

3. SISTEMAS TECNICOS Y CIVILES O SOCIALES
Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la
tecnologa para alcanzar una meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la
satisfaccin de un objetivo social.

4. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La
retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva
(el organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos
y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin
y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.
Sistemas tradicionales de produccin

Sistema de produccin por encargo: Se basa en el encargo o pedido de uno o ms productos o servicios. La
empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto
o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades:
Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin.
Arreglo fsico: Se concentra en el producto.
Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin especfico.
Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de
producto o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:
Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas.
Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo.
Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.
Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin
modificaciones por un largo perodo, el ritmo de produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin
interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos:
Plan de produccin: Se elabora generalmente para perodos de un ao, con subdivisiones mensuales. Este
sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automviles, electrodomsticos.
Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y herramientas altamente especializadas, dispuestas en formacin
lineal y secuencial.
Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende totalmente del plan detallado de produccin, el
que debe realizarse antes que se inicie la produccin de un nuevo producto.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos.
Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
4.
FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO ETAPAS.
Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una
idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas
exigencias, algunas veces desaparecen.
Etapas:
Nacimiento del sistema.
Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las
posibilidades de mercado, produccin, capital, etc.
Diseo del producto y seleccin del proceso.
Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va
hacer (maquinaria, equipo, etc.).
Diseo del sistema.
Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de
dotar de personal etc.
Arranque del sistema.
Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el
diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se
vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le
denomina Estado Estable.
Transformacin o muerte.
El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al
sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados
pueden cambiar e incluso desaparecer . S estos cambios son moderados quiz con una ligera
modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a
las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o
por una venta o fusin).
5.
La Departamentalizacin consiste
en la sectorizacin de los objetivos,
actividades, procesos, personal y
recursos de una organizacin, a
travs de la aplicacin de la divisin
del trabajo y la especializacin.
Departa-mentalizar en un
nivel es dividir un conjunto de
actividades en varios
subconjuntos;
Proceso en el cual una

organizacin es dividida
estructuralmente combinando
trabajos en departamentos de
acuerdo a alguna base o
caracterstica compartida.
Departamentalizacin total
es la sucesiva repeticin de
dividir un conjunto de
actividades en varios
subconjuntos.
5.
La departamentalizacin por nmeros Simples fue un importante mtodo de

organizacin en tribus, clanes y ejrcitos.
Aunque ahora ha cado en des-uso, es probable que siga teniendo ciertas
aplicaciones en la sociedad moderna.
El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las
personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la
supervi-sin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que
desarrolla-rn esas personas, el lugar donde trabajarn o los materiales que emplearn,
sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de
personas involucradas.
La utilidad de este recurso ha disminuido:
Para comenzar, el avance de la tecnologa demanda diferentes y ms
especializadas habi-lidades
El segundo motivo del declive de la departamentalizacin por medios estrictamente
numricos es que a menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms
eficientes que los meramente basados en nmeros.
El tercero y ms persistente motivo de la declinacin de la departamentalizacin por
nmeros es que slo resulta til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional.
Una de las modalidades ms antiguas de la departamentalizacin, empleada por lo

general en los niveles inferiores de la or-ganizacin, es la agrupacin de actividades
con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es comn en mu-chas
empresas, en las que (por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo) la jorna-da
laboral normal no sera suficiente.
VENTAJAS
Primero, es posible prestar servicio ms all de la jornada habitual de 8 horas y en
muchos casos durante las 24 horas del da.
Segundo, es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, puesto
que requieren de un ciclo continuo.
Tercero, citan-do trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas mquinas,
los costosos bienes de capital pueden utilizarse ms de 8 horas diarias.
Cuarto, a algunas personas (como a los estudiantes que asisten a clases durante el da)
les resulta conveniente traba-jar de noche.
DESVENTAJAS
Primero, cabe la posibi-lidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la debida
supervisin.
Segundo este modelo reciente los efectos del factor fatiga; casi no hay persona para la
del turno diurno al nocturno o viceversa no le represente grandes complicaciones.
Tercero, la existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinacin y
comunicacin.
Cuarto, el pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio.
La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa

(departamentalizacin funcional) expresa lo que la empresa hace tpicamente.
No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales.
La departamentalizacin funcional es la base de uso ms comn para la Organiza-cin de
actividades y se halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas
las empresas.
VENTAJAS
Es reflejo lgico de las funciones
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales
Se sigue el principio de la especializacin ocupacional
Se simplifica la capacitacin.
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
DESVENTAJAS
Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa.
El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha.
Se reduce la coordinacin entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
Lenta adaptacin a nuevas condiciones.
Se limita el desarrollo de gerentes generales.
La departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en las empresas

que operan en regiones geogrficas extensas.
VENTAJAS
Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
Se hace nfasis en mercados y problemas locales
Se mejora la coordinacin en una regin.
Se aprovechan las economas de las operaciones locales
Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
DESVENTAJAS
Se requiere e ms personas con capacidad de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras en el nivel regional.
Se complica el problema del control por parte de la alta direccin.
La agrupacin de actividades que responde a un inters primordial en los clientes es comn en

diversas empresas. Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es
puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la
cual se agrupan las actividades.
VENTAJAS
Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes.
Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo.
Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.
DESVENTAJAS
Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes.
Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes.
No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas contra
empresas de otro tipo).
La departamentalizacin por procesos o equipo se aplica fundamentalmente a los proceso de

manufactura de un departamento o con determinado equipo.
VENTAJAS
Se obtiene ventaja econmica.
Se usa tecnologa especializada.
Se utilizan habilidades especiales.
Se simplifica la capacitacin.
DESVENTAJAS
Se dificulta la coordinacin de departamentos..
La responsabilidad de las utilidades recae en la cima.
Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes.
La organizacin matricial o de rejilla, tambin conocida como administracin de proyectos o

productos, es uno ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, como se explicar
ms adelante, la administracin de proyectos no necesariamente implica por si misma una
rejilla o matriz.
La esencia de la organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma
estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o
productos.
La organizacin virtual es un concepto mas bien amplio, segn el cual un grupo de

empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa
de la informacin.
Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales.
El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de otras
empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las
necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a
travs del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios.
Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede
central para sus oficinas.
Es probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de
libreros. Quiz la gente nunca se vea obligada a visitar una biblioteca; una base de
datos, una computadora, un mdem y una contrasea sern todo lo necesario para
obtener acceso a ellas.
La universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones.
Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para sus
estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los
profesores. Unos y otros no se conocern personalmente jams. Las posibilidades
tecnolgicas que ello ofrece son asombrosas, pero como administrar a personas a
las que nunca veremos?.
Es obvio, entonces, que en torno a la organizacin virtual subsisten an muchas
preguntas sin responder.
6.
1.- PERSONA Existe un modelo de comunicacin para cada organizacin, el cual

2.- FAMILIA
se establece de acuerdo a su estructura.
3.- SOCIEDAD
Se transmiten Ordenes , instrucciones y mensajes a traves de los
4.- ESTADO.
diferentes canales que se hayan creado dentro de la Empresa.
El xito depender de la claridad y calidad de los elementos de la
comunicacin existentes.-
EMISOR..MENSAJE
EMISOR ..MENSAJE.CANAL
..MENSAJE .CANAL.RECEPTOR
.CANAL .RECEPTOR
6.
Antes de concentramos en la autoridad en una

organizacin, conviene distinguir entre autoridad y
poder.
El poder, concepto mucho ms amplio que el de
autoridad, es la capacidad de individuos o grupos
de inducir o influir en las opiniones o acciones de
personas o grupos.
La autoridad en una organizacin es el derecho
propio de un puesto (y por lo tanto de la persona
que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otras personas. Se
trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de
poder en el marco de una Organizacin.
Si bien la autoridad en una organizacin es el poder
para ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones, casi invariablemente se deriva del poder
del puesto o poder leg-timo.
Cuando se habla de autoridad en un contexto
administrativo, por lo general se hace referencia al
poder que otorga un puesto.
6.
EMPOWERMENT
En los ltimos aos se ha puesto de moda la pro-mocin de diversas concepciones del Empo-werment.
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tornar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus
superiores.
La idea en la que se basa el Empowerment es que quienes se hallan directamente relaciona-dos con una
tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el enten-dido de que poseen las
aptitudes requeridas para ello.
Tanto la delegacin como el Empowerment son cuestin de grado, implican que empleados y equipos
aceptan la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la
siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R)
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R) el resultado podra ser una conducta autocrtica por
parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frus-tracin de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de las que son
responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de
responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma
de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor prepa-rada. El empowerment de los subordinados
significa que los superiores tienen que com-partir su autoridad y poder con sus subordinados. As, un
estilo de liderazgo autocrtico, cuando se usa como la nica forma de administracin, resulta inadecuada
para las organizaciones del siglo XXI. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las
decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la
confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el
desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
6.

NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LNEA Y STAFF
Un concepto de lnea y staff ms preciso y de mayor validez lgica es que
se trata sencillamente de una cuestin de relaciones. La autoridad de lnea le da
a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en
todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De
ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la
lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin
hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma
de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes
ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesora a los admi-nistradores de lnea.
RELACIONES DE LNEA/STAFF O DEPARTAMENTALIZACIN?
Aunque suele ser conveniente, e incluso correcto, referirse a un
departamento como departamento de lnea y a otro como de Staff, no son las
actividades que realizan las que los caracterizan de ese modo. Lnea y staff se
caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de las actividades
departamentales.
6.
AUTORIDAD FUNCIONAL
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, practicas o polticas especficas u
otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de
otros departamentos. Si el principio de unidad de mando se siguiera sin
excepcin, la autoridad sobre esas actividades slo sera ejercida por los
superiores de lnea. Pero abundantes razones (como la falta de
conocimientos especiali-zados, la incapacidad para supervisar procesos y
el riesgo de diversas interpretaciones a las polticas) explican el motivo de
que, ocasionalmente, se impida a esos administradores ejercer tal
autoridad.RESTRICCIN DEL REA DE AUTORIDAD FUNCIONAL
La autoridad funcional debe ser objeto de rigurosas restricciones. La
autoridad funcional de un gerente de compras, por ejemplo, se limita
generalmente a establecer los procedimientos a seguir en las compras
divisionales o departamentales, de manera que no incluye la facultad de
indicar a los departamentos qu pueden comprar o cundo.
Utilizacion de
los medios
disponibles
para lograr
conseguir un
objetivo.
SABER
La ciencia (del latn scientia 'conocimiento') es el
conjunto de conocimientos sistemticamente
estructurados obtenidos mediante la
observacin de patrones regulares,
de razonamientos y de experimentacin en
mbitos especficos, de los cuales se generan
preguntas, se construyen hiptesis, se deducen
principios y se elaboran leyes generales y
esquemas metdicamente organizados.1
SABER HACER
Una tcnica (del griego, (tchne) 'arte,
tcnica, oficio') es un procedimiento o conjunto
de reglas, normas o protocolos, que tienen como
objetivo obtener un resultado determinado, ya
sea en el campo de la ciencia, de la tecnologa,
del arte, del deporte, de la educacin o en
cualquier otra actividad.
Thompson clasifica la tecnologa en dos tipos

bsicos:
1. Tecnologa flexible: la flexibilidad de la tecnologa
infiere a la amplitud con que las mquinas, el
conocimiento tcnico y las materias primas pueden
ser utilizadas en otros productos o servicios. Dicha
de otra manera es aquella que tiene varias y
diferentes formalidades por ejemplo: la industria
alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc.
2. Tecnologa fija: es aquella que no puede utilizarse
en otro productos o servicios. Tambin puede
decirse que es aquella que no esta cambiando
continuamente por ejemplo: Las refineras de
petrleo, la siderrgica, cemento y petroqumica.

* Tecnologa Blanda ("soft technology"). Se refiere a los conocimientos de tipo
organizacional, administrativo y de comercializacin excluyendo los aspectos tcnicos.
* Tecnologa de Equipo. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo
y/o el proveedor de materia prima; la tecnologa esta implcita en el equipo mismo, y
generalmente se refiere a industrias de conversin como plstico, textiles y hules.
* Tecnologa de Operacin. Es la que resulta de largos perodos de evolucin; los
conocimientos son productos de observacin y experimentacin de aos en procesos
productivos. En este tipo de tecnologa es frecuente la incidencia de tecnologas de
equipo y de proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de
condicionantes tecnolgicas.
* Tecnologa de Producto. Es el conocimiento de las caractersticas y
especificaciones de un producto o servicio diseado de conformidad a las
necesidades de los procesos de manufactura y del mercado. La tecnologa especfica
para la fabricacin del producto/servicio, su mtodo, procedimiento, especificaciones
de diseo, de materiales, de estndares y de mano de obra. Es el conjunto de
conocimientos y experiencias que permite conocer la estructura, propiedades y
caractersticas funcionales de un producto.
* Tecnologa Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente
tcnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales.
* Tecnologa Limpia. Trmino para designar las tecnologas que no contaminan y que
utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional.

1. PRODUCTIVIDAD
Productividad = (Productos o Servicios Producidos) / (Recursos Utilizados)
Solo aquello que se puede medir es susceptible de

ser mejorado.
Esto tambin se aplica a la productividad.
Hay diferentes formas de medir la productividad y
dependen del objetivo de la medicin.

1. PRODUCTIVIDAD
1. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD.

1. PRODUCTIVIDAD
La productividad consiste en el cociente
resultante de dividir la produccin (resultados
obtenidos) entre los recursos o insumos
utilizados. Mientras mayor sea la produccin y
menores los recursos utilizados en ella, mayor
ser la productividad.
Toda empresa o proceso productivo, debe
buscar la mayor productividad posible, es decir,
debe lograr la mayor produccin posible, con la
menor cantidad de recursos utilizados.
Para mejorar la productividad podemos, por
ejemplo, reducir costos, minimizar el producto
defectuoso, minimizar el desperdicio, optimizar
el uso de la mano de obra, etc. Y para ello
debemos tomar buenas decisiones en lo
referente a maquinaria, equipos, capacidad de
planta, materiales y productos, procesos o
mtodos de trabajo, y mano de obra.
La productividad la
podemos hallar tanto
en valores monetarios
como en unidades

1. PRODUCTIVIDAD
Productividad en valores
Una PYME paga mensualmente a un
trabajador $400, adems le da una
asignacin de $50 por concepto de
movilidad y $50 por refrigerio.
Cul ser la productividad de dicho
trabajador, si se conoce que es un
vendedor que factura mensualmente
$20000?
Productividad en unidades
Un operario opera una mquina de costura
y su promedio de produccin es de 333
unidades por turno de 8 horas. Si la
mquina trabaja de corrido y se estiman
prdidas de tiempo del 7% por conceptos
de paras menores y otros.
Cul ser la productividad de la mquina?
Produccin:
Produccin:
20000
Recursos:
333 unidades/turno
Recursos:
8 hrs/turno x 60min/hrs x (1 0.07) = 446.4 min/turno
500
Productividad
Productividad del vendedor
= 333 / 446.4 = 0.75 und/min
= 20000 / 500 = 40
La productividad del vendedor es de

$40; por cada dlar que se le paga, se
obtienen $40 en ventas.
La productividad de la mquina es de 0.75

und/min; por cada minuto de operacin, la
mquina producto 0.75 unidades.

1. PRODUCTIVIDAD
INTERRUPCION
MULTITAREA
PROCRASTINACION

1. PRODUCTIVIDAD
Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de
calidad.
Factores externos.
Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y
demanda, estn fuera del control de la empresa,
estos factores pueden afectar tanto al volumen de la
salida como a la distribucin de la entradas.
De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la
productividad, usualmente se reconoce que la
investigacin y desarrollo conducen a nuevas
tecnologas las cuales mejoran la productividad.
Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso,
automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso.
Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente
de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar
deficiencias. Dentro de un proceso dado existen
muchas formas de organizar el flujo de informacin, el
material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar
con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos,
con incrementos en la productividad
De capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un
factor que contribuye a reducir la productividad, la
capacidad casi nunca puede ajustarse a la
demanda, pero la planeacin cuidadosa de la
capacidad puede reducir tanto la capacidad en
exceso como la capacidad insuficiente.
Fuerza de trabajo.
La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante
de todos, esta asociado a un gran nmero de
sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin,
diseo del trabajo, supervisin, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y
sindicatos.
La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una
baja calidad conduce a una productividad pobre.
La prevencin de errores y el hacer las cosas bien
desde la primera vez son dos de los estimulantes
mas poderosos tanto para la calidad como para la
productividad.

1. PRODUCTIVIDAD
Solo aquello que se puede medir es susceptible de ser mejorado.
Productividad = (Productos o Servicios Producidos) / (Recursos Utilizados)
Producto Interno Bruto (PIB) (miles de millones $)
P.I.B.
Se conoce como "Producto interno
bruto" a la suma de todos los bienes y
servicios finales que produce un pas o
una economa, tanto si han sido
elaborado por empresas nacionales o
extranjeras dentro del territorio nacional,
que se registran en un periodo
determinado (generalmente un ao).
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es

tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles
diferentes:
Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

1. PRODUCTIVIDAD
Medicin de la productividad a nivel internacionalLos economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder
hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para
comparaciones internacionales.
1 Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra.
2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra.
3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra.
4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales.
Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas
fsicas .
La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de
comparacin de la productividad.
PNB percpita
PNB por persona empleada.
PNB
Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional.
1.
La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser

adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los
sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas.
2. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los
problemas con las comparaciones entre los pases industrializados.

1. PRODUCTIVIDAD
Medicin de la productividad a nivel nacional.
Es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la
salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.
Productividad = P.I.B. /m.o + capital
La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la
productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas.
La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo.
La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un
porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se
calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales.
Beneficio de medir la productividad en una economa nacional.

Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:
1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita.
2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el
crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%,
entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son
reales.
3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en
la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.
4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza
utilizando menos para producir ms.

1. PRODUCTIVIDAD
Medicin de la productividad a nivel empresa.
"Los gerentes de operaciones son los encargados de
mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar
la productividad, no basta con mejorar la productividad
en la funcin de operaciones; algunas de las reas mas
importantes para mejorar la productividad son el rea de
ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc.
Por lo tanto la productividad debe considerarse como un
asunto de toda la organizacin.
Tener en cuenta que si medimos la productividad en
base a:
a)
La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad

de insumo y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema

pueden influir en el, pueden causar un crecimiento
o disminucin en la productividad, para lo cual el
sistema en estudio puede no ser directamente el
responsable (energa elctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor
razn de productividad, es cuando la produccin
es evaluada a precio estndar en el numerador y
se incluyen todas las entradas en el denominador.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en

la gestin de las empresa tienen su propia forma de
definir, interpretar y medir la productividad.

1. PRODUCTIVIDAD
Medicin de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos.
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerrquica.
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de
trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido
y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de
capital y menor productividad.

1. PRODUCTIVIDAD
5. PROBLEMAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas.
3. Desarrollar planes para alcanzar metas.
4. Poner en marcha el plan.
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del
progreso del alcance de los objetivos.

Costo.
Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la
produccin y distribucin del producto o servicio.
Costo total = Costo fijo + costo variable
Los costos de produccin son directos e indirectos.
De manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a
los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o incremntales.
El anlisis de costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa
en una posicin econmica satisfactoria.

Costo fijo.
Se define como el grupo de
gastos que la empresa
desembolsa, aunque no produzca
ningn bien. (alquiler, sueldo de
los vigilantes, etc.)
Costo variable.
Son aquellos costos que
varan con l numero de
unidades producidas, los
componentes ms importantes
de estos son: la mano de obra y
materia prima.
Costos marginales o
incremntales.
Es la adicin al costo
total que se atribuye a una
unidad mas de fabricacin.

Curvas de costos en el corto plazo.
Se define el corto plazo como un periodo de duracin
suficientemente largo para permitir a una empresa
hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de
su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente
largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta
misma capacidad.
Ejemplo:
La capacidad mxima de produccin de una empresa
es de 5000 unidades, podra producir 1000, 2000,....,
5000 pero si quiere aumentar su produccin a mas de
5000 entonces tendra que aumentar su capacidad en
las instalaciones.
El efecto de esta definicin nos permite decir que
algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el
tamao de la planta permanece igual.

Se le conoce as a la situacin en la cual, las
ventas totales de una empresa igualan los
costos totales de la misma, es decir,
situacin en la cual, la empresa no gana ni
pierde.
Este anlisis permite a los administradores
contar con datos precisos, relacionados al
total de costos fijos y variables ms
convenientes para la organizacin, para
maximizar las utilidades a travs de las
ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la relacin de los beneficios con los
diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni
beneficios ni prdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables.
Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de produccin.
Los costos variables guardan relacin directa con el nivel de produccin.
El perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendndose trabajar con
datos de un ao.
Se puede determinar grficamente y algebraicamente basndose en datos de cualquier ao.

Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dlares.
Sea CF los costos fijos en el perodo, CF= $3,000.00 dlares, en el que se incluyen costos, salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dlares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes frmulas:
Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente:

Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente frmula:
Sustituyendo
valores tenemos:
En consecuencia, la empresa necesita obtener

ingresos de $6,000 dlares en concepto de
ventas, para no ganar ni perder.


4. LA CALIDAD DEFINICION E IMPACTOS.
Es la totalidad de los rasgos y
caractersticas de un producto o
servicio que se sustenta en su
habilidad para satisfacer las
necesidades establecidas implcitas.
No hay asunto ms importante en
los negocios de hoy que la calidad,
el futuro de nuestra nacin depende
de nuestra habilidad para ofrecer
los bienes y servicios de ms alta
calidad.
Otras definiciones de calidad

pueden ser:
Mercadotecnia.
La calidad significa el cumplimiento
de los estndares y el hacerlo bien
desde la primera vez.
Producto.
Se define la calidad como una
variable precisa y mensurable.

1)
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de

mejorar
Vez Paco, as, con

estas medidas
mejoramos la
calidad !!
2)
Establezca metas para la mejora
3)
Crear planes para alcanzar los objetivos
4)
Proporcionar capacitacin
5)
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6)
Informe sobre el progreso
7)
Dar un reconocimiento para el xito
8)
Comunicar los resultados
9)
Llevar la cuenta
10) Mantener el impulso
1.
Con estos 2.
4 pasos
obtengo los 3.
resultados !!
4.
Establecer metas especficas.

Establecer planes para lograr las
metas.
Asignar claramente las
responsabilidades de cada uno
para lograr las metas.
Establece los reconocimientos de
acuerdo a los resultados logrados.
1.
Philip Bayard "Phil" Crosby,
(1926 2001)
PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD.
Calidad es el cumplimiento de
los requerimientos.
Para Crosby prevencin significa perfeccin.

La calidad es gratis.
Se puede producir con Cero

Defectos.
Un error que ha sido prevenido
no necesita reparacin.
Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad,

todas las acciones que involucran no hacer las
cosas bien a la primera.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en

cumplir con las especificaciones, sino en reducir la
varianza con respecto al valor objetivo.
Dr. Genichi Taguchi
(1924-)
La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin.
Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de prdida.
Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la sociedad.
Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de
su vida til.
La prdida se calcula en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor
comn, reconocible.
Eso a veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto
nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en
trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera.
Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y
en el lenguaje de las cosas.
La filosofa de la calidad de Taguchi

Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese producto a la sociedad.
En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes son imprescindibles para
subsistir en la industria.
Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas
de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de
la desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce
rpidamente con una gran desviacin del objetivo.
La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto
y su proceso de fabricacin.
Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto
(o proceso) sobre las caractersticas de performance.
Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto (o proceso) que
reducen la variacin de la performance.

La Calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada
proceso. No puede ser creada por medio de la inspeccin.
Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar
y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el
ms til, y siempre satisfactorio para el consumidor.
Kaoru Ishikawa
(Japn, 1915 - 1989)
Material
Medicin
Mtodos
de Trabajo
Primer autor que intento destacar

las diferencias entre los estilos de
administracin japoneses y
americanos.
Problema
Principal precursor de la Calidad

Total en Japn.
Creador del diagrama causa-efecto
tambien conocido como diagrama
de pescado o diagrama de
Ishikawa.
Mquina
Mano de
Obra
Medicin
6. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

Naci en 1922, fue el primero en utilizar la frase
Control de Calidad Total.
El concepto de Calidad Total abarca toda la
organizacin e involucra la puesta en prctica de
actividades orientadas hacia el cliente.
Fue el primer autor en visualizar la idea de que la
calidad no se centra en el proceso productivo, sino en
todas las funciones administrativas de la organizacin.
Armand V. Feigenbaum
La resultante total de las caractersticas del

producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera,
fabricacin, y mantenimiento a travs de los
cuales el producto o servicio en uso satisfacer
las expectativas del cliente.
Que es el producto????
Es el resultado de un PROCESO.PROCESO.- y surge como
respuesta a una necesidad del mercado.mercado.-
3.1 Definicin
Un producto es cualquier cosa que se
puede ofrecer a un mercado para satisfacer
un deseo o una necesidad.
El producto es parte de la mezcla de

marketing de la empresa, junto al precio,
distribucin y promocin. Ps.-

Investigacin
Introduccin al mercado ?
Tecnologa
Ambos
Sociedad
Economa
Competencia
Oportunidades del Mercado!

PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT
En cada una de las etapas de vida del producto, se

deben tomar decisiones acordes para mantener el
nivel deseado en ventas.
La administracin del Ciclo de Vida de

Productos, en ingls Product Lifecycle
Management (PLM), es el proceso que
administra el ciclo de vida completo de un
producto desde su concepcin, pasando
por su diseo y fabricacin, hasta su
servicio y eliminacin.
Consiste en la gestin, a travs de
soluciones integradas de software, del ciclo
completo de vida del producto, desde la
concepcin del producto con
soluciones CAD (Computer Aided Design),
pasando por el anlisis y la optimizacin
del producto con soluciones CAE
(Computer Aided Engineering), llegando al
anlisis de como se va a producir y dar
mantenimiento a este producto con
soluciones DMF (Digital Manufacturing) y
capturando, reutilizando y compartiendo
con cada uno de los actores del ciclo
productivo toda la informacin generada en
cada una de las etapas antes mencionadas
con soluciones PDM (Product Data
Management)

Se debe disear un sistema que apoye al producto.
Etapas del Producto. Introduccin.Entrar
Crecimiento. Mantener
Madurez.. Sobrevivir.
Muerte. Transformacin
Diseo del Producto
3.2 DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

La decisin sobre el diseo del proceso
es de naturaleza estratgica y tiene la
mayor importancia; pues, afectan los
costos, la calidad, los tiempos de
entrega y la flexibilidad de las
operaciones
Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: por el tipo
de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente.

Tipos de Flujo de Producto
Flujo lineal. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen
en dos tipos de produccin: masiva y continua.
Produccin Masiva o en Masa es una operacin, como la que se
utiliza en una lnea de ensamble de la industria automotriz.
Produccin continua, se refiere a las que se denominan industrias de
proceso como la industria qumica, del papel, etc.
Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos
lineales, los procesos continuos tienden a estar mas
automatizados y producen productos mas estandarizados.
Las operaciones en lnea tradicionales son estrechamente eficientes,
pero tambin muy inflexibles.
Flujo intermitente. Una caracterstica de los procesos
intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de
trabajo parecidas.
Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al
producto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En
este caso la operacin intermitente resulta la ms econmica y
tiene el menor riesgo
Proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza para
producir productos nicos tales como una obra de arte, un
edificio. Cada unidad de estos productos se elaboran como
un solo articulo.
Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para
un proyecto, sin embargo existe una secuencia de
operaciones. En este caso las operaciones individuales o
tareas se deben de colocar en una secuencia tal que
contribuya a los objetivos definitivos del proyecto.

Tipos de Pedido
Proceso de fabricacin para inventarios.

En los procesos de fabricacin para inventarios:
No se asignan pedidos individuales.
Se cuenta con una lnea de produccin estandarizada.
La compaa acumulara inventario anticipndose a la
demanda; por lo tanto, los pronsticos, la administracin
de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven
esenciales.
Proceso de fabricacin por pedido.

En los procesos de fabricacin por pedido:
Se responde a los requerimientos del cliente
Se realizan pedidos individuales
Se cuenta con una amplia gama de especificaciones
Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos
individuales.
La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de
fabricacin por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los
tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los
departamentos de mercadotecnia y operaciones.
En resumen un proceso de fabricacin por pedido se relaciona con los
tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser
flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricacin
para inventarios se relaciona con la conservacin de los inventarios y la
eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir
solamente productos estandarizados.
Decisin de seleccin del proceso.

Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos
dimensiones: el flujo del producto y el tipo de fabricacin, esta
clasificacin se muestra en la tabla siguiente:
Matriz de las caractersticas del proceso.
Fabricacin para
inventarios
Flujo lineal
Flujo intermitente
Por proyecto
Fabricacin por pedido.
I
refinacin del petrleo
molinos de harina
productos enlatados
II
Lnea de ensamble
automotriz
compaa telefnica
servicio elctrico
III
fabrica de vidrio
fabrica de muebles
alimentos rpidos
IV
restaurante
hospital
joyera
V
casas para especulacin
pinturas comerciales
VI
Edificios, cines
Barcos
3.3 ELECCION DE LA TECNOLOGIA.

La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y en
nuestras vidas. El impecable avance de la tecnologa se ha denominado
"determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa determina el
curso de la sociedad.
3.3 ELECCION DE LA TECNOLOGIA.

Definicin:
Los administradores deben de

estudiar el proceso de operaciones
a profundidad antes de hacer una
seleccin de tecnologa.
El administrador debe de evaluar
las caractersticas de rendimiento
de la tecnologa junto con sus
implicaciones econmicas y
administrativas.
El conjunto de procesos,
herramientas, mtodos,
procedimientos y equipo que se utiliza
para producir bienes y servicios.
3.4 PRINCIPIO DE MANEJO DE MATERIALES.

El manejo (transporte) de los materiales agrega muy
poco valor al producto. Pero consume una parte del
presupuesto de manufactura.
El manejo de materiales incluye consideraciones de
movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.
3.4 PRINCIPIO DE MANEJO DE MATERIALES.
Un diseo para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de
informacin.
1. Planeacin y control de inventarios.
2. Vigilancia del estado de mercancas almacenadas en inventario.
3. compras.
4. Logstica.
4. MEDICION DEL TRABAJO.
La medicin del trabajo es la aplicacin de

tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a
cabo una tarea definida efectundola segn
una norma (mtodo) de
ejecucin preestablecida .
La medicin del tiempo de trabajo sirve para

determinar la naturaleza y la importancia del tiempo
improductivo para poder eliminarlo lo antes posible
para luego fijar las pautas de rendimiento en los
futuros procesos laborales
4.1. GRAFICAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO.

Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el
diagrama de proceso, que es una representacin grfica relativa
a un proceso industrial o administrativo.
En la dcada de 1970 la
popularidad de los diagramas de
flujo como mtodo propio de la
informtica disminuy, con el
nuevo hardware y los nuevos
lenguajes de programacin de
tercera generacin.
Por otra parte se convirtieron en
instrumentos comunes en el
mundo empresarial.
Son una expresin concisa,
legible y prctica de algoritmos.
Actualmente se aplican en
muchos campos del
conocimiento, especialmente
como simplificacin y expresin
lgica de procesos, etc.
El diagrama de Gantt,
grfica de Gantt o carta
Gantt es una popular
herramienta grfica cuyo
objetivo es mostrar el
tiempo de dedicacin
previsto para diferentes
tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total
determinado.
A pesar de que, en
principio, el diagrama de
Gantt no indica las
relaciones existentes
entre actividades, la
posicin de cada tarea a
lo largo del tiempo hace
que se puedan identificar
dichas relaciones e
interdependencias.

El manejo de la tcnica PERT
y la CPM Critical Path Method,
consiste en mediante una
lnea de tareas sucesivas
determinar el Standard de
tiempos a utilizar en cada
tarea y mediante la holgura en
las actividades determinar la
ruta critica.
La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de

Proyectos (en ingls, Project Evaluation and
Review Techniques) P E R T
Se pueden establecer puntos

de control en la cadena del
proceso mediante el anlisis
grafico de las diferentes
intersecciones.
Es una herramienta de utilidad
para determinar el tiempo que
se usa en un proyecto.
Un proyecto puede tener
varias rutas crticas paralelas.
Una ruta paralela adicional a
travs de la red con las
duraciones totales menos
cortas que la ruta crtica es
llamada una sub-ruta crtica.
El diagrama PERT es una representacin grfica de las

relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular
los tiempos del proyecto de forma sencilla.
4.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACION DE TRABAJO.

Actividad.Estudio y conducta de personas para adecuar, productos, sistemas,
puestos de trabajo teniendo en cuenta las caractersticas, limitaciones y
necesidades.
La ergonoma es la disciplina
cientfica que trata del diseo de
lugares de trabajo, herramientas y
tareas que coinciden con las
caractersticas fisiolgicas,
anatmicas, psicolgicas y las
capacidades del trabajador.
Busca la optimizacin de los tres
elementos del sistema (humanomquina-ambiente), para lo cual
elabora mtodos de estudio de la
persona, de la tcnica y de
la organizacin.
Esta rea de la Administracin de la produccin busca

mediante la correcta aplicacin de los principios el aumento
de la productividad, pues es fundamental este enfoque para el
rendimiento de los trabajadores.
Contemplamos dentro de la ERGONOMIA y la
ANTROPOMETRIA, todos los requerimientos bsicos para la
productividad en una Estacin de Trabajo.
La antropometra estudia
las dimensiones del
cuerpo humano
referenciandose a
diferentes estructuras
anatmicas para as
aplicar herramientas
ergonmicas segn la
anatoma analizada.
4.3. ESTUDIO DE METODOS.

Proceso o camino sistemtico establecido para realizar una TAREA/TRABAJO con
el fin de alcanzar un objetivo predeterminado.
El estudio de mtodos es parte
fundamental de la medicin del
trabajo.
Propsitos:
Evaluar el comportamiento del
trabajador.
La idea de Taylor era

determinar un Standard de
produccin para cada
actividad.
Planear las necesidades de la

fuerza de trabajo.
Estos estudios siempre han

generando friccin entre las
reas administrativas y de
produccin.
Hoy la medicin del trabajo no
solo se mide en las reas o
lneas de produccin, sino en
las reas de control y
administrativas.
La ingeniera industrial enfoca muchos de sus
esfuerzos en la medicin y determinacin de los
estndares para cada caso, incluyendo, Empleados,
Herramientas, Recursos y tecnologa.
Determinar la capacidad
disponible.
Determinar el costo o el precio
de un producto.
Comparacin de mtodos de
trabajo.
Facilitar los diagramas de
operaciones.
Establecer incentivos salariales.
4.4. PRINCIPIO DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTO.

La meta fundamental de la economa de movimiento es mejorar
la eficiencia y reducir la fatiga.
La tendencia en la economa de movimiento es Mejorar la
calidad, establecer tiempos y medidas, aumentar la
productividad, aprovechar la tecnologa, darle participacin a los
empleados en el proceso.
Uso del cuerpo humano
Acomodo del lugar de

trabajo
Es que
quiero evitar
la fatiga
Diseo de las
herramientas y equipo.
4.5. ESTUDIO DE TIEMPOS.

DEFINICIN
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de
un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
4. Datos histricos
Aqu algunas tcnicas.
Uno de los enfoques ms
1. Estudio del tiempo
Es el procedimiento utilizado
para medir el tiempo requerido
por un trabajador calificado
quien trabajando a un nivel
normal de desempeo realiza
una tarea conforme a un mtodo
especificado.
2. Datos predeterminados del
tiempo.
Se basan en la idea de que todo el
trabajo se puede reducir a un
conjunto bsico de movimientos
Son una reunin de tiempos
estndares vlidos asignados a
movimientos fundamentales y
grupos de movimientos que no
pueden ser evaluados de forma
precisa con los procedimientos
ordinarios para estudio de tiempos
con cronmetro. Son el resultado
de estudiar una gran muestra de
operaciones diversificadas con un
dispositivo de medicin de tiempo,
como una cmara de cine o de
video grabacin capaz de medir
lapsos muy pequeos de tiempo.
3. Datos estndar.
Involucra el concepto de
banco de datos,
comprenden clases ms
grandes de movimiento
que los tiempos
predeterminados.
Ej: Puede contener datos
sobre el tiempo requerido
para perforar agujeros de
varios tamaos en ciertos
materiales. Cuando se
requiere un estndar para
una operacin, los tiempos
estndar se utilizan para
estimar el tiempo
requerido. No es necesario
medir cada tipo diferente
de trabajo de perforacin,
se incluyen nicamente un
conjunto estndar de
operaciones de
perforacin en el banco de
datos y se proporcionan
frmulas o grficas para
realizar aproximaciones de
otras condiciones.
pasados por alto para la

medicin del trabajo. Esto se
debe a que los mtodos no se
controlan con datos histricos y
por lo tanto sera imposible
establecer un estndar en el
sentido usual de la palabra.
Este enfoque puede ser
especialmente efectivo cuando
se acopla con un plan de
incentivo salarial, donde el
objetivo es hacer mejoras
continuas sobre los niveles
histricos.
5. Muestreo de trabajo.
Es una serie aleatoria de
observaciones del trabajo
utilizada para determinar las
actividades de un grupo o un
individuo. Para convertir el
porcentaje de actividad
observada en horas o minutos,
se debe registrar tambin o
conocerse la cantidad total de
tiempo trabajado
Yo aprend de Ustedes.
Puse lo mejor de mi;
espero que Ustedes hayan aprendido
Profesor: Juan Fernando Luna

Admon de La Produccion

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