Sesin N 6

LA AUTOESTIMA
BASE
DEL
LIDERAZGO

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Lic. Mara Mino Asencio

ULADECH

LA AUTOESTIMA BASE DEL LIDERAZGO

Hablar de autoestima es referirnos a un aspecto importante del ser humano.

Porqu tratarlo en liderazgo?. Considero importante que todo lder para guiar a sus
colaboradores debe ser l quien deba encontrarse motivado para poder motivar a los
dems; debe sentirse bien consigo mismo para hacer sentir bien a los dems. Pero
como mantener esa autoestima elevada? Cmo hacer sentir bien a los dems? No
es una tarea fcil pues el lder debe encontrarse as mismo, y sobre todo reconocer
cuanto vale y que tan importante es en la organizacin, no solo l sino tambin sus
colaboradores. Pero veamos que es la Autoestima:
En psicologa, la autoestima o autoapreciacin es la opinin emocional profunda que
los individuos tienen de s mismos, y que sobrepasa en sus causas la racionalizacin
y la lgica de dicho individuo. El trmino suele confundirse con el trmino coloquial
ego, que referencia en realidad a la actitud ostensible que demuestra un individuo
acerca de s mismo ante los dems, y no la verdadera actitud u opinin emocional
que ste tiene de s.
La autoestima es el sentimiento que cada persona tiene por s mismo; si se
considera valiosa para ella y los que la rodean, su autoestima es adecuada, pero si
por el contrario, se siente una persona poco importante y poco productiva, su
autoestima es baja.
Caractersticas de una persona con una adecuada Autoestima
No se considera mejor ni peor de lo que realmente es.
Cuida de s misma
Tiene control sobre la mayora de sus impulsos y emociones.
Organiza su tiempo
Se aprecia a s mismo y valora a los dems
Sabe expresar de manera adecuada lo que piensa siente y cree.

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Tiene confianza en s misma, en sus capacidades, fortalezas, por lo que

busca la manera de lograr sus metas.
Hoy en da se habla por ejemplo de Autoestima en el Trabajo, el psiclogo, y
consultor Nathaniel Branden en su obra LA AUTOESTIMA EN EL TRABAJO Cmo
construyen empresas fuertes las personas que confan en s mismas, explica cmo
puede influir la autoestima en el xito de una organizacin. Encontramos tambin a
David Fischman autor de El Camino del Lder entre otras obras de liderazgo dnde
tambin trata sobre la Autoestima como la Base Espiritual del Liderazgo y veamos a
continuacin lo que nos dice al respecto, l tambin cita a Branden.
Nos dice Fischman: Baja autoestima es como no tener cinturn de seguridad para
viajar en una montaa rusa. No disfrutaramos del viaje, y cada subida y bajada
brusca en la montaa de la vida nos hara sentir que caemos al vaco.
Imagnese o simplemente recuerde en su experiencia pasada, las siguientes
situaciones de comunicacin de un gerente con sus subordinados:
- No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dar resultado.
Como siempre, yo soy el nico que piensa en esta organizacin.
- Esta es la tercera vez que te equivocas! Es que no tienes cerebro?.
- Aqu se hace lo que yo digo. Aqu hay una persona que manda y esa soy yo.
Eso de dar poder, del empowerment, son tonteras. La nica forma de hacer
bien las cosas es obedeciendo a un lder y ese soy yo.
Situaciones como estas deterioran la motivacin de los subordinados y bajan
sustancialmente la productividad en las empresas.
Yo le formulo al lector la siguiente pregunta: Cul cree que es el elemento comn
de la personalidad de los gerentes anteriormente mencionados?. La respuesta es: la
falta de autoestima.
Segn Branden, la autoestima tiene dos ejes: La capacidad de sentirse competente
y seguro y la capacidad de respetarse y valorarse a si mismo. Cuando los gerentes
tienen una baja autoestima actan como una liga que esta presionada hacia abajo y
que ejerce una fuerza para regresar a su posicin original. Esa fuerza se traduce en
conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningn
resultado.
Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba
permanentemente a los dems. Como no se siente competente necesita creer que
los dems son menos que el. Cada vez que encuentra errores en sus subordinados
o que se convence a si mismo que sus ideas son las mejores, o cada vez que se
siente poderoso porque es el nico que toma decisiones, est tratando de subir su
autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale y que es
superior a sus subordinados.
Hoy en da la gerencia moderna propone entregar mas poder, confianza y
responsabilidad a los subordinados. La calidad total y la cultura de la innovacin se
basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, de crear un clima

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de cooperacin y de crecimiento personal. Si el gerente tiene una baja autoestima

sabotear inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura.
Cuando nuestra autoestima es baja nos comportamos como cuando tenemos un
globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflarlo es decir, de subir la
autoestima con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un
poquito pero luego vuelve a su estado original. Para subir la autoestima de forma
real se requiere un proceso mucho mas complejo.
Lo ms trgico de la autoestima es que la persona no es conciente de sus
conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niez. Por eso
para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicolgica seria
que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo, poco a
poco, las bases sobre las que desarrollar su seguridad y valoracin.
Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que tambin son
perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones en las
que terminan haciendo las cosas mal, donde se demuestran a si mismos que,
efectivamente, no son competentes. Es el caso, por ejemplo, de un gerente que
acepta mas y mas trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal, O el de una
persona que sabe que al gerente le molesta la impuntualidad y llega tarde a trabajar
con lo que comete una suerte de auto sabotaje. A travs de comportamientos
subconscientes, terminan comprobando que en realidad no son personas capaces.
Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos
profesionales, el excesivo deseo de mostrar smbolos de status y de hablar
permanentemente de sus logros as como la incapacidad para innovar y cambiar.
El Centro de Liderazgo de la UPC hizo un estudio en el que se encontr que el
principal tema tab en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. Nadie
habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los
subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no es
consciente de su realidad, cundo saldremos de este crculo vicioso?.

(12)FISCHMAN, David. El camino del Lder. Edita El Comercio Enero 2000. Per. Pp. 25-27

De la obra antes mencionada de Branden veremos aspectos relacionados sobre

este tema de la autoestima y que considero importante incluir en este texto.

La autoestima es la clave ms esclarecedora

de los motivos de su conducta

Para Branden la autoestima es la disposicin a considerarse a uno mismo como

alguien competente para enfrentar a los desafos bsicos de la vida y ser merecedor
de felicidad. Tiene dos componentes: autoeficacia y autorrespeto. La autoeficacia es
la confianza en la eficacia de su mente, en su capacidad de pensar. Por extensin,
es la confianza en su capacidad de aprender, de tomar las decisiones y hacer las
elecciones adecuadas, y de responder de manera eficaz a los cambios. El

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autorrespeto es la conciencia de que el xito, los logros, la satisfaccin y la felicidad

son algo bueno y natural para usted. La capacidad de supervivencia que confiere
esta confianza es evidente, como lo es el peligro de su ausencia.
LA NECESIDAD DE AUTOESTIMA

La autoestima es una necesidad psicolgica vitalmente importante. La raz de esa

necesidad est en el hecho de que nuestra vida y nuestro bienestar dependen de
una conducta adecuada de la mente, y ese proceso no es un automtico.
Representa un acto de eleccin.
No estamos programados automticamente para centrar nuestra atencin en
lo ms necesario: somos libres de mirar o de no mirar. No estamos programados
automticamente para ser racionales slo porque la racionalidad se necesite con
urgencia: somos libres de pensar o de evitar pensar. No estamos programados
automticamente para afrontar y considerar los hechos slo porque sea lo que ms
nos interesa: tenemos la opcin de la evasin. Controlamos el botn que regula la
brillantez o la oclusin de la conciencia. Como especie, estamos diseados como
una capacidad para la autorregulacin cognitiva: nuestro libre albedro.
Esto significa que aprender a actuar mentalmente a fin de actuar de acuerdo con
lo que ms nos conviene es una funcin ltima de nuestras elecciones. Luchamos
por nuestra conciencia o por su opuesto? Por la racionalidad o por su opuesto?
Por la coherencia y la claridad o por sus opuestos? Por la verdad o por su
opuesto? A travs de nuestras elecciones, nos convertimos en alguien a quien
admiramos o lo opuesto?
Nadie puede ser indiferente a las respuestas a estas preguntas: slo uno mismo
puede ser indiferente al rostro que le mira desde el espejo.
DNDE EST LA DIFERENCIA

El nivel de autoestima tiene consecuencias profundas en todos los aspectos de su

existencia: cmo acta en su lugar de trabajo, cmo trata a la gente, qu
posibilidades tiene de ascender, qu logros puede alcanzar y, en el mbito personal,
de quin puede enamorarse, qu relacin puede establecer con su pareja, con sus
hijos y con sus amigos y qu nivel de felicidad personal puede alcanzar.
La relacin entre la autoestima y el xito no es sencilla. Podemos observar que la
autoestima traza el camino del xito con mucha ms facilidad y con muchas ms
probabilidades de triunfar. Y una persona con problemas de autoestima pero con
una gran inteligencia, firmemente orientada hacia sus objetivos y con una tenaz
disposicin, puede arreglrselas para conseguirlo. Lo que le faltar ser la
capacidad de disfrutar lo que haya logrado. Nada le parecer nunca suficiente. A
menudo sta es la definicin de la adiccin al trabajo.

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Existe una importante relacin entre la autoestima saludable y otros rasgos

diversos que influyen en la capacidad de alcanzar los objetivos y la felicidad. La
autoestima saludable est relacionada con la racionalidad, el realismo, la intuicin, la
creatividad, la independencia, la flexibilidad, la capacidad para realizar cambios, la
disposicin a admitir y corregir los errores, la benevolencia y la cooperatividad. Una
autoestima pobre est relacionada con los rasgos opuestos. Al reflexionar sobre el
significado de la autoestima y las condiciones para conseguirla vemos que existe
una lgica en estas relaciones.
La relacin entre el nivel de autoestima y cualquier conducta en particular no es
simple, lineal ni una consecuencia. Su autoestima simplemente representa el
contexto que hace que una conducta sea ms o menos propia de usted, ms o
menos natural en usted.
Por ejemplo, si se est enfrentando a un problema difcil o a un desafo desde
una postura de confianza en su mente, existen muchas posibilidades de que
persevere: perseverando no siempre tendr xito, pero tendr ms posibilidades de
conseguirlo que de fracasar. Al conseguirlo, reconfirmar y reforzar su confianza
inicial. Si se enfrenta a un problema difcil o a un desafo desde una postura de duda
en su capacidad mental, existen muchas posibilidades de que en algn momento se
rinda o deje de esforzarse al mximo, porque dentro de usted sentir que la
sentencia ya est dictada en su contra. Rindindose o esforzndose muy por debajo
de sus capacidades, tendr muchas ms posibilidades de fracasar que de tener
xito, y el fracaso le reconfirmar y reforzar sus dudas iniciales. De cualquier modo,
la autoestima, sea del tipo que sea, genera una profeca de auto cumplimiento.
Si sufre una derrota en su trabajo porque la empresa pierde dinero, la estrategia
falla, el acuerdo se rompe, el cliente decide elegir otro proveedor o no le ascienden,
pero se enfrenta a ese fracaso con una autoestima slida, manifestar resistencia:
se empujar a s mismo y volver al ring. Si sufre una derrota y tiene una autoestima
poco desarrollada, existe el peligro de que empiece a culparse a s mismo, busques
coartadas o cabezas de turco, tenga una actitud negativa o pasiva en el trabajo o
caiga en la depresin y la desesperacin.
En el curso de cualquier carrera profesional es inevitable que a veces se cometan
errores y a veces se fracase. Lo decisivo para el futuro no es la derrota sino el
estado el estado mental con el que se afronta. Un nmero sorprendente de
empresarios de gran xito ha tenido una o varias quiebras en su pasado, pero el
fracaso no les detuvo.
Si se enfrenta a otros seres humanos con un sentido firme de sus propios
valores, tiende a inspirar respeto y buenos deseos, ya que el autorrespeto es la base
del respeto de los dems. No tender a caer en relaciones gratuitamente adversas.
No tendr que parecer grande haciendo que los dems parezcan pequeos. La
benevolencia es algo natural en usted. Ahora no tiene tiempo o energa para
conectar realmente con la otra persona: est demasiado preocupado con sus
propias ansiedades. Si usted espera causar disgusto o ser rechazado, puede
comportarse de manera que sus expectativas se hagan realidad. Si usted espera

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que no le tomen en serio, puede que se comporte de forma que ese resultado est
garantizado.
De esta manera, la autoestima est ntimamente ligada a la competencia
interpersonal. Por competencia, en este contexto, me refiero a la capacidad de tratar
con otros seres humanos de manera satisfactoria para ellos y para usted. Debido a
que la mayora de nuestros objetivos y propsitos en la vida, tanto profesionales
como personales, requieren en algn momento la cooperacin y la participacin de
otras personas, sta es una habilidad que no carece de importancia. Su ausencia es
una de las principales causas de frustracin y desengao.
Si usted tiene una buena autoestima, es muy probable que sus
comunicaciones sean abiertas, sinceras y adecuadas, ya que usted cree que sus
pensamientos son valiosos y por lo tanto habla con claridad de una manera natural
en lugar de tener miedo de decir lo que piensa. Si tiene una autoestima baja, es
probable que sus comunicaciones sean complejas, evasivas e inapropiadas debido a
la falta de certeza en sus pensamientos y sentimientos o a la ansiedad por la
respuesta del oyente.
Cuando ms alta sea su autoestima, ms dispuesto estar usted a crear
relaciones satisfactorias en lugar de txicas. El motivo es que los que se parecen
tienden a unirse, y la salud atrae la salud. La vitalidad y la extroversin son por
naturaleza ms atractivas para las personas con un buen nivel de autoestima que la
vacuidad, la dependencia y la inseguridad.
Tendemos a sentirnos mejor y ms cmodos con personas cuyo nivel de
autoestima es similar al nuestro. Los opuestos pueden atraerse en algunos casos,
pero no en ste. Los individuos con una autoestima alta tienden a unirse a individuos
con autoestima alta. No encontramos amores apasionados entre personas con
niveles de autoestima opuestos, as como no vemos un romance apasionado entre
la inteligencia y la estupidez: ah no existe carga ertica. (No estoy diciendo que no
disfrutemos nunca de un ligue de una noche, pero sa es otra cuestin. Estoy
hablando de amor apasionado, no de un breve episodio sexual caprichoso que
puede funcionar por una dinmica diferente.) Los individuos con una autoestima
cerca de la media se sienten tpicamente atrados por individuos con una autoestima
promedio. La autoestima baja busca la baja autoestima en los dems, no de manera
consciente, sino por la lgica de que eso nos lleva a pensar que hemos encontrado
a nuestra media naranja.
Si la barrera ms inaccesible del xito es el sentimiento de que el xito no es
posible o apropiado para usted, la barrera ms inaccesible de la felicidad amorosa
es el sentimiento de que usted no es digno de ser amado o de que no merece amor.
Sin duda debe haber odio alguna vez la siguiente observacin: Si no te amas a ti
mismo, no sers capaz de amar a los dems. Esto es cierto, pero existe otro
aspecto menos comprendido. Si usted no se ama a s mismo, es muy difcil creer o
aceptar que alguien pueda amarle. Si usted no se acepta a s mismo, cmo puede
aceptar el amor de otra persona por usted? Y en ese rechazo puede sabotear su
oportunidad de ser feliz.

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Una de las ventajas de la autoestima es que el que disfruta no tiende a

convertir las pequeas dificultades en grandes problemas. No es fcil desequilibrar a
esas personas. No son susceptibles ni excesivamente sensibles. No se ponen
fcilmente a la defensiva o reaccionan con hostilidad. Tienden a centrarse en las
soluciones, en las resoluciones, ms que en la autojustificacion. Esta es una gran
ventaja en el lugar de trabajo, y tambin en el matrimonio.
Imaginemos que la autoestima puede medirse en grados del 1 al 10, siendo el 10
autoestima ptima y el 1 el menor nivel imaginable. Si un director tiene un 5, a
quin tiene ms posibilidades de contratar? A un 7 o a un 3? He planteado esta
pregunta a muchos ejecutivos y la respuesta siempre es, correctamente, el 3.
Multiplique este ejemplo por cien o por mil e imagine las consecuencias en una
empresa.
LOS SEIS PILARES

Branden con ms de cuatro dcadas de estudio le han permitido identificar seis

prcticas como las ms esenciales para la construccin de la autoestima.
1. La prctica de vivir conscientemente: el respeto por los hechos; estar
presente en lo que se est haciendo en el momento de hacerlo (por ejemplo,
si su clientes, su supervisor, su empleado, su proveedor o su colega est
hablndole, estar presente en la conversacin); buscar y estar abierto con
ilusin a cualquier informacin, conocimiento o comentario que tenga relacin
con sus intereses, valores, objetivos y proyectos; intentar comprender no slo
el mundo exterior a uno mismo sino tambin el mundo interior, de manera que
no acte sin saber lo que est haciendo.
Trabajar y cultivar la clase de conciencia que estoy describiendo es una lucha
noble, incluso heroica, porque a veces la verdad es aterradora o dolorosa, y la
tentacin de cerrar los ojos es muy poderosa.
2. La prctica de la autoaceptacion: el deseo de poseer, experimentar y hacerse
responsable de los propios pensamientos, sentimientos y acciones sin
evadirse, negarlos o desentenderse de ellos, as como sin autorrechazo;
darse permiso para tener pensamientos propios, para experimentar sus
emociones y para mirar la cara a sus acciones aunque no sean
necesariamente de su gusto, aunque no las apruebe o est de acuerdo con
ellas. Si usted se autoacepta, no se sentir siempre como si estuviera a
prueba, y esto har que no est siempre a al defensiva y tendr buena
disposicin ante comentarios crticos o ideas diferentes sin volverse hostil o
agresivo.
La prctica de la autoaceptacion es la virtud del realismo aplicada al yo. Es
estar dispuesto a estar presente ante sus pensamientos, sentimientos y
acciones con una actitud que haga que la aprobacin o la desaprobacin
sean irrelevantes: es el deseo de ser consciente.

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Obviamente a usted le gustar disfrutar de las expresiones de afecto de sus

seres ms cercanos, pero se no es el tema. El tema es que usted pueda
estar abierto a aquello que no le gusta o con lo que no disfruta.
3. La prctica de la autorresponsabilidad: darse cuenta de que somos los
autores de nuestras elecciones y nuestras acciones; de que cada uno de
nosotros es responsable de su propia vida y bienestar y de alcanzar sus
objetivos; de que si necesitamos la cooperacin de otras personas para
alcanzar nuestros objetivos, debemos ofrecer algo a cambio; y de que la
cuestin no es de quin es la culpa?, sino siempre qu debemos
hacer?.
El desarrollo natural del ser humano va de la dependencia a la
independencia, de la indefensin a la crecienteeficacia,
de la
irresponsabilidad al compromiso personal. La autorresponsabilidad es la
expresin adulta de la comprensin de estos hechos.
4. La prctica de la autoafirmacin: ser autentico en el trato con los dems;
tratar a los propios valores y tratarse a uno mismo con respeto en el contexto
social; no ocultar la realidad de quin soy o de lo que aprecio a fin de evitar la
desaprobacin de alguien; estar dispuesto a responder por uno mismo y por
las ideas propias de la manera adecuada en las circunstancias apropiadas.
La autoafirmacin no significa empujar a las viejecitas y los hurfanos para
situarse en primera fila, ser grosero con los camareros o comportarse como si
no existieran ms necesidades en el mundo que las de uno mismo. La
autoafirmacion, entendida de manera racional, requiere el coraje de vivir los
propios valores en la realidad, responder por quien se es, no dejarse controlar
por el temor a la desaprobacin de alguien de manera que nuestro verdadero
yo acabe teniendo una forma irreconocible.
5. La prctica de vivir con determinacin: identificar los objetivos o propsitos
personales a corto y largo plazo, as como las acciones necesarias para
alcanzarlos; organizar nuestra conducta en servicio de esos objetivos;
supervisar nuestros actos para asegurarnos que estamos bien encaminados,
y prestar atencin a las consecuencias a fin de saber en un momento dado si
es necesario volver atrs para rectificar los errores.
La prctica de vivir con determinacin, que es lo opuesto a ir a la deriva por la
vida, es esencial para poder adquirir un control genuino sobre nuestra
existencia. Nuestros objetivos y propsitos dan sentido a nuestros das.
Observar que la prctica de vivir con determinacin es esencial para tener
una autoestima completamente realizada no debe entenderse como que la
medida de nuestro valor son nuestros logros externos. Admiramos el xito con
los dems y en nosotros mismos, y es natural y apropiado que as sea. Pero
esto no es lo mismo que decir que nuestros xitos son la medida o la base de

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nuestra autoestima. Las races de nuestra autoestima no estn en los logros

mismos, sino en aquellas prcticas generadas en nuestro interior que hacen
posible alcanzar todas las virtudes de la autoestima descritas aqu.
El industrial del acero Andrew Carnigie afirm una vez: Puedes quitarnos
nuestras fbricas, nuestro negocio, nuestros medios de transporte y nuestro
dinero. Djanos slo nuestra organizacin y en cuatro aos habremos vuelto
a establecernos. Lo que quera decir era que el poder est en la fuente de
riqueza, no en el efecto. Podemos aplicar el mismo principio a la relacin
entre la autoestima y los xitos externos.
6. La prctica de la integridad personal: vivir de forma coherente con lo que se
sabe, los valores que se profesan y lo que se hace; decir la verdad, respetar
los compromisos, ejemplificar con acciones los valores hacia los que se
profesa admiracin; tratar a los dems con amabilidad y benevolencia.
Cuando se traicionan los valores, se traiciona a la mente y la autoestima es
una vctima inevitable.
En toda organizacin existen personas en quienes se confa y otras en
quienes no. No hay ningn misterio en cmo crear confianza. Es una cuestin
de coherencia o, lo que es lo mismo, de integridad.
Si la integridad es una fuente de autoestima, tambin es una expresin de la
misma.
CONSTRUIR LA AUTOESTIMA

Este ltimo punto no slo es aplicable a la prctica de la integridad. Se aplica a

todas las virtudes de la autoestima. Entre la autoestima y las prcticas que la apoyan
existe una causalidad recproca. Esto significa que las conductas que generan una
buena autoestima tambin son una expresin de la misma.

Las conductas que generan una buena autoestima

tambin son una expresin de la misma.

Por eso, vivir conscientemente nutre y apoya la autoestima; la posesin de

autoestima tambin hace que nos comportemos conscientemente, porque se tiene
confianza en la eficacia de nuestra mente.
Si se practica la autoaceptacion, se construye la autoestima; del mismo modo,
la autoestima hace que la autoaceptacion sea ms fcil porque no se duda del
propio valor ni se le pone mentalmente a prueba.
Si se vive de forma autorresponsable, se refuerza la autoestima; y la
autoestima inspira autorresponsabilidad porque la pasividad, los pretextos, la

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dependencia y la falta de rumbo se sienten como algo ajeno y adverso para uno
mismo.
Si se tiene autoafirmacin, la autoestima crece; y la autoestima conduce la
autoafirmacin porque rehusamos a tratarnos a nosotros mismos o a los propios
valores sin respeto.
Si se vive con determinacin, se alimenta la autoestima; y la autoestima se
expresa por s misma en esa prctica porque la confianza da poder al deseo de
alcanzar el xito.
Si se acta con integridad, se genera autoestima; y la autoestima inspira
integridad porque una aventura amorosa con uno mismo es algo que no se puede
sacrificar.
La cuestin es que la casualidad fluye en ambas direcciones.
Una vez se hayan entendido esas prcticas, se adquiere el poder (al menos
hasta cierto punto) de escogerlas. El poder de escogerlas es la capacidad de
aumentar el nivel de autoestima desde cualquier punto de inicio y sean cuales sean
las dificultades que presenta el proyecto en las primeras etapas.
Si usted desea aprender a actuar ms conscientemente, puede resultarle til,
por ejemplo, hacerse las siguientes preguntas: qu hara (o qu hara de manera
diferente) si fuera un 5% ms consciente en mis actividades diarias? O en mi trato
con los dems? O con las dificultades de mi trabajo? Si fuera un 5% ms
consciente al implementar mis obligaciones, al repensar las estrategias, al crear ms
espacio para la creatividad y la innovacin personal en nuestra empresa qu
acciones debera emprender? Existen factores que deba examinar y que hasta
ahora he obviado?.
Si actuara con un 5% ms de autoaceptacion, autorresponsabilidad,
autoafirmacin, determinacin o integridad, qu nuevas conductas podra
experimentar? Estoy dispuesto a empezar ahora mismo?
Si reconozco que actuando con un 5% ms de autoestima en mi trato con los
dems, les tratara de forma ms generosa, estoy dispuesto a hacerlo ahora
mismo? Si s que con ms autoestima podra proteger mejor a las personas que
estn a mi cargo, podra hacerlo ahora? Si entiendo que con una autoestima ms
alta podra enfrentarme a los asuntos desagradables de forma ms directa, por qu
no empezar ahora?
Si la autoestima saludable ofrece un contexto inestimable para la accin
efectiva en el lugar de trabajo, tambin existe reciprocidad: aprender y practicar la
accin efectiva en el lugar de trabajo puede ser una disciplina que le ayude a
adquirir un mayor nivel de autoestima. El trabajo puede ser un vehculo para el
desarrollo personal.

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EL DIRECTIVO CON BUENA AUTOESTIMA

La funcin principal de un directivo empresarial es adquirir una visin general de los

objetivos de la organizacin, inspirar y animar a todos los trabajadores a que
contribuyan de forma ptima a la consecucin de esa visin y que, al hacerlo,
entiendan que estn actuando a favor de sus propios intereses.
Por este motivo, un directivo debe pensar, inspirar y persuadir.
EL EGO DEL DIRECTIVO

Cuanto ms alta sea la autoestima del directivo, existirn mayores

probabilidades de que pueda llevar a cabo su funcin de forma satisfactoria. Una
mente que no confa en s misma, no puede inspirar lo mejor en la mente de los
dems. Una persona que cree que no merece tener logros y xitos, tiene pocas
posibilidades de hacer que prendan grandes aspiraciones en los dems. Y los
lderes no pueden transmitir lo mejor a los dems si su necesidad principal,
consecuencia de sus inseguridades, es probarse a s mismos que tienen la razn y
los otros no, con lo que su relacin con los dems no slo no es inspiradora, sino
que aqullos se presentan como adversarios.
Es una falacia afirmar que un gran lder no debe tener ego. Un lder necesita
un ego lo bastante sano para no tener la sensacin de que se le est poniendo a
prueba en cualquier enfrentamiento, para no actuar con ansiedad ni a la defensiva,
de manera que sea libre para centrarse en el trabajo y los objetivos y no en el
autoengrandecimiento o la autoproteccin.
Un ego sano pregunta:qu hay que hacer? Un ego inseguro pregunta:
cmo puedo evitar dar mala impresin?
Un director general joven y nombrado recientemente me contrat una vez
para ayudarle a ser un directivo mejor. Quera saber: existe alguna manera de
conseguir se un buen directivo? Le responda que una de las mejores maneras es
trabajar en el propio desarrollo como ser humano y, en particular, trabajar en la
propia autoestima, aplicando los seis pilares a la esfera del trabajo y las relaciones
laborales.
Por ejemplo, para ser efectivo, un directivo tiene que estar bien familiarizado
con la realidad, ser abierto y estar disponible a todos los hechos, conocimientos,
informacin, datos, sugerencias que tengan que ver con el xito de la misin de la
organizacin. Estar abierto a los hechos, sean o no agradables, significa vivir
conscientemente, y la prctica de vivir conscientemente es tanto una fuente de
autoestima como una expresin de la misma.

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En las ltimas dos o tres dcadas hemos visto muchos ejemplos de empresas
importantes convertidas en versiones anmicas de su antigua estructura,
desaparecidas en fusiones o perdiendo gran parte de su cota de mercado porque
sus directivos se negaban a aceptar el hecho de que las estrategias que antao
haban sido efectivas ya no se adaptaban a la nueva realidad. No las dirigan
respetando los hechos sino a partir de sus deseos y sus temores. En lugar de
responder a los cambios evidentes, seguan soando con los viejos buenos
tiempos. En lugar de ayudar a sus empleados a ver la situacin con claridad, algo
que es responsabilidad del directivo, fomentaban la ceguera de la empresa.
En relacin con esto y por su contraste, es muy significativa la siguiente cita
de la entrevista que concedi hace algunos aos Jack Welch, de General Electric, a
la revista Harvard Business Review.
Los buenos directivos empresariales crean una visin, articulan esta visin, se
apropian con pasin de esa visin y la conducen implacablemente a trmino.
Por encima de todas las cosas, los buenos directivos estn abiertos. Suben,
bajan y van por toda la empresa para llegar a su gente. () Hacen una
religin del hecho de ser accesibles para los dems ()
La verdadera comunicacin conlleva muchas horas hablando con una y otra
persona, yendo de aqu para all. Hay que escuchar ms que hablar. El
proceso de conseguir comprensin mutua y consenso, puede ser
absolutamente descorazonador. Es un verdadero desafo para todos
nosotros. Todava no hay suficiente franqueza en esta empresa.
Por franqueza me refiero a ver el mundo como es realmente en lugar de cmo
uno deseara que fuese. Una y otra vez, vemos cmo las empresas que se
enfrentan a una situacin del mercado cada vez peor, a una competencia
cada vez mas dura y la clientes cada vez mas exigentes, hacen previsiones
demasiado optimistas. Esto significa que no aprovechan las oportunidades
que suele ofrecer el cambio. El cambio () no es algo que debamos temer,
sino una gran oportunidad para reorganizar la estructura de la empresa, para
volver a empezar el juego ()
En General Electric tenamos directivos que no eran capaces de cambiar, que
insistan en que debamos dejarlos en paz. Queran sentarse y dejar que las
cosas siguieran como estaban. Y eso es justamente lo que hicieron hasta que
tuvieron que irse junto con la mayor parte de sus empleados. sta es la parte
perdedora del trabajo. Lo peor es que todava no entendemos por qu hay
tantas personas incapaces de enfrentarse a la realidad, tan ingenuas respecto
a s mismas y los dems.

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Welch pone nfasis en la importancia de lo que yo llamo el sentido de la

realidad, el respeto por los hechos, y las tragedias que suceden cuando las
personas se resisten, evitan o rechazan lo que existe inevitablemente.
La primera ley de la autoestima y el primer principio para un liderazgo efectivo
son lo mismo: hay que ser consciente. Obviar la realidad pertinente en nombre de la
comodidad a corto plazo no es una opcin aceptable.
En el mbito profesional o en el personal, al decidir enfrentarnos a una
realidad dolorosa que sabemos que tenemos que afrontar, porque pone en peligro
nuestros valores, objetivos y proyectos, se suceden dos consecuencias. Nuestras
acciones se vuelven ms apropiadas y crecemos en autoestima. Nos sentimos ms
efectivos porque lo somos.
El liderazgo empieza en la visin que tiene el directivo sobre algo con lo que
est apasionadamente comprometido, una agenda especfica y concreta para
actualizar esa visin y una concentracin implacable en los resultados. Despus,
existen muchos factores que pueden contribuir al xito o al fracaso. Pero ningn
factor es ms fundamental que el grado de apertura hacia la realidad del directivo,
su respeto por la verdad y la rapidez en responder convenientemente ante ella.
No existe nada intrnsecamente irracional en el impulso de echarse atrs ante
lo aterrador o doloroso. Todos tenemos esos impulsos. Pero si tenemos un sentido
bien desarrollado de la realidad y capacidad de autodisciplina, reconocemos que
hay circunstancias en las cuales es peligros permitir que el miedo o el sufrimiento
tengan la ltima palabra. A veces tenemos que hacer cosas que nos asustan. A
veces tenemos que mirar las cosas que nos hacen sufrir. Si no lo hacemos, las
consecuencias sern negativas para nosotros. Al comprender esto, sabemos que a
veces lo nico que podemos hacer es tomar aliento y seguir adelante.
Qu clase de factores pueden obstruir el proceso de vivir conscientemente?
Pues, por ejemplo:
El miedo al fracaso
El miedo a afrontar nuevos desafos sin garantas de xito.
El miedo a afrontar verdades sobre nosotros mismos (nuestros pensamientos,
sentimiento o acciones) que hemos estado negando y rechazando a fin de
proteger nuestra autoestima o lo que creemos que es autoestima.
El miedo a afrontar verdades sobre otra persona (un compaero de trabajo,
un socio o un cnyuge) que, si reconocemos, pueden llevarnos a encallar el
barco de la relacin o incluso destruirla.
El miedo a no saber cmo actuar ante las realidades que reconocemos (algo
muy comn tanto en la empresa como en la vida personal).

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El miedo a que las personas que nos importan nos infravaloren si salen a la
luz verdades sobre nosotros mismos, de manera que dejamos pasar nuestros
errores en lugar de corregirlos.
El miedo a la autorresponsabilidad. El miedo a que se nos impute la
responsabilidad por algo que juzgamos incorrecto.
Esta lista no es exhaustiva ni mucho menos. No he mencionado por ejemplo
la simple pereza, ni la inercia, ni la ceguera a la que podemos recurrir para
confundirnos mediante reticencias a fin de arrojar la toalla cuando est claro lo que
requiere la situacin. Pero creo que lo que he enumerado es suficiente en este
contexto.
A fin de prevenir malentendidos: no me refiero a que esto implique que slo si
afrontamos la realidad sabremos siempre cules son las acciones correctas que
cabe emprender. No hay garantas. Pero lo que conseguiremos ser aumentar las
posibilidades de descubrir las acciones correctas.
DESAFIOS DEL LIDERAZGO

Hace falta una buena cantidad de autoestima para generar una visin de futuro
nacional, que nos anime y que nos permita dar el paso hacia lo desconocido, y que
al mismo tiempo persuada a los dems de que nos sigan.
Hace falta una buena cantidad de autoestima para personalizar y sostener un
modelo de integridad con una consistencia tan inquebrantable (pese a las ltimas
crisis) que se convierta en el sello de toda una organizacin mediante la creacin de
una cultura interna de confianza y consideracin mutuas.
Hace falta una buena cantidad de autoestima para ceder el poder, dar la
bienvenida y recibir con entusiasmo el talento de otros, no privarles de sus
responsabilidades y no dejar de comunicarles nuestra confianza en su potencial.
Hace falta una buena cantidad de autoestima para verse a uno mismo, para ver
nuestras virtudes y nuestras limitaciones de manera realista, y para pensar
estrategias que nos permitan trascender nuestros defectos.

Raras veces pueden hacerse estas cosas con facilidad. Requieren coraje,
energa, perseverancia y compromiso.
Uno de los mayores desafos para la autoestima es responder al cambio de
forma adecuada. Hablar brevemente sobre este tema desde la perspectiva del
lder, y lo desarrollar con ms detalle despus en relacin con la organizacin.
Se ha escrito mucho ltimamente sobre los problemas de la gestin de personal
en las empresas bajo el trauma y la ansiedad del cambio, como si los lderes no

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tuvieran que enfrentarse al mismo miedo y la misma resistencia en ellos mismos. La

verdad es que el cambio puede ser un problema tan difcil para los directivos como
para los empleados. Y las dificultades que experimentan los empleados ante el
cambio suelen ser el reflejo de las que existen en la mente de su superior o del
gerente.
Asesor al director de una empresa de ingeniera que se quejaba de que sus
jefes de departamento no comprendan la filosfica de la nueva gestin: respeto
por el individuo, tratar a las personas como recursos y no como costes, hablar
menos y escuchar ms, crear el consenso en lugar de recriminar a los dems,
centrarse en las necesidades de los clientes, etctera. Aquel hombre haba
heredado la empresa de un padre muy autocrtico que haba convertido su negocio
en una empresa muy exitosa a principios de siglo. Aunque el nuevo director haba
ledo todos los libros importantes y haba dicho todas las cosas relevantes a sus
empleados, tena la sensacin de que todava segua ligado al estilo de gestin de
su padre y crea que no haba nada tan practico como el mando y el control, a pesar
de que era evidente que era necesario efectuar cambios en la poltica y la estructura
de la empresa. Cuando, durante uno de nuestros encuentros, por fin salieron a la luz
sus verdaderos sentimientos de manera ineludible, suspir y reconoci: No estoy
seguro de querer que haya muchas personas con autoestima trabajando para mi. S
que esto suena ridculo en el mundo de hoy, pero yo quiero a gente que sepa
cumplir rdenes y que no creen problemas.
Por supuesto, ste era el motivo por el que no poda convencer a sus socios: a
pesar de su declaracin de buenas intenciones, no estaba realmente convencido de
lo que deca.
De alguna manera las personas saben si el jefe dice la verdad o no. Sus
socios principales lo saben y su ambivalencia suele tener como consecuencia la
ambivalencia de los dems, y sta se transmite a su vez por toda la organizacin
como si se tratara de un virus, infectando a todo el mundo.
La inteligencia de este hombre le deca que era necesario efectuar un cambio
en su organizacin, y eso era en lo primero en que deba pensar. sta es una de las
cosas ms importantes que debemos comprender en lo referente al liderazgo.
Se trataba de un problema de autoestima? Yo dira que s, al menos en
parte. l no tena la confianza suficiente para ir ms all de la visin de las cosas
que tena su padre. Estaba demasiado ligado a la seguridad de lo familiar.
Cuando estuvimos de acuerdo en este anlisis del problema, le ped que
hiciese un ejercicio que consista en completar con seis finales diferentes el inicio de
la frase siguiente:Si aporto un 5% ms de autoestima a este problema la resistencia
a un cambio necesario. Sus finales fueron stos:
me centrara en el presente y en el futuro, no en el recuerdo del xito de mi
padre.

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aceptara cunto ha cambiado el mundo.

realizara una agenda especifica para conseguir el cambio, y no me
dedicara simplemente a hablar de generalidades.
hablara con los empleados, escuchara cuales son sus temores, les
dejara expresar sus preocupaciones, me explicara y hablara hasta que viera
que por fin lo haban entendido.
bajara de las nubes y convertira todo este asunto en una cruzada.
admitira lo mucho que comprendo y conozco pero a menudo olvido y lo
utilizo.
me enfrentara a mi pasividad y la superara.
prestara ms atencin a la emocin que siento cuando me pongo a pensar
en hacerlo.
no permitira que el miedo, la nostalgia y la inercia me dominase. Me
liberara y me convertira en yo mismo, aunque sea difcil.
Cuando trabajo con altos ejecutivos que estn preocupados por algn
problema de su organizacin, me suele resultar til investigas si el problema
proviene en cierto modo de su interior, como ocurri en el caso de este directivo.
Muy a menudo, los problemas de las organizaciones son el reflejo de actitudes y
problemas de los niveles directivos ms altos y se debe intervenir a ese nivel si
queremos resolverlos. Una accin correctiva relativamente leve en los cargos
principales puede producir cambios importantes en los rangos ms bajos. (13)

En conclusin analizando estos aportes de Fischman y Branden veremos que tan

importante es este tema. La verdad es que un lder no puede liderar si es que no
tiene una autoestima elevada. Cada lder debe sentirse bien consigo mismo porque
lo exterioriza a travs de sus acciones. Es momento de pensar y darnos cuenta que
tan elevada tenemos nuestra autoestima que nos permita el desarrollo personal y
profesional.

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1. LA PRCTICA DE VIVIR CONSCIENTEMENTE

2. LA PRCTICA DE LA AUTOACEPTACIN
3. LA PRCTICA DE LA AUTORRESPONSABILIDAD
4. LA PRACTICA DE LA AUTOAFIRMACIN
5. LA PRACTICA DE VIVIR CON DETERMINACIN
6. LA PRCTICA DE LA INTEGRIDAD PERSONAL

Texto: Liderazgo Empresarial I - Autor: Lic. Mara Isabel Mino Asencio

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