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ESCUELA NACIONAL DE MARINA MERCANTE

ALMIRANTE MIGUEL GRAU

ADMINISTRACION MARITIMA Y PORTUARIA


DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO


HERRAMIENTA DE GESTIN GERENCIAL

PROFESOR: Mag. Adolfo Calenzani Fiestas


ALUMNO: Domer Ivn Arellano Chuquival

2014
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Contenido
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) COMO HERRAMIENTA DE GESTIN
GERENCIAL ....................................................................................................................................... 6
Captulo I ...................................................................................................................................... 6
Herramientas de Gestin y Optimizacin del Cambio Organizacional .................... 6
1.1 Benchmarking................................................................................................................ 6
1.2 Outplacement................................................................................................................ 8
1.3 Mentoring......................................................................................................................... 10
1.4 Coaching ......................................................................................................................... 10
1.5 Empowerment ................................................................................................................ 12
1.6 Kaizen ............................................................................................................................... 14
1.7 Reingeniera .................................................................................................................... 15
Capitulo II ................................................................................................................................... 17
Importancia, significado, caractersticas y valores del Desarrollo Organizacional
(D.O) ............................................................................................................................................ 17
2.1El comportamiento humano en la empresa ........................................................ 17
2.2 Historia de D.O ............................................................................................................. 20
2.3Porque apoyarse en el D.O....................................................................................... 24
2.4Condiciones que dieron origen al D.O.................................................................. 25
2.5 Conceptos de D.O ...................................................................................................... 25
2.6 Clasificacin del D.O ................................................................................................. 26
2.7 Objetivos fundamentales del D.O......................................................................... 27
2.8 Principios del D.O ........................................................................................................ 28
2.9 Valores del D.O............................................................................................................ 29
2.10 Planeamiento estratgico del D.O ...................................................................... 30
2.11 Rol de la gerencia en la implantacin del D.O ............................................... 31
2.12 Experiencias del D.O en el Per ........................................................................... 32
2.13Pasos para la implantacin del D.O .................................................................... 33

Capitulo III .................................................................................................................................. 35


La Estrategia del Cambio, agenda para el cambio en las organizaciones .......... 35
3.1 Cambios mundiales en los ltimos 10 aos ........................................................ 35
3.2 Prospectiva y sobrevivencia empresarial ........................................................... 42
3.3 Cmo se originan los cambios?........................................................................... 48
3.4 Tipos de cambio.......................................................................................................... 50
3.5 Planeacin y Administracin del cambio ........................................................... 52
3.6 Mtodos para generar el cambio organizacional ........................................... 53
3.7 Etapa de compromiso del cambio ....................................................................... 57
3.8 Coalicin orientadora .................................................................................................. 61
3.9 Sentido de propsito .................................................................................................. 61

RESUMEN

En el presente trabajo se busca explicar cmo es que el desarrollo organizacional


nos ayuda a dirigir una empresa para el logro de sus objetivos en un mundo
globalizado como el de hoy, donde prima el cambio constante.

Mencionando as, en el primer captulo, las principales Herramientas de Gestin y


Optimizacin del Cambio Organizacional, las cuales nos ayudaran a entender por
qu es tan importante la flexibilizacin del personal para inducirlos de una
manera correcta hacia el cambio, aplicando las nuevas corrientes en el manejo
del talento humano
Ms adelante, en el segundo captulo, analizaremos la importancia, significado,
caractersticas y los valores en el DO, reconociendo en esta parte del trabajo
porque es el Recurso Humano el ms importante en el mundo de hoy, y tambin
por los cambios a los que estn sometidas las organizaciones.
Por ultimo en el tercer captulo, veremos los diferentes cambios a nivel global, a
los que estn sometidas las organizaciones y como es que las empresas afrontan
estos, mediante estrategias a largo plazo y todo esto estar centrado en como
toman las personas los cambios y su compromiso para lograr los cambios que al
fin de cuentas sirven para lograr los objetivos de las empresas.

INTRODUCCIN

Mediante el presente trabajo monogrfico se busca hacer llegar a usted estimado


lector un documento de consulta, donde pueda conocer acerca la importancia
del Desarrollo Organizacional, herramienta importante para la gestin gerencial.
Podemos

indicar

que

el

desarrollo organizacional

ms

que

una

teora

administrativa es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la


administracin.

La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una
ms completa utilizacin del potencial humano, en lo cual el entrenamiento
desempea un papel principal, la importancia de tal entrenamiento est en la
creacin del trabajo en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los
grupos ms que en el entrenamiento individual.

Adems de esto el DO nos ayudara a afrontar los dentro de la organizacin y en


el mundo actual, el cual es un mundo de cambios constantes.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) COMO HERRAMIENTA DE GESTIN


GERENCIAL
Captulo I
Herramientas de Gestin y Optimizacin del Cambio Organizacional
Desarrollo y aplicacin de nuevos enfoques en la administracin para promover el
cambio y coadyuvar a la gestin de personas:
1.1 Benchmarking
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos unitarios. Estas primeras etapas se conocieron como
comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981 la
mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con
operaciones internas. Benchmarking cambi esto, ya que empez a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como
considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas,
servicio post venta, etc., como partes o procesos capaces de ser sometidos a
un estudio de Benchmarking.
Objetivos bsicos del Benchmarking
Un estudio de Benchmarking puede tener bsicamente tres objetivos:
Conocer las caractersticas de los productos y servicios de la competencia
que afectan favorablemente al consumidor.
Detectar los mejores procesos productivos y administrativos que puedan
incorporase a la compaa para hacerla ms competitiva.
Recopilar informacin necesaria para realizar un proceso de reingeniera, e
implantar medidas de desempeo para incorporarlas en las metas y
objetivos de la organizacin.

Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias
entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms
eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
Benchmarking Competitivo
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios.
Benchmarking Funcional

Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente


de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.
Benchmarking Genrico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, el beneficio en este
caso es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia del investigador

Mapa conceptual del Benchmarking

Benchmarking exitoso
El Benchmarking no es un asunto fcil. Previamente se deberan tomar en
cuenta muchos aspectos. Para lograr el propsito que se busca, es preciso
la vigilancia del entorno que permita observar si, en algn otro lugar,
alguien est utilizando prcticas y procedimientos con unos resultados que
pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder
pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organizacin.
Entre los indicadores de xito en un proceso de Benchmarking, a
continuacin se enumeran los que se consideran de mayor importancia:

Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la


direccin.
La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking
definidos y expresados claramente.
Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia
entendido como la base para comparar con las mejores prcticas
en la industria.
Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los
descubrimientos de Benchmarking.
Darse cuenta de que la competencia est cambiando y que es
necesario anticiparse.
Voluntad para compartir las informaciones con los socios de
Benchmarking.
Enfocar el Benchmarking primero a los procesos ptimos en la
industria y luego aplicarlo.
Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como lderes
por su mejor funcionamiento.
Apoyo al proceso de Benchmarking.
Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicacin de
innovaciones a los procesos actuales.

1.2 Outplacement
Consiste en una desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora,
apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de
abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de
un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las
de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.
Importancia del outplacement
8

Ya que en el trabajo nos vinculamos social econmica y personalmente, la


prdida de este puede acarrear una serie de trastornos emocionales, y en
estos casos el outplacement es utilizado para aminorar dichos trastornos.
Objetivos del Outplacement
Dentro de los principales objetivos podemos mencionar:
Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado.
Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso administrativo integrado dentro de la vida
organizacional.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir impacto psicolgico de la desvinculacin.Facilitar la
reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo.
Beneficios del outplacement para el empleado y la empresa

Beneficios del outplacement para el empleado

Beneficios del outplacement para la empresa

1.3 Mentoring
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional es la relacin de
asesora entre un mentor y su pupilo, donde el mentor ofrecer sus
conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que
atraviese el pupilo, aspectos centrales que constituyen una relacin de
mentoring.
Funciones del mentoring

Coaching: El mentor como entrenador es un lder activo y estimula al


mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
Consejo: El mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y
toma de decisiones.
Ayuda: El mentor proporciona los contactos que pueden permitir al
mentee a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes: El mentor le ensea a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional.

Proceso Bsico del Mentoring


El mentoring es una herramienta importante para los procesos de cambio,
especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente
jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera etapa: Se identifica al mentor y mentee, buscando una


adecuada compatibilidad entre ambos.
Segunda etapa: Se centra en la formacin como la del mentor
pupilo, buscando sacar un mejor provecho de las competencias del
mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al
pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deber desarrollar.
Tercera etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean
las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se
establecen los vnculos y redes de trabajo.
Cuarta etapa: Se establece una fase de anlisis de los resultados. En
todo caso no hay q olvidar que el proceso de retroalimentacin ha
de ser permanente.

1.4 Coaching
Es un proceso por medio del cual una persona con amplia experiencia y
sobre todo habilidades para la docencia (coach), trata de transmitirla
metdicamente a otra (coachee) a travs de estrategias individualizadas
de entrenamiento, tutorizacin, asesoramiento y consejo, para el
10

aprendizaje de las nuevas conductas o COMPETENCIAS que requiere para


desarrollarse plenamente y ser efectiva consigo misma, con su trabajo y
con la organizacin a la que pertenecen. Asegura que las organizaciones
alcancen sus objetivos y metas, apoyando en el campo de trabajo a los
ejecutivos en el logro de los retos de su rea y de la organizacin.
Las caractersticas del proceso de coaching
El proceso de coaching es un proceso individualizado (totalmente diferente
del mtodo grupal o de clases) en el que tienen importancia especial:

La percepcin de la imagen del coach por parte del aprendiz.


La relacin interpersonal establecida entre coach y aprendiz
(confianza).
El proceso de dilogo y comunicacin entre ambos.
El anlisis conjunto de experiencias por el coach y coachee.
El aprender haciendo (learning by doing) y analizando los resultados
obtenidos.

El coach proporciona al proceso de aprendizaje inductivo un ritmo


adaptado a las capacidades y necesidades especficas del aprendiz, de
acuerdo con un plan y programa preestablecido.
Metodologa del coaching

Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el


participante, aqu se analiza el contexto y se plantean los objetivos.
Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor
para explorar la situacin actual, para detectar una serie de
opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms
adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una
validacin de acciones.
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por
parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican
futuras acciones.

Condiciones bsicas para el xito en la implantacin de un proceso de


coaching

Entender que el Coaching no es una teora que hay que instalar


para estar de moda, es un programa que busca modificar la
actitud y el comportamiento.
Basarse en un amplio conocimiento acerca de lo que es el
Coaching.
Implantarlo como un programa para el desarrollo de competencias
y no como un breve curso terico meramente conceptual , pues
ste es slo el principio.
Implantarlo como una nueva cultura organizacional, no nada ms a
cierto nivel o a cierta rea a la empresa.
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Detectar competencias concretas a desarrollar por el programa de


Coaching.
Tener un sistema de indicadores para monitorear la actividad de la
empresa.
Tener instalado un sistema para la apreciacin del desempeo.
Tener un sistema de promocin de en base a competencias.

Las cualidades de un coach efectivo.


Un coach efectivo es:

Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de


productividad brindando coaching a sus empleados para que
logren un rendimiento ptimo.
Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energa positiva
en cada encuentro.
Confiable: el coach efectivo confa en que sus empleados pueden
realizar la labor asignada correctamente.
Directo: utiliza comunicacin efectiva, la cual es especfica y
concreta.
Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien
definidas.
Experto: atrae respecto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que
nadie.
Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan
con las palabras sino con los gestos.
Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal
modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.
Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo
que les asign.
Claro: Se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.

1.5 Empowerment
El empowerment, significa empoderamiento, facultad de dar poder a la
gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. En los
momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental
para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacntrico y
autoritario que est orientado a dirigir y controlar a la gente. Es adems
una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se
fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros
colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir
valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonoma los
roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y
creatividad.
Implantacin del empowerment
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1. El primer paso es crear una cultura del empowerment en la


organizacin, donde se definan los nuevos valores que se van a
adoptar en el trabajo, como el compromiso la lealtad, el
compaerismo, la calidad del trabajo y la responsabilidad.
2. El segundo es la capacitacin de los gerentes como coaches,
donde estos les ensean a los subordinados a confiar en s mismo, en
su equipo y en los nuevos enfoques que va a tener el trabajo, donde
se asignaran valores agregados al trabajo, en el cual se puedan
proponer mejoras significativas y el personal participe y sienta que su
opinin es importante.
3. En el tercer paso los gerentes ya debern estar involucrados en la
filosofa, para que funciones como verdaderos coaches y
facilitadores del cambio de los equipos de trabajo, logrando con
esto una verdadera metamorfosis de la empresa a travs de
diferentes factores como motivacin, comunicacin, entre otros.
4. El cuarto paso consiste en tener en cuenta lo pilares fundamentales
de la capacitacin y la confianza, evidentemente la confianza no
puede ser obtenida de inmediato, la debemos construir realizando
reuniones peridicas con los trabajadores que parecen ser ms
flexibles y ms involucrados a los cuales se les explica la filosofa del
empowerment y las responsabilidades de unos y otros frente a la
organizacin, esto supondr un fidelizar a nuestros colaboradores y
que las personas de la organizacin comprendan que funcionan
como un solo equipo.
5. El quinto paso es la formacin de equipos de alto rendimiento los
cuales deben iniciar a generar el cambio radical, los cuales deben
monitorear la interiorizacin de nuevos valores y el desarrollo de un
trabajo sinrgico. Adems son indispensables las reuniones donde se
pueda hacer feedback de los resultados obtenidos orientando el
reconocimiento de los logros hacia el desarrollo personal,
obteniendo as un clima de trabajo ms abierto, clido y humano,
menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores
asumidos, siendo necesaria una evaluacin recurrente.
6. El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento
sostenido del clima laboral obtenido, siendo imprescindible tener
perseverancia en el propsito.
Frente a los diferentes problemas que se puedan presentar en la
implantacin del empowerment, para lo cual debemos ser firmes y
estoicos, si es que queremos tener realmente una organizacin para
afrontar exitosamente los dems desafos del entorno cada vez cambiante
y competitivo.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante
la organizacin de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente
acceda hacia su desarrollo personal y la autonoma psicolgica, para
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crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la


principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en
brindarles confianza, valoracin, respeto y aprender a convivir con ellos,
creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes,
atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable
para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres
humanos, en resultado es que la organizacin ser entonces ms poderosa
para competir en un mercado global. Renovarse como gerentes o morir
1.6 Kaizen
Kaizen en el uso comn de su traduccin al castellano, significa mejora
continua o mejoramiento continuo, y su metodologa de aplicacin es
conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
Kaizen es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el
trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy
relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al casi
todos los sistemas de produccin industrial en el mundo.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la
empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y
alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los
estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados
y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la
empresa.
Su origen es japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial,
por lo que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodologa
para mejorar el sistema empresarial.
Crculo de Deming
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora
continua. Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en
ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el


problema y define el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y
se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado
obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se
requiere alguna modificacin para mejorar.

Tipos frecuentes de problemas

Descubiertos: Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de


inspeccin.
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Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma


proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro
Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y
procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos
como suyos

Implementacin del Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa


Establecimiento de incentivos
Trabajo en equipo
Liderazgo
Medicin
Estandarizacin
Entrenamiento
Administracin

Las cinco s del Kaizen

1.7 Reingeniera
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos
de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo
cual implica la obtencin de ventajas competitivas.

Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de


recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo
conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los
paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica
lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas,
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tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar


significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su
peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las
partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios
sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los
viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de
acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una
forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado.
Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se
define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados
e interactuantes entre s que conforman un todo unificado. Se hace
hincapi en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la
gestin de las empresas como un sistema con partes ntimamente
interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque
funcional.

Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el


corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los
sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de
magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso
especfico del Kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es
factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en un
plazo superior.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es
diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la
innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a
meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos
productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms
rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo est,
lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
QUE SE VA A REDISEAR?
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniera.

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Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los
elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos
hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas
veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios
departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner
nombres que indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.


Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagacin a resolucin.

Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes


aspectos:

Procesos quebrantados
Procesos importantes
Procesos factibles

Capitulo II
Importancia, significado, caractersticas y valores del Desarrollo Organizacional
(D.O)
2.1El comportamiento humano en la empresa
Existe gran cantidad de jefes y lderes que son expertos en procesos, en
aspectos tcnicos del producto o servicio que se brinda, pero no as con la
gente; en otras palabras desconocen indicadores que dicen a gritos que
las circunstancias estn mal a pesar de que al preguntarles a las personas
digan: todo bien.
A lo largo del estudio de tcnicas administrativas, se ha conseguido abrir el
panorama de la organizacin, al considerar los efectos y las relaciones de
los trabajadores, directivos, su entorno, y el uso de sistemas directivos,
entendiendo cada uno de estos, como factores fundamentales en cuanto
a la estructura de la empresa, por eso es necesario, conocer los objetivos y
motivaciones que muevan a cada uno de sus integrantes, y as, poder
crear y desarrollar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades, y al
mismo tiempo, que se sientan impulsados a actuar en favor de los
resultados que desean obtener.
se plantea tres tipos de motivos y aprendizaje, es decir, tres tipos de marcos
conceptuales, que han evolucionado, de acuerdo con las necesidades
que generan las organizaciones.
El primer tipo, son los motivos extrnsecos y el aprendizaje operativo, el cual
lo podemos identificar con el pensamiento Taylorista, pues se basa en las
tcnicas de produccin, reflejando constantemente en los empleados un
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concepto de trabajo basado en un "incentivo econmico", como


motivacin, y teniendo como objetivo un "aprendizaje tcnico y
especializado" en las actividades. Por el contrario, el tipo de motivacin
interna y el aprendizaje estructural, se basa en el conocimiento de su
estructura interna, y trata de descubrir nuevas necesidades tanto a nivel
tcnico como estructural. Sin embargo, es necesario plantear un tipo de
motivacin que busque ir ms all de las propias necesidades (motivacin
trascendente), y se interese en guiar las acciones, enfocando sus efectos
no slo en quien acta, sino en los efectos que pueden causar en su
entorno, manteniendo un pensamiento ms humanista, pues el desarrollo
humano, se da en gran medida por las consecuencias trascendentes de
nuestros actos, a partir de nuestra preocupacin por lo que pasa en el
mundo y en nuestro entorno.
De acuerdo a estos tipos de motivos y procesos de aprendizaje, existen
modelos mecanicistas, orgnicos y antropolgicos o institucionales. Los
primeros, se basan en las motivaciones y el aprendizaje tcnico, y buscan
estructurar la empresa con base en las actividades y estrategias
productivas, el segundo, busca una estructura que ayude a la
interconexin dentro de la organizacin, generando en la estructura, sus
propios estilos para realizar la accin, haciendo que no slo sea eficaz, sino
atractiva; el modelo antropolgico, adems de recoger las necesidades
de eficacia y atractividad, busca adaptar las motivaciones y las estrategias
en forma personal, hacindola ms consistente, es decir, buscando la
unidad.
Por ltimo, al ejecutar la direccin, por medio de los modelos, puedo decir,
que ms all del control de la ejecucin de actividades, o de la
adaptacin de estrategias para conseguir resultados positivos para la
empresa, es de gran importancia preocuparse por el desarrollo de sus
miembros y por el manejo consciente y tico de las actividades que se
realizan para alcanzar estos resultados, y as, garantizar la calidad en la
direccin.
Al respecto de los diferentes motivos y tipos de aprendizaje, para m, existe
una gran relacin entre estos y los conceptos de dependencia,
independencia e interdependencia; pues tanto unos como los otros han
surgido como respuesta a una necesidad de cambio, un nivel de
pensamiento ms profundo, superior, basados en los principios y las
estrategias que finalmente, llegan a describir la efectividad de las acciones
de los miembros de una organizacin y sus interacciones.
Por eso, el primer pensamiento, la motivacin extrnseca y el aprendizaje
operativo, se fundamenta en un pensamiento mecanicista y reduccionista,
a partir de una sucesin de acciones y reacciones, en la que la motivacin
ms notable son las tcnicas de produccin y su remuneracin
econmica, para m, un modelo totalmente dependiente, pues siempre
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est en funcin de la productividad, del mximo rendimiento posible y de


su retribucin. Las organizaciones basadas en estos modelos, se
fundamentan en adecuar su estructura a las estrategias ideadas para
lograr estos propsitos, que son principalmente operativos, es decir, su
principal fin es la eficacia.
La motivacin interna y el aprendizaje estructural, es una visin mucho ms
global de la empresa, pues se fundamenta en autoconocimiento y
autorrealizacin por medio de las propias capacidades y necesidades, lo
que el autor define como aprendizaje estructural, que lleva a un
pensamiento ms independiente, pues el miembro, al conocer su propia
estructura y sus propias necesidades, va a tener una idea de qu y cmo
actuar al considerarlas. A partir de este pensamiento, surgen los modelos
orgnicos de organizacin, los cuales toman a la empresa como
organismos en los que se interconectan las distintas partes que la
componen, y en la cual es necesario definir sistemas que sean atractivos
para sus miembros, con el fin de conseguir la eficacia por medio de la
atractividad de la ejecucin de las estrategias.
La motivacin trascendente o transitiva y el aprendizaje en un sistema libre,
busca motivar los actos por sus consecuencias y la trascendencia de estas
y poder adquirir un pensamiento que no slo tenga en cuenta las acciones
que lleven a la satisfaccin de nuestras necesidades sino el beneficio que
estas acciones pueden aportar a los dems: solamente el yo, que puede
tender a un t, es capaz de integrar el ello, para m, esta es una forma de
interdependencia efectiva, pues somos impulsados por principios y
objetivos para procurar un beneficio mutuo en todas nuestras
interacciones. En la organizacin, este es el modelo antropolgico o
institucional, que busca catalizar y unificar tanto las tcnicas como los
sistemas de direccin, en este modelo, el desafo consiste en aplicar en
nuestra ejecucin de las estrategias, los principios de trascendencia y de
cooperacin, es decir, basarnos en actos que ayuden a mantener la
unidad en la organizacin.
Solo mediante la puesta en prctica de estas dimensiones en nuestros
actos, somos capaces de lograr gran calidad en la direccin, pues no
debemos excluir ni las habilidades formales, ni las psicosociales, ni las
morales, ya que aunque hacen parte de grandes cambios de paradigma;
en el pensamiento administrativo, cada una, aporta importantes factores a
la empresa. Pues es necesario, tanto estructurar, controlar, y planificar la
ejecucin de estrategias, como mejorar las habilidades de los directivos a
travs de los procesos de adaptacin y conocimiento estructural interno,
en funcin de los principios y comportamientos adecuados, y as mismo,
enfrentarse a los cambios y transformaciones que deben asumir en
diferentes aspectos, para confirmar el sentido profesional, social y moral en
el cumplimiento de sus funciones como directivos.
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2.2 Historia de D.O


Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del
Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la
fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron
los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las
condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la
influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de
resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en
1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la
Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de
los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o
T-Groups no para favorecer, esencialmente
el desarrollo de los
individuos, si no para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional,
French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje
embrionario o de gestacin:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los
laboratorios con T_GROUPS del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de
ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de
1950, considerando cada vez ms la organizacin como objetivo o cliente..
II Con los trabajos de investigacin de accin y retroinformacin por
medio del estudio y la investigacin realizados por el Research Center of
Group Dynamics fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el
que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh
French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y
Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una
retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones
con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de
acoplamiento.
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en la organizacin
total que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi ms
concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor
y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert
Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en
las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor
visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del
20

aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la


respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del
entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O.
propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir
cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio
especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt
en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).
Adems:
a) De los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de
Hawthorne,
b) De la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL
Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
c) De la aplicacin de la metodologa de investigacin de accin el
surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados,
tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a saber:
d) Teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y
Kart Lewin.
e) Conceptos sobre sistemas socio. Tcnicos, con los trabajos iniciados por
los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el
Tavistock Institute de Londres.
f) Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A.
Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber,
Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.
En cuanto a la expresin original Organization Development (OD) y su
equivalente Organizacional Development, ambas traducidas en Brasil
como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la
acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica
corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe
haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale
University Press, un trabajo con el ttulo de Organization Development.
Expresiones equivalentes como como Cambio de Organizacin,
cambio de organizacin planeado, mejora organizacional,
efectividad organizacional y Renovacin de la Organizacin- se han
utilizado ms o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y
aceptacin.
En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos
sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles,
21

Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y
Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y
nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico,
integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba
disperso, fragmentado o estancado: lo que apenas comenzaba a surgir,
de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de
los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. Son:
a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que
los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en
cualquier situacin aun cuando se trate de situaciones problemas o
situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable
dependiente y otras como independiente.
b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son
consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente
capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del
subsistema o sistema objeto
c) Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas
independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por
algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes:
las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de
comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas
especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del
consultor del D.O.
d) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose
con algunos ya existentes, se constituye en una nueva tecnologa del
D.O..
e) Uso sistemtico de las metodologas de laboratorio y retroinformacin
por medio de la investigacin de la accin.
f) Consultora de procesos y contenido
g) Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de
conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (TcnicoEconmico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterior)
En sntesis, la novedad trada por la nueva praxis del D.O. consiste en: ir
ms all de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir
ms all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir
ms all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud
organizacional.
Resumiendo,
compatibilizar
eficacia
y
salud,
maximizndolas e integrndolas.

22

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un


complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y
del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn
sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento
prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al
enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una
serie de factores entre los que se encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y
muchas veces en conflicto con los dems.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras
sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre
moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica
motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se
conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los
participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e
ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos
de la organizacin.
c) La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y
las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de
grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de
una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su
comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de
entrenamiento reciba el nombre de Training Group.
d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del
National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones
sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin
dentro de las organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una
creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.
f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico.
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la
administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
23

humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles


organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el
grupo social y el individuo. As los autores analizan estas variables para
poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir
ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un
cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los
individuales.
2.3Porque apoyarse en el D.O
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que
el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier
organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida
y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros
muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones
de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la
empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o
cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de
la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica
forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas
aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las
personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente
miembros de la institucin.
Podemos mencionar lo siguiente con respecto a la importancia del
desarrollo organizacional en las empresas:

El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal


staff de la organizacin a realizar sus actividades con mayor
eficacia.
El desarrollo organizacional provee a los administradores los medios
para establecer relaciones interpersonales ms eficaces.
Muestra al personal como trabajar en forma eficaz con otros en el
diagnstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas
de los mismos.

24

Y lo ms importante el desarrollo organizacional ayuda a las


organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos cambios como
los que se presentan en las siguientes reas:
1) Explosin de conocimiento
2) Rpida obsolescencia de los productos
3) Composicin cambiante de la fuerza de trabajo.
4) Creciente internacionalizacin de los negocios. El desarrollo
organizacional es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal
forma que puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas,
mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse
al cambio mismo

2.4Condiciones que dieron origen al D.O


Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro (4)
condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional.
* Una transformacin rpida e inesperada del ambiente empresarial.
* Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el
volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea
suficiente para soportar el crecimiento.
* Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa
moderna, que exigen una estrecha integracin entre actividades y
personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.
* Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus
necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy una idea de
hombre sper simplificado, inocente y del tipo operador de botones.
Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn,
que sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y en la
amenaza.
Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales
humansticos democrticos, que sustituy el sistema de valores
despersonalizado y mecanicistas de la burocracia.
2.5 Conceptos de D.O
Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado
con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la
organizacin a los cambios".
Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. (1994), "Es un proceso de
cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la

25

utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la


investigacin y la teora".
Una de las definiciones ms completa del DO es la de Beckhard, R. (1969).
Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado
desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a
travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".
Esta es una amplia definicin, aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o
prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio
personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr
sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden
comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas,
hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o
una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una
organizacin.
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio
planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un
plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los
propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard
apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede
referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una
semiindependiente planta o una organizacin multiplantas. Porque el DO
es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad
de la administracin y mantenimiento del proceso.
2.6 Clasificacin del D.O
El Desarrollo Organizacional se debe ms a un proceso que a
procedimientos paso a paso por lo tanto definir su esencia no ha sido tarea
fcil para los expertos, mas sin embargo estos han llegado a una
clasificacin segn las experiencias vividas, entre ellas:
1.- Filosofa: predica una forma de vida en la cual se deben hacer las
cosas de acuerdo con la forma de ser y actuar, con lo que se dice y se
hace.
2.- Arte: representa un arte para perfeccionar la organizacin
integrando sus necesidades con las de las personas.
3.- Enfoque de Administracin: es una forma de manejar y optimizar los
recursos da a da con un estilo renovador y revitalizador.
4.- Tecnologa: es un conjunto prctico de instrumentos y tcnicas para
cambios planeados, en el que los aspectos psicosociales de
comportamiento deben recibir la debida atencin.
26

2.7 Objetivos fundamentales del D.O


Aunque cualquier esfuerzo del D.O deba surgir de objetivos especficos,
procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desea modificar,
existen objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en
todas las situaciones. Los objetivos de esfuerzo del D.O son principalmente
los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y


pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformacin de esas informaciones a los participantes del
sistema-cliente.
Crear un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin
entre jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las
tres competencias: Tcnicas, administrativas e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaborar entre individual y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y el trabajo en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa (fsica, emocional y mental),
liberar la energa bloqueada en individuos o grupos, o retenida en
los puntos de contactos e interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas pues son: 1.datos vlidos, sobre la realidad organizacional 2.- no permitir que los
sentimientos se repriman, o niegen3.- se deben por el contrario
canalizar inteligente y autnticamente, as tambin se contribuye a
una energa liberada para fines productivos, y sutiles para el
desarrollo de las personas y de la organizacin.
Siempre que el riesgo calculado lo permita, poner un conflicto,
fricciones y tensiones, "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo,
racional y constructivo.
Despertar o estimular las necesidades de establecer objetivos, metas
y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien
calificados para que orienten la accin de actividades.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones
sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones.
Examinar el cmo, cundo, cunto y dnde tales valores,
concepciones y cultura influyen sobre los objetivos.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas.

27

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y


comunicaciones.
Identificar puntos de bloqueo o prdidas de energas y recursos de
varios tipos: Fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en
relacin con las caractersticas (demandas, restricciones,
oportunidades, cambios, desafos, etc.) del medio externo.

2.8 Principios del D.O


Para entender el desarrollo organizacional es necesario conocer sus
principios bsicos, los cuales son:
a) Cultura Organizacional: La nica manera posible de cambiar las
organizaciones es cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas
dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura
organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de
relacin de determinada relacin.
b) Cambio Organizacional: El mundo moderno se caracteriza por un
ambiente de cambios rpidos, constantes y progresivos. El ambiente
general que rodea a las organizaciones es extremadamente
dinmico y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin
como condicin primordial para sobrevivir. Las transformaciones
cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales y polticas, actan e
influyen en el desarrollo y en el xito de las empresas.
c) Adaptacin y cambio permanentes: El individuo, el grupo y la
organizacin deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin,
ajuste y reorganizacin, si quieren sobrevivir en un ambiente de
cambios. El cambio organizacional no debe dejarse al azar, debe
ser planeado.
d) Interaccin organizacin ambiente: Organizacin y ambiente estn
en continua y estrecha interaccin. Una organizacin sensible y
flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez
sus recursos de modo que maximice su adaptacin y mejore su
rendimiento para alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente
estable.
e) Interaccin individuo organizacin: El desarrollo organizacional
hace nfasis en el microcomportamiento o comportamiento del
individuo. Para llegar al comportamiento empresarial, las normas y
los valores de la empresa pueden ser cambiados mediante la
modificacin de las normas y los valores del individuo.
f) Objetivos individuales y organizacionales: El desarrollo organizacional
parte de la presuposicin de que es plenamente posible el esfuerzo
en el sentido de conseguir que las metas de los individuos se integren
con los objetivos de la organizacin, en un plano en que el
28

significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y


conlleve posibilidades de desarrollo personal
Podemos mencionar tambin los llamados principios de la filosofa del D.O.
que nos permiten entender mejor el D.O.:

Estos principios consideran el enfoque que McGregor tena antes con su


teora X y Y, orientndose el DO hacia la teora Y, agregando ciertos
elementos de la teora Z de William Ouchi.
2.9 Valores del D.O
Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democrticos. Los
valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la
persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que
todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas las personas
tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Estas
creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas postulan
que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y
deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la
buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democrticos
aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres
de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y
justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.
Los siguientes puntos identifican los valores que se encuentran presentes en
la mayora de los esfuerzos de DO. (Desarrollo Organizacional).
Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como
el elemento ms valioso de la organizacin, como personas
responsables, y se les trata con dignidad y respeto.
29

Confianza y apoyo.- Se busca la organizacin eficaz y saludable


caracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de
apoyo.
Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan nfasis a la
autoridad y control jerrquico, no establecen relaciones de superior
a inferior, sino de igual a igual.
Confrontacin.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe
enfrentar abiertamente.
Participacin.- Entre ms personas se involucren en el cambio y en
las decisiones que lo rodean, ms se sentirn comprometidas con la
implantacin delas decisiones de cambio.
2.10 Planeamiento estratgico del D.O
La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de
En dnde necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro
para desempear su visin, misin y estrategias? El Planeamiento
Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir
y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las
cambiantes circunstancias. Desde el punto de vista pedaggico el
Planeamiento Estratgico es importante porque ofrece a las
organizaciones las siguientes ventajas:

Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro


perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que
nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la visin, misin y estrategias.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Mejora el desempeo de la organizacin: Orienta de manera
efectiva el rumbo de la organizacin facilitando la accin
innovadora de direccin y liderazgo. Permite enfrentar los principales
problemas de la organizacin: Enfrentar el cambio en el entorno y
develar las oportunidades y las amenazas.
El desarrollo de una planificacin estratgica produce beneficios
relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms
eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda
en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo
para todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de
productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.
Favorece a la Direccin y coordinacin organizacional al unificar
esfuerzos y expectativas colectivas.
Optimiza los procesos en las reas al traducir los resultados en logros
sinrgicos.
30

Contribuye a la creacin y redefinicin de valores corporativos, que


se traducen en:
- Trabajo en Equipo.
- Compromiso con la organizacin.
- Calidad en el servicio.
- Desarrollo humano (personal y profesional).
- Innovacin y creatividad.
- Comunicacin.
- Liderazgo, etc.

2.11 Rol de la gerencia en la implantacin del D.O


Existen muchos gerentes muchas veces basados solamente con formacin
cognitiva y teora gerencial, experiencia en los negocios, espertice en la
profesin, pero no han logrado liderazgo en la habilitada para dirigir y
conquistar a su gente, dejan mucho que hacer en el trato con la gente,
asumen poses arrogantes y creen que el estatus les da un poder sobre la
gente y las cosas este Poder obnubila la conciencia si no es bien
utilizado, se convierte en una cncer que fustiga y asfixia a toda la
organizacin, creando un clima laboral negativo.

El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible ni


aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y
revela falta de respeto a la dignidad humana. La nica alternativa es la
autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y requiere conocer la
opinin de los dems. Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la
Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan, sienten ah y tiene
memoria (Levionois 1999).

Algunos gerentes han digerido mal algn logro y, desde luego, se han
dedicado a prestar atencin a acariciar su ego; pero en algunos casos,
este consumo de atencin parece realmente excesivo y su rendimiento
profesional se resiente. Para quienes, tras algunos xitos iniciales, llegan al
extremo de perfilar una personalidad narcisista, lo que viene despus
suelen ser sucesivos traspis. En el entorno del narcisista hay personas a
quienes consigue engaar, pero tambin hay otras que le perciben casi
como es, y hasta sienten algo de vergenza ajena. A veces se acompaa
de algn grado de corrupcin, pero el narcisismo ha de ser visto como un
trastorno de la personalidad, como un grave e indecoroso exceso de
autoestima.
31

El gerente del DO es un profesional que conoce la filosofa de la empresa,


tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con:
Un know how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de
liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una
facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando
la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder
proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.
La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo
Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la
organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para
garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El
debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo
organizacional en la empresa.
El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos
orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin.
2.12 Experiencias del D.O en el Per
En el Per as empresas privadas han superado a la capacidad poltica.
Se ha invertido en tecnologa, han desarrollado ejecutivos. Una empresa
fuerte prepara a sus ejecutivos entre 8 y 10 aos. El conocimiento es
notable en cuanto a las empresas, tiene otro nivel, y esta gente no desea
entrar al sector pblico porque es regresar en el tiempo 15 aos atrs.
Sentarse en un escritorio para que te digan que eso no lo puedes hacer.
Ese es un problema.
La apertura comercial: Los empresarios han forjado los TLC y se han
asociado con firmas internacionales.
Empresas peruanas de avance: Empresarios como Walter Piazza.
Jose Graa (convirti la empresa que hered de su padre en una
corporacin). Erasmo Wong (su gran capacidad para concebir el futuro:
cuando se habla avanzar de 15 a 50 tiendas, se debe admitir que el futuro
se crea, no se espera. En ese proceso cambio la conducta del trabajador,
del servicio, del cliente)
El grupo ACP (empez con un equipo selecto de empresarios que quisieron
crear una organizacin para servir a los ms pobres): Mi Banco.
El grupo Ferreyros: Su capacidad tecnologa y de apoyo al sector
construccin es impresionante.
La familia Brescia: hay una escuela familiar (culta, responsable, muy
identificada con la realidad nacional).

32

Interbank: Un ejemplo de capacidad de innovacin y de tratamiento de


sus ejecutivos.
La transformacin del banco es gestin personal de Carlos Rodrguez Pastor
Persivale. (Autor de la innovacin, con capacidad para crear nuevos
frentes, nuevas concepciones de trabajo, de procedimientos, de simplificar
cosas. Est muy cerca de su gente).
En cualquiera de las empresas mencionadas se encuentra una integracin
social, con gente preparada.
La administracin por objetivos antes estaba en la cumbre.
Ahora, ha bajado al nivel intermedio, con lo que la velocidad de la
empresa ha crecido 10 veces.
Es una organizacin ms flexible (en este nivel intermedio se toman 50
decisiones ms por da).
Est cambiando nuestra cultura, recuerde que tener una cultura
empresarial demora entre 5 y 8 aos, en los cuales se da espacio para
que mucha gente cambie su comportamiento, modifique sus creencias y
se enrumbe hacia los objetivos de la empresa.
Se est perfeccionando ms el recurso humano que sus productos.
2.13Pasos para la implantacin del D.O
Etapas del desarrollo organizacional
Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnstico inicial
La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en
desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar
por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn
insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con
los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la
organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo
organizacional identifican el tipo general de problema, puede
disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos.
Recopilacin de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas
mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas
incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la
satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la
descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de
decisiones.
Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de
recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a
conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las
33

normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema


en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los
datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo
organizacional.
Intervencin
La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para
resolver los problemas identificados por los consultores. La
intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das
durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor
ambiente.
La intervencin puede requerir la retroinformacin a un
departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los
puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de
motivacin de liderazgo que fueron identificadas como
problemticas.
La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas
conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del
establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el
desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse
intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la
satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo
interesante, as como permitir una mayor intervencin de los
empleados.

Pasos para implantar el desarrollo organizacional


1.- La existencia de una necesidad es determinada por la prevencin
de algn problema, un conflicto de actitudes
2.- Los niveles de directivos o algn asesor (interno o externo) se
percata del problema y proceden a detectarlo
3.- Una vez detectado el problema los niveles de decisin deben estar
plenamente conscientes del caso y de la necesidad de tomar las
medidas correctivas se puede proceder a dar inicio de un programa
de resolucin
4.- Al existir el deseo de resolucin y conciencia del problema se puede
trazar un plan para su resolucin
a) Generalmente hay un equipo de consultores que tienen la facultad
de ser consejeros conocidos como agentes de cambio
b) Las principales reas de conocimiento de utilidad para estas
funciones son 2 el comportamiento sociologa y psicologa etc.
5.- Una vez que exista la conciencia de problema se hace un
diagnostico objetivo que nos permita recomendar medidas exactas

34

6.- El resultado del diagnstico debe ser presentado como a directivos


como organizacin en general para su aprobacin
7.- Despus debe venir una serie de pasos pendientes a la solucin
prctica del problema dramatizacin de actos, juntos de
confrontacin
8.- En cualquiera de estos ejercicios deben participar todos los
componentes del conflicto dichas prcticas debern ser manejadas
por los consultores
9.- Otro punto importante del programa de DO es que no deben
quedarse esttico o ser espordico la continuidad constituye su
caracterstica ms importante
10.- El aspecto de evaluacin de resultados es de suma importancia en
un programa de DO, pues deben medirse constantemente los avances
y estado del programa, con base a ello determinar medidas futuras del
DO
Capitulo III
La Estrategia del Cambio, agenda para el cambio en las organizaciones
3.1 Cambios mundiales en los ltimos 10 aos
A continuacin se hablara sobre cmo es que se est viviendo la situacin
actual con respecto a los cambios relacionados con la decadencia de
Estados Unidos desde diferentes perspectivas, de que pases se estn
perfilando como potencias mundial, por ende de la transicin hacia un
nuevo orden geopoltico mundial.
En este contexto internacional marcado por nuevos acontecimientos, los
Estados Unidos intentan liderar en solitario la transicin hacia un nuevo
Orden Geopoltico ms operativo para la coyuntura actual de principios
del siglo XXI. No obstante, la superpotencia est administrando mal su
bagaje, habiendo tenido que enfrentarse a diferentes problemas (tanto de
orden interno como externo) que estn haciendo peligrar muy seriamente
su pretendido liderazgo global para una futura etapa hegemnica dirigida
desde y para Estados Unidos (Centro del Sistema Mundial), en base a la
subordinacin del resto de los estados (Periferia del Sistema Mundial).
Hace unas dcadas la guerra de Vietnam supuso el punto de inflexin en
el podero estadounidense, actualmente la actual guerra de Irak est
suponiendo la confirmacin de la decadencia norteamericana. Esta
prdida de hegemona de la superpotencia norteamericana se puede
analizar desde diferentes perspectivas complementarias e interconectadas
referentes a los mbitos econmicos, militar, poltico y social.
Perspectiva econmica

35

Actualmente EE UU se sigue manteniendo como primera potencia mundial


en volumen de PIB, si bien se le siguen acercando otras potencias,
especialmente China, si es que se mide la riqueza no en dlares corrientes,
sino en PPA. Progresivamente la ventaja tecnolgica estadounidense se va
reduciendo respecto a otras regiones econmicas emergentes, de modo
que las exportaciones chinas de productos de microelectrnica ya
sobrepasan a las norteamericanas, que hasta ahora ocupaban el primer
puesto en la jerarqua mundial.
La prdida paulatina de liderazgo econmico norteamericano es el
resultado de una serie de desequilibrios macroeconmicos entre los que
cabe destacar el dficit presupuestario y el exterior, que le obliga a
incrementar su dependencia respecto a los pases ms dinmicos de Asia
(China, India, Singapur, Corea, Taiwn). El cambio experimentado por las
cuentas pblicas ha sido enorme, ya que entre 2000 y 2006, el pas ha
pasado de un supervit de 236.000 millones de dlares hasta alcanzar un
dficit de 500.000 millones de dlares, o lo que es lo mismo, ha pasado de
tener el mayor excedente presupuestario a la mayor deuda de su historia.
Esta espectacular transformacin guarda estrecha relacin con la poltica
econmica expansiva del actual gobierno republicano, basada en el
aumento de los gastos de defensa y la disminucin de los impuestos. La
aparicin de los nmeros rojos en las cuentas pblicas ha conducido a la
reduccin del tamao y funciones del Estado, as como de las polticas
sociales, ya bastante menguadas en un contexto social, como es el
norteamericano, en el que la pobreza se concibe como un problema
individual, no social.
Perspectiva militar
La articulacin de las relaciones de poder en el nuevo contexto
geopoltico mundial (incluidos los territorios del bloque sovitico) lleva a EE
UU a fortalecer su podero militar, nica esfera
en la que sigue
manteniendo su indiscutible liderazgo. Su gasto en defensa (superior al
billn de dlares, 3,8% del PIB en 2006) constituye aproximadamente la
mitad del gasto total mundial. No obstante, tambin en este campo China
va reducindole la ventaja, si bien las informaciones disponibles sobre la
situacin real son un tanto confusas. Oficialmente el presupuesto militar
chino ascendi a 28.000 millones de dlares en 2006, lo que supone el
14,7% ms que el ao interior. EE UU no acepta como vlidas esas cifras,
sealando que la realidad duplica o triplica las cifras oficiales.
No obstante, tambin el ejrcito norteamericano da muestras de falta de
autonoma, incrementando la dependencia del capital privado interno o
bien de los suministros exteriores, segn se puede apreciar en el
protagonismo de empresas norteamericanas en la guerra de Irak (por
ejemplo Halliburton) o en el reciente encargo al consorcio EADS de 178
aviones cisterna para trfico de tropas y mercancas.
36

Dado el inters en mantener la supremaca norteamericana en cuestiones


de defensa, el presupuesto militar ha venido creciendo especialmente a
partir del Programa de Estrategia de Seguridad Nacional (2002) que
impulsa la militarizacin del espacio a la vez que la proliferacin de armas
nucleares, tambin entre los aliados norteamericanos. En esta lnea cabe
situar el apoyo tcnico al programa nuclear de la India (Febrero de 2006) o
la estrecha relacin que se viene prestando a Pakistn desde el atentado
del 11 de septiembre, a pesar de que ninguno de estos pases es firmante
del Tratado de no Proliferacin Nuclear (TNP). Radicalmente distinto es el
comportamiento estadounidense respecto a la poltica nuclear de Irn,
firmante del TNP, pero pas catalogado por los idelogos norteamericanos
como integrante del Eje del Mal y, por tanto, enemigo a combatir, al
margen de cualquier planteamiento racional en la poltica exterior.
Esta actuacin del Imperialismo estadounidense, caracterizada tanto por
la falta de principios como por su carcter errtico, se refleja en las guerras
de Afganistn e Irak, actualmente en curso en una regin especialmente
conflictiva, donde (lejos de resolver) se estn incrementando los
problemas. Quizs un hecho que ayude a entender el fracaso de las
actuaciones sea la falsedad de la hiptesis de partida. Se pretenda luchar
contra el terrorismo islamista (especialmente representado por Al-Qaeda) y
para ello se acta en estados (en uno de ellos -Irak- adems sin que
hubiera ninguna relacin probada con dicho terrorismo) siguiendo una
estrategia de guerra ms o menos convencional que est resultando
fallida. Sin duda, hubiera sido preferible identificar correctamente al nuevo
enemigo poltico, no coincidente con ningn estado y que aprovecha de
manera muy inteligente las redes que le proporciona la globalizacin
actual y los avances en el capitalismo financiero.
La intervencin en Afganistn en 2002 constituye una prueba ms de la
forma de actuacin poltica de EE UU, al margen de la legalidad
internacional. Se esgrimi con el objetivo de derrocar al gobierno talibn y
se justific en legtima defensa despus del atentado del 11 de septiembre,
imposible de imputar jurdicamente al estado afgano. Es por ello que la
decisin fue contraria a la carta de Naciones Unidas, que especifica como
condicin necesaria para permitir la actuacin militar exterior de cualquier
estado, la existencia de una agresin armada previa. Aunque se
consiguiera derrocar al gobierno, ni se ha conseguido estabilizar el pas ni
disminuir el riesgo terrorista en el mundo, que eran los objetivos bsicos de
la guerra.
Un ao despus, la invasin de Irak est siendo otro claro ejemplo de la
guerra unilateral y preventiva que EE UU lidera, al margen de la legalidad
internacional. La falta de razones que justifiquen dicha actuacin es un
tema suficientemente conocido sobre el que hay una bibliografa
cuantiosa que viene a poner de manifiesto que la decisin estaba tomada
con anterioridad, de modo que el atentado de Nueva York de 2001 sirvi
37

slo de excusa a la ocupacin militar. Tambin es perfectamente


conocida la falta de planificacin de la operacin, que ha supuesto la
destruccin del Estado, ha llevado el terrorismo al pas, pero sobre todo
est suponiendo una autntica sangra humana en una guerra que el
presidente Bush dio por finalizada en mayo de 2003, pero que realmente
sigue activa, aunque su caracterizacin vaya cambiando. Se conoce el
nmero de muertos estadounidenses en combate (4.000 a mitad de marzo
de 2008), pero los datos son mucho ms imprecisos respecto al nmero de
iraques fallecidos o afectados por el maltrato ejercido por las tropas
norteamericanas al margen de los convenios internacionales
(especialmente del de Ginebra). La OMS estima en 151.000 los muertos de
manera violenta en el pas hasta junio de 2006. La revista Lancet en
octubre de 2007 informaba sobre un estudio de la Universidad Johns
Hopkins que elevaba la cifra a 650.000. Por otra parte, un informe de la
britnica Opinin Research Business evala en torno a un milln las muertes
provocadas por la guerra hasta el verano de 2007 (Gresh, 2008).
La falta de planificacin de la contienda abarca tambin al mbito
econmico, hasta el punto que el gasto evaluado por G. W. Bush al inicio
de la invasin (50.000 millones de dlares) han pasado a convertirse en 3
billones de dlares, segn seala J. Stiglitz (2008), ya que en su clculo
incluye costes directos e indirectos, derivados del uso que los fondos
hubieran tenido con un objetivo distinto al militar.
El balance hasta ahora de estas dos guerras, que an continan, es muy
negativo y han hecho disminuir el respeto hacia el gobierno de EE UU, no
ya slo por parte de los dems estados del sistema internacional, sino
tambin de los ciudadanos del mundo, que demuestran su falta de
confianza en una potencia que acta de espaldas a la legalidad
internacional y de la defensa de los derechos humanos.
Perspectiva social
A nivel interno son muy significativas las deficiencias estadounidenses de su
Estado Social de Derecho, por debajo de los valores medios de los estados
europeos, cuyos poderes pblicos tradicionalmente se vienen
preocupando ms por las polticas sociales. Siguiendo la estricta ortodoxia
capitalista, los sucesivos gobiernos norteamericanos (con la excepcin del
New Deal de F. D. Roosevelt) han obviado la prestacin directa de servicios
sociales a la poblacin que casi se reduce a los programas de Medicare y
Medicaid, destinados a pensionistas o grupos de bajo nivel de renta
respectivamente. Su modelo de Estado del Bienestar se ha ocupado de
establecer el marco legal al que debe acogerse la iniciativa privada, que
se convierte en la autntica prestataria de los servicios sociales a la
poblacin, especialmente en la sanidad y la educacin, piezas bsicas de
las actuales polticas de bienestar. En consecuencia, el acceso a estos
servicios est muy relacionado con la renta/cpita, lo que sin duda
38

favorece la polarizacin econmica que caracteriza internamente a la


mayor potencia econmica del mundo como un gigante de pies de barro
con unos niveles de pobreza bastante elevados.
El alcance de la bolsa de pobreza en EE UU (superior a la media de la
Unin Europea) ofrece datos similares, tanto si se barajan los informes de la
OCDE o del PNUD. El primero de ellos define el umbral de pobreza
(poblacin por debajo del 50% de la renta media del pas) que alcanza en
EE UU aproximadamente al 13% de la poblacin en 2006. A travs del
segundo procedimiento que recoge el clculo del ndice de pobreza
elaborado por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo el valor
es similar 15,4%, superior al de Espaa y el doble de uno de los pases ms
desarrollados actualmente, como es el caso de Noruega. Con alguna
ligera oscilacin, las diferencias entre pases se mantienen en los ltimos
aos, ponindose, adems, de manifiesto el empeoramiento comparativo
en el caso norteamericano, coincidiendo con el mandato republicano de
G.W. Bush, especialmente preocupado en disminuir los ingresos fiscales e
incrementar el gasto pblico en los programas de seguridad y defensa.
La mayor vulnerabilidad de la sociedad estadounidense se puede percibir
tambin en las acusadas diferencias internas en variables tan
fundamentales como la esperanza de vida, la mortalidad infantil o la
capacidad para hacer frente a los desastres naturales, como ocurri en
agosto de 2005, cuando el huracn Katrina supuso la muerte de unas 1.500
personas y el desplazamiento de varios centenares de miles.
Perspectiva poltica: Deficiencias en el rgimen democrtico
Las lagunas en el Estado Social de Derecho trascienden al modelo
democrtico estadounidense, paradigmtico en otras etapas histricas,
aunque con notables lagunas en la actualidad, segn se refleja en el
cmulo de quejas de los ciudadanos respecto a los ltimos procesos
electorales. El descontento se manifiesta tambin en el propio alejamiento
de la ciudadana de las urnas, con unos niveles de participacin de slo
aproximadamente el 50% de la poblacin. Una de las causas de la
marginacin poltica de un importante sector de la poblacin puede ser
consecuencia de la decisin individual de mantenerse fuera de un modelo
poltico-social un tanto excluyente, que atiende poco a los intereses de la
poblacin de menos recursos.
Las deficiencias detectadas en los procesos electorales presidenciales son
numerosas y cubren diferentes aspectos, que van desde la necesidad de
contar con fuentes de financiacin privada para participar activamente
en poltica, a la falta de legislacin federal homognea para asegurar el
derecho universal al voto, requisito bsico en cualquier democracia. Otros
de los puntos dbiles significativos tienen que ver con la complejidad y la
falta de transparencia de los diferentes sistemas de votacin o el original
39

proceso de recuento electoral que se interrumpe, en el caso de que uno


de los partidos se declara perdedor y su candidato da la enhorabuena al
ganador, sin llegar a computar el total de votos emitidos. La gravedad de
esta costumbre norteamericana cobra especial relevancia teniendo en
cuenta que actualmente las elecciones se ganan o se pierden por un
reducido nmero de votos, como continuamente ponen de manifiesto los
procesos electorales en las democracias consolidadas.
Transformaciones en la Periferia del Sistema Mundial. Emergencia de
nuevas potencias y desobediencia hacia el lder
La realidad geopoltica actual se configura en base a unos 200 estados,
tericamente independientes, aunque realmente subordinados a las
decisiones tomadas en los foros poltico-econmicos exteriores. Este
modelo neocolonial permite que unas pocas potencias (Centro)
mantengan el control econmico y poltico de otros estados no sometidos
a su jurisdiccin y que (con una funcin especfica) constituyen la Periferia
del Sistema Mundial, donde el crecimiento es inducido y subordinado a
intereses exteriores. La ubicacin de esos estados en el Sistema Mundial
difiere en el tiempo en base al inters que las potencias centrales tengan
por su control, por lo que con cierta facilidad se pasa de la irrelevancia a la
dependencia (Romero y Nogu, 2004). Analizando esta cuestin desde
una perspectiva histrica se puede ver la transformacin del Golfo Prsico
en el siglo XX, que ha dejado de ser un territorio de escasa importancia
geoestratgica, cuando la industrializacin dependa fundamentalmente
del carbn hasta convertirse en zona de un gran valor estratgico, cuando
la energa consumida en el mundo procede sobre todo de los
hidrocarburos. Algo parecido le est ocurriendo a Guinea Ecuatorial,
estratgicamente situada en una importante rea de reservas de
hidrocarburos y bien situada respecto a las principales reas de consumo
energtico en el mundo.
La diferente funcionalidad de los distintos estados es aceptada
mayoritariamente cuando el Orden Geopoltico es estable y se encuentra
en el cenit. No es sta, sin embargo, la situacin actual en la que la
potencia hegemnica estadounidense est perdiendo gran parte de su
liderazgo. En este contexto, algunos de los estados perifricos se rebelan,
ayudando a configurar la etapa de transicin hacia el nuevo Orden
Geopoltico Internacional que se est gestando. Los signos de
desobediencia estn especialmente presentes en el continente
latinoamericano y sobre todo en el asitico, impulsados por el ascenso
chino.
Latinoamrica
Desde el siglo XVI el continente latinoamericano se ha venido
incorporando al Sistema Mundial en calidad de territorio colonizado, dentro
40

de los esquemas del colonialismo clsico. A partir del siglo XIX, coincidiendo
con la independencia de los diferentes estados, ha continuado la
subordinacin a las potencias dirigentes o centrales del Sistema Mundial,
formando parte de la Periferia en el marco del neoimperialismo. En suma, la
supeditacin se ha mantenido y a la vez se ha venido adaptando a los
cambios
emanados
por
los
Ordenes
Geopolticos,
liderados
cronolgicamente, primero por el Reino Unido y despus por EE UU.
La situacin est cambiando a principios del siglo XXI, coincidiendo
factores externos (decadencia del Orden Geopoltico vigente) e internos
(llegada al poder de partidos polticos ms o menos escorados a la
izquierda, como est ocurriendo en Brasil, Venezuela, Ecuador, Bolivia,
Per, Chile y Nicaragua). Con diferentes matices, todos ellos protagonizan
una complicada batalla de desobediencia, liderada por Brasil y Venezuela,
que se mueve entre la resistencia a las peticiones norteamericanas y el
miedo a sus posibles represalias. En este contexto, la posicin de Brasil es
ms diplomtica, centrada especialmente en su posicin de potencia
regional, la organizacin del Grupo de los 20 en la OMC o la celebracin
de reuniones internacionales como la Cumbre de Amrica del Sur y de los
Pases rabes (Brasilia, 2005).
De forma ms rupturista, Venezuela viene impulsando una oposicin frontal
a las directrices neoimperialistas norteamericanas, con un protagonismo
enorme del presidente Chvez. Su iniciativa de la Alternativa Bolivariana
pretende estructurar una red geopoltica de mbito regional basada en la
cooperacin poltica, econmica y cultural. Para su concrecin est
dando pasos a travs de algunos proyectos concretos. El ms desarrollado
ha sido la creacin de Petrocaribe (2005) como instrumento para ejercer el
liderazgo exterior a travs del suministro de petrleo a los pases aliados en
condiciones econmicas preferenciales. Un ao despus se ha firmado el
acuerdo comercial ALBA (Alternativa Bolivariana para Amrica) con Cuba
y Bolivia que trata de contrarrestar los recientes acuerdos bilaterales de
libre comercio firmados por EE UU con Colombia y Per.
China
La trayectoria espectacular de China desde 1978 le est permitiendo
escalar peldaos de liderazgo internacional a una velocidad superior a la
que su rival norteamericano quisiera. La poltica de reformas institucionales,
el establecimiento de redes de influencia a escala global y el continuado
crecimiento econmico han hecho que el pas se haya convertido en una
de las primeras potencias mundiales. Paralelamente, ha alcanzado el
segundo puesto (tras Japn) en volumen de reservas de divisas, muy por
delante de EE UU, que ocupa el noveno lugar. Por otra parte, y frente al
acusado dficit comercial de la gran potencia norteamericana, China
goza de un supervit significativo en la cada vez ms densa red comercial
que est desplegando a escala mundial.
41

En efecto, en su ascenso como potencia mundial China est


incrementando enormemente sus intercambios diplomticos y comerciales
en todos los continentes a la vez que eleva su presupuesto militar. El
aprovisionamiento de hidrocarburos est en la base de esta poltica
econmica exterior que se complementa con la venta de productos de
fabricacin china, afianzndose el supervit comercial. Este relevante peso
econmico se fortalece con la posicin destacada de China en Naciones
Unidas, como miembro del Consejo de Seguridad con derecho de veto y
copartcipe con el envo de tropas en las misiones internacionales de los
cascos azules, lo que ayuda a aumentar su presencia exterior.
La investigacin y exploracin espacial es otra esfera capital para una
gran potencia en la que China est mostrando tambin su acercamiento a
los EE UU. Su amplitud de actuaciones abarca la tecnologa de satlites, la
de misiles e incluso recientemente ha incorporado la de naves espaciales,
cuyo xito se ha verificado con la realizacin de un viaje espacial tripulado
en 2005. Sus previsiones para los prximos aos sealan el ao 2016 para su
llegada a la Luna, un ao antes de que la NASA haya previsto su regreso.
A pesar de los notables avances de China en diferentes campos, todava
se mantienen a nivel interno algunos problemas estructurales muy graves
como las deficiencias del rgimen poltico de partido nico, la falta de
libertades y de derechos de sus ciudadanos, la dificultad de acceso de
gran parte de la poblacin a servicios de salud y vivienda y las enormes
desigualdades de renta entre clases sociales y territorios.
De cmo se resuelvan este cmulo de problemas depender mucho la
pujanza del avance de China hacia la posicin de gran potencia mundial,
capaz de establecer las reglas de juego de un Nuevo Orden Geopoltico.
3.2 Prospectiva y sobrevivencia empresarial
La Prospectiva es una nueva disciplina conocida como la ciencia del
futuro, empezaremos por una serie de interrogantes trascendentes que
deben hacer todas las organizaciones. Seguramente nos hemos
preguntado si el xito de hoy ser el xito de maana?
Necesidad de planificar el futuro
Las organizaciones no slo deben slo convivir y deleitarse con los xitos
del presente, sino seguir soando y planificando un futuro prometedor, los
xitos sern los fracasos del maana, no basta con formular un plan
estratgico, bien sabemos que segn Robert Kaplan de diez planes
estratgicos formulados adecuadamente slo uno se implementa
exitosamente, y que entre las causas ms comunes tenemos
fundamentalmente el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de
visin, prospectiva y problemas bsicamente en las actitudes gerenciales,
conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a
sus colaboradores; el benchmarking, no es un solucin necesariamente,
42

pero si es una necesidad constante que puede coadyuvar a asegurar su


futuro de largo plazo

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva a


nueva visin estratgica de largo plazo y preguntarse Qu nuevas
necesidades tendremos que satisfacer ms delante de nuestros clientes?
Cmo ser la nueva cultura de consumo? Cmo manejar eficazmente la
nueva fuerza de trabajo? Qu tecnologas sern necesarias? Estas y otras
preguntas debemos en el aqu y ahora.
La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poder influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin
objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y
el deseo de inventar el mejor futuro posible.
Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino
Unido, citaremos aBen Martin (1995) , describe la prospectiva como El
proceso de investigacin que requiere mirar sistemticamente el futuro de
largo plazo en ciencia, tecnologa, economa y sociedad, con el objetivo
de identificar las reas de investigacin estratgicas y las tecnologas
genricas emergentes que generarn los mayores beneficios econmicos y
sociales .
Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva como un
medio sistemtico de evaluar los desarrollos cientficos y tecnolgicos que
podran tener un fuerte impacto en la competitividad industrial, la creacin
de riqueza y la calidad de vida.
Los rasgos importantes en estas definiciones son el carcter peridico
(horizontes de tiempo que oscilan entre los 5 y los 30 aos) y sistemtico de
estos estudios, as como la importancia de balancear el empuje de los
desarrollos cientfico-tecnolgicos con la demanda del mercado.
Por su parte, estos estudios no deben ser dominados nicamente por los
aspectos tecnolgicos. Es importante que el anlisis est orientado a los
aspectos sociales que trascienda la creacin de riqueza e incluya asuntos
tales como la prevencin del crimen, la equidad, la educacin, la
creacin de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.
Los estudios de prospectiva como estrategia importante
Los estudios de prospectiva permiten la identificacin, anticipacin y
proyeccin de tendencias en los campos sociales, econmicos y
tecnolgicos, utilizando mtodos interactivos y participativos de debate, a
fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es crucial identificar una visin
estratgica que no resulte utpica sino que reconozca y explique sus
implicancias para las correctas decisiones y acciones del da de hoy.
43

Contar con una filosofa de empresa y una visin orientadora es vital para
las organizaciones contemporneas por los constantes cambios en el
entorno altamente cambiante y competitivo, ya lo deca Herclito de
feso (535 a.C.) lo nico permanente en el mundo es el cambio,
afirmando que el fundamento de todo est en el cambio incesante por su
parte Peter Druker (1990) refera que los cambios se producen en el
mundo cada 24 horas, esto lo podemos palpar diariamente en todo lo
que hacemos y palpamos a nuestro alrededor.
Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy ser efmero
en el futuro, si no est sintonizada con la velocidad del cambio, creemos
que ninguna organizacin debe dormirse en sus laureles, las empresas de
hoy no necesariamente sern las mejores del maana y esta es la base
para sobrevivir este mundo moderno, contar con una filosofa orientadora
ser fundamental.
Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los
cambios futuros, deben anticiparse, adaptarse a las fenmenos emitidos
por aquellas situaciones que se presentan en este mundo cambiante,
como es el de los negocios para construir futuro; es decir no esperar a que
las cosas ocurran para tomar medidas que pudieren ser no tan oportunas
Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos
imaginar nuestro maana preferido.
Estn implicados en este desafo Gerentes, empresarios, profesionales,
administradores y ejecutivos a cargo de la toma de decisiones en las
organizaciones pblicas y privadas.
Las razones de importancia para investigar el futuro
Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos
exigen identificar y entender, de manera sistemtica, las tendencias
dominantes en la economa internacional: hacia dnde se dirige la
investigacin y el desarrollo de las nuevas tecnologas y cmo afecta todo
ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro pas.
Entre ellas, sealaremos a continuacin algunas de las que se consideran,
habitualmente, entre las ms relevantes.
La competencia, aumenta rpidamente e impacta de manera repentina
en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad no slo entre
pases sino tambin entre compaas. En los ltimos 12 aos, por ejemplo,
muchos nuevos jugadores han entrado al grupo de las economas de
mercado, sobre todo en Asia y Europa Central, ofreciendo nuevas
oportunidades de negocios e inversin.
Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un
lado, presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de
costos laborales, en un contexto en el cual las empresas pueden mudar sus
44

recursos y produccin de una manera mucho ms rpida y sencilla que en


cualquier poca pasada.

La innovacin tecnolgica y la demanda que ella genera en materia de


aumento de los conocimientos y las habilidades presionan de manera
cada vez ms directa e inmediata sobre mercados, productos y polticas
pblicas y empresariales.
Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronsticos tecnolgicos
comenzaron a utilizarse alrededor de 1950 en el rea de la produccin
para la defensa. La Corporacin Rand, por ejemplo, en diversos trabajos
de consultora, fue responsable por el desarrollo de algunos de los
principales instrumentos utilizados en esta tcnica, como el formulario de
medicin Delphi. Grandes ejercicios de pronstico se llevaron adelante
en la Marina y la Aeronutica de los Estados Unidos. Y las empresas
privadas lo aplicaron al sector de la energa. No obstante la escasa
relacin con el mercado provista por el rea en que se especializaron los
estudios de prospectiva, su utilizacin fue perdiendo adeptos. Sin embargo,
a fines de los aos 80 y como resultado de lo que se perciba como una
amenaza japonesa a la competitividad americana, las tcnicas de
prospectiva volvieron a los primeros planos. Fue entonces cuando el
Departamento de Comercio, el Concejo de Competitividad y la Oficina de
Polticas en Ciencia y Tecnologa comenzaron a utilizar nuevamente las
renovadas tcnicas de prospectiva.
A pesar de haber sido Estados Unidos quien comenz en 1950 con la
utilizacin de estas tcnicas, fueron los japoneses los que las desarrollaron
en todo su potencial. Persuadidos de que las mismas representaban un
instrumento potencialmente til para formular polticas enviaron un equipo
de personas para consultar a los expertos en los Estados Unidos.
En 1970 los japoneses haban elaborado su propia estrategia de
prospectiva y la aplicaron para producir una primera previsin acerca del
futuro de la ciencia y la tecnologa, con un horizonte temporal de 30 aos.
Dicho estudio fue preparado por la Agencia de Ciencia y Tecnologa y,
normalmente se considera el primer estudio de prospectiva tecnolgica
propiamente dicho.
El objetivo del mismo fue producir una visin general que mirara los campos
de ciencia y tecnologa como un conjunto, a fin de proveer inteligencia de
negocios sobre tendencias de largo plazo a quienes formulan polticas en
el sector pblico y privado. De este modo, estaran en condiciones de
decidir los trazos gruesos de la direccin que haba que tomar para
alcanzar la vanguardia del progreso. Miles de expertos de la industria, las
universidades y el gobierno participaron en la elaboracin de este informe
que desde entonces se repite cada 5 aos.
45

En Holanda, este parece haber sido el primer pas europeo en utilizar las
tcnicas de prospectiva en los aos 70 para examinar la relacin entre la
ciencia y la sociedad. En los 80 los consejos sectoriales (para agricultura,
salud y medioambiente) llevaron adelante varios estudios de prospectiva y
en los 90 un comit asumi las tareas de coordinacin de estos estudios en
todo el pas.
En Alemania el uso extendido que esta tcnica comenz a tener en otros
pases y, sobre todo, la unificacin y los problemas de recesin y ajuste
estructural a los que se enfrentaba la economa alemana, llevaron al pas a
incorporar (despus de 1990) el uso de las tcnicas de prospectiva.
Se busc informacin sobre la utilizacin de este instrumento en los Estados
Unidos y se recurri a la asistencia de Japn que ya iba por su quinto
ejercicio peridico (quinquenal) de prospectiva. Ms tarde, y en funcin
de su propia experiencia, Alemania colaborara con el sexto ejercicio
japons en la materia.
A principios de los 80 Francia desarroll varios ejercicios de prospectiva. Sin
embargo, fue slo a partir de 1994 que los mismos comenzaron a realizarse
de un modo sistemtico, basados en herramientas tradicionales como los
formularios Delphi. A finales de esta dcada la tcnica se extendi a pases
como Australia, Canad, Noruega y Suecia.
En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva tecnolgica.
Desde entonces, varios pases ms han aplicado esta tcnica, como Italia,
Espaa (que crea su Oficina de Prospectiva Tecnolgica), Irlanda, Austria,
Hungra, Sudfrica, Nueva Zelanda, Repblica de Corea, Tailandia, India y
Turqua.
El tipo de anlisis requerido para enfrentar la competencia se ha vuelto
ms complejo. En un contexto donde una gran cantidad de pases y
empresas (empeados en alcanzar y mantener el liderazgo competitivo de
una economa basada en el conocimiento) usan esta tcnica, soslayar su
utilizacin puede disminuir la capacidad de competir en el futuro u otorgar
una ventaja significativa a potenciales competidores en la carrera por la
prosperidad y el liderazgo.
La creciente preocupacin acerca de la interaccin entre la capacidad
competitiva de un pas y factores sociales tales como el desempleo y las
condiciones laborales, las desigualdades y el nivel de cohesin social, el
medioambiente y la sustentabilidad del proceso productivo, los riesgos
asociados con la emergencia de nuevas tecnologas as como la
distribucin de sus beneficios, requiere la formulacin de anlisis cada vez
mas sofisticados para enfrentar la competencia.
Hoy en da se requiere una mejor comprensin del funcionamiento de los
sistemas econmicos y sociales, mayores capacidades para formular
46

polticas pblicas e instrumentos de anlisis que permitan vincular todos


estos factores de manera articulada.

Las nuevas formas de competencia imponen la articulacin de esfuerzos


entre el sector pblico y el privado. Los estudios de prospectiva son una
herramienta formidable, precisamente, porque representan una nueva y
moderna forma de vincular las acciones de uno y otro.
Finalmente referimos que nadie discute hoy en da la importancia de la
innovacin y el cambio tecnolgico como motor del desarrollo de una
economa, o el hecho de que stos constituyen el principal elemento de
cambio y progreso. Sin embargo, introducirlos en la economa y en la
sociedad presupone como requisito indispensable la permanente
renovacin de las capacidades sociales y habilidades en la fuerza de
trabajo. Estas capacidades no slo demandan nuevas habilidades sino
que, muchas veces, vuelven obsoletas las existentes.
Las presiones econmicas y sociales que genera la globalizacin de los
mercados sobre los pueblos y los empresarios obligan a formular un nuevo
contrato social entre la ciencia, la tecnologa y la sociedad, que permita la
construccin de sociedades ms justas, equitativas y, a la vez, ms
competitivas.
La identificacin de tendencias en el campo tecnolgico, la comprensin
del funcionamiento y evolucin de los mercados o el anlisis informado de
las polticas de la competencia son importantes beneficios arrojados por los
ejercicios de prospectiva. Sin embargo, no hay que olvidar los relacionados
con el descubrimiento y vinculacin con potenciales aliados y socios
comerciales/industriales as como el desarrollo de estrategias de negocios.
Dentro de los mtodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos
que se basan en la consulta a expertos, (Mtodos de Expertos) que reciben
la denominacin de mtodos de expertos.
Los mtodos de expertos utilizan como fuente de informacin un grupo de
personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que
se va a tratar. Estos mtodos se emplean cuando se da alguna de las
siguientes condiciones:
No existen datos histricos con los que trabajar. Un caso tpico de esta
situacin es la previsin de implantacin de nuevas tecnologas.
El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin
que el de los internos. As, la aparicin de una legislacin favorable y
reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a determinadas
tecnologas pueden provocar un gran desarrollo de stas que de otra
manera hubiese sido ms lento.
47

Las consideraciones ticas o morales dominan sobre los econmicas y


tecnolgicas en un proceso de evolutivo. En este caso, una tecnologa
puede ver dificultado su desarrollo si ste provoca un alto rechazo en la
sociedad (un ejemplo lo tenemos en la tecnologa gentica, que ve
dificultado su avance por los problemas morales que implica la posibilidad
de manipulacin del genotipo).
La Prospectiva y la gerencia
Sin planes, la gerencia no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que
necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar
que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen
muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde
se estn desviando de su camino.
El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los planes
errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la
que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican
tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales
de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta
informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus
posibilidades de xito futuro.
3.3 Cmo se originan los cambios?
A continuacin explicaremos el proceso de Cambio Organizacional
Existen tres etapas esenciales y secuenciales:

Descongelamiento.-

Existe sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el


entorno, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo
de actuar.
Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la
situacin deseada.
Movimiento.Permanece la sensacin de desequilibrio,
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre.

acompaada

por

La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar


alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas
para lograr la adaptacin.
Recongelamiento.-

48

Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor


adaptabilidad al entorno,
Se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la
opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los
subsistemas conjuntamente con las personas.
Resistencia al Cambio
Es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que
obstaculizan un cambio.
Se da cuando se percibe una amenaza que traen consigo alguna
modificacin estructural.
Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con
frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar
Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio en su rutina
diaria o en su futuro.
Causas de resistencia al cambio
1.

Miedo a lo desconocido.

2.

Falta de informacin Desinformacin.

3.

Factores histricos.

4.

Amenazas al estatus.

5.

Amenazas a los expertos o al poder.

6.

Amenazas al pago y otros beneficios.

7.

Clima de baja confianza organizativa.

8.

Miedo al fracaso.

9.

Resistencia a experimentar.

10.

Poca flexibilidad organizativa.

11.

Aumento de las responsabilidades laborales.

12.

Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

Existen dos principales razones de la resistencia al cambio:

La conformidad con las normas:


Las Normas regulan y controlan la conducta de los individuos de un
grupo y que en el momento en que se realiza un cambio que se
contraponga a sus normas, se presentar una resistencia debido a la
amenaza de la estabilidad.
Cultura en la organizacin:
49

Cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, que


altera algn elemento de su cultura, surgir la resistencia al cambio.
Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y
actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.

3.4 Tipos de cambio


En nuestro anlisis identificamos diversos tipos de Cambio Organizacional
dependiendo de las caractersticas particulares de cada institucin o
empresa, as como, de los factores del medio ambiente externo e interno
que las afecta.
"Se demuestra que los cambios divergentes (radicales) dependen de las
fuerzas del mercado (proximidad a los competidores, desventajas en la
mezcla de los servicios), y de las fuerzas institucionales (regulaciones
oficiales, normas de gobierno y propiedad y la imitacin de modelos de
cambios radicales)."
Sin embargo, creemos que los tipos de Cambio Organizacional son
practicamente infinitos, es decir, el simple hecho de cambiar algn
proceso por pequeo que ste sea es en mayor o menor grado un Cambio
Organizacional, esto no limita que se den clasificaciones que permitan
agruparlos segn algunas caractersticas comunes entre ellos, por ejemplo,
Cambio Limitado, Cambio Radical, Cambio Institucional etc.
"Fuerzas institucionales guan el cambio estratgico que deriva en el
cambio organizacional".
Un caso muy evidente que recordamos de los factores externos citados
como institucionales que se presenta es el de la prohibicin del uso del
asbesto en las balatas de frenos de los vehculos automotores ya que los
desechos producidos en la friccin de los materiales eran fuente de
cancer. Esta regulacin oblig a realizar un profundo Cambio
Organizacional dentro de las empresas fabricantes de balatas.
"La Teora Institucional (Meyer y Rowman 1977; DiMaggio y Powell, 1983),
sugiere que las acciones de las organizaciones son el resultado de una
competencia por legitimar ante sus competidores y proveedores de
recursos las estructuras y recursos utilizados para operar".
La conclusin a la que llegamos respecto a los tipos de Cambio
Organizacional es que los factores que influyen para determinar su tipo
estn en funcin al Medio Ambiente y a los campos organizacionales
donde se desarrolla la actividad de la organizacin. Por lo tanto una
clasificacin de los Tipos podra ser:

Cambio Institucional
Cambio Estructural
50

Cambio Tecnolgico
Cambio Cultural
Cambio Estratgico

Esta clasificacin concuerda con las "cinco fuerzas" de la Estrategia


Competitiva, ya que considera los factores del Medio Ambiente y la
necesidad del cambio en la bsqueda de ventajas competitivas.
"El xito de una organizacin depende de que seleccione la estrategia
adecuada, es decir, la que se acople a las fortalezas competitivas
(recursos y capacidades) de la organizacin y la industria
correspondientes".

Las variables presentes en el Cambio Organizacional pueden clasificarse


en 2 tipos: Las variables "duras" (tangibles), y las variables "suaves"
(intangibles). En las variables tangibles se encuentran aquellas que tienen
que ver con los aspectos fsicos y fcilmente cuantificables como son: valor
de la empresa (acciones, capital y utilidades), recursos o activos(equipos,
personas, edificios, etc), mercado (competidores, participacin de
mercado, proveedores, posicionamiento en el mercado, etc.), tecnologa
(cambios rpidos, costosos, investigacin y desarrollo), Institucionales
(reglamentos, leyes, decretos, normas, acuerdos).
"Los ambientes Institucionales con que las organizaciones estn
relacionadas se llaman "Campos Organizacionales". Un Campo
Organizacional esta echo de organizaciones que interactan y se
influencian entre s. Algunos Supervisin
de esos campos seran los clientes, los
proveedores, la competencia, el gobierno etc; es decir, todos aquellos
Polticas de la compaa
actores relevantes
que interactan."
Realizacin
Relacin con el supervisor
En las variables
"suaves" se encuentran aquellas que tienen que ver con los
Reconocimiento
Condiciones
de trabajo
aspectos emocionales, de creencias
y culturales
tales como los que
El trabajo
mismo
menciona
la Teora
de Motivacin e higiene de Herzberg:
Salario
Responsabilidad
Motivadores
Factores de Higiene
Relacin
con
los
Progreso
compaeros
Crecimiento

Vida personal
Relacin
subordinados

con

los

51

El artculo del Academy of Management Review se enfoca en este mismo


sentido pero con diferentes matices como se menciona a continuacin:
"Existen dos teoras de cambio esencialmente, cada una persigue metas
diferentes, asunciones y valores. Por lo tanto el cambio inicia enfocndose
en diferentes contenidos; La teora E que se dirige a las estructuras tangibles
y procesos de trabajo, y la teora 0 (cero) que busca revitalizar la cultura
incluyendo las creencias y relaciones sociales".
En este mismo artculo se explica el enfoque de estas dos teoras basadas
en lo que llaman motores teolgicos.
"El cambio se dirige hacia una meta y se maneja por individuos
determinados y adaptables, existen diferentes modelos de motor o teoras
de intervencin, lo que se refiere a patrones consistentes de accin en los
agentes de cambio. De estas metas se derivan cuatro tipos ideales de
acercamientos al cambio: El control de mando (para cambiar las
estructuras formales), la Ingeniera (para cambiar los procesos de trabajo),
la Enseanza (para cambiar las creencias), la Socializacin (para cambiar
las relaciones sociales)"
Por lo tanto, es importante identificar el tipo de variables que se presentan
en el cambio organizacional para enfocar los esfuerzos a controlar estas
variables.
3.5 Planeacin y Administracin del cambio
El cambio organizacional puede efectuarse sin planificacin y en forma
algo catica o de manera planeada y sin problemas relativos.
1- Evale el entorno: los cuatro factores de entorno responsables en mayor
medida de estimular el cambio organizacional son:
- Los clientes
- La tecnologa
- Los competidores
- La fuerza laboral
2- Determine la brecha en el desempeo: sta es la diferencia entre lo que
la organizacin desea hacer y lo que en realidad hace.
3- Diagnostique los problemas organizacionales: ste consiste en identificar
la naturaleza y magnitud de los problemas antes de adoptar acciones.
4- Articule y comunique una visin a futuro: si los lideres no formularon una
visin ntida y persuadieron a los dems para que pusieran toda su
dedicacin en la consecucin de la visin, no podran generar el
52

entusiasmo y los recursos necesarios para producir un cambio cultural a


gran escala. Por eso el lder debe enviar mensajes congruentes y continuos.
5- Desarrolle e instrumente un plan estratgico para el cambio: un plan
estratgico para el cambio debe ser un programa de accin. El plan
estratgico debe adoptarse solo despus de considerar toda gama de
mtodos opcionales para promover la transformacin. En un plan
estratgico de cambio se articulan los objetivos de cambio y se describen
las medidas especificas que deben utilizarse para dar seguimiento y
evaluar los progresos que vayan dndose en funcin de tales objetivos. El
plan estratgico proporciona una agenda para la instrumentacin y la
evaluacin.
- Considere opciones: se deben valorar todas las opciones, lo mismo que
sus ventajas y desventajas.
- Establezca objetivos: los objetivos deben ser realistas, plantearse en
trminos claros y medibles, concordar con las metas y polticas generales
de la organizacin y ser alcanzables.
6- Hacer planes para reducir la resistencia y anticiparse: hay que entender
porqu la gente se resiste al cambio y lo que puede hacerse para vencer
tal resistencia. Los individuos tienden a resistirse al cambio por cuatro
razones:
- Temor: ciertas personas se resisten a cambiar porque temen que no
podrn desarrollar las competencias necesarias para salir triunfantes en la
nueva situacin.
- Intereses creados: los empleados tal vez consideren que los cambios
propuestos desbaratarn los acuerdos entre ellos y su empleador.
- Mal entendidos: cuando la gente no entiende las repercusiones. Son
malentendidos y la falta de confianza fortalecen la resistencia.
- Cinismo: los empleados se rehusan a respaldar otro programa de cambio
y a participar.
7- elabore planes de seguimiento: es necesario dar seguimiento a las
reacciones de los empleados, lo mismo que los resultados. Lo ideal seria
supervisar muy de cerca los resultados del proceso de transformacin
3.6 Mtodos para generar el cambio organizacional
Ante todo es necesario exponer que lo primero, es estar consciente de la
existencia de una situacin que requiere de un cambio, que existe una
solucin y que debemos encontrarla, este estado de nimo y conviccin es
necesario no slo trasladarla a los dems trabajadores sino garantizar que
tome carcter interno en los mismos.

53

Nada hay ms difcil como empresa, ms peligroso en su realizacin, ni


ms seguro de su xito, que tomar la direccin en la introduccin de un
nuevo orden de cosas. Macchiavello

Ser capaces de generar el cambio y dirigirlo hacia donde lo deseamos


puede constituir uno de nuestros bienes intelectuales ms valiosos.
Anteriormente ya habamos mencionado como se originan los cambios y
tambin hablamos sobre la resistencia al cambio, ahora haremos mencin
de que mtodos usar para vencer esa resistencia.
MTODOS UTILIZADOS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
En la prctica uno de los aspectos principales es, como enfrentarse a la
resistencia al cambio con mtodos y estilos adecuados.
En tal sentido Kotter, J. P. y Schlesinger, A. propusieron un grupo de
mtodos para vencer la resistencia al cambio, muy aceptados en sentido
general, los cuales se exponen a continuacin:

Educacin y comunicacin.
Participacin y compromiso.
Facilitacin y soporte.
Negociacin y acuerdo.
Manipulacin.
Coaccin.

Cada mtodo debe ser utilizado en dependencia de la situacin


especfica presentada ya que no son generales, presentando cada uno
ventajas y desventajas. Veamos algunas caractersticas de cada mtodo.
1. Se utiliza cuando no se cuenta con la informacin necesaria o sta
no es la precisa. Es lento, pero la disposicin de ayuda es buena
cuando las personas estn convencidas de lo que van a realizar.
2. Cuando no se cuentan con los elementos necesarios para el diseo
del cambio y determinados opositores poseen mucho poder. Es lento
tambin si no se confecciona un buen diseo, aunque los participantes
poseen un alto nivel de compromiso con el cambio.
3. Debe usarse cuando las personas son reticentes al cambio por
situaciones de ajuste. Puede ser lento y caro, pero su funcionamiento es
el de mejor resultados bajo la situacin planteada.
4. Se debe utilizar cuando el cambio trae una situacin desventajosa a
para determinados grupos y estos pueden ofrecer gran resistencia.
Acorta tiempo y trabajo si se realiza adecuadamente, aunque pudiera
traer dificultades si otros grupos quieren utilizar esta va en diferentes
situaciones.
54

5. Aunque personalmente no me agrada este mtodo, se utiliza


cuando existe poco tiempo y recursos, tiene una desventaja y es que
pudiera traer conflictos la situacin de manipular a las personas.
6. Se utiliza cuando el tiempo es muy importante y los agentes tiene un
elevado poder. Es muy rpido en su utilizacin, al igual que el anterior
puede traer conflictos. Como el anterior no es agradable para este
autor.
Estos mtodos como se aprecia, se utilizan en dependencia de la situacin
existente, cada uno con sus aciertos y dificultades. En la prctica se ha
demostrado que el mtodo participativo es el que integralmente ofrece los
mejores resultados.
CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
En la introduccin se expusieron algunas de las caractersticas esenciales
del cambio, expresndose tambin la atencin que debamos darle para
que los resultados estuvieran matizados por un salto cualitativamente y
cuantitativamente superior.
En todas las organizaciones se efectan constantemente cambios, en la
mayora de los casos estos son pequeos, los mismos se realizan como
consecuencia de hechos o situaciones ya ocurridas por lo que tienen un
efecto reactivo, estos cambios aunque necesarios no son los cambios
planeados que se realizan con una visin adelantada, con un plan
premeditado, o sea, de manera proactiva.
El cambio organizacional planeado podemos expresarlo de la forma
siguiente:
Proceso intencional, premeditado y sistemtico que a travs del rediseo
de la organizacin tiene como propsito la adaptacin a los cambios del
entorno o a desarrollar nuevas metas.
El cambio planeado debe realizarse por razones variadas, tanto externas
como internas, en el primer aspecto por la influencia del entorno, cuya
situacin puede crear una amenaza que dificulte el desarrollo de la
organizacin y/o el cumplimiento de sus objetivos principales y en el peor
de los casos dicha amenaza puede poner en peligro la supervivencia de
sta. En la segunda las razones pueden ser variadas tambin y
relacionadas con la estructura organizacional, necesidad de nuevas
tecnologas, situaciones con el personal u otras.
Ahora bien, este proceso de cambio planeado debe ser participativo y
exige de los integrantes de la organizacin una verdadera conciencia y
que tome carcter interno el compromiso de todos por atenderlo con toda
la reflexin y flexibilidad necesarias y que las acciones a desarrollar sean
creativas, innovadoras y con un carcter proactivo como se expres, o
55

sea, con una adecuada planificacin, todo esto con acciones que
ayuden y permitan fundamentalmente un trabajo sobre las fuerzas que
obstaculizan el cambio.
Debe tenerse en cuenta el perodo de aprendizaje y de asimilacin del
cambio por todos los integrantes de la organizacin.
El cambio planeado permite, con el tiempo suficiente, realizar un trabajo
efectivo para la erradicacin, o al menos atenuar, las fuerzas de
resistencia, as como el fortalecimiento de las fuerzas que impulsan al
cambio.
Igualmente posibilita que los agentes de cambio puedan lograr procesos
de cambio sobre las estructuras organizacionales, la tecnologa en todos
sus elementos y sobre los integrantes de la organizacin, aspectos estos
muy interrelacionados en cualquier organizacin.
Entre los objetivos esenciales que se persiguen tenemos:
Influenciar y cambiar el comportamiento de los integrantes de la
organizacin.
Incrementar las capacidades de la organizacin, permitiendo su
adaptacin y ajuste a los cambios del medio ambiente.
Con relacin al cambio organizacional planeado es preciso exponer que
no basta solamente con su planteamiento y la buena voluntad de los
agentes de cambio, sino que es imprescindible la comprensin y actuacin
de los dems miembros de la organizacin, por lo que se impone la forma
en que se haga llegar, as como con un enfoque adecuado, por lo que
plantearemos algunos pasos lgicos a seguir, que no constituyen un
esquema ni una camisa de fuerza sino una gua que debe ser adecuada
en funcin de cada organizacin y de las circunstancias en que la misma
se desarrolla.
Los pasos son:
1. Realizacin de un diagnstico.
Para la realizacin del diagnstico se deben recopilar una serie de datos
que permitan obtener de ellos la informacin precisa para determinar con
exactitud cul es el problema (adems, su localizacin, su magnitud, los
implicados, frecuencia y otros) en funcin de los sntomas presentados,
conocido ste, debemos determinar y analizar las causas que lo originan,
enfatizamos las causas, ya que en ocasiones pensamos en una sola causa
cuando la mayora de los problemas es multicausal.
O sea, debemos identificar el qu? y el por qu?
2. Planificacin de las acciones a ejecutar.
56

Cada plan estar en dependencia del problema, de la organizacin y de


la situacin por lo que debern valorarse estos aspectos para su
elaboracin.
Unido a lo planteado los dems elementos son los generales de un plan, o
sea, entre otros aspectos tiempo para su desarrollo, recursos a utilizar,
costo, ejecutantes y responsables.
En fin, debemos solucionar el cmo?
3. Desarrollo y seguimiento del plan de acciones.
Durante el desarrollo de las acciones es necesario mantener un
seguimiento adecuado que permitan ir viendo las dificultades que se van
presentando y realizar las correcciones pertinentes.
Ver cmo marchan las acciones para rectificarlas?
4. Evaluacin.
Con independencia que al culminar el proceso an no podemos expresar
fehacientemente cules sern los resultados de los cambios realizados,
pero es saludable evaluar lo que hasta ese momento sea permisible,
evaluando tambin el proceso en s, lo cual permite tomar experiencias
para procesos siguientes, recordemos las caractersticas actuales del
cambio.
3.7 Etapa de compromiso del cambio
A continuacin explicaremos como llegar a que la organizacin llegue a la
etapa de compromiso del cambio aplicando las 9 best practices.
El siguiente cuadro nos muestra un perfil de respuesta emocional que va
variando segn las circunstancias.

57

Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la


velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre
empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre
personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y
un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en
diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera
diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su
transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los
sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta
emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen
de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases
deconocimiento y aceptacin del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se
gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de
compromiso con el cambio.

58

Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la


nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que
incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.
9 Best practices
Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin
Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos
mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente
incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del
cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de
factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa
con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados
obtenidos.
Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado
con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada
una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin
con las actitudes que el cambio requiere de ellos.
Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del
cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.

59

Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio


Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de
trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de
comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio.
Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de proyecto,
campaas de comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin
un fuerte impacto sobre el mbito interno).
Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse
tambin estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en
base a modelos como el "MAO" Modelo de Anlisis Organizacional.
Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para
audiencias mltiples
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias,
los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los
vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de
resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los
valores y mensajes que deben incluirse en la comunicacin, la misma es
ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".
Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el
mensaje no sea recibido oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el
mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar.
Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y
desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo.
Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los
factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el
sostn generalizado del cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la
institucionalizacin e internalizacin del cambio.
Prctica N.7. Generar capacidades de cambios individuales y por equipos
de trabajo

60

Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos


y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formacin de equipos
(team building).
Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de
conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y
encuestas.
Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management
Performance management es entendido aqu como concepto amplio,
que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal.
En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para
detectar incoherencias. La definicin temprana de objetivos tambin
facilita el ajuste del proceso de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de
evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que
pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.
3.8 Coalicin orientadora
En una organizacin se presenta tambin resistencia al cambio por parte
de los individuos y muchas veces se da esto a causa de la complacencia,
para esto una de las tcticas para evitar esto consiste en conversar con los
subordinados acerca de algunas oportunidades que la organizacin aun
no ha comenzado a perseguir, dentro de esto comnmente podemos
encontrar a la creacin de una coalicin orientadora.
Crear una coalicin orientadora significa: conjuntar un grupo con poder
suficiente para dirigir el cambio. Los esfuerzos para cambiar fracasan
cuando no se integra una coalicin suficientemente poderosa. Entonces
para lograr un alto desempeo humano, es muy importante la creacin de
esto.
3.9 Sentido de propsito
Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el
cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, sus
metas y deseos, para mantener la pertenencia a la organizacin. Un alto
compromiso en el trabajo significa identificarse con el trabajo especfico
de uno, en tanto que un alto compromiso organizacional significa
identificarse con la organizacin propia.
Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la fuerza relativa
de identificacin y de involucramiento de un individuo con una
organizacin. Por otro lado Hellriegel, (1999) define el compromiso
organizacional como la intensidad de la participacin de un empleado y
su identificacin con la organizacin. Este se caracteriza por la creencia y
aceptacin de las metas y los valores de la organizacin, la disposicin a
61

realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin y el deseo


de pertenecer a la organizacin.
Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional
es el
sentimiento y la comprensin del pasado y del presente de la organizacin,
como tambin la comprensin y compartimiento de los objetivos de la
organizacin por todos sus participantes. Aqu no hay lugar para la
alienacin del empleado, sino para el compromiso del mismo.
Dimensiones del Compromiso Organizacional
Meyer y Allen citados por (Arias, 2001) proponen una conceptualizacin
del compromiso organizacional dividido en tres componentes: afectivo, de
continuidad y normativo; de esta manera la naturaleza del compromiso es,
respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber de permanecer en la
organizacin.
Compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las
personas forjan con la organizacin, refleja el apego emocional al percibir
la satisfaccin de necesidades (especialmente las psicolgicas) y
expectativas, disfrutan de su permanencia en la organizacin. Los
trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de
pertenecer a la organizacin.
Compromiso de continuacin: (necesidad) seala el reconocimiento de la
persona, con respecto a los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) y las
pocas oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la
organizacin. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institucin
porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicara perderlo
todo; as como tambin percibe que sus oportunidades fuera de la
empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la empresa.
Compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la creencia en la
lealtad a la organizacin, en un sentido moral, de alguna manera como
pago, quiz por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la
institucin cubre la colegiatura de la capacitacin; se crea un sentido de
reciprocidad con la organizacin. En este tipo de compromiso se desarrolla
un fuerte sentimiento de permanecer en la institucin, como efecto de
experimentar una sensacin de deuda hacia la organizacin por haberle
dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador.
El compromiso organizacional consiste, entonces, en aquellas actitudes de
los empleados por medio de las cuales demuestran su orgullo y satisfaccin
de ser parte de la organizacin a la que pertenecen. Significa
coloquialmente ponerse la camiseta de la empresa y verse como parte
de ella. Esta actitud es de gran beneficio para las organizaciones ya que
significa contar con personas comprometidas, trabajando no solo por

62

alcanzar un objetivo personal sino tambin por el xito de la organizacin


en general.

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