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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALFENAS

JULIO SILVA
KARINE CAPPUCCIO DE CASTRO
LVIA ROCHA
LAS CARVALHO

KAIZEN

POOS DE CALDAS MG
2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALFENAS

JULIO SILVA
KARINE CAPPUCCIO DE CASTRO
LVIA ROCHA
LAS CARVALHO

KAIZEN

Trabalho

apresentado

Qualidade e Produtividade.

POOS DE CALDAS MG
2014

disciplina

de

RESUMO

O professor japons Masaaki Imai conhecido como o pai do Kaizen, a metodologia japonesa
que enfatiza a melhoria contnua. O Kaizen baseado na filosofia e nos princpios
socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivduos da empresa, desde
o operrio at o gerente. Consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da
produtividade e da rentabilidade e que no implica em significativo aumento de custos. As
atividades da metodologia envolvem no apenas os processos produtivos, mas tambm as
reas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefcios
para as empresas ocidentais so: aumento de produtividade sem investimentos significativos;
redues nos custos de produo; capacidade de realizao s mudanas de mercado e
motivao dos colaboradores. Para o professor japons, o erro principal de muitos
profissionais e consultores da qualidade depender demasiado da tecnologia ou de
ferramentas sofisticadas, notadamente estatsticas, de serem viciados em aplicaes
computacionais ou mapas muito complexos que s uma elite acaba por conseguir fazer ou
perceber. O presente trabalho teve por objetivo estudar mais detalhadamente essa
metodologia de melhoramento contnuo, o Kaizen.

SUMRIO
1

INTRODUO ................................................................................................................. 5

REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................................................... 7

2.1 O KAIZEN E OS 5SS .................................................................................................. 9
2.2 OS 10 MANDAMENTOS DO KAIZEN ................................................................... 10
2.3 CARACTERSTICAS ESPECFICAS DO KAIZEN ............................................... 10
2.4 O PASSO A PASSO DO KAIZEN ............................................................................ 10
2.4.1 Coletar dados ........................................................................................................ 11
2.4.2 Fixar diretriz bsica ............................................................................................. 11
2.4.3 Construir a estrutura ........................................................................................... 11
2.4.4 Conduzir o Kaizen ................................................................................................ 11
2.4.5 Padronizar............................................................................................................. 11
2.4.6 Avaliar e premiar ................................................................................................. 12
2.4.7 Educar e treinar ................................................................................................... 12
2.4.8 Criar o hbito ....................................................................................................... 12

ESTUDOS DE CASO ..................................................................................................... 14

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

REDUO DO ESTOQUE DE MATERIAIS INFLAMVEIS .............................. 14

REDUO DA PERDA DE TEMPO ....................................................................... 17
INDSTRIA AUTOMOBILSTICA ........................................................................ 18
MINERADORA ........................................................................................................ 21
MERCEDES-BENZ DO BRASIL - JUIZ DE FORA MG ...................................... 24

CONCLUSO ................................................................................................................. 26

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 27

1 INTRODUO

Aps a segunda guerra mundial, com o intuito de impulsionar a competitividade

mundial, a indstria japonesa criou tcnicas de manufatura conhecidas como produo enxuta,
que visa localizar e banir os desperdcios nos processos produtivos, onde nenhum dia deve
acabar sem que algum melhoramento tenha ocorrido. [1]
O desperdcio advindo de atividades que absorvem recursos e no agregam valores,
sendo seus principais tipos: superproduo, tempos de espera (de pessoas ou equipamentos),
transporte excessivo de materiais, processos inadequados, erros que exijam retificao,
inventrio desnecessrio, movimentao de pessoas. [1]
Os princpios da produo enxuta so: [1]
- Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrrio do
que tradicionalmente se faz no se deve avaliar sob a ptica da empresa ou de seus
departamentos;
-Identificar todos os passos necessrios para produzir o produto ao longo de toda a linha de
produo, de modo a no serem gerados desperdcios;
-Promover aes com o objetivo de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes, ou
esperas;
-Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;
-Esforar-se para manter uma melhoria contnua, procurando a remoo de perdas e
desperdcios.
Atualmente as empresas vm buscando uma maior participao no mercado, o que
acaba aumentando a competitividade, devido concorrncia e exigncia dos clientes, e
aquelas que no adquam atual demanda acabam se extinguindo do mercado. [2]
A competio o que tem movido as organizaes a buscar uma melhoria progressiva
nos processos de produo, diminuindo as perdas e custos, tornando os processos mais geis e
seguros, mudando assim os hbitos e formas de planejamento. [2]
Quando uma empresa progride seguindo um processo de melhoria contnua, os ganhos
gerencias e operacionais, so facilmente e repentinamente aderidos ao processo, sendo que
aquela que est mais apta a mudar, aprender e evoluir oferece menos restries s melhorias.
Dentre as ferramentas utilizadas para estabelecer os processos de melhoria contnua,
destaca-se o Kaizen.
A metodologia Kaizen, vem sendo empregada como uma ferramenta de localizao de
possibilidades para se eliminar desperdcios, estabelecendo metas para o uso mais adequado

das instalaes e insumos disponveis, ampliando continuamente a produtividade e qualidade

nos mais diferentes tipos de processo: processos de manufatura, engenharia, gesto de
negcios ou qualquer processo como at mesmo na rea da sade, governos, bancos e outras
indstrias, envolvendo todos os funcionrios da cadeia produtiva. [3]

2 REVISO BIBLIOGRFICA

Kaizen um termo de origem japonesa, que agrega o significado de "melhoria

contnua" nos mbitos do trabalho, famlia, pessoal e social. Seu propsito sugere o
aprimoramento dirio e constante das situaes, visando sempre o aumento da produtividade,
bem como eliminar os processos desnecessrios e desperdcios, tanto de tempo, quanto de
itens de produo, no ambiente de trabalho, por exemplo. O foco principal do Kaizen
humanizar as relaes e com isso implementar sua produtividade. [4]

Figura 1 Significado de Kaizen.

FONTE: LEO, A. 2011.

Sua origem se deu logo aps a Segunda Guerra Mundial, na qual o Japo saiu com
graves dificuldades econmicas e as leis trabalhistas impostas reforaram e incentivaram
melhores condies de trabalho aos funcionrios. Sindicatos de diversas categorias lutaram
por acordos nos quais os trabalhadores pudessem garantir bnus e remuneraes mais altas.
Visto este panorama, o governo do pas iniciou um programa de estudos na rea da
Administrao Clssica, cujas ideias eram baseadas em estudos do famoso engenheiro de
origem francesa, Jules Henri Fayol. Seu pensamento seguia a linha crtica de aprimoramento
constante, o Kaizen, que carregava uma forte influncia da filosofia de visa oriental. [4]
Na prtica das empresas significa que nenhum dia deve passar sem que sejam feitas
melhorias. O Kaizen tambm pode ser definido como melhoramento contnuo, e tem por
objetivo a promoo de melhoramentos sucessivos e constantes, ou seja, mais e menores
passos de melhoramento incremental.

O Kaizen gerou uma forma particular de pensar, voltada para o processo, e uma
metodologia que apia e reconhece os esforos para o melhoramento. Por meio desse
conceito, os funcionrios passam a incorporar a melhoria contnua aos seus cotidianos. A
autonomia dada a cada funcionrio um fator de motivao para a prtica e desenvolvimento
das atividades de melhoria. [5]
Para Masaaki Imai Kaizen um guarda chuva que abrange todas as tcnicas de
melhoria, aglutinando-as de maneira harmoniosa para tirar o mximo de proveito do que cada
uma oferece.

Figura 2 - O guarda chuva do Kaizen.

FONTE: SANTOS, D.V. 2006.

2.1 O KAIZEN E OS 5Ss

Os 5s's so conceitos que funcionam como base do Kaizen e representam as iniciais de 5

palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que esto intimamente
relacionados com wa harmonia.
Para

orientais,

wa

no

significa

todo

mundo

dizendo

sim

para

todo

mundo; wa considera indispensavelmente o no, importante ter o no para existir o debate e

a troca de ideias antagnicas, para que por fim, chegue-se num consenso onde todos tenham
a conscincia de que tomaro a melhor deciso para todos de tal modo que, se tudo der
errado aps essa tomada de deciso, todos tendero a ter conscincia de que algo no se
harmonizou entre os participantes; entre os participantes e o grupo; entre o grupo e o Todo; e
entre os participantes e o Todo. Na pior das hipteses, se conformaro. E se porventura
obtiverem sucesso, todos comemoraro. [6]

SEITON significa providenciar a ARRUMAO e deixar tudo em ORDEM todos

os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam
ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessrios.
Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia
desnecessria, procurando-as.

SEIRI significa evitar o DESNECESSRIO separar o desnecessrio do necessrio,

e guard-lo num lugar que lhe prprio, para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou
qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessrias ao trabalho e
aquelas desnecessrias guard-las ou pass-las para frente. Guard-las, porque
futuramente podero ser necessrias; pass-las para frente (doar) porque aquilo que
desnecessrio para um, pode ser til para outro.

SEISO significa manter sempre LIMPO o local de trabalho ou qualquer outro lugar,
com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que a sujeira no atrapalhe a
produtividade nem provoque m qualidade na produo.

SEIKETSU significa manter a HIGIENE tornando o ambiente saudvel

agradvel para todos.

SHITSUKE significa DISCIPLINA no s aprender e seguir os princpios

anteriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar com carter
reto, firme e honrado, para vencer na vida. [6]

10

2.2 OS 10 MANDAMENTOS DO KAIZEN

Dar nfase ao cliente

Promover aprimoramentos contnuos

Reconhecer os problemas abertamente

Promover a abertura

Criar equipes de trabalho

Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais

Nutrir o processo de relacionamento correto

Desenvolver a autodisciplina

Informar todos os empregados

Capacitar todos os empregados

2.3 CARACTERSTICAS ESPECFICAS DO KAIZEN

Envolvimento dos empregados pelas sugestes.

Times de trabalho.

Pensamento voltado para os processos.

Tcnicas simples (ferramentas da qualidade).

Atacar a causa raiz dos problemas.

Construir a qualidade do produto de forma diferenciada e que satisfaa os clientes.

Atividades de Kaizen podem ser aplicadas em uma vasta variedade de maneiras e

objetivos. Elas implementam melhoramentos de forma contnua em aspectos como:

processos, fluxos de trabalho, arranjo fsico, mtodo e diviso do trabalho, equipamentos e
instalaes, entre outros. [7]

2.4 O PASSO A PASSO DO KAIZEN

O Kaizen um mtodo simples e lgico, no entanto, precisa obedecer alguns passos

no seu processo de desenvolvimento. Os passos que sero descritos a seguir obedecem ao
mtodo proposto por Oishi (1995): [8]

11

2.4.1 Coletar dados

Identificar o problema; aplicar reunies de estudos e pesquisas sobre experincias de

outras empresas; pesquisar bibliogrficas; estudos de casos; seminrio; consultar outros
profissionais que tenham essas experincias.
Seu objetivo estudar em detalhes utilizando os dados em mos e analisar e estudar os
mtodos disponveis.

2.4.2 Fixar diretriz bsica

Sua funo documentar os objetivos e as metas, uniformizar as opinies dos nveis

superiores e intermedirios; conhecer a profundidade dos problemas.
Confirma-se com os nveis superiores da diretriz a mdio e longo prazo os objetivos e
metas fixadas.

2.4.3 Construir a estrutura

Formar um grupo de projeto especfico, uma comisso. O objetivo sensibilizar a

empresa inteira, definir uma rea que sirva como exemplo, enaltecer a participao dos
executantes e adotar o sentido de competio sadia.

2.4.4 Conduzir o Kaizen

Informar e envolver a todos oficialmente atravs de bandeiras, psteres, cadernos

informativos e etc. Aplicar o 5S (separar os necessrios dos desnecessrios, eliminar o
desnecessrio; utilizar foto, vdeo; elaborar controle visual). Tem como objetivo proporcionar
a concretizao gradativa, iniciar de cima para baixo e prosseguir de baixo para cima e efetuar
com todos os participantes de cada local de trabalho. Desenvolver a automanuteno. Aplicar
o Kaizen nos escritrios.

2.4.5 Padronizar
Aplica-se listas de verificao, relatrios de verificao e relatrios de melhorias. O
objetivo padronizar relatrios e registrar resultados obtidos.

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2.4.6 Avaliar e premiar

Aplicar uma sistemtica e ter premiaes. Com o objetivo se criar um ambiente

favorvel participao global dos funcionrios, aplicar o ciclo PDCA at atingir uma base
slida.

2.4.7 Educar e treinar

Fornecer cursos e treinamentos e manuais de orientao, realizar inspees. O objetivo

principal treinar at obter amadurecimento dos hbitos de todos os funcionrios; construir
um ambiente em que todos ensinam e todos aprendem.

2.4.8 Criar o hbito

Elaborao da rotina de reviso e de acompanhamento. Acompanhando a efetivao

com a rotina fixada.
Esses passos mencionados acima utilizam muitas ferramentas da qualidade, tanto as
tradicionais como as novas, entre elas: diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito,
histogramas, cartas de controle, diagramas de disperso, grficos, folhas de verificao,
diagrama de relaes, diagrama de afinidade, diagrama de rvore, diagrama matriz, diagrama
de anlise dos dados da matriz, diagrama de setas.
O aspecto mais significativo na aplicao do Kaizen a conscientizao de todos para
encarar as melhorias que viro; para isso preciso: [8]

Eliminar o pensamento de que s existe um modo de processo de produo melhor, ou

que o atualmente utilizado o melhor.

Buscar alternativas para resolver o problema em vez de justific-lo.

Acatar os procedimentos corretos e eliminar de imediato os erros gerados.

Corrigir os erros logo no momento que eles ocorrem.

As ideias de melhoria surgem, principalmente, no exato momento que os problemas

ou erros ocorrem, por isso, ficar sempre atento.

Detectar as causas do resultado indesejado aplicando as seis perguntas: Quem, O qu,

Onde, Quando, Por qu e Como.

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Sendo o Kaizen um processo contnuo e que envolve todas as pessoas dentro da

empresa, acaba que todos esto envolvidos em algum aspecto do Kaizen:

Alta gerncia: Introduz o Kaizen como um mtodo estratgico da empresa inteira;

estabelecer o plano de ao do Kaizen e as metas multifuncionais; realizar as metas do
Kaizen atravs do desdobramento do plano de ao e verificaes; criar sistemas,
procedimentos e estruturas teis.

Mdia gerncia: Distribui e implanta as metas do Kaizen orientadas pela alta gerncia;
aplica o Kaizen nas capacitaes funcionais; conscientiza todos os funcionrios sob a
sua importncia e superviso do Kaizen atravs de programas intensivos de
treinamentos; auxilia as pessoas a desenvolverem habilidades e ferramentas para a
soluo de problemas.

Supervisores: Formulam planos para o Kaizen e orientam s pessoas sob sua

superviso; melhora a comunicao entre todos; introduz a disciplina na rea de
trabalho; d sugestes de Kaizen.

Operrios: Sua participao no Kaizen ocorre atravs de sugestes e das atividades em

pequenos grupos praticando a disciplina na rea de trabalho; enfatiza a habilidade e a
experincia no desempenho do trabalho, aprendendo vrias tarefas e funes.

14

3 ESTUDOS DE CASO

3.1 REDUO DO ESTOQUE DE MATERIAIS INFLAMVEIS

Devido necessidade de reduzir os estoques de materiais inflamveis, uma empresa

do ramo aeronutico aplicou Kaizen durante uma semana, seguindo a filosofia PDCA, e
aplicando as ferramentas de qualidade. [9]

O Evento Kaizen
3.1.1 Passo 1 Planejar (Plan)

A necessidade do Kaizen se deu devido grande quantidade de materiais em estoque

com datas de validade expirando. Foi montada uma equipe multidisciplinar com pessoas de
todas as reas envolvidas, definindo o lder e o co-lder, e assinalando os objetivos do evento:
[9]

Reduo do estoque de materiais inflamveis;

Eliminar desperdcios com vencimento de produtos inflamveis;

Reduo do espao til utilizado.

Um relatrio foi previamente elaborado com o tema e objetivos do evento, os

membros e os Paretos com as atuais condies de estoque. [9]
3.1.2 Passo 2 Fazer (Do)

Ento foi feito um fluxograma detalhado do processo mostrando seus problemas e/ou
desvios, para que as causas razes pudessem ser mais bem investigadas. [9]
Com tais informaes um diagrama de Pareto foi elaborado a fim de concentrar as
aes nos itens de maior valor no estoque:

15

Figura 3 - Contribuio por item no valor do estoque.

FONTE: FARIA, T. A. S.; SERPA, M. C. P.; YMANDA, N. 2012.
A investigao das causas razes se deu pela ferramenta 5 por qus e foi detectado
que o estoque de materiais inflamveis estava muito alto, devido a um desencontro entre o
lote mnimo de compra oferecido pelos fornecedores e o consumo real da produo. [9]
Algumas aes a serem tomadas foram elencadas aps uma seo de brainstorming,
tais como: [9]

Renegociar os lotes mnimos de compra com os fornecedores;

Desenvolver novos fornecedores a fim de comprar lotes adequados ao consumo real.

Estas atitudes j reduzem o estoque e eliminam os desperdcios com o vencimento do

material estocado. [9]
Atravs da ferramenta 5S conseguiu-se eliminar seis metros quadrados de materiais
inteis, e as tintas vencidas foram aproveitadas na pintura do cho e paredes da instalao, a
identificao dos locais especficos para cada material tambm foi especificada promovendo
melhor aproveitamento da rea. [9]
3.1.3 Passo 3 Checar (Check):

O evento foi realizado em agosto de 2011 e em cinco messes houve uma reduo de
54% no valor do estoque, como mostro o grfico: [9]

16

Figura 4 - Evoluo do estoque de materiais inflamveis.

FONTE: FARIA, T. A. S.; SERPA, M. C. P.; YMANDA, N. 2012.

Apesar desta reduo, no foi possvel eliminar o desperdcio com o vencimento de

produtos inflamveis, houve uma sensvel melhora, mas continuou a haver material vencendo
e tendo de ser reprocessado. [9]

Figura 5 - Evoluo do estoque de materiais inflamveis vencidos.

FONTE: FARIA, T. A. S.; SERPA, M. C. P.; YMANDA, N. 2012.

17

3.1.4 Passo 4 Agir (Act)

Para no haver mais excesso no estoque foi definido que os lotes de compra seriam
revistos trimestralmente e que mensalmente auditorias seriam realizadas para verificao da
aplicao da ferramenta 5S que deve ter rotina diria na organizao, padronizao e
limpeza. [9]

3.2 REDUO DA PERDA DE TEMPO

Os diretores de uma indstria txtil com 2300 funcionrios estipularam como meta
colocar a fabrica dentro de uma filosofia de trabalho enxuta. Decidiram ento mudar a cultura
da empresa, viram uma grande oportunidade para o projeto e aceitaram o desafio de montar
um evento piloto. Compuseram uma equipe de oito pessoas, seis do processo e dois de fora do
processo. [10]

Objetivo: Reduzir em 50% a perda nos minutos de costura transversal manual;

Causa: Defeitos na costura longitudinal.

3.2.1 O evento Kaizen

Durante trs dias foi realizado o evento conforme a estrutura do trabalho dentro da
filosofia PDCA, primeiro realizou-se o brainstorming, depois se desenvolveu os planos de
aes, que foram aplicados, e medidos os resultados. [10]

3.2.2 Principais aes [10]

Treinamento terico e prtico;

Reviso em todos os processos;

Automao em algumas mquinas.

3.2.3 Resultados

O evento foi realizado em fevereiro de 2007, os resultados j puderam ser notados em

maro e abril do mesmo ano. Houve uma reduo de 38% no tempo gasto na recuperao das

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falhas causadas na costura longitudinal. A equipe participante mostrou-se bem motivada pelo
feedback que receberam. [10]
A satisfao da equipe tambm se deu graas agilidade e rapidez no retorno dos
resultados, se comparados s reunies e aes tomadas antes da implantao da filosofia
Kaizen. [10]

3.2.4 Implantao

O trabalho foi apresentado diretoria e gerncia da empresa e decidiu-se incorporar a

ferramenta ao sistema de gesto. [10]
Para dar sustentabilidade aos trabalhos implantados foi estabelecido um registro
formal na empresa. Para cada funcionrio entregue um certificado de participao para cada
Kaizen realizado, cria-se ento um indicador para acompanhar os resultados da ao. Todas as
atitudes Kaizen so colocadas no quadro de gesto a vista exclusiva para os eventos Kaizen,
para garantir o funcionamento do modelo proposto. [10]
Acredita-se que em um ano a empresa vai conseguir alcanar o estado pleno de
melhoria contnua. [10]

3.3 INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

Trata-se de uma indstria automobilstica localizada no estado de Minas Gerais com

mil e quinhentos funcionrios. O grupo j utiliza a filosofia Kaizen dentro de um sistema
padronizado em todas as unidades e vem obtendo excelentes resultados atravs da
metodologia apresentada a seguir. [11]

3.3.1 Metodologia

Durante uma semana (semana Kaizen) uma equipe composta por um Sponsor, um
Consultor, um Lder um Co-lder e mais dez membros trabalha em conjunto para se atingir
determinadas metas especificadas pela alta gerncia, cada membro tem sua responsabilidade
dentro do grupo: [11]

Sponsor: representado pela diretora ou pela gerncia, o responsvel por incentivar

a participao dos colaboradores na realizao do Kaizen, tambm deve estar
envolvido com o processo, patrocinar o evento, endossar e acompanhar os resultados;

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Consultor: deve nortear os grupos para que consigam alcanar os objetivos propostos,
instruindo o grupo sobre a metodologia Kaizen. Acompanha e orienta o tempo que for
necessrio os grupos durante a Semana Kaizen;

Lder: se preocupa com o rendimento da equipe, deve dominar a filosofia, facilitando

o trabalho da equipe, evitando conflitos entre os membros e orientando dentro da
filosofia para se atingir as metas;

Co-lder: um colaborador diretamente envolvido com a rea em Kaizen, deve

orientar e explicar a todos os participantes sobre o funcionamento do processo na rea
envolvida, alm de revisar a documentao alterada pelo Kaizen;

Demais membros: devem auxiliar a rea submetida ao Kaizen a alcanar as melhorias

propostas. Todos os membros devem discutir opinar, ouvir, serem criativos e estarem
presentes em tempo integral, no podendo ser interrompido por reunies ou sadas
prematuras.

3.3.2 As atividades so organizadas de acordo com o dia [11]

Primeiro dia: A filosofia, metodologia, metas e objetivos a serem atingidos durante a

semana so apresentados a equipe;

Segundo dia: A rea onde o Kaizen ser realizado apresentada a equipe. Em seguida
realiza-se um brainstorming onde possveis solues de melhorias so levantadas para
serem analisadas e possivelmente aplicadas durante a semana;

Terceiro e quarto dias: quando se aplicam as melhorias levantadas, o planejamento e

soluo de problemas identificados;

Quinto dia: Apresentao final do evento demonstrando os resultados obtidos.

Contando com a presena de todas as pessoas envolvidas e do gerente da rea
envolvida e da diretoria.

Exemplo de Resultado Obtido:

3.3.3 Abastecedor Homem Aranha

Visando diminuir o tempo gasto na procura de peas para montagens foi delegada a
um funcionrio a funo de entrega de peas em kits ou pacotes a mltiplos processos em
Just-in-Time. Este funcionrio obtm as peas em um ponto de armazenagem para peas que

20

sero usadas na prxima rea de operao. Estas peas devem estar muito bem organizadas e
de fcil acesso para o funcionrio. [11]
O 'homem-aranha' recolhe as peas em um carrinho e as distribui pelos setores de cada
estao de montagem. [11]
Dentre os resultados obtidos esto:

Eliminao de caminhadas de operadores pela busca de peas;

Otimizao dos espaos destinados a estoque;

Reduo do nmero de prateleiras ao lado da linha;

Reduo da quantidade de itens em processo;

Reduo no Lead Time do processo de montagem.

3.3.4 Outros exemplos de melhoria:

Tabela 1- Melhorias implantadas pela equipe Kaizen.

Item

Melhoria Implantada

Resultado Obtido

01

Altura da linha aumentada em 120 mm

Melhor ergonomia no posto de trabalho

Modificao da altura do dispositivo de

Melhor ergonomia no posto de trabalho;

montagem do sub-chassis

Reduo do tempo

Eliminao da esteira intermediria entre

Menor movimentao de material;

as linhas

Disponibilizao de um operador

Criao de um fornecimento fora da linha

Mais espao e organizao na linha

Unificao das linhas com pallets

Otimizao de espao;

intercalados

Reduo no Lead Time

Modificao da embalagem as caixa de

Melhoria ergonmica no posto de

cmbio

trabalho

Modificao do sistema de trava dos

Melhoria ergonmica no posto de

pallets

trabalho

02

03
04
05

06

07

08

09
10

Desenvolvido suporte para caixa de

direo
Melhoria da sequncia de montagem das
estaes
Desenvolvidos carrinhos de abastecimento

Reduo de deslocamento do operador

Maior padronizao das montagens

Maior facilidade de abastecimento

FONTE: MORAES, R. F.; SILVA, C. E. S.; TURRIONI, J. B. 2003.

21

3.3.5 Resumos dos Resultados

Tabela 2 - Resumo dos resultados da Semana Kaizen.

Antes do

Objetivo

Realizao

Kaizen

Kaizen

Atual

1630 segundos

13,14

+30%

18,40

+40%

Estoque em processo

56.773

-50%

5.677

-90%

Prazo de entrega

2h 22min

-30%

1h 11min

-50%

Medida de Melhoria
Operadores/dia
Total do Tempo de Ciclo
Operacional
Produtividade
(un./dia/operador)

1237
segundos

% Melhoria
-28%
-24%

FONTE: MORAES, R. F.; SILVA, C. E. S.; TURRIONI, J. B.2003

3.4

MINERADORA

Os principais processos da mineradora so: [12]

Minerao;

Beneficiamento;

Expedio de Convencional;

Expedio de Ultrafinos.
O controle de qualidade praticado diariamente pelas equipes do sistema de gesto de

qualidade, o Kaizen amplamente utilizado. [12]

O Kaizen foi oriundo do mapeamento da cadeia de valor, com vistas a identificar
oportunidades de melhorias alinhadas com a estratgia da empresa. Critrio levados em conta
nesse mapeamento so: oramento anual, indicadores de desempenho, problemas
operacionais, metas internas, necessidades identificadas pela gerencia local e demandas
corporativas. [12]
Um grupo com membros da rea em estudo, membros suporte e membros externos foi
montado para desenvolvimento do Kaizen. Tais foram as atividades desenvolvidas: [12]

Treinar;

Observar;

Organizar e Definir;

22

Seleo da ideias levantadas;

Definir aes;

Implementar, melhorar e produzir.

O Kaizen deve ser atuante no menor tempo possvel, nesse estudo sua aplicao durou

uma semana (cinco dias). [12]

3.4.1 Primeiro Dia

Foi realizado um treinamento com os membros do grupo. O cronograma das

atividades, as fases, a filosofia, as regras e os princpios bsicos foram apresentados a equipe,
bem como a forma de atuao da ferramenta durante a semana. [12]

3.4.2 Segundo Dia

Elaborou-se um fluxograma para melhor entendimento do processo, facilitando a

identificao dos problemas: [12]

Figura 6 - Fluxograma do processo a ser submetido ao evento Kaizen.

FONTE: CAMPOS, K. P.; FONSECA, R. M. S.2013.

A anlise se deu identificando os gargalos e oportunidades de melhoria. [12]

23

3.4.3 Terceiro Dia

Foi realizado o brainstorming. 114 ideias foram apresentadas, com 64 aes. Sendo 39
na rea de geologia, 14 no Laboratrio e 11 na Planta Piloto. Neste dia a equipe trabalhou
sobre as aes. [12]

3.4.4 Quarto Dia

Foram identificados as oportunidades de melhoria e feita a implementao dos planos

de ao. [12]
Na mina foi implantado o uso de bombonas e um tapete de borracha para evitar perda
de material durante os furos. [12]
No Galpo de geologia foi estipulado o tempo gasto na homogeneizao do minrio, o
que gerou um controle eficaz e rpido das amostras que chegavam ao galpo, e o uso de ar
comprimido ao invs de vassouras para limpeza das chapas para no contaminar as amostras.
No Laboratrio Qumico a ao foi de melhoria na identificao dos cadinhos,
evitando assim trocas de amostras que posteriormente seriam analisadas. [12]

3.4.5 Quinto Dia

As aes com maior destaque durante o evento e os resultados obtidos com os novos
procedimentos foram apresentadas. [12]

3.4.6 Consideraes

Houve ampla discusso sobre o Kaizen durante o evento, com avaliao do impacto na
cadeia produtiva, gerando um leque de sugestes para a resoluo dos gargalos produtivos. O
fluxo produtivo foi revisado visando produtividade, custos e recursos necessrios na
realizao das aes. [12]
O Kaizen resultou em melhorias surpreendentes no processo agregando valor a
produo, cultura da empresa, viso dos funcionrios e na gesto produtiva da empresa. [12]

24

3.5 MERCEDES-BENZ DO BRASIL - JUIZ DE FORA MG

Para que se d a aplicao da metodologia necessrio que os colaboradores de

alguma rea e em questo notem que algum processo no est tendo um ndice desejvel de
produtividade. [13]

3.5.1 Cronograma

O diagnstico da rea em questo contendo as necessidades do processo e as metas

deste devem ser apresentadas trs semanas antes da consultoria Kaizen entrar em ao, neste
intervalo de tempo a real necessidade da rea ser analisada e a semana Kaizen ser
planejada. [13]
A equipe Kaizen ento definida contendo quatro representantes da rea em questo,
quatro fornecedores ou clientes e quatro membros neutros. [13]
O tema ento apresentado duas semanas antes da semana Kaizen a todos os gerentes
na reunio de diretoria. Na prxima semana o material apoio ser repassado aos participantes.
[13]

3.5.2 Preparao

A coordenao da atividade dever solicitar material, servios e espao fsico

necessrios semana Kaizen. [13]
Grupos multifuncionais de at doze membros de qualquer nvel hierrquico so
montados, contando com um Sponsor (gerente para auxiliar nas negociaes de mudanas ou
aquisio de recursos). O grupo trabalha de trs a cinco dias no workshop Kaizen para atingir
os objetivos mensurveis pr-estabelecidos: [13]

Racionalizao de mo-de-obra direta ou indireta;

Reduo de estoque.
O workshop se orienta resoluo de qualquer tipo de problema. Nesta semana as

atividades devem ser divididas da seguinte maneira: [13]

Primeiro dia Identifica-se o problema. Explicao da ferramenta de melhoria
contnua para familiarizar os grupos com a filosofia. Depois as atividades devero ser
discutidas e planejadas tais como: mapear o layout atual do processo e o fluxo de materiais,
identificar a sequncia de trabalho, medir o tempo de cada processo, e quantificar os objetivos

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do Kaizen utilizando as ferramentas de qualidade.

Segundo dia O problema ento esquematizado, so elaborados grficos,
fluxogramas e outras ferramentas para facilitar a visualizao dos processos pela equipe. Com
o problema j explicitado realizado um brainstorming pela equipe, seguido da triagem de
ideias.
Terceiro dia As ideias do dia anterior so ento colocadas em prtica com carter de
teste. O grau de dificuldade e impacto so ento avaliados (ideias desejveis tem um alto grau
de impacto e baixo grau de dificuldade). Ideais com alto grau de dificuldade sero avaliadas
pela diretoria e pelo Sponsor.
Quarto dia O mtodo ento revisado e validado (checagem), para confirmar se as
mudanas esto contribuindo para a melhoria do processo.
Quinto dia As mudanas realizadas bem como as melhorias alcanadas so
apresentadas a todos os gerentes e aos supervisores das reas afetadas.

3.5.3 Benefcios Enumerados pela Empresa [13]

Introduzir e manter uma mentalidade de melhoria contnua na organizao;

Possibilitar uma equipe interdisciplinar a trabalhar e aprender juntos;

Incentivar a integrao de colaboradores de diferentes reas;

Aumentar a produtividade, qualidade e melhoria da situao de trabalho com mnimo

investimento;

Reduzir de forma rpida e real os custos.

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4 CONCLUSO
As ferramentas da qualidade so de essencial importncia para as organizaes,
orientando na busca de decises convincentes e assegurando a qualidade nos processos.
O Kaizen, portanto a ferramenta que objetiva a melhoria continua modificando a
viso de empregados, fornecendo as melhores solues para se resolver em um pequeno
espao de tempo, baixo custo e com qualidade. Ressalta ideias simples e econmicas, o
esforo humano, a moral, a comunicao, o trabalho em equipe, o envolvimento e a
disciplina, envolvendo todos os responsveis pelo processo produtivo, visando o combate ao
desperdcio.
Enfim, o Kaizen pode ser resumido pela frase de Massaki Imai, considerado por
muitos o pai de tal filosofia: Sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem
que algum tipo de melhoria tenha sido implementada.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

[1] ARAUJO, C.A.C.; RENTES, A.F..Metodologia Kaizen na conduo de processos de

mudana em sistemas de produo enxuta. Revista Gesto Industrial. v. 02, n. 02: p. 126135, 2006.
[2] CAMPOS, K. P.; PROFESSOR, R. M. S. F. O Kaizen como ferramenta preponderante
nos processos produtivos de empresas: estudo de caso de uma mineradora da Regio do
Alto Paraba. Encontro Cientfico Sul Mineiro de Administrao, Contabilidade e Economia.
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[3] SANTOS, C. A. Produo Enxuta: Uma Proposta para Introduo em uma Empresa
Multinacional instalada no Brasil. (Dissertao de Mestrado). Departamento de Engenharia
Mecnica da Universidade Federal do Paran, Paran, 2003.
[4] LEO, A. Eficincia Na Produo Utilizando a Metodologia Kaizen na Empresa
Bunge Brasil de Rondonpolis-MT. Publicao cientfica da Faculdade de Cincias Sociais
aplicadas do Vale de So Loureno-Jaciara/MT. Ano IV, Nmero 06, novembro de 2011 Periodicidade Semestral ISSN 1806-6283.
[5] SANTOS, D.V. Custo Kaizen. (Trabalho de Concluso de Curso). Universidade Federal
de Santa Catarina. Santa Catarina, 2006.
[6] EGOSHI, K.. Os 5 S da administrao japonesa. 2006. Artigo em Hypertexto.
Disponvel em: <http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5S/Index.htm>. Acesso em: 6
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[7] CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2012. p. 206.
[8] ALVAREZ, M. E. B. Gesto de Qualidade, Produo e Operaes. 2. ed. So Paulo:
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[11] MORAES, R. F.; SILVA, C. E. S.; TURRIONI, J. B. Filosofia Kaizen aplicada em
uma indstria automobilstica. Ouro Preto-MG : s.n., 2003
[12] CAMPOS, K. P.; FONSECA, R. M. S. O. Kaizen como ferramenta preponderante
nos processos pordutivos de empresas: Estudo de caso de uma mineradora da regio do
Alto Parnaba. Itajub-MG: Facesm, 2013.
[13] FERREIRA, R. R. O. Kaizen como sistema de melhoria contnua dos processos: um
estudo de caso na Mercedes-Benz do Brasil Ltda Planta Juiz de fora. Viosa-MG: s.n., 2009