9- 601 -163

REV:SEPTEMBER30,2005

SANDRAJ.SUCHER
STACYE.MCMANUS

Compaa de Hoteles Ritz-Carlton

El Maestro dijo, gobernar al pueblo por las regulaciones, mantener el orden entre ellos por
castigos, y huirn de usted y perdern toda dignidad Gobernar por la fuerza moral, mantener
el orden entre ellos por el ritual, y van a mantener su autoestima y venir a usted por su propia
voluntad. - Las Analectas de Confucio James.
LA COMPAIA DE HOTELES RITZ CARLTON
James McBride, gerente general del nuevo Ritz-Carlton en Washington DC, enfrento el
mayor reto de su exitosa carrera. Un veterano comprobado de la lujosa cadena de hoteles
camino a travs de Asia, la ms reciente asignacin de McBride fue como gerente general de
las 248 habitaciones del Ritz-Carlton en Kuala Lumpur. Inaugurado en 1998, el hotel fue
nombrado "Mejor Hotel de Asia-Pacfico", en la octava edicin de la revista Business
Traveler Asia / Pacfico mediante los subscriptores encuestados por la Travel Awards y,
durante dos aos consecutivos, "mejor hotel de negocios en Malasia" por Asia Business y
Bloomberg Televisin 0.1. Nikheel Advani, como director de alimentos y bebidas para el
hotel de Washington, seal: "James es excelente, hemos abierto muchos hoteles juntos. En
el lugar donde no creas tener oportunidad alguna el lo hacia el mejor hotel. Ese es su
talento. Eso es lo que puede hacer realmente bien. Es para la persona emprendedora que
quiere participar y que piensa que puede hacer una diferencia.
"Pero esta era una nueva situacin, incluso para McBride. Por primera vez, The Ritz-Carlton
estaba abriendo un hotel que era parte de una instalacin de usos mltiples. Propiedad de
Millennium Partners y situado en el histrico barrio de Foggy Bottom de Washington DC,
los $ 225.000.000 del hospitalario complejo cubran dos acres y medio e incluan 162
condominios de lujo, 100.000 pies cuadrados para el Sports Club / LA, un Splash Spa, tres
restaurantes, 40.000 metros cuadrados de restaurantes al nivel de las calles y tiendas
minoristas ofreciendo los ltimos diseos provenientes de Italia y otros pases, as como el
hotel de 300 habitaciones. Mientras que The Ritz-Carlton ya haba firmado contratos para
administrar otros cinco hoteles de Millennium Partners, los promotores inmobiliarios de lujo
tambin haban firmado acuerdos con el principal competidor de Ritz, el Four Seasons. Brian
Collins, director de los hoteles de Millennium Partners, tena sus propias ideas sobre lo que
constituye un servicio de lujo y como el gerente general del hotel debe acercarse a la apertura
de un nuevo hotel. Bajo la presin de Collins, McBride fue reexaminando el "Seven Day
Countdown", un sello distintivo bien definido del proceso de apertura bien del Ritz-Carlton.
Cualquier cambio que haga McBride no slo podra afectar la futura relacin de su compaa
con Millennium Partners, sino tambin la cuidadosamente guardada Ritz Carlton.

LA HISTORIA DEL RITZ CARLTON:

En 1898, Cesar Ritz vio su sueo hecho realidad. Despus de haber dejado atrs su vida
como pastor en Suiza, se traslad a Pars, donde trabaj en algunos de los mejores y finos
hoteles y restaurantes de la ciudad hasta que finalmente abri el gran hotel que lleva su
nombre. Un ao ms tarde, abri el London Carlton Hotel, sentando las bases para lo que
finalmente se convertira en The Ritz-Carlton Hotel Company.
Basndose en la famosa visin hotelera de un excelente servicio personalizado que satisface
a los huspedes ms exigentes, The Ritz-Carlton se expandi a Amrica del Norte. Una Gran
Depresin y dos guerras mundiales despus, muchos de los hoteles de lujo se haban plegado.
En 1983, cuando la Johnson Company, con sede en Atlanta, compr los derechos en Estados
Unidos del nombre Ritz-Carlton, slo el hotel en Boston haba sobrevivido gracias a la
generosidad de un propietario rico. Desde 1983 hasta 1997, The Ritz-Carlton se expandi a
nivel nacional e internacional bajo la propiedad de la Compaa Johnson.
En 1997, Marriott International adquiri The Ritz-Carlton, que funcion como una
subsidiaria de propiedad total. A finales de 2000, The Ritz-Carlton era sobre todo una
sociedad de gestin que operaba 38 hoteles y resorts en todo el mundo (ver Anexo 1 para las
comparaciones entre The Ritz-Carlton y Four Seasons), con participaciones minoritarias en
10 propiedades y la propiedad absoluta de 3 hoteles. La estrategia de crecimiento principal de
The Ritz-Carlton era obtener los contratos de gestin de nuevos hoteles y resorts en todo el
mundo.
Figura A Apertura del Nuevo Hotel Ritz-Carlton y Resort desde 1983

6
5
4
3
2
1

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

PANORAMA DE MILLENIUM PARTNERS:

Millennium Partners fue un grupo de desarrollo inmobiliario con sede en Nueva York,
fundada en 1990 por Christopher Jeffries, Philip Aarons, y Philip Lovett. Los directores
inicialmente se propusieron crear apartamentos de lujo de alta gama del que se ofertara a
mejores precios a los individuos ricos que buscaban viviendas de segunda o tercera en
ciudades de clase mundial. El Lincoln Square, complejo de cuatro edificios en la ciudad de
Nueva York fue su primer proyecto, estableciendo el tono para los futuros desarrollos. La
direccin para celebridades como Regis Philbin y Rosie O'Donnell tambin inclua el famoso
Reebok Sports Club / NY, as como el complejo teatral ms taquillero en Estados Unidos-de
Sony con 12 salas Lincoln Square mltiples.
Brian Collins se uni a Millennium Partners Management en diciembre de 1996 como
director financiero, que despus pas a ser director de operaciones y socio, as como tambin
director y presidente de Millennium Hospitality Partners. Collins explica cmo llegaron a ser
los dueos de los hoteles:

Somos promotores residenciales que terminamos en el negocio hotelero. No fue nuestra

intencin llegar a ser dueos de ocho hoteles, que es lo que tenemos en construccin hoy en
da ,seis Ritz-Carlton y dos Four Seasons. Nuestra intencin era la de crear una base para
nuestros apartamentos de lujo. Nuestra visin es que los apartamentos se vedan por un bono
sustancial si tienen la altura, la luz y las vistas. El truco entonces era qu crear por debajo de
esos apartamentos, que sea a la vez econmica y que sume a nuestra experiencia sobre
residencias, que tambin se pueda levantar en los aires. As que intentas hacerlo con la mejor
compaa de teatro, la entienda nuestra visin. Entonces empezamos con el tercer piso. Y
tratas de hacerlo como un club deportivo. Su caja, su cancha de baloncesto de unos 29
metros, y esas son otras historias. Entonces si no hacemos nada ms pero tenemos esos dos,
estamos 60 metros arriba. Washington es un mal ejemplo, porque tenemos un lmite de altura
de 110 pies. En San Francisco, el hotel est a 13 pisos, por lo que los apartamentos estn
comenzando quiz 250 pies en el aire. Y ahora no hay ningn apartamentos que no tenga
altura, luz y vistas.
La otro que ayuda a vender las propiedades residenciales son los servicios. Nosotros dijimos:
"Bueno, cmo podemos resolver este problema con el servicio? Cmo podemos convencer
a la gente de que van a obtener un gran, gran, gran servicio? "Y a Chris Jeffries se le ocurri
la idea de un hotel de lujo. En lo superior del mercado, hay realmente dos opciones: RitzCarlton y Four Seasons. Ritz y Four Seasons son claramente los mejores operadores de
hoteles. As que nos hemos acercado a ambos y estamos haciendo acuerdos.
MODELO DE NEGOCIOS:
Millennium Partners fue uno de los varios propietarios de hoteles para los que The RitzCarlton logr propiedades. The Ritz-Carlton obtena comisiones de gestin que eran por lo
general del 3% de los ingresos brutos, aumentando su flujo de ingresos con los ingresos por
renta de la tierra, resort de tiempo compartido, cargos de franquicia, los incentivos de
gestin, y beneficios compartidos Aunque hubo muchos hoteles de lujo de propiedad y
operacin independiente en todo el mundo, The Ritz-Carlton y Four Seasons fueron las dos
cadenas ms reconocidas a nivel internacional en servicio encontrndose en el extremo mas
alto del mercado. Dos indicadores claves de xito en la industria de hoteles eran la tarifa
diaria promedio (ADR) y el ingreso por habitacin disponible (RevPAR, ver Anexo 2).
Mientras que el ADR se limita al extremo superior por lo que los mercados locales tendran
que soportar, el RevPAR se vio influenciado tanto por ADR y las tasas de ocupacin. Llenar
las habitaciones del hotel era crucial, y los directores generales del Ritz-Carlton perseguan
agresivamente sus dos principales grupos de clientes: (1) los viajeros independientes, y (2)
los organizadores de eventos Invitados Los viajeros independientes, ya sea por negocios o
por placer, fueron atrados de maneras variadas Por ejemplo, cuando McBride fue el gerente
general de The Ritz-Carlton en Kuala Lumpur, salud a los viajeros en el aeropuerto con
mimosas y cupones de descuento que se presentan en bandejas de plata, les brindaba
serenatas en conciertos de piano, e incluso cre una habitacin de hotel en el aeropuerto,
completo con armario, cama, televisin, y otros pertrechos representativos del mobiliario del
hotel. Mientras se preparaba para la inauguracin del nuevo hotel en Washington, DC,
McBride mantena una reunin de tomar el te por la tarde en Washington 2 1999 Marriott
Lodging Informe Anual. 601-163 The Ritz-Carlton Hotel Company
El Crculo, con 100 embajadores, ciudadanos destacados y miembros de los medios de
comunicacin gozaban de los famosos cerezos de la ciudad mientras cabalgaban tomando t
en carruajes tirados por caballos y carros abiertos. Adems, McBride trabaj para atraer a los
viajeros de negocios a The Ritz-Carlton. En Kuala Lumpur, introdujo la "Tecnologa de
Butler," que comprenda una plantilla de tcnicos disponibles las 24 horas al da para ayudar
a los huspedes con problemas de computacin y otras dificultades. En Washington,

McBride creo un servicio de conserje del Delta Shutter en el aeropuerto nacional, la

implantacin de procedimientos de check-in del aeropuerto que proporcionaban la
comodidad del cliente que super a la competencia. Ms all de las iniciativas individuales
de los directores generales, The Ritz-Carlton en todo el mundo se centr en el papel de crear
eventos para atraer a los viajeros de negocios independientes. The Ritz-Carlton reconoci
que los asistentes al evento fueron la vista previa del hotel, lo cual genero un paso mas en
cada interaccin que tuvieron durante su estancia en un "trato progresivo." Esta perspectiva
refleja el reconocimiento de la organizacin de que su cartera de productos era diferente a la
de muchos otros- los clientes tenan que venir a nosotros.
Debido a que se atrajo a muchos clientes individuales a la vez, el cumplimiento de los
organizadores de eventos fueron vistos como "los pocos vitales" clientes, representando un
pequeo nmero de organizaciones que llevan a cabo muchas reuniones grandes en varios
lugares alrededor del mundo. Estos "pocos vitales" representaron el 40% de los ingresos por
ventas anuales. Segn Patrick Mene, vicepresidente corporativo de calidad del Ritz-Carlton:
Nuestro evento de negocio paga la hipoteca. El viajero nos ayuda con nuestra rentabilidad.
La naturaleza de nuestro negocio es la habitacin de invitados y el espacio es el producto ms
perecedero que tenemos. Una manzana a la izquierda sin vender hoy puede venderse maana,
pero una habitacin de noche perdida hoy se pierde para siempre-que es un producto muy
perecedero. Es por eso que el negocio de reunin es tan deseable, porque se pre vendi, se
contrajo, y es un mercado en crecimiento. Es un segmento ms controlable de nuestro
negocio.
CONTRATOS ADMINISTRATIVOS:
Tener fuertes eventos de negocio ayud a The Ritz-Carlton a mantener la rentabilidad y
proporcionar a los propietarios rendimientos aceptables en sus inversiones (por lo general del
10% al 12%, no apalancado). No obstante, los gastos que implican los hoteles de lujo ver
Anexo 3) a veces tensa las relaciones entre la sociedad gestora y los propietarios.
Durante la dcada de 1980 cuando la industria hotelera estaba creciendo a un ritmo
saludable, los contratos de tradicionales de gestin tendan a satisfacer las necesidades de los
propietarios y operadores. Sin embargo, los dueos de todo el sector hotelero haban estado
alzando su voz ms en cmo se gestionan sus propiedades. Una fuerte oferta de empresas de
gestin y una disminucin repentina de la demanda hotelera llevaron a los propietarios a
ganar influencia en el proceso de negociacin del contrato de gestin, 3 un cambio que se vio
facilitado por la crisis inmobiliaria de EE.UU. a finales de 1980. Muchos propietarios
perdieron sus inversiones, algunas de las cuales haban contratado los servicios de The RitzCarlton.
De hecho, si no hubiera sido por esas dificultades, The Ritz-Carlton nunca podra haber
trabajado con Millennium Partners en el nuevo centro de usos mltiples, de Washington DC .
El Ritz-Carlton haba previamente operado un hotel en esa ciudad, pero el propietario, el
saud Abdul Aziz bin Ibrahim al-Ibrahim, demand a la compaa en 1995, alegando que The
Ritz-Carlton operaba por su propio beneficio, en detrimento del inters del dueo de la
propiedad. Mene aport su punto de vista sobre la situacin:
La demanda involucr a cuatro hoteles ubicados en Nueva York, Washington, Aspen, y
Houston, todas propiedad de la misma persona. Esta hizo todas las principales publicaciones
de negocios. Francamente, el propietario pago demasiado por estos hoteles. Nuestra
actuacin fue noble, pero l no iba a conseguir el retorno de sus inversiones por un tiempo, y
sus asesores nunca le dijeron eso. l acababa de pagar demasiado por los hoteles y quiso
culparnos a nosotros. Esto fue un poco de suerte, a pesar de ello nos alejamos de l. No
quiero decir que las relaciones de los propietarios son de confrontacin en un tpico contrato
de hotel, pero pueden llegar a ser tensas.

CALIDAD EN EL RITZ CARLTON:

Cuando Patrick Mene se uni a The Ritz-Carlton en 1990 como primer oficial de calidad, su
misin principal era integrar y dar prioridad a valores y conceptos de los criterios del Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en todos los hoteles de la compaa en todo el
mundo. Pero antes de que los recursos financieros puedan ser asignados a mejoras en los
procesos operativos, Mene tuvo que convencer a Horst Schulze, presidente del Ritz-Carlton y
director de operaciones desde 1984 (vase el Anexo 4 para un organigrama parcial), de la
importancia del desarrollo de sistemas y procesos. Como Mene record: Cuando llegu aqu,
recursos humanos era, literalmente, la funcin dominante en esta empresa. Y yo dije:
"Vamos a aprovecharla-contratemos a la persona adecuada. Fueron dos una dama y un
caballero, que pasaron por la orientacin. Vamos a ponerlos en la recepcin. Y la mesa es
demasiado alta para trabajar, y la temperatura es demasiado caliente, y el equipo tiene la
informacin equivocada que viene de otro departamento-no pueden funcionar ". As que para
los prximos aos, Schulze me deca: "Pat, siempre tratas de tomar el elemento humano
fuera de aqu." Y un da se atrevi a decir: "S, tienes razn. Porque sabes qu? Si haba
mejores personas fuera, las habras encontrado a estas alturas. Y yo te voy a demostrar que
podemos tener un sndwich de jamn ejecutar un Ritz-Carlton. "Bueno, se elaboraron las
lneas de batalla. Mientras que The Ritz-Carlton sigui manteniendo un fuerte nfasis en los
recursos humanos, la filosofa de gestin de la calidad total (TQM) comenz a impregnar la
organizacin. Utilizando los criterios Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige como
un conjunto de directrices, Schulze y Mene se centraron en una variedad de nuevas
actividades y medidas, incluyendo el costo de mala calidad, la mejora continua, la
planificacin de la calidad, la evaluacin comparativa, la certificacin de proveedor, y
auditoras de calidad. Otros programas han sido diseados para satisfacer las necesidades
especficas de los clientes, como los protocolos de seguridad para proteger a los hijos de los
clientes, e indicadores de calidad del servicio (SQIs) fueron establecidos (ver Anexo 5). Uno
de los componentes involucrados de SQIs fueron los procedimientos de reconocimiento de
husped. Como propietario, Collins quera ver la mejora para el nuevo hotel de Washington,
DC: Empuj a James [McBride] para contratar a ms personas que el plan de personal RitzCarlton llevara a contratar en reconocimiento de Visitante. Creo que es la cosa ms
importante que podemos hacer. Si un cliente entr, consigui lo que quera, y fue reconocido,
de repente, se crea una relacin pegajosa. Es todo acerca de la organizacin de sus
pensamientos y crear procesos para reconocer a la persona que entra al hotel. As que
despus de un cierto nmero de visitas a uno de nuestros hoteles Ritz, los huspedes recibirn
una funda de almohada con monograma. Estar en su habitacin para que cuando lleguen,
digan: "Oh, mi almohada est aqu. No es genial! "Y nadie lo espera, por lo que la primera
vez, es como" Guau! "Estamos haciendo algo diferente de la norma- Ritz-Carlton
claramente superior Pero ellos no obligan a todos los propietarios a cumplir con ese
estndar superior por lo que 601-163 The Ritz-Carlton Hotel Company 6 a veces hay friccin
sobre la elevacin del nivel fuera del programa Ritz.
Quiero volver a pensar, repensarlo todo de principio a fin. Y que slo los vuelve locos. Aun
as, los estndares de The Ritz-Carlton ya establecidos fueron reconocidos como
sobresalientes (vase el Anexo 6). La empresa solicit y obtuvo el Premio Baldrige en 1992,
convirtindose en la primera organizacin en la industria de la hospitalidad para recibir el
codiciado honor. El extenso informe de la retroalimentacin de los evaluadores Baldrige
identificado otros 75 reas de mejora y, utilizando esas sugerencias como pautas de
actuacin, The Ritz-Carlton solicit y obtuvo el premio de nuevo en 1999, convirtindose en
la segunda empresa estadounidense en recibir la distincin ms una vez. Schulze expres su

creencia en la ACT: Ganar este premio confirma que la calidad no es un enfoque a corto
plazo para hacer negocios en cambio, es una hoja de ruta que nos permite alcanzar la mxima
satisfaccin de clientes y empleados de la industria. La mejora continua es absolutamente
crtica. Si los gerentes no estn mejorando algo todos los das, ellos estn en un camino de
muerte. Las empresas que estn en un estancamiento debido a la gestin tradicional morirn.
RECURSOS HUMANOS DEL RITZ CARLTON:
La forma en que The Ritz-Carlton observaba a sus empleados era una caracterstica distintiva
de la organizacin. Segn Leonardo Inghilleri, vicepresidente corporativo de recursos
humanos: Respetamos a nuestros empleados. La cuestin del respeto es una cuestin
filosfica que est impulsado por nuestro liderazgo. Tienes que tener una pasin por la gente.
Si se dispone de un enfoque contable a los recursos humanos, entonces se est condenado al
fracaso. Si nos fijamos en un empleado y se dice: "Es un equivalente a tiempo completo, es
un ETC; de ocho horas de trabajo, "Creo que eso es inmoral. Un empleado es un ser humano
que no slo cumple una funcin sino que tambin debe tener un propsito. As que un
negocio exitoso es aquel que es capaz de reclutar a un empleado no slo por sus msculos y
su fuerza de trabajo, sino tambin por su cerebro, su corazn y su alma. En hoteles que
estaban funcionando durante al menos un ao, la tasa de rotacin anual del Ritz-Carlton era
slo el 20% en comparacin con el promedio de la industria hotelera del 100%, mientras que
los nuevos hoteles experimentaron tasas de rotacin entre el 20% y el 25% en los primeros
60 das. Inghilleri crea que el profundo respeto de su empresa para con sus empleados los
llev a la satisfaccin y compromiso con la organizacin. The Ritz-Carlton estaba tan
concentrado en tratar bien a sus empleados que el evento Da 21" se llev a cabo como un
proceso de verificacin tres semanas despus de la fecha de inicio de cualquier nuevo
empleado. Durante ese perodo de sesiones, la empresa evala el grado en que se ha
cumplido con las promesas que se hizo a sus empleados durante la orientacin y la formacin
inicial. Una de esas promesas incluye oportunidades de desarrollo profesional, que eran
abundantes en el Ritz-Carlton. Corporatewide, el 25% de la fuerza de trabajo de gestin de la
organizacin comenz su carrera en The Ritz-Carlton como los empleados por hora
lavavajillas, ama de llaves, y el servidor restaurante o supervisores por hora. Por ejemplo,
Kate Monahan avanz de gerente de las reservas con el gerente general: "Hace catorce aos,
me puse a buscar un trabajo, pero lo que yo empec era una carrera. En el camino, The RitzCarlton ha nutrido y maximizado mi talento. 4 Del mismo modo, Alex Garza comenz
como un cocinero de lnea y, finalmente, se convirti en un sub chef ejecutivo. Como Garza
afirm: 4 Como se cita en El Mystique: The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC Empleado
Newsletter, Winter 2000. The Ritz-Carlton Hotel Company 601-163 7 El Ritz Carlton ha
sido un amable y generoso empleador. Siempre me ha tratado con justicia y como un
caballero, teniendo el mximo respeto por mis talentos. Debido a que esta organizacin se
preocupaba por mi carrera y mis metas desde el principio, y porque ha demostrado respeto
por mis talentos en el camino, he sido capaz de crecer. En The Ritz-Carlton, las
oportunidades de ascenso estn en todas partes. Todo depende de qu tan lejos quiere llegar.5
A travs de la amplia capacitacin formal e informal que ofrece The Ritz-Carlton (ver Anexo
7), los empleados estaban dispuestos a cumplir con sus obligaciones actuales y aceptar
puestos de mayor responsabilidad y rendicin de cuentas en el futuro. Los empleados con
ambiciones de ascenso se animaban hacer entrenamiento cruzado y aprender sobre tantos
aspectos diferentes de la organizacin como sea posible. Las actuaciones en el The RitzCarlton no slo eran evaluadas por los Indicadores de Calidad de Servicio establecidos sino
tambin gestionados por los propios trabajadores. Como Inghilleri explic: Hemos creado un
ambiente donde no hay miedo a las represalias, un ambiente donde los empleados entienden
que su responsabilidad no es slo para cumplir con las funciones, sino tambin para tener un

propsito. Uno de sus objetivos es mejorar el sistema. Cuando tienes una buena persona y
creas un buen ambiente, l o ella no vienen a trabajar para hacer un mal trabajo-sino que
vienen a trabajar para hacer un buen trabajo.
Por lo tanto, no tiene sentido para nosotros castigar a la gente si algo sale mal. Verificamos
si el problema es la falta de recursos o la falta de capacitacin, y luego abordamos el
problema en consecuencia. A nuestros empleados se les ensea desde el principio que no hay
nada ms emocionante que la fijacin de un error o defecto. Ellos quieren ver defectos,
quieren saber lo que son, porque una vez que se sabe, pueden ser corregidos. Nunca hemos
tenido un problema con la gente que oculta errores, porque no se trata slo de la cultura de la
empresa. Adems los empleados vigilan su propio desempeo, los individuos son
reconocidos por su sobresaliente trabajo de maneras variadas, incluyendo pequeos premios
que se entregan dentro de los departamentos, as como los premios ms grandes que se han
producido a nivel de hotel. Por ejemplo, cada ao cada hotel identifica miembros de un
"equipo de cinco estrellas", cada uno de los cuales recibi cinco noches de cortesa en un
hotel Ritz-Carlton de su eleccin, $ 500 para gastar, y pasajes areos de ida y vuelta para dos
personas.
PROCESO DE APERTURA DEL RITZ CARLTON HOTEL:
De acuerdo con un gerente en The Ritz-Carlton, "Ejecutar una operacin en curso es una
cosa muy diferente a la apertura de un nuevo hotel. En realidad son dos competencias bsicas
diferentes "Los procesos y el enfoque de la actividad para la creacin de nuevos hoteles
fueron de dos vertientes:. Uno sobre el desarrollo del sitio en s, la otra sobre la participacin
de los procesos de recursos humanos necesarios para llegar a poner en ejecucin el hotel
Todo el proceso de desarrollo hotelero se examin de acuerdo a los Indicadores de
Desempeo de Calidad (PQIs; vase Anexo 8) 10 defectos identificados por The Ritz-Carlton
ms propensos a conducir a problemas de calidad y el desempeo financiero. Mene seal
que si bien el desarrollo de un hotel fue "un proceso muy complejo entre departamentos
funciones cruzadas entre empresas, en general PQI representa la clave ms importante.
La propiedad
Muchas decisiones tuvieron que tomarse cuando The Ritz-Carlton se dispuso a abrir nuevos
hoteles, incluyendo la seleccin del sitio, el concepto / desarrollo de nuevos productos,
estudios de viabilidad, y la negociacin de contratos de gestin. Al explicar la importancia de
la seleccin del sitio, Mene sucintamente declaro, "Quiero decir, vamos a ponerlo de esta
manera. Y si construimos un hotel de 300 habitaciones donde no hay hoteles que los posean
en absoluto? Ests muerto. Ya est hecho. Se acab "El nuevo Washington, DC, la ubicacin
era conveniente debido a su proximidad a varios lugares de inters, como la Casa Blanca y el
Capitolio, Embassy Row y el distrito histrico de Foggy Bottom; el estado de Washington
como un destino global; y base potencialmente fuerte de clientes entre los cuales estn
diplomticos extranjeros y residentes locales.
Se llevaron a cabo estudios de viabilidad que identificaron los principales destinos de los
clientes, as como sus deseos, necesidades y expectativas. Entonces evaluaciones financieras
determinaron el costo para llevarlo a cabo y el precio cobrado a los clientes-dos temas clave
para tomar en consideracin antes de seguir adelante. Toda esta actividad se llev a cabo en
un entorno de tiempo bajo presin. Como Mene seal: "los estudios de viabilidad tardos
son mortales, debido a que los promotores pueden estar hablando con nuestro principal
competidor y pueden ser ms rpidos con el estudio de viabilidad que nosotros. Estamos
realmente en competencia. "Una vez que haba sido firmado el contrato, la construccin de la
nueva propiedad comenz, tanto con The Ritz-Carlton como con los propietarios que
participaban en las decisiones sobre desarrollo.

Personalizacin del Mercado

Adems de las preocupaciones generales sobre la propiedad, The Ritz-Carlton tena que
personalizar cada hotel para satisfacer las demandas del mercado local. Como McBride
detallo? "Hay una gran credibilidad dada la importancia de tener informacin local y luego
adaptarse a ella. Eso es lo que hemos aprendido en Asia, y eso es lo que he estado haciendo
desde hace seis aos-la adaptacin a nivel local para hacer negocios all. "Una de las
adaptaciones que se han producido en el nuevo Washington, DC, es el hotel implicado en el
Servicio Secreto caminando hacia el sitio y discutiendo la planificacin de las entradas y
salidas con los promotores. Dada la posibilidad de que los diplomticos y embajadores
extranjeros se conviertan en huspedes del hotel, diseo de seguridad se convirti en una
cuestin potencial de importancia internacional.
Las innovaciones para los invitados del hotel se tornaban ms creativas y se esperaba que
llamara ms la atencin Por ejemplo, McBride planeaba vincular los servicios prestados por
el restaurante principal del hotel, Kobalt, a Internet. Los clientes seran capaces de ir a
KobaltExpress.com donde podran ordenar su men antes de tiempo y seleccionar la mesa
que les gustara reservar, mientras Kobalt@home.com podra permitir a los residentes de
condominios ordenar las comidas para sus suites. McBride Tambin proyectaba incorporar
una cocina de exhibicin en la Kobalt, explicando: "Este restaurante no va a ser un
restaurante tradicional Ritz-Carlton."
Ese no fue el nico aspecto del nuevo hotel que rompa con la tradicin; de acuerdo con
Collins, Millennium Partners tom un papel activo en la definicin de los espacios interiores:
"Escogimos todo el arte. Usted no va a ver una sola escena de caza inglesa en este hotel y ha
sido doloroso para el Ritz. Su competencia es el Four Seasons y el Ritz ha estado
descansando en sus laureles-'Somos una clase de hotel Ingles'-y eso no va a lograr hacerse en
la dcada de 2000. Eso no es lo que quiere la gente. "
Las elecciones del Milenio de Socios acerca del trabajo de arte dan como resultado una
coleccin valorada en cerca de $ 2 millones, incluyendo diseos de vidrio soplado a mano
por Dale Chihuly de Seattle. La ms alta lnea de hilos de tela de algodn egipcio fue
utilizada para todas las sbanas, edredones, y los baos alicatados en mrmol beige y blanco.
Adems rompiendo con los diseos tradicionales de Ritz-Carlton, la propiedad contiene
34,000 pies cuadrados de jardn japons completo con una cascada de agua, plantas de
bamb, y sauces.
Dotacin de personal del New Hotel
Los propietarios tenan el derecho de aprobar las personas designadas por The Ritz-Carlton
para tres cargos ejecutivos: director general, director acerca del marketing, y de controlador.
Una vez McBride fue seleccionado como el gerente general, jug un papel decisivo en la
eleccin de los nuevos miembros del comit ejecutivo del hotel, casi todos los cuales tenan
experiencia en otros hoteles Ritz-Carlton. Estos lderes estaban en el lugar acerca de dos
meses y medio antes de la apertura prevista del hotel.
El Comit Ejecutivo seleccion a sus gerentes funcionales, que eran, a su vez, los principales
responsables de la contratacin de miembros de la lnea de personal. En los hoteles que ya
estaban en funcionamiento, el proceso de seleccin a menudo se inverta, con la lnea de
personal seleccionaban a sus lderes de un grupo de candidatos. Del mismo modo, los
solicitantes a la lnea de personal tpicamente fueron seleccionados y entrenados por
miembros de los equipos pertinentes, pero para las aperturas del new hotel, el proceso fue
mucho ms estructurado y jerrquico.

Las preocupaciones del Milenio de Socios se centraban en el nuevo personal del hotel, la
distincin entre la apertura efectiva y dirigir un hotel, como explic Collins:
Tengo que decir que me encanta James McBride. James McBride es simplemente fabuloso.
Ha abierto con xito un montn de Ritz-Carlton. Pero dentro de un ao? Ya habremos hecho
esto por 365 das, y estaremos un poco al borde. El problema en el negocio hotelero es que
usted tiene que llenarlo cada da. As que de alguna manera tienes que jugrtela a un 99%
todos los das. Pero an as, eso significa que ests marcando un cliente cada da. No s cmo
lo hace un ao fuera, dos aos fuera, cinco aos fuera. No s cmo lo mantiene fuerte. Y ese
es el truco.
Como presidente y director de operaciones del Ritz-Carlton, Schulze era demasiado
consciente de la dificultad de mantenerse Despus de haber trabajado como aprendiz y
lavavajillas " a la cima de una de las mejores compaas hoteleras del mundo, Schulze saba
de primera mano lo difcil que podra ser para los empleados mantener su motivacin para
ofrecer un servicio excepcional a los clientes todos los das, y lo difcil que podra ser para
los gerentes y lderes mantener la moral alta despus de la fanfarria de apertura del nuevohotel. Para ayudar a minimizar las fallas en la prestacin de servicios, Schulze se centr en
prcticas claves de recursos humanos, en particular la seleccin de personal, seleccin y
formacin.
Contratacin de personal
Una amplia variedad de herramientas se utiliza para atraer a los candidatos para las puestos
de personal en el nuevo hotel. McBride fue activo en el proceso de contratacin, cenando en
el arco-competencia del Ritz-Carlton y dando tarjetas meritorias de servicio que decan "El
servicio que acaba de proporcionar es de primera clase!" En un lado contena informacin de
solicitud de empleo. Ms tradicionalmente, los anuncios orientados para el personal de
alimentos y bebidas se realizaban en los diarios de mayor cita (por ejemplo, Nueva York y
San Francisco), mientras que la comunidad dentro de Washington, DC, tambin proporcion
un terreno frtil para los empleados potenciales. La primera escuela secundaria hospitalaria
en los Estados Unidos se encuentra en la zona, y The Ritz-Carlton tambin entrevist a los
individuos en los programas de asistencia social al trabajo.
Para los puestos que requieren conocimientos tcnicos o la prestacin de servicios de alto
nivel, se contrat a personas con experiencia previa significativa. Para ms puestos de nivel
inicial, los novatos las industria de la hospitalidad eran aceptables. Como Marie Minarich,
directora de recursos humanos del hotel, dijo: "Si ellos tienen el talento, y si quieren servir a
la gente, podemos entrenarlos. Podemos ensearles las habilidades que necesitan para
realizar cualquier nmero de funciones diferentes. Mientras nos aseguramos que elegimos
personas que encajan en nuestra cultura, podemos trabajar con ellos "Ritz-Carlton feria de
trabajo Un reclutamiento masivo de dos das ocurri el 22 y 23 de agosto de 2000, de 8:00
am a 8.: 24:00 y fue catalogado como un "Ritz-Carlton Feria de Empleo." Los individuos que
haban solicitado con anterioridad, as como aquellos que no, fueron invitados a la cita web
(an en construccin) dnde fueron a travs del procedimiento de seleccin. A lo largo de los
dos das, el objetivo era tratar a los solicitantes para una demostracin personal de la cultura
orientada al servicio que hizo a The Ritz-Carlton famosa.
En el Foggy Bottom Metro stop, tres representantes Ritz-Carlton uniformados se pararon
junto a grandes carteles anunciando la feria de trabajo, dispuestos a dar instrucciones del
sitio. El camino entre la estacin de metro y The Ritz-Carlton estaba marcado con cintas
azules cobalto. Justo fuera de la entrada del edificio, los candidatos llegaron a la estacin
"Una clida bienvenida", donde fueron recibidos en la puerta por uno de varios empleados
que les dese suerte y les escoltaron junto a un violinista en la planta baja del hotel, donde las
habitaciones haban sido equipadas para la reunin. Los recepcionistas escoltaban a los

aspirantes al rea de registro, donde Claude Hedspeth ofrece entretenimiento con su piano
elctrico. A pesar de su actuacin de ms de 25 aos, esta fue la primera vez que haba
tocado en una feria de trabajo.
En la sala de espera, donde se dispone de bebidas y aperitivos, un video Ritz-Carlton se
estaba ejecutando en el que Schulze habl de sus primeros das como un lavavajillas y otros
empleados del Ritz-Carlton describieron sus experiencias en la empresa. Despus de que los
solicitantes proporcionaron informacin bsica del empleo, se dirigieron a travs de un
procedimiento de seleccin estandarizado que primero consisti en la administracin de un
cuestionario de seleccin. Aquellos que llegaron ms all de la seleccin inicial procedan a
una entrevista estructurada desarrollada profesionalmente y validada. Cada individuo fue
entonces personalmente escoltado a la "Font Farewell", donde se les dio las gracias por la
aplicacin, dando miniaturas de chocolates Ritz-Carlton, escoltados fuera del edificio.
Por las 14:00 del primer da, ms de 400 personas haban pasado por el proceso, y todo el
mundo, desde McBride para abajo, inclinado en servir como escolta, el papeleo, los
corredores y los entrevistadores, y eso fue antes de que los medios locales emitieran un
bombardeo de historias sobre el hotel. Ms de 10 aos haban pasado desde que un hotel de
lujo abri sus puertas en Washington, DC, los equipos de televisin pululaban la feria del
empleo.
El temblor fue sentido en el segundo da, cuando 1.500 personas se presentaron para
competir por posiciones. Por el momento todo estaba dicho y hecho, 2.300 personas haban
pasado por el proceso de seleccin en 24 horas, mientras que otro 1700 ya haba completado
el proceso de solicitud antes de la feria de empleo. Estos fueron nmeros impresionantes,
especialmente dada la tasa local de desempleo de slo el 5.4% 0.6 Alrededor de 400 personas
fueron finalmente contratados, lo que hizo conseguir un trabajo en The Ritz-Carlton tan
probable como ser aceptado como estudiante de Harvard.
Las personas que no hicieron el corte fueron tratados igual que todos los dems durante la
feria de empleo, tal como explica Inghilleri:
Nosotros tratamos de asegurarnos de que las personas que no contratamos sean tratadas muy
bien. Ellos tambin pueden ser hijos e hijas de nuestros clientes, que no sabemos. As que
por qu iba a maltratar? Si alguien no est contratado y que apenas desatienda ellos, qu
logr? Usted cree que alguien de la comunidad que te mira y dice: "Esos chicos son idiotas.
Son imbciles arrogantes que no entienden lo que soy, que no me valoran como persona.
"Nosotros no queremos eso.
Para las nuevas contrataciones, The Ritz-Carlton utiliza un proceso de devolucin de llamada
de pre-empleo para reducir el desgaste que a menudo se produjo durante el desfase entre la
oferta de trabajo y la fecha de inicio (ver Anexo 9). Durante esta fase de la relacin
empleador-empleado, los nuevos empleados son tratados como clientes con su propio
conjunto nico de necesidades, y los gerentes del hotel eran responsables de su satisfaccin.
THE SEVEN DAY COUNTDOWN:
La cuenta atrs de siete das fue el resultado de la evolucin y el perfeccionamiento del
proceso de apertura del hotel, que se hizo ms slido a finales de 1980 y a principios de 1990
cuando la cadena estaba abriendo muchas nuevas propiedades. La normalizacin trajo una
mayor eficiencia y alivio algo de la carga que pesaba sobre los nuevos gerentes y jefes
responsables en ltima instancia, que dirigan el hotel.
En el primer encuentro las personas de la organizacin, los empleados produjeron mas en un
mes despus de haber sido contratados cuando se presentaron para el comienzo de la cuenta
atrs de siete das antes de la apertura del hotel. Los primeros dos das fueron dedicados
enteramente a la orientacin de los empleados a la cultura y los valores de Ritz-Carlton,
mientras que los cinco das restantes involucraban formacin de habilidades y acuerdos

dirigidos de prestacin de servicios. Segn Collins, asegurarse de que todo fuera perfecto en
la jornada inaugural sera un desafo:
Est toda esta actividad de construccin ocurriendo aqu, terminando los pisos, las pruebas
del sistema de alarma contra incendios. Y se tiene 400 personas que tienen que convertir a
los empleados de Ritz-Carlton en los prximos siete das. Ellos tienen que ser entrenados y
sumergidos en la cultura de The Ritz-Carlton, para que desde el primer da cuando la Sra.
Jones lo revise, este recibiendo una verdadera experiencia Ritz- Siete das. Le he dicho a
James que no s si eso es suficiente tiempo,
para ayudar a los nuevos miembros del personal a trazar su camino a travs de la demanda de
siete das de cuenta atrs, The Ritz-Carlton ofrece cada uno de ellos con un "Libro de Palm"
(ver Anexo 10). Inghilleri explic la razn de relacionar a la organizacin con la cuenta atrs:
Tenemos un proceso de orientacin muy lento que alinea al trabajador con la misin de la
empresa. La realidad es que, como adulto, slo cambia su comportamiento de una
experiencia emocional significativa, y por lo dems no cambia. Cuando se contrata a alguien
para comenzar un nuevo trabajo, es una experiencia emocional importante para ellos, por lo
que se estar atento y receptivo a los cambios de comportamiento.
Pero el tamao de la ventana de oportunidades que tiene la empresa para llevar a casa nuevos
conceptos es limitado. As que si se pierde las primeras horas de los primeros das
discutiendo de los valores ests perdiendo tu oportunidad. Por eso, en nuestra orientacin, lo
primero que hacemos es discutir valores.
Da Uno: El personal de orientacin
En el primer da de la cuenta atrs, los nuevos empleados se unen a otros de los miembros de
sus divisiones fuera del hotel por lo que slo puede ser descrito como un pep rally. Portando
carteles y cantando ("House-keep-ing, House-keep-ing"), cada divisin compite para ser el
grupo ms fuerte, ms entusiasta de los nuevos empleados. El personal de cocina tiene la
ventaja, tocando ritmos Stomp-worthy en sus ollas y sartenes. Por lo menos un director hizo
un valiente intento de hacer volteretas a lo largo de la unidad de cubierta que conduce a la
entrada del nuevo hotel mientras que otros corran de un extremo de la lnea a la otra,
fomentando ms vtores.
Despus de varias rondas de "la ola" y cnticos de "DC-Ritz DC-Ritz" los miembros del
personal, finalmente entraron en el edificio. A medida que se abran paso lentamente desde
las escaleras hacia los salones de baile se produciran las primeras sesiones de entrenamiento,
los empleados escucharon el sonido de un aplauso entusiasta. Vena de los administradores
del hotel, que se alinearon a ambos lados de la escalera de mrmol curvo. Muchas veces,
cada empleado fue acogido sinceramente como un nuevo miembro de The Ritz.
La familia Carlton con las puntuaciones de los directivos quienes sonrean clidamente
dijeron: "Estamos muy felices de que ests aqu", "Bienvenido", "Estoy tan contento de que
hayas venido."
Una vez dentro, todos se reunieron en el saln mayor de baile, donde las cmaras de video
fueron conectados a los televisores de pantalla grande que proporcionaban una transmisin
simultnea de toda la actividad. Grabaciones de Sting cantando "Estamos empezando un
nuevo da. . ., "La reina" Another One Bites the Dust ", y el siempre popular" We Are the
Champions "tocando hasta que los empleados se congregaron. Una vez todo el mundo estaba
presente, McBride introdujo al equipo directivo del hotel, seguido por Los entrenadores RitzCarlton, que haban venido de 23 pases diferentes de todo el mundo durante la cuenta atrs.
Las personas elegidas como formadores representan "lo mejor de lo mejor" de The RitzCarlton en todo el mundo-todos los cuales tenan experiencia significativa en la apertura de
nuevos hoteles Ritz-Carlton. Las presentaciones continuaron hasta el al comit de direccin
corporativa hasta los representantes de los socios del Milenio. Por ltimo, McBride habl a
los reunidos, inmediatamente transmiti a ellos la importancia de abrir el hotel al ms alto

nivel posible desde el primer da: "Vamos a abrir como el mejor hotel en Washington, DC, y
sin lugar a dudas, somos como los gimnastas olmpicos que han estado entrenando durante
aos y aos. Entonces todo se reduce a la gran actuacin, y los gimnastas deben meter sus
aterrizajes, de lo contrario, no son excelentes. Nos pegaremos a nuestros aterrizajes. Vamos a
ser excelentes.
A continuacin, los nuevos empleados vieron un video en el que Schulze y otros describen la
historia de la empresa hotelera, la filosofa y valores, seguida de una segunda cinta que
describe los hitos del Ritz-Carlton, incluyendo premios que haba ganado y los nuevos
hoteles que se haban abierto. Los aplausos y vtores eran abundantes cuando The RitzCarlton, Washington, DC, apareci en la pantalla.
Direccin de Schulze
Schulze entr en la habitacin con una ovacin de pie hasta que la cancin de Queen We
Will Rock You" reson sobre el sistema de altavoces. Dirigindose a todos los empleados del
nuevo hotel, Schulze explic su filosofa de ser una organizacin de servicios de alta calidad:
Ustedes no son siervos. No somos siervos. Nuestra profesin es el servicio. Somos seoras y
seores, al igual que los invitados, los respetamos como lo que son seoras y seores. Somos
damas y caballeros, y deben ser respetados como tal.
Crec en un pequeo pueblo en Alemania. Cuando tena 11 o 12 aos, me decid a entrar en
el negocio de hotel-y no s por qu. Mi madre me dijo: "Las personas son muy finas, gente
importante." Para m, se vean como dioses. Mis rodillas temblaban. Yo tena miedo. Como
pasaban los meses, nunca dej de verlos como bellas damas y caballeros. Pero cuando
nuestro maitre impecablemente vestido les habl en fluido Ingls, alemn o espaol, se hizo
evidente que era tanto un caballero como cualquier persona en la sala, por la excelencia con
la que hizo su trabajo. Si hacemos lo que hacemos bien, nos volvemos tan importantes como
somos.
As fue como los empleados aprendieron la gnesis de El lema Ritz-Carlton ("Somos damas
y caballeros de la porcin Seoras y seores"). Segn Schulze, el lema era "un sentimiento
profundamente creble y demandaba la organizacin", una promesa por la organizacin que
todo el mundo respetaba como una dama o un caballero. Fue tambin una demanda de todos
los empleados, especialmente los gerentes y lderes.
Los Estndares de Oro
El lema era una parte de las normas de oro (ver Anexo 11), ejecutado por Schulze a mediados
de los aos 1980. Estas normas incluyen el Credo, los tres pasos de Servicio, el lema, La
Promesa al Empleado y el Twenty Basics, que fueron diseados para enfocar a los empleados
sobre los valores principales de la empresa Segn Schulze, cuando un empleado adoptaba
Credo, esa persona estaba en efecto diciendo: "Esto es lo que soy a partir de ahora."
Diferentes aspectos de las normas de oro fueron reforzados diariamente a travs de los
departamentos "alineaciones" que produjeron a principios de cada turno cada hotel de todo el
mundo. Ellos fueron utilizados para reforzar la filosofa de la empresa y repetir la fundacin
de la empresa otra para la construccin de los hbitos necesarios para que los empleados
ofrecen el ms alto nivel de servicio exigido por The Ritz-Carlton. Inghilleri explic la
importancia de las alineaciones diarias:
Nuestros empleados estn en las lneas del frente. Siempre estn en el campo de batalla. As
que tienes que alimentarlos diariamente-para curar las heridas de estar en el campo de batalla
diaria. De lo contrario, se olvidarn de las razones reales que estn all.
Despus de la limpieza de 16 habitaciones de nuestros estndares estas exhausto. Usted viene
a trabajar a la maana siguiente y si no se les recuerda que los clientes son importantes , que
el ser amable con ellos es fundamental, que la eliminacin de defectos es de suma
importancia, que el genuino cuidado del cliente es crucial, as, a continuacin, te olvidars.
Usted pensar que acaba de venir a trabajar para limpiar las habitaciones.

Filosofa de servicio
Como complemento de los conceptos de las normas de oro, Schulze explic adems la
filosofa de Ritz-Carlton a los nuevos empleados durante el primer da de la orientacin: "No
estamos en el negocio hotelero La actividad hotelera se trata de vender las habitaciones, la
venta de alimentos, la venta de la barra Nosotros hacemos las cosas a propsito, pero nuestro
negocio es el servicio Cobramos por servicio. Nuestro compromiso con nuestros clientes es
la excelencia en el servicio. El servicio es nuestra profesin "Durante su discurso a los
empleados en su primer da oficial como miembros de The Ritz-Carlton, Schulze tambin
sent las bases para la forma en que se podran esperar ser tratados dentro de la organizacin:
Para estos prximos das, le se les orientar a lo que somos, nuestro corazn, nuestra alma,
nuestros objetivos, nuestra visin, nuestros sueos, para que puedan unirse a nosotros, y no
slo trabajar para nosotros. Ustedes tienen derecho a saber quines somos y lo que pensamos.
Ustedes tienen derecho a conocer nuestras esperanzas, nuestros sueos y nuestras metas.
Vamos a conseguir un gran hotel para nuestros huspedes, pero qu pasa con nosotros?
Debemos tener un buen ambiente de trabajo, tambin. Adems de la instalacin fsica, el
ambiente de trabajo es creado por ustedes, el ambiente de trabajo es la gente que trabaja aqu
Tenemos que crear un buen ambiente de trabajo mediante el respeto de unos a otros ,pero las
cosas van mal tan pronto como dos personas se unen, surgir un conflicto. No es el hecho de
que tenemos un conflicto-sino que es lo que hacemos con ella, hablen con su gerente. No es
"el" o "ellos" Todos tenemos el mismo sueo de la excelencia; todos tenemos el mismo
objetivo: el xito.
Orientacin Liderazgo
Despus de pasar tiempo con todos los empleados juntos, Schulze llev a cabo la orientacin
de liderazgo para gerentes, y el tono cambi:
Se crea este negocio por una razn-para hacer dinero. Esta es su funcin Han aceptado el
papel en el sector hotelero para ser empresarios. Nadie en el mundo sabe ms de lo que
nuestros clientes quieren de nosotros. Nosotros los examinamos cada cuatro semanas. Qu
quieren estos clientes? Un hotel limpio, camino en el hotel, veo algo en el suelo, y me veo
caminando por el, es increble-inconcebible para nosotros saber lo que quieren los clientes
para hacerlo mejor.
Slo el 92% de los clientes que atendemos estn satisfechos. Eso nos da un 8%. Por qu no
celebrarlo? Slo el 8% no est satisfecho.
De ellos, 2% a 3% quiere las cosas que no podemos hacer, o cosas que, si las hiciramos
sera descontentar a los otros clientes. Pero el 5% representa la satisfaccin que queremos.
Los 5% no est satisfecho debido a defectos estpidos patticos que se repiten, defectos
patticos que usted debera haber eliminado permanentemente. Ese 5% se traduce en 200.000
clientes insatisfechos. Es un ejrcito que ataca, nosotros decimos que no somos buenos. Si
estamos satisfechos de este 5% en los tres aos que se haba ejecutado a 88% de posicin.
Qu significa el 88% en dlares? Trescientos millones de dlares para la cuenta de
resultados. Estamos dejando 300.000.000 dlares sobre la mesa debido al 5% de defectos.
Adems de un fuerte compromiso con la lnea de fondo Schulze, vio lderes como lo que son
el cumplimiento de obligaciones de profundidad para los empleados comunes y corrientes de
archivos:
La orientacin es un proceso clave para asegurarse de que se tienen los empleados
adecuados. Por qu? Debido a que si un empleado entra con buena mentalidad. Comparte
con ellos lo que sueas, lo que deseas, el corazn y el alma y luego les pide que lo
acompaen en su misin. Tienen derecho a saber quin eres, cules son sus sueos.
La gente tiene derecho a venir a trabajar con un propsito. Las sillas sobre las que usted est
sentado en el trabajo que se est haciendo, si usted no da a sus empleados un propsito,
tampoco lo harn las sillas, si usted acaba de enviar a trabajar sin un propsito, es inmoral.

Este intenso enfoque de Schulze en el trabajo con propsito inspir a muchos empleados de
Ritz-Carlton de permanecer comprometidos con la organizacin. Por ejemplo Vijay Singh
explic sus razones para quedarse con la empresa: "Me un a The Ritz-Carlton hace ocho
aos a causa de una declaracin que o hecha por Horst Schulze:" Yo vengo a trabajar por
dos razones. Una, para lograr la excelencia. La otra para lograr la excelencia con los amigos.
"Adopt esta filosofa en mi propia vida y he estado con The Ritz-Carlton porque el seor
Schulze no se ha desviado de su visin."
Da Dos: Sesiones de Visin Departamental
En el segundo da de la cuenta atrs de siete das, los empleados de cada rea funcional se
renen para una introduccin a sus nuevos departamentos. Ejercicios en grupo fueron usados
para ayudar a los empleados a aprender ms el uno del otro, sus gustos y disgustos, y cmo
podran funcionar juntos como una unidad eficaz. Schulze comenz las sesiones de la vista
para cada departamento pidiendo a los grupos lo que queran para ese ao, La respuesta era
invariablemente "lo mejor", y Schulze comenz el proceso (ms tarde absorbido por los
gestores) de la especificacin de lo que significara ser el mejor para cada rea. Al hablar con
los empleados responsables de la barra y servicio en la habitacin, Schulze explic:
En el caso del bar, los clientes estn entrando en su habitacin, pero no vienen por ti. Ellos
no vienen a beber ya que tienen las bebidas en su habitacin y en su casa, Ellos no vienen a
comer. Vienen a sentirse bien. Se tiene que entender su propsito. El cliente marca el ritmo;
capturar los momentos, Usted est a cargo, Su cargo es ayudar a los clientes a que se sientan
bien, su responsabilidad principal es que cada husped se sienta bien cuando se van por la
forma en que mejoramos su vida en el momento en que nos tienen a su servicio.
En el servicio a habitaciones, es como si estuvieras entrando a casa, como si la hubieras
alquilado, Esto requiere un estilo un poco diferente, porque es su casa, su espacio privado.
Les preguntas: "Puedo entrar en tu habitacin?" Parte de ser una dama y un caballero es
tratar la situacin como un profesional. Ellos quieren que te vayas tan pronto como sea
posible. les preguntas: "Puedo poner la bandeja de aqu abajo?" Y asegrense de darles las
gracias como lo que son cuando te vas: "Gracias por permitirme servir a usted." Quiero que
piensen en cmo se entrenan, Slo hay una forma de enseanza y es el autoaprendizaje,
Piensa, cuando te hayas ido, dnde ests tu en la creacin de una fina de memoria cuando
tratas bien tu husped en la habitacin?
Das Tres al Siete: Habilidades de Formacin
Para los prximos cinco das, el equipo del hotel de liderazgo, entrenadores y gerentes se
renen todas las maanas a las 6:00 am para revisar las actividades de capacitacin del da y
para resolver cualquier dificultad que haya surgido, a los empleados de las diferentes reas
funcionales se les dio una "clida bienvenida" por parte de sus gestores a las 8:30 cada
maana y una tradicional Ritz-Carlton "entraables Farewell" todas las noches. Durante los
dos primeros de los cinco das restantes, accesorios de uniformes estaban programados, se
llevaron a cabo sesiones de aseo personal, y los empleados fueron presentados al
procedimiento de alineacin diaria.
Todos los empleados asistieron a una sesin sobre la anticipacin y gestin de las solicitudes
de visitas, realizadas por McBride, mientras que cada departamento sigui para formular y
perfeccionar su propia filosofa y la declaracin de las metas, Visin general dentro de las
reas funcionales orientadas al nuevo personal para el cuadro grande dentro de sus
divisiones. Todos recibieron instruccin "seguridad de la vida", se trat a una cata de vinos, y
disfrut de una demostracin del producto que permite a cada empleado aprender ms acerca
de los materiales que proporcionen comodidades a sus huspedes.
"Tranquilidad instantnea del invitado" era un bsico Ritz-Carlton, en el cuarto da se
instruy a todos los nuevos empleados en el procedimiento normalizado de "Manejo de
Problemas de los invitados," Los empleados fueron entrenados de inmediato fuera de sus

actividades normales para resolver el problema del cliente, a utilizar su capacidad en el

diseo de una solucin adecuada, y para involucrar y seguir con otros departamentos su
ayuda cuando sea necesaria, ;cada problema fue documentado en un formulario Incidente de
los invitados en la que "el carcter de los invitados", fue grabado antes y despus del evento
en una escala que iba desde "furioso" hasta "calmar"; estas formas se utilizan para la
comunicacin diaria y la mejora de procesos (vase el Cuadro 12),
Los tres ltimos das de la cuenta atrs de siete das fue que se produjo la formacin tcnica
departamental. Los empleados aprendieron los detalles involucrados en el desempeo de sus
puestos de trabajo a las normas establecidas por The Ritz-Carlton, y todo el mundo esperaba
dominar los procesos de produccin ms importantes de su departamento. Los empleados
llegaban en dos turnos, vestidos con sus uniformes completos, uno de los empleados
practicaba su trabajo como si estuvieran sirviendo a clientes reales. Por ejemplo, se sirven
comidas simulacros, se realizan pruebas para los procedimientos de facturacin, amas de
llaves de las habitaciones preparadas para "los invitados".
Los miembros del comit de direccin corporativa observaron cada ejecucin de prueba,
desde la limpieza hasta los restaurantes, Buscaban cualquier defecto en la prestacin de
servicios que poda ser tan clara y ntida como The Ritz-Carlton exigi, sus observaciones
fueron transmitidas a los entrenadores, quienes proporcionaban algn tipo de formacin
adicional necesaria de uno-a uno o de nivel de divisin. Inghilleri record ocasiones en que
Schulze intervino para ayudar a un empleado que luchaba: "Fue simplemente genial. Ira a a
un restaurante, me deca: 'Bueno, djame que te ensee cmo se hace este trabajo,' l le dara
una demostracin perfecta, Cuando vea al presidente de la compaa mostrando cmo hacer
su trabajo, usted realmente va a prestar atencin.
Reconociendo que sus estndares de servicio eran extremadamente altos y que su objetivo de
abrir un hotel adecuado de primera categora desde el principio fue una tarea difcil, The
Ritz-Carlton trat de proteger a sus empleados de sentirse abrumados por el control de la tasa
de ocupacin, Inghilleri explic:
El primer mes de operaciones, pudimos abrir el hotel con 50% de posicin, entonces vamos a
aumentar la ocupacin mensual, por lo que nos lleva entre tres y cuatro meses para llegar a
80%. Pero contratamos, en primer momento, como si estuviramos operando al 80% de
posicin, esto nos permite reducir el nmero de mesas que un camarero tiene que servir, o el
nmero de habitaciones que un ama de casa tiene que limpiar. Es ms importante que
establezcamos las normas inmediatamente. Ellos tienen que hacer su trabajo a la perfeccin,
aunque les lleva ms tiempo; la productividad se incrementar a medida que se est ms y
ms cmodo. La ejecucin perfecta es el objetivo, y luego la velocidad vendr. Esta prctica
tambin nos permite compensar el volumen de negocios que experimentamos poco despus
de la apertura
En el da final de la cuenta atrs de siete das se da la gran inauguracin, los empleados se
presentaban en traje casual de The Ritz-Carlton de dos horas Pep Rally, que marca la
transicin entre sesiones de prctica a la prestacin de servicios real. Al da siguiente, el 11
de octubre de 2000, el Washington, DC, el Ritz-Carlton Hotel abri sus puertas para los
negocios.
McBride estaba sentado en su oficina en Washington, al reflexionar sobre las preocupaciones
que haba expresado Collins, con su directo estilo habitual y franqueza, sobre el Seven Day
Countdown, Collins pregunt si el plazo de siete das limita la capacidad del hotel, para
abrirse a una tasa de ocupacin ms alta y poder llegar a un 80% de posicin en un corto
perodo de tiempo. Desde el Seven Day Cuenta atrs era slo una pequea parte del
presupuesto pre-apertura (ver Anexo 13), los costos bien podran valer los beneficios, Collins
quera asegurarse de que el servicio fue impecable estableciendo un verdadero atractivo para

los potenciales residentes de condominios, cuestion si el entrenamiento adicional ayudara a

los empleados para pulir an ms sus habilidades de servicio.
McBride reconoci que la inversin de $ 700 millones hecha por los Socios del Milenio en
seis propiedades administradas Ritz-Carlton ciertamente dio a Collins el derecho de expresar
sus opiniones. Pero era adems para cambiar el tipo de arte en el hotels-changing de los
procesos que parecan finalmente unirse a control de calidad y recursos humanos en un
perfecto equilibrio era algo completamente distinto.
Era difcil de entrenar nuevos empleados para satisfacer las altas expectativas de los
estndares de servicio de Ritz-Carlton en slo siete das, pero as fue como The Ritz-Carlton
trabaj, es cierto que a veces la cuenta atrs se produjo hasta que el edificio en s se estaba
terminando, a veces pareca que apenas se hicieron bajo el alambre para el da inaugural, tal
vez el entrenamiento deba ser ms largo, pero qu significa esto para The Ritz-Carlton?
McBride sera el encargado de abrir la segunda Partners Prking del hotel Ritz-Carlton del
Milenio en Georgetown, a finales de 2001. Debera el probar con un cambio del proceso de
cuenta regresiva de siete das, que era una mejor prctica para la empresa?

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibicin 1

601-163

Localizacin actual y futura del Ritz Carlton y el Four Seasons

Asia/Pacifico Sur

The Ritz-Carlton
Bali
Hong Kong
Kuala Lumpur
Shanghi
Singapore

Osaka
Seoul

Europa/Este Medio

Four Seasons
Bali (2 resorts)
Hong Kong
Kuala Lumpur
Shanghi (2001)
Singapore (2 hotels)

Bangkok Chiang Mai at

Mae Rim Valley

Jakarta

Maldives at Kuda Huraa

Taipei
Tokyo
Sydney

The Ritz-Carlton
Berln
Istanbul (2001)
Sharm El Sheikh,
Egypt
Barcelona
Doha, Qatar (2001)
Dubi, United Arab
Emirates
Dusseldorf
Wolfsburg, Germany

Four Seasons
Berln
Istanbul
Sharm El Sheikh (2001)
Alexandria, Egypt (2004)
Amman, Jordan (2002)
Beirut (2004)
Budapest (2002)
Cairo (1 hotel existing;
one planned for 2002)
Dubln (2001)
Lisbon (The Ritz,
managed by Four
Seasons)
London
Miln
Paris
Prague (2001)
Riyadh, Saud Arabia
(2002)

Amrica y El Caribe

The Ritz-Carlton
Atlanta (2 hotels)
Boston (1 hotel; Boston
Common, 2001)
Houston (2002)
New York (Central Park
South, 2002;
Downtown, 2001)
Palm Beach, FL
Philadelphia
San Francisco
Toronto (2003)
Washington, D.C.
(Foggy Bottom;
Georgetown, 2002)
Amelia Island, FL
Cancn, Mxico
Cleveland, OH
Coconut Grove, FL
(2002)
Dearborn, MI
Grand Cayman
Half Moon Bay, CA
(2001)
Kapalua (Maui, HI)
Key Biscayne, FL
(2001)

Four Seasons
Atlanta
Boston

Houston
New York (2 hotels)

Palm Beach, FL
Philadelphia
San Francisco (2001)
Toronto
Washington, D.C.

Austin, TX
Caracas, Venezuela
(2001)
Chicago, IL (one Four
Seasons; The Ritz,
managed by Four
Seasons)
Dallas, TX
Grand Exuma, Bahamas
(2002)

The Ritz-Carlton
Laguna Niguel, CA
(2002)
Marina del Rey, CA
Montreal, Canad
Naples, FL
Naples Golf Resort
(FL, 2001)
New Orleans, LA
Pasadena, CA
Pentgono City, VA
Phoenix, AZ
Rancho Mirage, CA
Reynolds Plantation,
GA (2002)
Rose Hall, Jamaica
St. Louis, MO
St. Thomas, Virgin
Islands
San Juan, Puerto
Rico
Sarasota, FL (2001)
South Beach, FL
(2001)
Tysons Corner, VA

Four Seasons
Hualalai, HI
Las Vegas, NV
Los ngeles, CA (2 hotels)
Mxico, D.F.
Miami, FL (2002)
Newport Beach, CA
Papagayo Pennsula,
Costa Rica (2002)
Punta Mita, Mxico
San Diego, CA
San Miguel, Mxico (2003)
Santa Brbara, CA
Scottsdale, AZ
Seattle, WA
Vancouver, Canad
Whistler, Canad (2003)

Exhibir 2 Estadsticas Claves de Operacin para el The Ritz-Carlton y Four Seasons

1999
The RitzCarlton
Tasa de Ocupacin
Traifa media por
da

75.4%

1998
Four
Seasons
70.0%

The RitzCarlton
72.5%

1997

Four
Seasons
70.4%

The RitzCarlton

Four
Seasons

76.7%

73.7%

(ADR)
Ingresos por
habitacin
disponible

$202

$266

$194

$248

$187

$243

(RevPAR)

$152

$189

$140

$178

$145

$180

Exhibicin 3 Resumen de Compras Mensuales del primer ao del Ritz-Carlton Washington, D.C., 2001
JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

DEC

YEAR

9,300

8,400

9,300

9,000

9,300

9,000

9,300

9,300

9,000

9,300

9,000

9,300

109,500

5,318
57.2%
$305.32

5,145
61.3%
$299.36

6,645
71.5%
$312.08

6,381
70.9%
$305.71

7,083
76.2%
$305.44

6,689
74.3%
$291.97

4,817
51.8%
$263.08

4,628
49.8%
$246.48

6,661
74.0%
$322.76

7,624
82.0%
$345.38

6,340
70.4%
$302.88

4,193
45.1%
$289.85

71,524
65.3%
$302.44

$174.64

$183.51

$223.14

$216.75

$232.75

$216.93

$136.48

$122.75

$238.84

$283.21

$213.23

$130.72

$197.49

1,624
1,314
69

1,540
1,195
67

2,074
1,686
86

1,951
1,721
83

2,163
1,957
91

1,953
1,907
86

1,267
1,146
63

1,141
1,047
60

2,150
1,747
86

2,633
1,949
98

1,920
1,510
82

1,215
1,617
54

21,631
18,796
925

12
4
111
51
3,184

11
4
107
49
2,973

15
5
138
61
4,064

14
5
132
59
3,965

16
5
147
65
4,444

15
5
138
61
4,166

11
4
100
47
2,637

10
4
96
45
2,403

15
5
138
61
4,202

17
6
157
69
4,929

16
5
131
59
3,724

27
3
87
42
3,046

179
54
1,482
668
43,736

500
1,049
42

479
1,011
39

560
1,315
44

545
1,339
43

580
1,478
45

559
1,460
43

464
977
41

456
917
41

555
1,354
43

607
1,484
46

538
1,210
42

448
1,303
39

6,291
14,898
506

12
3
105
25
1,736

11
3
98
25
1,665

13
4
117
30
2,083

13
3
113
29
2,085

13
4
121
31
2,273

13
4
116
30
2,224

11
3
101
24
1,620

11
2
99
23
1,549

13
4
116
30
2,114

14
4
126
33
2,314

14
3
113
29
1,950

19
2
94
21
1,927

157
38
1,321
329
23,540

247
222
53
135
657

229
193
52
127
600

267
229
57
135
688

252
224
51
131
658

266
233
54
134
687

249
220
52
131
652

226
199
41
130
507

223
198
39
130
591

262
231
50
131
674

277
244
57
135
713

250
222
54
130
657

245
213
46
134
637

2,994
2,628
607
1,583
7,812

PRINCIPALES INGRESOS

Habitaciones de noche
disponibles............
Habitaciones de noche
vendidas.....................
%de ocupacin..............................
Tarifa media por da (ADR)......
ingresos por habitacin disponible

(RevPAR).........................
VENTAS E INGRESOS

Habitaciones...................................
......
comidas y bebidas

Telfono...................................
Ventas al por
menor............................................
Recreacin/spa..........................
Garage.........................................
Otros ingresos..............................
Total de ingresos...........................
GASTOS ASIGNADOS

Habitaciones...................................
.......
Comidas y bebidas....................
Telfono...................................
Ventas al por
menor............................................
Recreacin/spa..........................
Garage.........................................
Otros ingresos..............................
Total de ingresos........
GASTOS NO ASIGNADOS

Administracin general...
Marketing y ventas..................
Luz, energa y calor............
Reparacin y mantenimiento.........
Total de gastos no asignados...

601-163

Exhibit 3 (continuacin)

-20-

BENEFICIOS DE LA CASA:

Otras deducciones
administracin en base a pagos..............
administracin en base a incentivos......

JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

DEC

YEAR

791

708

1,293

1,222

1,484

1,289

420

264

1,414

1,901

1,117

481

12,384

104
0

97
0

133
0

129
0

145
0

136
0

86
0

78
0

137
0

162
0

122
0

98
0

1,429
0

31

29

39

38

43

40

25

23

40

95

72

58

532

117
15
5
0
271

117
15
5
0
262

117
15
5
0
308

117
15
5
0
304

117
15
5
0
324

117
15
5
0
312

117
15
5
0
248

117
15
5
0
238

117
15
5
0
314

117
15
5
0
393

117
15
5
0
330

117
15
5
0
292

1,400
175
60
0
3,596

520

445

984

919

1,160

978

173

26

1,100

1,508

787

189

8,788

520

445

984

919

1,160

978

173

26

1,100

1,508

787

189

8,788

gastos de capital

Programa de reserva.......................
Impuestos de
propiedad...........................
Seguro.....................................
Arrendamientos y otros.......................
renta de suelos

Total de otras deducciones..........

Dinero en efectivo antes de la
deuda.............................
Deuda de
servicios......................................
Dinero en efectivo despus de la
deuda..............................

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibicin 4 Organigramas parciales para el Ritz-Carlton y Millennium Partners en 2000

The Ritz-Carlton
Horst Schulze
Presidente y COO

Leonardo Inghilleri
Vicepresidente de Recursos
Humanos

Jean Cohen, Bill Rhodes, Jim Veil

Patrick Mene

Vicepresidentes regionales

Vicepresidente de Calidad

James McBride
Gerente General
Washington, D.C.
Marie Minarich
Director de Recursos
Humanos

Nikheel Advani
Gerente asistente ejecutivo de
comidas y bebidas

Washington, D.C.

Janet Crutchfield
Director de Calidad
Washington, D.C.

Washington, D.C.

Millennium Partners
Christopher Jeffries,
Philip Aarons, and Philip Lovett
Fundadores de Partners

Brian Collins
Partner, COO
Millennium Hospitality Partners,
Presidente

Ed Burns
Representante de
propiedad
Washington, D.C.

Steven Hoffman
Partner

Exhibicin 5 Indicadores de Calidad en el servicio (SQIs)

Procesos clave de
Produccin

Indicadores de Calidad en el
servicio

Ubicacin
adecuada

Presentacin de informes
solicitados

Oficina de
Reserva

Enviar diariamente al
departamento de
calidad,(DOQ) el cierre de la
oficina de reservas

Oficina de
Huspedes

Enviar diariamente por las 5:00

p.m.

Clida
Bienvenida/Verificar

Habitaciones no preparadas
de los huspedes: cualquier
habitacin de huspedes que
no esta lista cuando ellos
llegan. Se.registran
independientemente de la hora
incluye reubicaciones de
habitacin durante la estancia
del husped.

Al momento de
registrarse

Envo diario para terminar o

hacer un segundo cambio

Asignaciones de las
habitaciones de
invitados

Cambios de habitacin: Los

huspedes solicitan un cambio
de habitacin despus de que
se registren

Oficina del
frente

Envo diario para terminar o

hacer un segundo cambio

Condicin de las
habitaciones de los
huspedes

Condicin de las
habitaciones: Los clientes
solicitan la reparacin de su
habitacin .

Todos los
departamentos

Envo diaria para terminar o

hacer un segundo cambio

Limpieza

Defectos de limpieza: la
cantidad total de defectos de
limpieza son identificados
durante cinco inspecciones
aleatorias

Habitacin de
huspedes

Envo diario por las 5:00 p.m.

to DOQ

Limpieza del Hotel

Inaceptable Apariencia del

rea publica: Identificado
durante el proceso de las
maanas

reas publicas

Enviar inmediatamente despus

de la inspeccin diarias hacia
DOQ

Al momento de
que el incidente
es reportado

Enviar a DOQ inmediatamente

despus de cada incidente

Reservaciones
Individuales y en
grupo

Llamadas abandonadas:
aquellas que no son
contestadas y colgadas por
los clientes.

Preferencias que hacen

faltan: llegadas regulares de
Anticipo de las
necesidades de los
invitados

los huspedes (i.e., como

decir 5 a su hotel resort),En
cuyo perfil hay falta de
acciones concretas,
preferencias ms all del
tipo de habitacin, de
preferencia del fumador.

Prdidas o daos de las propiedad de

los huspedes/Accidentes, Numero de
reclamos/incidentes por la desaparicin

Resolucin de
Problemas

o daos de las propiedades de

los huspedes
(i.e., vehculos,
llaves, equipaje, ropa, joyas

valiosas, etc.) o accidentes en

los que estn involucrados
huspedes o empleados que
requieran de atencin medica
profesional.

Resolucin de
Problemas

Ajuste de factura: l cliente

solicita crdito y es rechazado
por haberse percibido
deficiencias.

Oficina de
cuentas

Enviar diariamente mediante

relacin estrecha a la oficina de
cuentas hasta DOQ.

Resolucin
Problemas

Dificultades no resueltas:
ninguna dificultad descubierta
durante la encuesta JD power.

J.D. Power

Fax para TOQ despus que se

produzca cualquier incidente

Dificultades en las reuniones:

Cantidad total de dificultades
declaradas por los
organizadores de eventos
durante las conversaciones
post -evento

Cara a cara o
por telfono

Conferencia de Servicios
Director que presenta el
evento
Dificultad de Logs hacia
DOQ
Despus de cada
conversacin

Restaurants,
Lounge, & Club

Puntuacin compuesta:
verificados, descubiertos o
ajustados por cualquier tipo de
insatisfaccin de los clientes.

A travs de la
salida

Enviar diariamente lo ms
pronto posible hacia DOQ

2.Servicio de
habitacin

Orden de servicio a la
habitacin: aquellas rdenes
entregadas en el pasado
estandarizaron a la compaa
comprometindose con el
tiempo de entrega de rdenes
incompletas.

Habitacin de
servicio

Enviar diariamente al trmino

de
Cada cambio hacia DOQ

3.Banquetes

Dificultades en las reuniones

con banquetes

Piso de
banquetes

Oficina de presentacin de
banquetes
Reportar despus de cada
evento

uniones:

1. Deseos de
Negocio
2. Programa de
Comunicacin
3. Flexibilidad en
las
negociaciones
4. Asesoramiento
en
conflictos
5. Audio-Visual

Comidas y bebidas:

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibit 6 Premios ganados por The Ritz-Carlton

Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
1992: El primer y nico hotel en ganar este premio

1999: Primera y nica compaa de servicio en

ganar el premio dos veces.

AAA Premio 5 diamantes

10 propiedades and 6 restaurants (2001)

11 propiedades (2000)
El primer AAA Triple 5 diamantes Hotel (1999)

Conde Nast Traveler, Premio de viaje de negocios

Mejor hotel europeo de la cadena de negocios
para Business Travel (2000)
#3 Cadena de hoteles norteamericana for Business
Travel (2000)
#5 Asia/Pacifico cadena de hoteles por Business
Travel (2000)
Mejor cadena de hoteles en Asia-Pacific (1998)

Mejor club de pisos en el mundo (1998)

Conde Nast Traveler, 2000 lista dorada

16 propiedades en The Gold List

El nico hotel con dos perfectas puntuaciones

para servicio y habitacin.

La ms alta puntuacin de propiedades en Amrica

La puntuacin ms alta en servicios de
propiedad en los estados unidos.

Conde Nast Traveler, 1999 Premio al lector

#2 Mejor de lo mejor

#1 Hotel asitico

#1 and #2 recursos norteamericanos

#3 Hotel norteamericano
#1 Hotel australiano

#1 Caribbean/Latn Hotel
#1 Caribbean/Atlantic Resort

East Magazine
tres de los mejores hoteles de negocio en Asia
(2000)
Far Eastern Economic Review
Reconocida como una de las doscientas
compaas lderes.

Florida Living Magazine, 2000 Best of Florida

Award
Mejores Recursos

Revista Globo
Mejor compaa de hoteles (1999)
Revista Gourmet
Mejor Hotel en Mxico (1999)

Tops para el romance (1999)

#6 Hotel en el mundo, las habitaciones en lo mas lato

de las encuestas(1999)
Mejor cadena de grupo de hoteles del mundo

Mobil Travel Guide Five Star Awards

The Ritz-Carlton, Npoles(2000, 2001)

La sala de estar del RITZ CARLTON, Buckhead

(2000)

GUIA OFICIAL PARA el Hotel

Premio Gold para cadena favorita de hoteles en Norte
Amrica, (1998)

Senses,
Award 2000
MejoresWellness
re

Mejores recursos en la playa

#2, Tu personal favorito como con Overall Winner

Travel & Leisure, 2001 mejor hotel valioso

The Ritz-Carlton, Bali

The Ritz-Carlton, Montreal

Travel & Leisure, (1999)

Top 6 de los 100 hoteles en el mundo.

#1 Hotel en : the Continental U.S. & Canada; Hawaii;

Mxico, Central, & South America;Bermuda del Caribe , &
Bahamas; y Australia, Nueva Zelanda, y the South Pacific

Travel & Leisure, Mejores servicios en un

hotel (1999)
Cinco propiedades como Worlds Best Service

#1 en servicio: Hawaii; Mxico, Central, & South

Amrica; y Australia, New Zealand, & the South Pacific

Worth Magazine, Premio al lector--luxury Hotel

Chain (2000)
Zagat U.S. Hoteles, Resorts, & Spas Encuesta
Mejor cadena de hoteles (1990, 1993, 1995)

Exhibit 7 Programa de Entrenamiento y Desarrollo Post-Apertura de The Riltz Carlton

FASE 1
Personal en
lnea

Gerente del nivel

medio

Gerente General

Orientacin del lder (4 das, 32 horas)

Si es posible participar en la nueva

apertura del hotel (2 semanas, 100 horas)

!Orientacin del hotel (16 horas; para nuevos hoteles,

Parte de los 7-Day Countdown)

!Certificado de entrenamiento(120 horas comenzando durante;

7-Day Countdown)

!Da 21 (4 horas)

2 dos das de reunin de oficina

incorporando a los lideres 16 horas

2 semanas en un hotel funcional de la

misma clase y nivel 100 horas

X
Fase 2
Personal en
lnea

Gerente del nivel

medio

Gerente General

!Orientacin del Hotel (2 das/16 horas)

!GLOW (Proceso de resolucin de problemas con los huspedes;

3 horas)

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

LEAP (Resolucin de problemas avanzados con los

huspedes y habilidades de venta;4 horas
)

Dentro de los 5
meses
de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

Entender como una organizacin basada en el talento funciona

(ir a entrenamiento departamental
; 8 horas)

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

Crear un ambiente de confianza y Creating an

environment of trust and
Poder (5 horas)

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

CARE (Controlar efectivamente los riesgos del

alcohol;
3 horas)

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

Seguridad en la comida (2 horas)

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

Da 365 (3 horas)

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

Re-certificacin (10 horas)

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

Re-orientacin (4 horas)

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

Dentro de los 5
meses de entrar en
fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en

fase 2

TARGET (Entrenar al entrenador en el proceso de certificacin de

entrenamiento de Ritz-Carlton
, 5 horas)

Situacin del lder (16 horas)

7 hbitos de las personas altamente efectivas(32 horas)

Puesta en marcha
por las tres
primeras semanas de
la fase 2

Entender la certificacin de entrenamiento para

cada rol en cada departamento y divisin

Fase 3
Personal en
lnea
Centro de lderes para avanzadas habilidades
de negocio (2 das/16 horas)
HORAS TOTALES DE ENTRENAMIENTO

174

Gerente de nivel
medio

Gerente General

279

349

Carta de Intencin
Investigacin de
concepto de mercado

Procesos de Propiedad: VP ventas & Marketi

1. Problemas/Necesidad de clientes
2. Definicin de productos
3. Promesas
4. Ventajas de Personal

Carta de intencin
5. Posicionamiento

Operaciones de
Negociacin

Concepto &
Conclusin

Investigacion de
Mercado
Factibilidad
Concepto

6. Valor de los precios

Determinar la factibilidad de disear un
hotel que responda a las necesidades

Identificar en la investigacin de Mercado

Proceso de Propiedad:
vvv Legal
Medicin de Calidad: Contratos subestandares
1.Contribucion de operadores
2. Renovacion y trminos iniciales
3.Administracion de cuotas
4. Sistema Operador de gastos de reembolso
5. Medicion de desempeo del operario
6. Derechos terminados/Transferencia de
restricciones
7. Metas de reserva en efectivo
8. Personal aprobado por los propietarios
9. Restricciones no competentes
10. Mecanismos que sientan las bases de disputas

Medidores de Calidad: # de cartas por

da para realizar compras conceptuales
Desarrollo de planes de
Operacin

Aprobacin
de
desarrollo
de Marriot

Diseo Esquemtico

Preapertura
de ventas
Pre-Apertura
de
Countsown

Desarrollo
de
Detalle de
diseo

Junta de
Aprobacin

Precios y horarios
de construccion

Recomendacin de los
proveedores y
consultores

601-163

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibit 9 Proceso de pre-empleo y llamada

Signos del empleado & Devolver carta

de oferta

HR ingresa la carta de oferta y la

registra en una base de datos

Proceso de Propiedad: Diseo de VP, Proyecto, e ingeniera

Medidores de calidad Diseo esquemtico evaluado por:
1. Fallas al responder las promesas de "6 P 's"
2. # de das para aprobar el diseo esquemtico repasado
3. Fallas si no se abordan los problemas crnicos de
diseos anteriores
4. Fallas al no revisar la calidad de diseo en relacin con los
principales competidores
5. Fallas al revisar los diseos versus los estndares de Ritz
Carlton
6. Fallas al revisar los diseos de productividad y eficiencia.
Administrador escribe una carta personal y
7. Fallas al no contar con equipos de funciones cruzadas que
despus
email
cumplan con
revisinledeenva
diseoun
frente
a los requisitos clave
de rendimiento
8. Fallas al priorizar pilotos de preproduccin frente a pilotos
de full escala de produccin

El administrador fija la fecha para la

siguiente fecha que es de 5 a 7 das despus
priorizando la Orientacin Administrativa

Segundo Contacto
Volver a Llamar al empleado:
Volver a confirmar la Fecha de Orientacin,
hora, lugar, y Cdigo de Vestimenta
Continuar construyendo relaciones con el
Medidores de Calidad: Numero de
empleado:
Fomentar eldisponibles
entusiasmo por parte del empleado
cambios
informar
a los empleados
de informacin
previa /
1. Resumen
de Manual
de estndares
documentos necesarios para 1-9 proceso

de diseo:
Customers' Requerimientos
Requerimientos AAA/Mobil
Experiencia de anteriores diseadores
2. No design Realizar la revisin de
prioridades por :
si
Consejo deElasesoramiento
de Ritz
empleado
aun
trabajar de
en las
la personas
carlton & planea
operaciones
Adecuadoscompaa
gerentes & trabajadores
Apropiados proveedores
no

Recursos Humanos enva una notificacin al

administrador que ofrece la carta que a sido
devuelta .En la fecha prevista para
orientacin Administrativa

Primer Contacto
El administrador se contacta con el
empleado a travs de una llamada personal y
una tarjeta personal
Verificar la informacin y datos
con recursos humanos y ver si an se
negociar mediante una conversacin

si

Administrador
Habla con el
Empleado

No

El administrador fija la fecha para la

siguiente llamada que se produce 5
das despus de haber pasado por
orientacin administrativa

Tercer contacto

Proceso de Propiedad:
Operaciones Vp ventas y
marketing.
deOperaciones
Calidad:
Proceso Medidores
de Propiedad:
Vs Medidores
de Calidad:
Nmeros
Nmero
de habitaciones
clave
por noche que
noProduccin
estn adecuadas
al &
Proceso de
no establecido
publicadoplan
antes de 7-Day Countdown

Proceso de Operacin: Operacin y

1. Revisin de diseo facilitado & 6P 's

recursos
El administrador fija
la fecha humanos
para la siguiente Indicadores
llamada
2.
patentes
deIdentificar
calidad:habilidades,
Inadecuado
despus de 4 o 6 das
culturales, y ambos procesos
trabajadores
priorizando la fechacuidado
de inicio de los
ambientales interiores y exteriores

Seleccin y entrenamiento de los

& publicar
trabajadores3.-Elegir,establecer,
bajo estndares de
oro procesos
de produccin clave
Cuarto Contacto Creacin de lugares criticos,seven day
countdown y4. 30
days countdown
Llamar al empleado para:
Seleccin
de maquinaria & equipos
Confirmar horarios de la
primera semana
Reconfirmar los datos, tiempos, ubicacin y
direccin para la orientacin con Mr.Schuelze

Responder a cualquier inquietud o

preocupacin que tenga el empleado.
Procesos de Propiedad: Desarrollador de negocios
Continuar construyendo
relaciones de
conCalidad:
el
Medidores
Numero de das finales de
empleado
Continuar construyendo una buena relacin
apertura de la construccin pasados por razones ajenas
con el empleado
a condiciones climticas.
Fomentar entusiasmo
empleado conjuntamente el exceso de
1. al
Identificar
Asegurarse de que
el empleado aun quier
Fomentar entusiasmo al empleado
especificaciones
formar parte de la2.compaa.
Identificar conjuntamente y hacer nfasis en el costo
original sobre costo de producto frente a costo de uso.
3Desarrollo inicial de muestras/o resultados de
de Propiedad:
Diseo VP ,
AsegurarseProcesos
de que el empleado
aun esta
exmenes:
interesadoProyecto
en unirse a lae compaa
Productos por parte de nuevos proveedores
ingeniera
Primer envo de un producto nuevo
Medidores de calidad: Seleccin de las
Primer envo consiguiendo cambios en los diseos,
preferencias de los proveedores sobre
de manufactura y localizacin de
Empleado aun procesos
planea trabajar
manufactura.
aquellos de los que RitzsiCarlton no tiene
con la compaa
4. Determinar seguimiento de las actividades de los
prioridad sobre su historia o preferencia
proveedores
Empleado aun planea trabajar con la
5.-Determinar forma de evaluacin del producto final
compaa

Llamar al empleado para:

Responder preguntas o preocupaciones que
tenga el empleado

No Conocer al empleado y designarle

un lugar el primer da
Completar los requisitos del personal e
inmediatamente pasrselo a recursos
humanos

Informacin Adicional contenida en el Paper Palm

Posiciones y nombres de la
direccin corporativa
Antecedentes del comit y
equipo de orientacin del hotel
en relacin con Marriott
Internacional y Millenium
Partners

Descripcin de la direccin de
arte del hotel e informacin
acerca de varios artistas.
Programacin General del
Seven day Countdown.

Descripciones y tasas de habitacin de invitados

Horas de operacin para restaurantes, centros de
comunicacin, centro de deportes y tienda de
regalos.
Diagrama de facilidades para reuniones
Descripciones de Centros de deporte&/LA Splash
Spa

Espacios para anotar

extensiones clave para los
servicios.
Tales como conserje,
limpieza, reserva de
restaurantes y servicios de
habitacin
Manera adecuada de hablar
por parte de los empleados
en la comunicacin con los
clientes ,como por ejemplo:
Buenas tardes, que tenga
un buen da, En qu
puedo ayudarle?,Cmo
dice?, Por favor perdneme,
Excelente eleccin, es un
placer

Exhibit 11 Los estndares de Oro

LA PROMESA DE LOS
EMPLEADOS
El CREDO

Tres pasos
Un clido y sincero
saludo

En el Ritz-Carlton, nuestras damas y

caballeros son el ms importante
recurso en nuestro compromiso de
servicio con nuestros clientes.

El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el

cuidado genuino y comodidad de nuestros
huspedes es nuestra ms grande visin.

. Usar el nombre
del husped cada cuanto
sea posible.

2
Anticipacin y
conformidad sobre las
necesidades de los clientes.

3
Carioso adios.Darles una
clida despedida usando
sus nombres cuando sea
posible.

Aplicando los principios de

confianza, honestidad, respeto,
integridad y compromiso, nosotros
nutrimos y maximizamos talento
para beneficiar a cada individuo de
la compaa.

Nos comprometemos para proveer el servicio

personal ms fino y darles facilidades a
nuestros huspedes que siempre disfrutaran
del calor, relajo y un ambiente refinado.

La experiencia Ritz-Carlton
El Ritz-Carlton fomenta un
ambiente de trabajo donde la
diversidad es valorada, la calidad de
vida mejorada, las aspiraciones
individuales cumplidas y la mstica
del Ritz Carlton es fortalecida.

Alegra los sentidos, infunde bienestar

, y realiza los ms inexpresivos deseos y
necesidades de sus huspedes.

Lo esencial del Ritz-Carlton

1. El credo es la principal creencia de nuestra
compaa. Este debe ser conocido, adoptado y
energizado por todos.

2. Nuestro lema es: Somos damas y caballeros

sirviendo damas y caballeros
. "Como profesionales de servicio, tratamos a
7. Para crear orgullo y unin en el lugar
nuestros huspedes con respeto y
de trabajo, todos los empleados tienen
dignidad.
el derecho de involucrarse en la
3. Los tres pasos de servicio son la fundacin de planeacin de trabajo que las afecta.
8. Cada empleado identificara
hospitalidad del Ritz-Carlton
continuamente los defectos que
Dichas medidas debern ser utilizado en cada
sucedan en el hotel.
interaccin para garantizar la satisfaccin,
retencin y lealtad.
4. La Promesa del Empleado es la
9. Es responsabilidad de cada empleado
base de nuestro trabajo en el Ritz-Carlton
crear un ambiente d trabajo en equipo y
con el ambiente. Ser un honor
servicio lateral as las necesidades de
por todos los empleados.
nuestros huspedes y otros son
conocidas.
5. Todos los empleados completaran con xito
la certificacin anual de entrenamiento
para su posicin.
6. Los objetivos de la compaa son
comunicados a todos los empleados.
Es responsabilidad de todos
10. Cada empleado tiene el poder. Por
apoyarlos.
ejemplo cuando el husped tiene un
Lo esencial del Ritz-Carlton
1. El credo es la principal creencia de nuestra
compaa. Est debe ser conocido, adoptado y
energizado por todos.

problema o necesita algo especial

necesitaras dejar a un lado tus
quehaceres diarios para resolver este
problema.

15. S un embajador del hotel dentro y

fuera del lugar de trabajo.
. Siempre hablar positivamente
Comunicar cualquier preocupacin a la
persona apropiada.

16. Acompaar al husped en vez de

indicarle las direcciones sobre las otras
reas del hotel.

2. Nuestro lema es: Somos damas y caballeros

sirviendo damas y caballeros
. "Como profesionales de servicio, tratamos a
nuestros huspedes con respeto y
dignidad.
3. Los tres pasos de servicio son
la fundacin de hospitalidad del Ritz-Carlton
Dichas medidas debern ser utilizado en cada
interaccin para garantizar la satisfaccin,
retencin y lealtad.
4. La Promesa del Empleado es la
base de nuestro trabajo en el Ritz-Carlton
con el ambiente. Ser un honor
por todos los empleados.
5. Todos los empleados completaran con xito
la certificacin anual de entrenamiento
para su posicin.
6. Los objetivos de la compaa son
comunicados a todos los empleados.
Es responsabilidad de todos
apoyarlos.

13. Nunca pierdas un husped.

Pacificacin instantnea de los
huspedes es la responsabilidad de
cada empleado.
Cualquiera que reciba una queja nos la
apropiaremos
Siempre mantener un contacto positivo
Usar el vocabulario apropiado con
nuestros huspedes y cada uno de los
dems. Usando palabras como Buenos
das, Ciertamente, Estar feliz por
usted y Es un placer.
it.

11. Los intransigentes niveles de

limpieza son responsabilidad de cada
empleado

12. Para proveer el ms fino personal

de servicio para nuestros huspedes
cada empleado es responsable y
recordar las preferencias individuales
de cada husped.

17. Usar el telfono Ritz-Carlson

. Responder despus de 3 rings con una
sonrisa.
. Usar el nombre del husped cuando
sea posible. Cundo sea necesario
preguntar al que llama
Puedo colocarlo en espera. No gritar en
las llamadas, eliminar esa llamada.

Transferir lo que sea

Posible. Adherirse a los estndares
por correo.
18. Enorgullecerse y cuidar de la
apariencia de su personal.

. Todos son responsables de

transmitir una imagen profesional
para que se adhiera al Ritz
Carlton.

19. Pensar primero en seguridad

.Cada empleado es responsable de
crear seguridad
Libres de ambientes de accidentes
para todos los huspedes y otros

Tener cuidado del fuego y conocer

los procesos de emergencia de
seguridad,
, y reportar cualquier riesgo
inmediato de seguridad.
20. Proteger los bienes del Hotel
Ritz Carlton, conservar energa,
mantener apropiadamente los
hoteles, y proteger el ambiente.

Exhibit 12 Manejando las dificultades de los huspedes

Proceso de manejo de dificultades de los clientes
1.

Separarse del trabajo. Principio #10 (Llamar a alguien sino puedes separarte.)

2.

Pacificacin instantnea del husped. Principio#13

3.

LEAP.
a.

Escuchar

b.

Empatizar

c.

Preguntar por las aclaraciones. Tomar nota si es necesario.

d.

Producir una solucin. Usa tu poder. Si no puedes hacerlo por ti mismo pregunta a tu gerente por ayuda.
Seguimiento con otros departamentos involucrados en la solucin.

4.

QIA Completo. (Distribuir a todos los departamentos si es aplicable).

5.

Seguimiento de 20 minutos. Para averiguar si el husped esta satisfecho con la solucin

.
THE RITZ-CARLTON, WASHINGTON, D.C.
QIA: Formato de incidente-accin del husped
Fecha del incidente:

Hora:

Nombre del
husped:
Direccin:
Numero de
habitacin:

Afiliacin con la compaa (si es aplicable):

Numero de telfono:
Fecha de llegada:

Fecha de salida:

Estado de nimo del husped

Muy molesto
molesto
Muy molesto
molesto

furioso
Antes:
furioso
Despus:
Cual fue el problema?
Que hiciste para resolver el problema?
Fue la oportunidad resuelta para la satisfaccin del husped?

si

OK
OK

no

Recomendar pasos de accin a seguir:

Empleados
involucrados:

Formato completado por:

Departamento:
Fecha
completada:
Por favor notar: este es un documento legal. Incluye solo hechos.
E-Mail a GRP RC Washington DC todos o colocar una copia en los buzones

Calmado
Calmado

MANEJANDO LAS DIFICULTADES DE LOS CLIENTES: PROCESOS ADMINISTRATIVOS

QUE
1. Imprimir e incluir en el paquete de alineacin para el da
siguiente de distribucin:

QUIEN, CUANDO
Administrador de noche, todos los das
de la noche a la maana.

QIAs

Resumen de los huspedes en casa con

dificultades
2. Imprimir e incluir en el paquete de alineacin para el da
siguiente de distribucin :

Administrador de noche, todas las

noches de los viernes

Reporte de dificultades excepcionales

3. Asegurarse que los QIAs son seguidos personalmente por

cada husped y originador de QIA.

GT & Dept. Diario de Cabeza

4. Top de anlisis y dificultades del hotel y departamentos:

Plan de accin del 20 y 80 debe ser designado

Departamento de calidad: Trimestral

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibit 13 The Ritz-Carlton Washington, D.C., Presupuesto de pre-apertura

SUELDOS & SALARIOS
Divisin de Comidas y bebidas
Banquetes...................................................
Abastecimiento..................................................
..
F & B Ejecutivo de.......................................
Bar de Honor.................................................
Cocina.....................................................
Saln de vestbulo.........................................
Reservacin de Restaurantes ........................
Cuarto de servicio...........................................
Asistencia del
estadio...............................................
Cuarto de
compras.................................................
El bar.....................................................
El restaurant........................................
Total de comida& Divisin de bebidas ........
Divisin de habitacin
Centro de negocios.......................................
Conserje.................................................
Oficina de frente..............................................
Limpieza.........................................
Telfono.................................................
Reservaciones............................................
Habitacin de
Ejecutivos.....................................
Personal de
servicio.............................................
El club...................................................
Divisin total de habitacin...........................
Otros departamentos
Contabilidad...............................................
Cafetera...................................................
Ingenieria..............................................
Ejecutivos..................................................
Recursos Humanos...................................
Lavandera....................................................
Compras...............................................
Ventas& Marketing..................................
Seguridad.....................................................
Tienda de Sundry............................................
Total de otros departamentos.....................
Otras compensaciones
Compensacin de Incentivos........................
Impuesto sobre la nmina & Beneficios de
empleados.....
Reubicacin................................................
Total de otras compensaciones..................
Total Salarios & Sueldos...............................

OTROS GASTOS

49,990
136,383
43,264
3,505
101,517
9,767
2,998
11,135
21,483
3,960
5,950
24,892
414,844

7,108
9,170
30,096
74,621
17,810
39,092
38,630
9,650
7,970
234,147

176,343
28,569
115,680
137,128
80,762
40,298
39,030
409,642
20,174
5,065
1,052,691
161,527
357,340
165,077
683,944
2,385,626

Diversos
Entretenimiento..........................................
Comit Ejecutivo de Viajes.................
Diversos..........................................
Viajes........................................................
Total Diversos..............................
Source:

10,000
25,000
24,000
21,002
80,002

Ventas y Marketing
Asociacin de cuotas.........................................
Folletos& Mail directo.............................
Entretenimiento...............................................
Diversos ...............................................
Suministros de Operacin & Produccin...........
Medios impresos...................................................
Relaciones publicas............................................
Gastos de visita al sitio.........................................
Telfono......................................................
Ferias.................................................
Viajes.............................................................
Regalos VIP de los
huspedes.............................................
Total Ventas y Marketing........................

4,003
106,780
50,000
25,000
65,000
151,085
45,000
29,000
40,000
25,000
60,000
10,000
610,868

Gastos Operacionales y Oficios

Duplicacin/Fax..........................................
Formatos de Hotel..................................................
Mens y verificacin de presentadores.....................
Rentas de oficio/Equipos...........................
Suministros de oficina.............................................
Franqueo...........................................................
Telfono......................................................
Total de Gastos Operacionales.........

10,000
40,000
55,000
39,500
20,000
10,000
35,004
209,504

Seleccin, Orientacin& Entrenamiento

Publicidad...................................................
Seleccin de ms..............................................
Viajes (Entrevistas)......................................
Entrevistas ejecutivas plus de talento................
Costos de Presentacin......................................
Entrenadores.........................................................
Pep Rallya......................................................
Total de Orientacin y entrenamiento...................

5,000
5,000
10,000
5,000
5,000
40,000
5,000
75,000

Pruebas de receta/Alimentacin de ensayo

Banquetes........................................................
Mesas del chef.................................................
Empleados de cafetera....................................
Demostraciones de
comida..................................................
Preparacin de la cocina.................................................
Saln de vestbulo..............................................
No perecederos...........................................
Servicio de habitacin................................................
El bar...........................................................
El restaurante............................................
Total de recetas de prueba/Alimentacin de
ensayo......

4,000
2,500
30,000
7,000
28,000
2,500
40,000
2,000
3,000
20,000
139,000

TOTAL DE
GASTOS.......................................................
3,500,000
NOTAS:
a
Parte de los Seven Day Countdown
b
La mitad de los costos de los empleados de cafetera son parte
del Seven Day Countdown

The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. All figures are disguised.