Liderazgo y tipos de liderazgo

Qu es el liderazgo?
La definicin mas aceptada sobre el concepto de liderazgo es aquella que
describe al lder como alguien con el poder y la habilidad necesaria para influir
sobre los dems para conseguir un objetivo. El origen del poder, la forma de influir
sobre los dems, la naturaleza de los objetivos, el quin define los objetivos y los
mecanismos que se usan para conseguirlos, ser lo que identifique los diferentes
tipos de lderes. As se tendr desde dspotas, autcratas y tiranos, hasta lderes
imperceptibles que influyen en los pueblos sin apenas hacerse notar. Lderes
impuestos e impopulares y lderes cuyo poder les es conferido por la sociedad, por
sus capacidades, aptitudes, habilidades y criterios.
Hay quienes piensan que el liderazgo es algo nato. Un don de la naturaleza. Otros
como el autor que nos ocupa (John Adair) por el contrario piensan que
" ... no hay nadie que no pueda mejorar considerablemente su capacidad de
liderazgo, con un poco de reflexin y prctica."
Veremos varios enfoques que explican la naturaleza y el alcance del liderazgo:

Enfoque de las cualidades del liderazgo

Segn ste enfoque la habilidad para influir sobre los dems se debe a una serie
de cualidades generalmente presentes en los lderes, como coraje, perseverancia,
integridad, entusiasmo, calidez, serenidad, disciplina, justicia, intuicin, tacto,...
Quien tenga esas cualidades es un lder? No necesariamente, y eso constituye la
principal debilidad del enfoque, sin desconocer que todo lder debe tener ciertas
cualidades.
Esta forma de entender el liderazgo est generalmente unida a la idea de que el
liderazgo nace con la persona, desconociendo el hecho de que tales cualidades
pueden ser desarrolladas por el individuo.
Es importante considerar tambin que no todos estn de acuerdo al definir cules
son las cualidades o cual es el valor relativo de cada una. Valor que seguramente
vara dependiendo de las circunstancias.
El enfoque es valioso sobre todo en el largo plazo, pero no es el mejor punto de
partida.

Enfoque situacional
Este enfoque plantea que el liderazgo no es nato sino que surge y se expresa de
diferentes maneras dependiendo de la situacin. Una persona puede ser lder para
determinada etapa de un proceso y dejar de serlo cuando cambian las
circunstancias. Ejemplo de ello son los casos de famosos lderes como Bolvar o
Churchill quienes sobresalieron en tiempo de guerra, pero disminuyeron su
influencia en tiempo de paz.
En el liderazgo hay tres tipos de autoridad: la autoridad de posicin o de rango, la
autoridad del conocimiento y la autoridad de la personalidad. El enfoque
situacional enfatiza en la autoridad del conocimiento y el conocimiento es algo
totalmente adquirido. Se trata s de que no es solo un conocimiento tcnico y
especializado, es decir que involucra el todo: las partes, sus interrelaciones y su
entorno. Visin sistmica.
Con ste enfoque ocurre tambin que existen conocedores y expertos que no son
lderes. Seguramente no lo son en el sentido con que ms frecuentemente se
interpreta el concepto: persona que sobresale para influir sobre las acciones
inmediatas de la comunidad. Nadie sin embargo desconoce el liderazgo
permanente de grandes pensadores cuya influencia trasciende el tiempo y el
espacio.

Enfoque funcional
Adems del lder mismo con sus caractersticas y de la situacin, hay un tercer
elemento y es el grupo de seguidores o acompaantes. El enfoque funcional se
detiene a pensar en este componente, bajo la hiptesis que todos los grupos son
diferentes, es decir que cada uno tiene su propia personalidad, carcter y
apariencia. Tambin, como ocurre con las personas los grupos tienen necesidades
ms o menos comunes:
a) la necesidad de cumplir una tarea en comn
b) la necesidad de mantenerse unido como equipo
c) las necesidades que cada individuo tiene en virtud de que es un ser humano.

Figura Necesidades del grupo

Funciones del lder

Funciones del liderazgo
Un lder es un administrador de procesos sociales. Promover al grupo para definir
y lograr la tarea, para mantenerse unido y para identificar y buscar suplir las
necesidades individuales, seran las funciones prioritarias de un buen lder. Esto
tiene que ver no solo con lo que el lder es, sino tambin con lo que hace y como
lo hace Es aqu cuando aparece la necesidad que tiene el lder de manejar
herramientas y modelos que le permitan convocar, involucrar, impulsar y
desencadenar procesos, que conduzcan a la comunidad en la bsqueda de su
destino.
Herramientas administrativas como la Planeacin Estratgica y el Control Total de
Calidad permiten por ejemplo responder preguntas como A donde ir, Qu hacer y
Cmo hacerlo, con criterios de participacin. La participacin es una poltica que
ayuda a mantener la unidad del grupo, que permite la expresin de cada uno de
los miembros del grupo, que recoge la riqueza de la diversidad, que la
sostenibilidad social de los procesos.
Las cualidades determinan la forma en que se ejecutan las funciones y dan al lder
su grado de eficiencia, pero solo el manejo del conjunto: situacin, funcionamiento,
motivaciones, necesidades, lo harn realmente efectivo. Ahora bien, compartir las
funciones propias del lder con toda la comunidad dentro de un criterio avanzado
de participacin, adems de volverlo ms eficaz por la va de la sostenibilidad
social, tambin lo hace ms eficiente.
Hay una funcin del lder que es especialmente conflictiva: la toma de decisiones.
Tomar decisiones de por si es ya un reto que no todos quisieran enfrentar, ni

siquiera cuando se trata de una accin individual. Si adems es una accin que
afecta a otros, no solo es importante por s misma sino que la forma en que se
realiza se vuelve tanto o ms importante que la decisin. En la forma como se
toma una decisin se puede encontrar la diferencia entre un lder autocrtico y otro
democrtico.
La participacin, propia del estilo democrtico, tiene ventajas que tocan aspectos
estratgicos muy importantes; sin embargo es necesario tener en cuenta que
existen situaciones o caractersticas de la comunidad en las que no se puede o no
se debe esperar que las decisiones sean mayoritarias o consensuales:
a) Las situaciones: En una emergencia por ejemplo, el grupo esperar e incluso
exigir que el lder decida qu hacer y d las ordenes pertinentes sin espacio para
la consulta ni la duda. Por supuesto no hay grupo que acta en emergencia
permanente y por tanto siempre habr posibilidad de planear sobre lneas de
conducta a seguir, definir criterios o prever situaciones, que permitan el
discernimiento y la toma de decisiones en forma individual. Pero como mnimo se
necesitar un coordinador que sincronice movimientos, priorice acciones, provea
lo necesario, dirija la accin.
Probablemente el proceso democrtico se dio cuando se tom la decisin de
pertenecer al grupo o cuando al lder se le asigno la posibilidad o la obligacin de
tomar decisiones. Su trabajo consiste en escoger segn las circunstancias, la
mejor manera de tomarlas. Un buen lder lo que s debe es prever y evadir las
crisis y las emergencias en la medida de lo posible: que su actividad sea, no estar
resolviendo problemas sino evitando que se presenten.
b) Los miembros del equipo: Su experiencia, conocimiento y motivacin. La
madurez del grupo.
Si los miembros del grupo son desorganizados o ignorantes o torpes, el lder
tendr que definir lo que hay que hacer e incluso ensear como hacerlo. Esta es
una razn ms que justifica la necesidad de que el lder sea un conocedor del
grupo y de sus miembros, no solamente sobre sus necesidades y motivaciones
sino tambin de sus capacidades y limitaciones. Hay individuos con mentalidad
jerrquica a quienes as como les gusta dominar a los dems, prefieren tambin
ser dominados por otros. Es su forma de entender el liderazgo.
c) La organizacin: el contrato social con que funciona un grupo no puede
ignorarse. El valor que se da a la participacin de los diferentes miembros o tipos
de miembros es necesario tomarse en cuenta: ser mas sabia la opinin de un
conocedor que la de un nefito, de un anciano que de un adolescente. Valores y
cultura no puede, no debe y no convienen ser violentados a nombre de la
democracia.
d) El lder: puede ocurrir que el lder sea de mentalidad jerrquica y
aprovechndose de su autoridad tome siempre las decisiones. Pero puede ocurrir

que por falta de carcter evada esa responsabilidad, tambin a nombre de la

democracia.
El liderazgo no es un honor; es una responsabilidad. El aprendizaje, la
permanente reflexin sobre la realidad del grupo, el autoadiestramiento son
trabajos arduos. El lder comprometido con la causa comn, no es el mismo que
aquel que lo reduce todo a su propia causa.
Los tres crculos de inters de una comunidad, el propsito comn, los lasos de
equipo y las necesidades individuales, conforman un sistema con interacciones
mutuas y como todo sistema esta inmerso en un entorno que lo determina o lo
condiciona. Los objetivos de la comunidad en cuestin podran ir en contrava de
los intereses del macrosistema. Dentro de la misma comunidad seguramente
tambin hay conflicto de intereses. En las dos situaciones, liderar un proceso es
un acto que genera riesgo.
Lder no es solo quien va primero por ser el mejor o por ser quien conduce, es
tambin quien avanza primero como cabeza de playa, como explorador, como
pionero; quien abre la brecha. Es quin no pierde de vista el rumbo, quien plantea
una lid, quien capotea una situacin. Alguien con visin de futuro, ambicioso,
paciente, flexible, arriesgado, prudente, conocedor integral de la situacin y de su
entorno. Es de ese conocimiento de donde surge su autoridad. Los enfoques de
liderazgo situacional y funcional desarrollan el concepto de liderazgo que nace del
conocimiento.

Tipos de lderes
El autor nos define los tipos de lderes mediante 3 conjuntos de estos.
Primero tenemos al lder cercano, que es aquel que conoce bien el grupo y tiene
una familiaridad con el. Este tipo de lder es til para tomar las decisiones, ya que
posee una familiaridad con sus subordinados y estos acatan de una manera mas
sencilla las decisiones impopulares. Por su contra, al ser un lder cercano
desaparece la tradicional distancia entre lder-subordinado que puede originar
confianzas entre los dos rangos y esto producir un bajn en el puesto de trabajo.
A continuacin, definimos el lder distante. Este tipo de lder es el contrario al
anterior, en este caso hay poca comunicacin entre las jerarquas con la
consecuencia de que el empleado puede sentirse un poco descuidado. Es til para
la eleccin de decisiones en situaciones de equidad y menos til para la eleccin
de decisiones impopulares.
Finalmente, y como punto intermedio tenemos al lder intermedio que se convierte
en el lder ideal, ya que combina la distancia tpica entre lder-subordinados pero
dndoles un punto de cercana a las relaciones. Como es normal, este es el tipo

de lder mas difcil de conseguir o podramos incluso decir que es el lder ideal,
que es til en todos los mbitos.

Dirigir un equipo
El buen lder, tiene que tener en cuenta los 3 aspectos bsicos. Las necesidades
individuales, la tarea a desarrollar y las necesidades del grupo.
En la tarea a desarrollar es importante dominar aspectos como la delegacin de
las responsabilidades adecuadamente, programar los objetivos y conocer los
recursos de los que disponemos. Tener en cuenta si las condiciones de trabajo
son ptimas y finalmente realizar un supervisado de la tarea para saber que sigue
su curso adecuadamente.
Dentro de las necesidades colectivas un lder debe saber mantener un buen
ambiente en el grupo basndose en la disciplina y en espritu de equipo. El lder
debe ser quien seleccione a sus subordinados, cada cual adecuado para una
tarea que el lder debe delegar. Debe de dar todo el apoyo a los componentes del
equipo para que estos no se sientan abandonados y de esta manera sigan
manteniendo un buen nivel en sus puestos.
Siempre es importante que el lder pueda ser una fuente de consultas de los
subordinados, ya que el deber del lder es mantener un equilibrio entre las
diferentes tareas y conocerlas.
A continuacin expondremos algunas de las necesidades de un lder respecto al
individuo del grupo.
- Entienda los estilos de comportamiento
Comprenda el estilo de comportamiento de cada uno de los miembros de su
equipo. La mejor manera de adquirir esta informacin con un instrumento de auto
evaluacin, que los capacite, tanto a usted como a los miembros de su equipo.
Existen variadas herramientas de aprendizaje en el mercado actual, pero hemos
encontrado que el Preformas Personal Profile (perfil de comportamiento personal)
es el mas efectivo.
- aprecie los valores y estndares ticos
Aprecie los valores y estndares ticos del personal; si estos valores estn en
cierto conflicto con los de otras personas en su organizacin, el individuo diferente
muy probablemente se marchara a buscar un ambiente de trabajo ms acorde
con su personalidad.
- efecte reuniones informales

Cuando suceda algo que todo el personal debe saber, renalo y comparta las
noticias o la inquietud; algunas cosas no se deben responder hasta la siguiente
reunin regular. La espontaneidad por si misma puede ser positiva en muchas
organizaciones, especialmente cuando el curso normal de accin es seguir una
rutina establecida.
En las reuniones espontneas pueden compartirse las buenas noticias, los
problemas que necesitan solucin inmediata o a las novedades que podran ser
fcilmente mal interpretadas si se comunican a travs de los rumores.
- permita una comunicacin libre
Ayude a que el personal entienda los medios ms idneos de compartir los
diversos tipos de informacin o de bsqueda de respuestas relacionadas con el
trabajo o de formulacin de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran
hacer. La cultura de cada empresa sugiere maneras apropiadas para las
comunicaciones; familiarcese con los modelos existentes en su compaa y luego
establezca los cambios necesarios.
- apoye a sus empleados
Ciertamente, usted espera lealtad de su personal y ellos aguardan lo mismo de
parte suya; demustreles que usted los apoya, que los respalda.
- otorgue reconocimiento estratgica y deliberadamente
Cuando el personal haga un buen trabajo merece que se reconozca su logro. Una
filosofa popular de administracin anima a los lderes a sorprender a alguien
hacindolo bien y a felicitarlo.
La idea aqu es ser deliberado, intencional en su reconocimiento del trabajo que
hagan los dems. No espere hasta que se termine la tarea o hasta la evaluacin
anual de desempeo. Las palabras de aliento y el reconocimiento deben
compartirse con regularidad y espontaneidad, cuando surja la ocasin.
- demuestre su respeto por los dems
Cada una de las personas que trabajan con usted es nica, pues cada una tiene
cualidades, antecedentes habilidades, capacidades, potencial y sentimientos
particulares. Los valores, la tica, el tipo de comportamiento, los talentos y los
logros de cada persona llegan a ser parte importante e integral en la conformacin
de su equipo y en la solidez de su organizacin.
Respete y aprecie el potencial que cada una de estas personas le proporciona y
autorcelas para que utilicen sus puntos fuertes de la manera ms productiva y
satisfactoria, pero recuerde que tambin tiene sus puntos dbiles.

-otorgue libertad y flexibilidad al personal

Los adultos que se desempean para usted desean que se les trate como tales,
necesitan libertad para tomar algunas decisiones por cuenta propia y estar en
control razonable de sus propias vidas. Disfrutan la libertad fuera del ambiente de
trabajo y no esperan que se les reprima cuando lleguen al sitio donde laboran.
Encuentre maneras de dar libertad y oportunidad de escoger a su personal.
Algunas son muy sencillas y otras mas complicadas al ponerlas en practica.
- confe en su personal
Si usted no puede confiar en alguien que sea miembro de su equipo esa persona
no debe trabajar con usted.
La primera pregunta para hacer es muy sencilla Porque no confa en su
empleado? Ha hecho algo para que no confen en el? Es algo de lo que usted
es testigo o que alguien le dijo? Si no lo ha presenciado directa y personalmente
es necesario verificar los hechos.
Cuando usted comparte informacin privilegiada con alguien ms, tambin
muestra su confianza. De acuerdo con la naturaleza de la informacin y sus
razones para compartirla, adems puede enviarle al empleado seales claras de
que valora sus opiniones y/o juicios.
-escuche a sus subordinados
Probablemente lo ms importante en la comunicacin es saber escuchar pues
aprendamos con la escucha y otras personas nos aprecian cuando en realidad
atendemos lo que dicen.
Algo de nuestra capacidad de escucha es parte de nuestro comportamiento. Las
personas con determinados tipos de comportamiento, son mejores escuchas que
otras.
-prepare al personal para estar en conjunto
Fortalecer las relaciones mediante contactos sociales propiciar que las personas
se conozcan para que lleven a cabo un proyecto conjunto o simplemente para
hablar, puede influir de una manera positiva. Como lder, puede hacer uso de
algunas actividades con el objetivo de facilitar que su personal se rena, se sienta
mas cmodo en conjunto y funcione mejor como equipo usualmente no tiene que
forzar al personal para que rena, pues la mayora agradece la oportunidad que
usted brinda para establecer una mejor comunicacin e interaccin.

-preocupes de los empleados como individuos

Cada uno de los empleados que trabajan con usted es una persona: mientras que
ellos sean parte de la empresa, sus principales rasgos distintivos lo destacan
como individuo no como fragmento de una organizacin .Como seres humanos
cada uno de nosotros desea tener su propia identidad y ser diferentes a los
dems y deseamos que se nos conozca por lo que somos personalmente no
exclusivamente no como parte de un grupo comn y corriente pues ala mayora
no nos agrada el anonimato no nos gusta que nos confundan.

-facilite el trato personal con usted

Una queja reiterada es que los jefes no son afables con sus subordinados, parte
del problema es real y parte es imaginario.
La primera preocupacin es la actitud de los jefes y la manera como se
expresan a los dems, su personal cree que se esconde que deliberadamente se
hace difcil de encontrar si sus empleados no lo ven de una forma mas o menos
regular es probable que den por sentado que usted los evade y esa es una
impresin: Hay jefes que desean poco contacto con su personal, la actitud la
actitud y la expectativa fcilmente puede afectar la opinin del personal aunque
esa no sea la situacin existente en la empresa.