A COMPETITIVIDADE E A CADEIA DE AGREGAO DE VALOR

Mirtes Cristina Alves dos Santos

Mestranda do curso de Ps- Graduao, FEA-USP
INTRODUO
A sociedade moderna uma sociedade de
organizaes que fornecem uma vasta faixa de bens e
servios de que precisa. As organizaes so grupos
de pessoas, deliberadamente reunidas, com relaes
estveis, que combinam seus prprios esforos e outros
tipos de recursos, para alcanarem propsitos coletivos,
efetuando para isso transaes planejadas com o
ambiente (Maximiano, 1985).
Toda organizao transforma ou combina recursos,
como trabalho, informao, instalaes, materiais e
capital, adicionando valor por intermdio de um
processo. O produto resultante chega s mos dos
consumidores e, posteriormente, reflui sob a forma de
recursos econmicos, fechando o ciclo produoconsumo. A busca pela efetivao da troca de bens e
servios por, normalmente, valor monetrio, gera a
competio.
As organizaes industriais do perodo ps-guerra
atuavam em um mercado de poucos concorrentes e
apresentavam como estratgia de negcio a produo
em massa de um nmero limitado de produtos e a
crescente ampliao das vendas. At meados da dcada
de setenta, a competitividade estava relacionada ao
desempenho financeiro e produtividade fsica, com
foco em custos, eficincia tcnica e lucratividade.
Aps este perodo, o mercado passa de vendedor a
comprador e o estudo dos novos fatores determinantes
da competitividade torna-se uma necessidade. O
ambiente dos anos noventa apresenta novas dimenses.
O avano no mercado internacional dos produtos
japoneses, diferenciados, com alta qualidade e
desempenho tcnico superior e preos competitivos,
ocorre, totalmente, em desacordo com os padres at
ento empregados. O menor ciclo de vida dos produtos
estimula a inovao e a reduo do tempo de consumo.
A globalizao. dos mercados, a formao de blocos
econmicos nas mais diversas partes do mundo, a
evoluo
vertiginosa
de
tecnologias
e,
conseqentemente, a crescente complexidade e
incerteza do ambiente compem um cenrio no qual a
questo competitividade, tanto em nvel do pas quanto
da organizao, torna-se imperativa.
At bem pouco tempo atrs, a indstria brasileira
operava em uma situao confortvel e de certa
acomodao devido a polticas nacionais protecionistas
e subsidiadoras. A palavra competir estava associada a

preo, calculado acrescentando-se uma margem de

lucro sobre os custos operacionais. A abertura de
mercado e o corte de subsdios alteram a situao. Os
preos passam a ser ditados pelo mercado e o lucro
torna-se uma funo da melhor administrao de
custos.
O comportamento do consumidor tambm muda.
Este se torna mais exigente. Passa a considerar no
processo de compra, alm do prprio produto, outros
fatores como qualidade, funcionalidade, preo, prazo
de entrega, condies de pagamento, entre outros.
Hoje, mais do que nunca, o comportamento do
consumidor demanda inovar e rever o quadro
conceitual, pois os desafios, as ameaas e as
oportunidades que as empresas encontram mudam num
ritmo muito veloz.
A grande proliferao de artigos sobre o tema em
nvel global, particularmente nos ltimos dez anos,
atesta o interesse que a compreenso do fenmeno ,tem
despertado. Acrescenta-se a isso que o seu estudo
amplo e comporta uma gama variada de enfoques. Por
exemplo, ela pode ser analisada em diferentes graus de
abrangncia, ora relacionando-a nao, indstria ou
ainda organizao. Nota-se ainda que esses nveis se
interpenetram: o mundial afeta o setorial que interfere
no empresarial e vice-versa.
Com relao competitividade empresarial, que a
que nos interessa, tambm comporta vrias
abordagens: a mercadolgica enfatiza a relao com a
concorrncia e com o cliente, buscando aumentar o
valor que fornecido como estratgia competitiva; a de
manufatura - investe nos processos de adicionamento
de valor; a de tecnologia procura recriar o jogo
competitivo atravs da evoluo e revoluo nos
processos; e a de gesto - enfatiza a infra-estrutura das
relaes. Assim, essas estratgias indicam a busca pela
competitividade por intermdio do aumento do valor
agregado e/ou fornecido pela sua cadeia.
Este trabalho busca contribuir para a compreenso
da competitividade, formulando um modelo que
integre a abordagem mercadolgica e a de operaes,
por meio do estudo da cadeia de agregao de valor.
Acreditamos, de acordo com Porter (1985), que a
cadeia de valor possa ser analisada com objetivos
estratgicos, desagregando-a em suas principais
atividades para a identificao do valor.
O foco do trabalho est no estudo da
competitividade em funo da agregao de valor

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proporcionada pelos elos, conexes entre os elementos,

que formam a cadeia da organizao e que propiciam a
transformao e a entrega do produto ao consumo. O
estudo pretende contribuir para o aperfeioamento de
estratgias organizacionais e para o melhor
gerenciamento de recursos.
A COMPETITIVIDADE
A competitividade pressupe a existncia de
organizaes concorrentes que buscam atender a um
determinado mercado. Ela representa a capacidade de
competio de uma organizao e o grau com que
disputa a preferncia dos consumidores.
A competitividade empresarial "a capacidade da
empresa de formular e implementar estratgias
concorrenciais que lhe permitam obter e manter, a
longo prazo, posio sustentvel no mercado"
(Albuquerque, 1992, p. 18).
A empresa competitiva , segundo Lesca (1989),
"aquela capaz de se manter de forma voluntria num
mercado concorrencial e evolutivo, realizando uma
margem de autofinanciamento suficiente para
assegurar a sua independncia financeira e os meios
necessrios sua adaptao" (Freitas e Lesca, 1992,
p.93).
A adaptao das organizaes relaciona-se
manuteno de um comportamento adequado aos
fatores do ambiente. A empresa deve reagir
rapidamente s mudanas, em funo de sua percepo
quanto a serem ameaas e oportunidades, para que
possa atingir seus objetivos e aumentar a probabilidade
de garantir a sua perenidade.
O ambiente no somente a altera, mas impe um
conjunto de condies que se torna requisito para a sua
prpria operao, podendo se no satisfeitas coloc-la
em situao vulnervel (Zacarelli, Fischmann e Leme,
1980). As restries, aspectos tecnolgicos, culturais,
sociais, polticos e legais, afetam de forma diferenciada
os diversos tipos de organizao.
O ambiente modela como as atividades so
configuradas, quais recursos podem ser empregados e
quais compromissos podem ser realizados com
sucesso. O contexto onde a organizao se insere
influencia enormemente a forma como ela criada,
organizada, gerenciada e at a maneira como compete.
A estratgia representa as escolhas que a
organizao faz para sua sobrevivncia, adaptao e
perenidade. Ela descreve a relao da empresa com o
seu ambiente ou ecossistema. Qualquer empresa
sempre adota uma quer seja de forma implcita ou
explcita.
Segundo Ansoff (1964), a estratgia uma regra
para tomada de deciso. Ela e os objetivos descrevem,
conjuntamente, o campo de atuao da empresa. A

estratgia a orientadora das decises que determinam

a natureza e a direo de uma organizao. Ela "a
escolha de um caminho de ao para a empresa como
um todo" (Richers, 1981, p.24).
De acordo com Brasil et alii (1995), no h
estratgia sem uma clara definio do negcio, pois ela
a perseguio de uma vantagem sustentvel por meio
do comprometimento irreversvel de recursos de longo
prazo.
Bastante apropriada proposta do trabalho a
definio de Normann e Ramrez (1993). Os autores
estabelecem uma relao entre competitividade e valor
por meio da estratgia. Segundo os autores, a estratgia
a arte de criar valor. Ela prov a estrutura intelectual,
modelos conceituais e idias que permitem ao corpo
gerencial da organizao identificar oportunidades que
tragam valor para os consumidores e da qual ela possa
receber em troca o lucro. Em um ambiente
competitivo, a estratgia no apenas uma forma de
posicionar um grupo de atividades ao longo do canal
de valor, mas de reinvent-las.
A estratgia indica o caminho que a organizao
define para o seu negcio e deve se transformar
internamente em diretrizes e planos de ao para os
processos e relacionamentos com o mercado-alvo. As
aes da organizao promovem maior ou menor
resposta do consumidor, que quem estima o valor que
ela cria e fornece por meio de seus processos (a
utilidade) e que impacta em seus resultados.
Neste contexto, a relao entre os elos da cadeia de
agregao de valor tem papel fundamental na criao e
entrega de valor e, conseqentemente, para a
sobrevivncia e sucesso da organizao. em meio a
essa rede de relaes, em um ambiente extremamente
dinmico, que a competitividade deve ser
compreendida, a qual funo dos produtos e servios
e da eficincia com que a cadeia que os fornece
construda e coordenada.
VALOR FORNECIDO
Na origem de toda atividade econmica est uma
necessidade. Ela motiva o comportamento humano,
proporcionando-lhe direo e contedo. Quanto mais
intensa a necessidade, maior ser a disposio ou
vontade do indivduo de satisfaz-la. "Uma
necessidade humana um estado de privao de
alguma satisfao bsica." (Kotler, 1988, p.33).
Enquanto as necessidades so inerentes prpria
condio do homem, os desejos so "vontades para
satisfaes especficas das necessidades mais
profundas" (Kotler, 1988, p.33). Desta forma, h
poucas necessidades e inmeros desejos, os quais
sofrem grande influncia cultural e variam no tempo.

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As necessidades e os desejos impulsionam a busca

por uma grande variedade de bens e servios. O
consumidor "adquire produtos e servios para atingir a
uma variedade de necessidades e desejos. Cada bem de
consumo oferece uma srie de utilidades, podendo
haver uma primria e diversas secundrias" (Kotler,
1985, p.103).
Os desejos e o comportamento dos consumidores
sofrem grande influncia de alteraes na economia e
na prpria estrutura da sociedade, como evoluo da
renda, aumento do poder de compra, crescimento
urbano e maior expectativa de vida.
Incorporando toda uma evoluo entre o que as
organizaes fornecem e o que o consumidor adquire,
hoje o que entregue ao consumo um "pacote" de
benefcios, que engloba tanto itens tangveis quanto
intangveis.
Os consumidores selecionam mediante a atribuio
de valor entre os bens e servios disponveis aquele(s)
que possa(m) lhe proporcionar a maior capacidade de
satisfao. O produto escolhido ser o estimado como
possuidor de maior utilidade ou valor.
Quando o consumidor realiza a compra, na verdade,
executou um processo de avaliao. Os consumidores
no pagam por benefcios os quais no percebam, no
importando como realmente o sejam (Porter, 1985).
Alm disso, importante salientar que o consumidor
"compra no o que o servio ou o produto , mas a
satisfao da necessidade que o produto ou servio
pode produzir" (Cobra, 1985, p.394).
Kotler (1988) faz uma importante distino entre
valor no processo de escolha pelo consumidor.
Segundo o autor, os compradores escolhem o produto
do fornecedor que proporcionar o maior valor de
entrega, que a diferena entre o valor total percebido
pelo cliente (que inclui o valor do produto, dos
servios, dos funcionrios, da imagem da empresa) e o
preo total pago pelo cliente (custo monetrio
acrescido de custo de tempo, de energia fsica e
psquica). O valor de entrega interpretado como o
"lucro" do cliente.
Desta forma, a habilidade de se encontrar uma
combinao entre o nvel do que oferecido e o preo
que o consumidor considere apropriado e julgue que
de valor torna-se um desafio. O conceito de valor de
entrega harmoniza-se com o de campo de competio
que se refere a atributos de interesse do consumidor, os
quais a organizao escolhe para competir.
A anlise do valor fornecido mostra-se como um
interessante instrumento para aplicao prtica e que
corresponde a determinar que benefcios os
consumidores de determinado segmento de mercado
desejam e como um interessante instrumento para
aplicao prtica e que corresponde a determinar que
benefcios os consumidores de determinado segmento

de mercado desejam e como percebem o valor relativo

do que ofertado pelos fornecedores. A anlise
indicar as foras e as fraquezas da organizao com
relao aos seus concorrentes.
Quando a avaliao do produto corresponde ao nvel
esperado pelo consumidor, realizada uma escolha,
que reflete uma hierarquia de valores, e efetiva-se uma
troca, que "o ato de obter um produto desejado de
algum, oferecendo alguma coisa em troca". Nesse
sentido, Kotler (1988, p.35) descreve a troca como o
processo de criar valor.
A percepo dos desejos e das necessidades do
consumidor, de seu processo de deciso e do ambiente
em que a organizao opera, indicam ser fundamentais
para que uma organizao possa determinar qual
estratgia adotar para atend-los por intermdio do
fornecimento de bens e servios.
A percepo do valor fornecido sob os olhos do
consumidor e a avaliao da atuao da organizao
(valor agregado) a auxiliam a identificar aes que
deve tomar para servir ao seu mercado-alvo e
estabelecer valor superior. A organizao deve buscar
fazer coincidir ou maximizar o valor atribudo pelo
consumidor ao seu produto quele que ela planejou.
Ela deve buscar aumentar o valor fornecido por
intermdio do maior valor agregado. Essa combinao
indica produzir grandes efeitos sobre o desempenho e
competitividade da organizao.
VALOR AGREGADO
Porter, em Competitive Advantage - Creating and
Sustaining Superior Performance (1985, p.2),
explicita, claramente, uma relao entre cadeia de valor
e vantagem competitiva ao conceituar que: "Toda
empresa uma reunio de atividades que so
executadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia
de valores (...) As diferenas entre cadeias de valores
concorrentes so uma forma bsica de vantagem
competitiva". O autor continua, afirmando que "a
vantagem competitiva surge fundamentalmente do
valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e, que ultrapassa o custo de fabricao
pela empresa".
A organizao ao projetar e executar sua cadeia
pode agregar mais ou menos valor em sua operao.
Assim, aps serem tomadas as decises com relao a
que produtos e servios a organizao ir entregar ao
mercado-alvo (anlise do valor fornecido), ela deve
identificar as vrias alternativas de ao para o
processo de criao de valor.
Toda organizao desempenha uma funo de
produo, uma vez que ela concebe a melhor maneira

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de os inputs gerarem os outputs. Para adicionar valor

(transformar bens e servios apresentando um valor
maior, material ou imaterial, que as entradas originais),
a organizao emprega trabalho e/ou recursos no
humanos.
A organizao cria valor atravs de seus processos,
os quais indicam a forma como o valor adicionado a
uma entidade e revelam a funo bsica de qualquer
organizao. Na manufatura ocorre uma alterao
fsica ou estrutural, uma mudana de forma, nos
recursos que entraram no sistema e o resultado do
processo transferido com posse ou propriedade; nos
servios h agregao das utilidades de espao, tempo,
tratamento, acomodao, utilizao ou disponibilidade,
imagem mental ou desempenho.
No entanto, no apenas atravs do processo bsico
de transformao que a empresa garante a sua
sobrevivncia. Para implementar a sua atuao, ela
constri cadeias, ligaes internas e externas,
realizadas por intermdio de indivduos ou
organizaes, que lhe permitem adquirir e suprir os
insumos bsicos, proceder transformao, entregar o
produto ao consumidor, obter informaes do ambiente
e comunicar-se com o mercado.
De uma forma geral, os insumos encontram-se na
natureza e por meio de processos de transformao so
alterados parcial ou totalmente. Na natureza inicia-se
toda cadeia ou rede de suprimentos (que a agregao
de diversas cadeias alimentares, caracterizadas pela
interligao de elos, pertencentes, geralmente, a mais
de uma cadeia simultaneamente, e que no se mantm
constantes no tempo) que termina nas mos do
consumidor (Zacarelli et alii, 1980).
Assim, a grande maioria dos materiais utilizados em
uma empresa passa por uma srie de outras
organizaes at chegar a ela. A organizao relacionase com um conjunto de fornecedores e de
intermedirios para alcanar os mercados escolhidos.
Os fornecedores suprem as entradas para o
desempenho de suas atividades e o desenvolvimento
eficiente do produto. Os intermedirios auxiliam-na a
distribuir seus produtos ao consumidor.
Os fornecedores proporcionam todos os tipos de
recursos que uma organizao necessita para
desempenhar suas funes: recursos materiais
(matrias-primas), financeiros (capital) e recursos
humanos (pessoas). So indivduos e organizaes que
suprem a empresa e seus concorrentes com os meios
necessrios ao desempenho de suas atividades e ao
desenvolvimento eficiente do produto (Toledo, 1978;
Kotler, 1988).
O fornecedor to mais importante para o seu
cliente, quanto mais elevados forem os custos de seus
insumos no processo de produo daquele e quanto
menor for o nmero de alternativas disponveis para se

competir. O relacionamento com fornecedores afeta

diretamente os custos, a disponibilidade de insumos e a
inovao em tecnologia ou substituio de elementos.
Os fornecedores no s provocam uma entrada de
insumos, mas tambm podem influenciar o
desempenho da organizao de diversas maneiras. Da
mesma forma, os intermedirios que entregam o
produto realizam atividades adicionais que afetam o
consumidor e influenciam as atividades da prpria
organizao.
Os intermedirios so indivduos ou empresas que
auxiliam a organizao a encontrar consumidores ou a
fechar vendas com eles. O seu emprego busca
aumentar a eficincia da distribuio, facilitando o
fluxo de bens e servios, tornando-os amplamente
disponveis. Teoricamente, eles oferecem empresa
mais do que ela pode alcanar atuando sozinha.
Geralmente, o canal ou via de distribuio
composto por um conjunto de organizaes e
indivduos envolvidos na movimentao de um
produto, do produtor para o local onde o comprador
potencial se encontra, "em tempo e momento
convenientes a esses compradores e em condies de
transferir posse" (Cobra, 1985, p.444). Sua funo
principal est em reunir as linhas de produtores, de
interesse potencial para compradores, e apresent-las
de maneira a satisfazer a escala de necessidades do
cliente (Kotler, 1985).
Os canais realizam atividades que afetam o
consumidor e a empresa, atravs de funes que
ajudam a promover, vender e distribuir bens aos
consumidores finais. A sua escolha afeta intimamente
todas as outras decises do marketing (preo,
propaganda, promoo) e envolvem a empresa em
compromissos de longo prazo (Kotler, 1985).
As decises quanto ao nmero e tipo de canal
apresentam grande impacto no valor criado e
fornecido. Alm de seu reflexo no custo, apresentam
potencial de criao de vantagem concorrencial.
Quanto maior o nmero de estgios pelos quais passa
um bem, maior o manuseio at a entrega ao
consumidor e a possibilidade de conflitos que
interfiram em sua entrega. Nas atividades de servio, o
risco que se incorre a sinalizao incorreta e a m
utilizao dos meios de interao com os
consumidores. Em ambos os casos, o nvel de servio
ao cliente pode se tornar um ponto crtico, o que indica
a necessidade de maior ateno do administrador e de
uma viso global.
Em decorrncia de todas essas variveis, presentes
no relacionamento dos elos da cadeia de agregao de
valor, parece necessrio avaliar a cadeia com cuidado e
sob uma viso estratgica. As mudanas provenientes
do ambiente devem ser tambm: ponderadas com
relao a serem uma ameaa ou oportunidade. Essas

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consideraes nos levam a crer que as decises sobre

esses elos impactam de forma considervel no valor
fornecido ao consumo e nos objetivos de desempenho
da organizao.
nesta rede de interaes simultneas que devemos
compreender o valor agregado. Segundo Zacarelli et
alii (1980), a complexidade do estudo das organizaes
decorre dessa multiplicidade de interaes e na rede
de suprimento que a empresa pode detectar seus pontos
crticos.
Nesse sentido, Slack (1993, p.155) salienta que
"nenhuma operao ou parte de operao existe
isoladamente. Cada pedao parte de uma rede mais
ampla e interconectada de operaes (...) Somente
quando uma operao individual compreende as
necessidades e limitaes dos outros na rede de
suprimentos total ela pode mudar seu prprio
desempenho para tornar-se parte til e lucrativa da
rede". Ressalta, ainda, que a relao entre
consumidores e fornecedores imediatos deve estar
contemplada por qualquer organizao que pretenda
ser competitiva.
A anlise da cadeia de agregao e o valor fornecido
demonstra ser importante instrumento de subsdio a
mudanas com objetivos competitivos. Pelas
descries dos diversos fluxos, as diversas atividades
desempenhadas pelos elos devem ser analisadas em
funo de sua contribuio para o valor fornecido.
Provavelmente, algumas partes da cadeia destacam-se
como participantes chaves, reais ou potenciais,
enquanto outras contribuem com baixos e moderados
valores. Particularmente, com relao a servios, cada
elo do canal possui tambm capacidades distintas de
oferecer sinais positivos ou negativos, em termos de
experincia para o consumidor, com relao
expectativa de satisfao de desejos e necessidades.
Ao
diagnosticar
qual(is)
elemento(s)
desempenha(m) papel-chave ou identificar qual(is)
agrega(m) valor ao cliente e ao resultado, a
organizao pode implantar uma abordagem mais
focalizada, concentrando sua ateno naquelas
atividades que proporcionam um valor superior ou
naquelas as quais precisa controlar, por serem
elementos crticos para o negcio.
Desta forma, a anlise da cadeia de valor demonstra
possibilitar subsdios para a adoo de mudanas
estruturais. Ela auxilia a responder: qual a maneira
mais simples ou melhor de realizar a cadeia e quais as
suas conseqncias? O que a cadeia oferece em termos
de valor? A cadeia est adequada ao ambiente atual? E
ao futuro? O que a organizao e o processo devem ou
devero diretamente fazer para atender s necessidades
dos consumidores? Como a organizao pode fornecer
o valor mais eficazmente? Combinando duas ou mais
atividades de diferentes valores pode-se produzir uma

atividade de alto valor? E se eliminar a atividade de

baixo valor?
Pode-se, por exemplo, diagnosticar a necessidade de
modificar a organizao do canal para atender a novas
condies de mercado ou detectar a vantagem de se
empregar arranjos inovativos ou formas de mobilizar e
focar certos atributos vantajosos competitivamente.
O melhor gerenciamento da cadeia de agregao, o
desenvolvimento de uma percepo de negcio e o
monitoramento do valor fornecido ao cliente indicam
ser elementos que podem propiciar aes que
redundem em ganhos competitivos.
Ao considerarmos o conjunto de todos os
relacionamentos entre os elos que participam do
processo de suprimento, produo e distribuio, em
uma viso ampliada do sistema, teremos uma
configurao semelhante de uma rede.
A organizao, sob esta perspectiva, uma teia de
conexes interativas entre pessoas, recursos, atividades
e outras organizaes, cuja durabilidade de cada
ligao, supomos, seja relativa ao seu grau de
importncia na criao e entrega de valor ao
consumidor e aos objetivos da organizao.
A organizao, assim interpretada, deve integrar os
mltiplos participantes, com objetivos e papis
diferenciados; incentivando e promovendo o
comprometimento de alguns participantes em
relacionamentos de longo prazo na rede.
O modelo da organizao em rede parece adequado
viso estratgica em um ambiente dinmico. Ele
permite visualizar o grau de adicionamento: e o valor,
desagregando, as atividades de acordo com cada
organizao. Ele possibilita a anlise comparativa da
cadeia da empresa com a de seus concorrentes.
Assim, supe-se que uma das formas de uma
organizao se diferenciar est em sua habilidade de
conceber a cadeia de valor condizente com os critrios
de avaliao e percepo do consumidor, faz-la
funcionar e reprojet-la continuamente.
Em decorrncia, o grau em que a cadeia de valor
agregado estiver alavancando o valor fornecido, sob a
concepo de um sistema de solues integrado para
criar valor, atrair e manter clientes, poder contribuir
de forma significativa para a competitividade da
organizao.
A competitividade uma funo das caractersticas
dos produtos e servios ofertados, mas tambm o da
forma como estes so produzidos e da maneira como a
empresa agrega o valor ou cria utilidade. A ligao
entre processo e consumidor representa a interface
entre a funo de marketing e operao sob uma viso
estratgica de negcios.

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A VANTAGEM COMPETITIVA
A vantagem concorrencial pode residir tanto na
empresa quanto no ambiente. Ela o resultado efetivo
da escolha da melhor alternativa estratgica. Segundo
Porter (1991), a vantagem competitiva resulta da
habilidade da empresa em desempenhar as atividades
requeridas com um custo inferior aos seus concorrentes
ou algumas delas, de forma nica, que crie valor para o
consumidor e que tambm permita empresa
promover um preo premium.
Desta forma, a vantagem competitiva nasce da
somatria dos fatores-chave desenvolvidos nos elos,
nas interfaces ou numa melhor integrao entre eles e
se estabelece na competncia dos colaboradores dentro
de cada elo da cadeia (Brasil et alii, 1995).
Kotler (1988) faz uma importante distino entre os
fatores que promovem a vantagem competitiva e
aqueles de competncia distintiva. Ter vantagem
competitiva ser mais forte que os concorrentes em
um fator relevante para o consumidor. J uma empresa
tem competncia distintiva quando apresenta um forte
fator que, no entanto, no a distingue, necessariamente,
sob o ponto de vista dos concorrentes, ou, se este for
relevante para os consumidores, h outros concorrentes
na mesma situao.
Alm desses, dois outros conceitos so
fundamentais para o seu entendimento da vantagem
competitiva: campo de competio e arma competitiva.
O primeiro refere-se a um atributo de interesse do
consumidor, como assistncia mdica, treinamento,
prazo de entrega, que a organizao escolher para
competir. J o outro o meio empregado pela empresa
para obter vantagem competitiva em um campo de
competio e que no causa interesse ao consumidor.
o caso de qualidade no processo, tecnologia,
produtividade (Contador, 1994).
O conceito de campo de competio coincidente
com os critrios relevantes para conquistar pedidos
descritos por Hill (1989). So os critrios "que direta e
significativamente contribuem para o ganho de
negcios. Eles so vistos pelos consumidores como os
fatores-chave da competitividade" (Slack, 1993, p. 15).
Os critrios qualificadores so. aqueles no qual a
empresa deve atingir um nvel mnimo de desempenho
que vai qualific-la a competir. Os incrementos nos
objetivos ganhadores de pedido resultam em
acrscimos substanciais, em termos competitivos.
Assim, a organizao deve ter uma vantagem
particular, um chamariz especialmente criado pelos
seus produtos, seus canais de distribuio, preos,
embalagem, entrega, garantia, que proporcionem a
sustentao para que obtenha a vantagem competitiva.
Esses elementos, designados fatores competitivos ou
estratgicos, combinados estruturam a base

competitiva, possibilitando a ligao entre os produtos

e os consumidores, atuais e potenciais. Para
Maximiano (1985), os fatores estratgicos "so algum
tipo de base de sustentao que estabelea o vnculo
desejado
entre
os
produtos/servios
e
os
clientes/mercados, ou que lhe assegure a realizao dos
objetivos planejados" (p.104).
H vrias formas de concorrer no mercado e a
organizao faz opes por aqueles fatores-chave que
acredita permitir atingir os seus objetivos. Como a
organizao no pode se tornar excelente em todos os
critrios, ela realiza importantes trade-offs entre as
alternativas. Normalmente, as empresas escolhem
pequeno nmero deles selecionando aqueles os quais
quer dar prioridade e que formam os pilares de sua
estratgia., Eles fortalecem a habilidade da organizao
buscar posies vantajosas sobre, a concorrncia no
mercado-alvo.
Os fatores competitivos so muitas vezes
conflitantes uns com os outros. No possvel, por
exemplo, a empresa atingir custo baixo, sem
investimento e rapidamente introduzir novos produtos.
Em sntese, sob a interpretao do valor fornecido e
do valor agregado, cada organizao deve selecionar os
bens e servios com os quais vai competir, escolher os
mercados, eleger os campos de competio (o valor
fornecido), optar pelas armas a serem utilizadas (o
valor agregado) com alta efetividade e, depois disso,
realizar todas as atividades de forma consistente com a
posio escolhida, sem conflitos que possam afetar o
desempenho (Fig.1).
A figura 1 representa como interpretamos a relao
entre a competitividade e a cadeia de valor (valor
agregado e valor fornecido), na qual a estratgia tem
papel preponderante. A organizao (uma rede)
representada como um sistema de interrelacionamentos. Acreditamos que esta abordagem
possa propiciar ganhos em termos de determinao e
avaliao estratgica. Johnston e Lawrence (l988)
afirmam que a habilidade de se ver alm dos limites da
organizao uma importante vantagem.
A figura nos permite inferir que a competitividade
multidimensional e advm da relao contnua da
organizao com o seu ambiente e o resultado efetivo
da escolha da melhor alternativa estratgica que
harmoniza a organizao ao mercado.
CONCLUSES E RECOMENDAES
Tanto
o
empreendimento
que
compete
individualmente quanto aqueles que cooperam na
perseguio de seus objetivos coletivos buscam fazer
com que as foras atuem a seu favor ou delas se
defenderem.

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A Competitividade e a Cadeia de Agregao de Valor

A cadeia de valor um instrumento que serve

identificao de oportunidades em qualquer anlise que
tenha o intento de aumentar o valor por meio da
intensificao de elos. Quando todos os processos so
fortes, o canal todo de valor enrijece-se contra os
competidores.
No h solues nicas. Cada organizao deve
definir o seu caminho. No entanto, acreditamos que ao
alavancar criao e entrega do valor pode-se
desenvolver um grande potencial concorrencial. A
anlise da cadeia de agregao parece ser uma fonte
potencial para o desenvolvimento e alavancagem do
valor fornecido.

Pretendeu-se criar uma viso geral, um quadro que

propiciasse levantar inter-relacionamentos das diversas
variveis e que representa o ambiente atual de tomada
de deciso na organizao. Cada um dos temas requer
estudos mais focados e principalmente pesquisa
emprica para entendimento e anlise, notadamente da
realidade competitiva brasileira.
Espera-se que o trabalho tenha incitado discusso
e a reflexo sobre temas to complexos, amplos, interrelacionados e apaixonantes. No h limites para eles.
Alis essa foi uma das maiores dificuldades que
encontramos
ao
abord-los.

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