Lo que un principiante necesita aprender rpidamente

Hace algunos aos el autor se impresion mucho con un hecho, observable en cualquier organizacin de
ingeniera, que los principales obstculos al xito de ingenieros, individualmente o como grupo de trabajo eran
ms de naturaleza personal y administrativa que de naturaleza tcnica. Pareca que ambos, el autor y sus
socios, tenan ms problemas al violar leyes no escritas de conducta profesional que al cometer faltas tcnicas
contra las bien documentadas leyes de la ciencia. En ese entonces, stas aparecan desde luego sin escribir,
sin tener un texto adecuado y conveniente. Las siguientes reglas" fueron originalmente formuladas y coleccionadas en un cuaderno, con el fin de disponer de una coleccin de reglas domsticas" o de un cdigo
profesional, para la seccin de ingeniera de diseo en una gran organizacin manufacturera. Aunque se
admite, son fragmentarias e incompletas, se ofrecen aqu para que en alguna manera sirvan al joven que
comienza su carrera y tambin para el veterano conocedor perfecto de ellas, pero quien a menudo falla en su
aplicacin prctica.
Slo unos pocos puntos deben enfatizarse: Ninguna de stas leyes" es, terica o imaginaria y sin embargo por
ms obvias y trilladas que parezcan, su repetida violacin es responsable en gran medida de la frus tracin y el
desconcierto al cual est sujeto todo ingeniero de cualquier lugar. En efecto este escrito es principalmente una
memoria derivada de la observacin directa por un perodo de 17 aos, de experiencia en cuatro departamentos
de ingeniera, tres de ellos recientemente organizados y forzados a constituirse por el mtodo de ensayo y error.
Ha sido, sin embargo, complementado y confirmado por experiencia ajena, as como recogido de numerosas
discusiones, lecturas y de la literatura, por lo tanto se anota que no refleja una experiencia nica o las
caractersticas de ninguna organizacin.
Adems, muchas de estas reglas son generalizaciones cuyas excepciones slo ocurrirn en circunstancias
especiales. No hay propsito de impulsar una adherencia servil a reglas y procedimientos, no hay sustitucin
del juicio ya que a veces la vigorosa iniciativa individual es necesaria para abrirse camino a travs de
formalidades en caso de emergencia; pero en muchos aspectos estas leyes son como las leyes bsicas de la
sociedad, ellas no pueden violarse impunemente con frecuencia, no obstante haber extraordinarias excepciones
en casos particulares.
1. EN RELACIN CON SU TRABAJO
A pesar de lo simples y triviales que le puedan parecer las primeras tareas asignadas, dedqueles sus
mejores esfuerzos.
Muchos ingenieros jvenes creen que las nimiedades de un proyecto tcnico estn por debajo de su dignidad y
desmerecedoras del nivel de estudios realizados en la universidad. Esperan probar su verdadero talento en un
proyecto mejor. Realmente el espritu y la eficacia con la cual acometa las primeras tareas, aparentemente
humildes, ser cuidadosamente observado y podra afectar totalmente su carrera.
Ocasionalmente usted se preocupar excesivamente a dnde va a llegar con su trabajo, de si es lo
suficientemente bsico o importante. Por supuesto estas consideraciones son convenientes y har bien en
tratar de sacar alguna ventaja, pero a la larga es muy cierto que si usted se preocupa bien de su trabajo actual,
el futuro se har cargo por s mismo. Esto es particularmente cierto en el caso de una gran empresa, donde los
ejecutivos estn buscando permanentemente hombres competentes para llevarlos a posiciones de ms
responsabilidad. El xito depende bastante de la personalidad, vigor e inteligente desarrollo puesto en
cualquier trabajo, no hay exageracin en decir que las oportunidades sern mucho mejores cuando haga un
buen trabajo, aunque sea un simple detalle, que si usted hace un trabajo mediocre como director del proyecto.
Adems, tambin es cierto que si desde el principio no demuestra bastante en todas sus tareas, seguramente
no se le brindar la oportunidad de trabajar en algo que a usted verdaderamente le guste.
Hay siempre un premio a la habilidad de terminar las cosas.
Esta es una cualidad alcanzable a travs de varios medios en diferentes circunstancias. Aspectos especfi cos
se enunciarn en los puntos siguientes. Sin embargo, probablemente se reducirn a una combinacin de estas
tres caractersticas bsicas:

a. La energa expresada en la iniciativa de empezar las cosas y la agresividad de mantenerlas movindose

aceleradamente.
b. Recursividad o ingenio: La facultad para encontrar la manera de obtener el resultado deseado.
c. La tenacidad o persistencia: La disposicin de perseverar a pesar de las dificultades, desaliento o
indiferencia.
Esta ltima est a veces ausente en brillantes ingenieros y alcanza tal grado que les reduce altamente su
efectividad, a tales entusiastas se conocen como "buenos iniciadores, pero pobres finalistas". O se dir de ese
hombre: "Uno no puede tomarlo en serio, l estar hoy entusiasmado con una idea pero maana habr decado
y empezar a buscar alguna otra cosa". Mantenga presente mientras adelanta un trabajo, si ste va a tener
algn mrito que por lo menos sea el de terminarlo.
Al llevar a cabo un proyecto no espere por capataces, vendedores y otros proveedores, vaya tras de
ellos y mantngase detrs de ellos.
Esta es una de las primeras cosas que un novato debe aprender al entrar en una organizacin. Muchos asu men
que es suficiente situar la orden y sentarse a esperar hasta recibir lo pedido. La mayora de los trabajos se
mueven en proporcin directa a la cantidad de seguimiento y prontitud que se les aplique. Prontitud significa
planeacin, investigacin y promocin que facilitan cada paso en el proceso. Cultive, el hbito de encontrar
rpidamente el camino alrededor de cada obstculo busque recursos o expedientes para mantener el trabajo
rodando sin perder un momento. Hay una diferencia de diez a uno en los individuos, respecto a cmo actan
frente a los obstculos, hay quienes se detienen y quienes los superan.
Por otra parte, el trabajo es ocasionalmente hecho por individuos muy celosos, quienes se hacen odiosos y
antagonizan con todos por sus tcticas de intimidacin. Sea cuidadoso al pedir accin en otro departamento.
Demasiada insistencia y agitacin pueden resultar en ms dao a los intereses personales de los individuos que
los posiblemente resultantes de desviarse del punto de vista tcnico del trabajo.
Confirme sus instrucciones y las obligaciones de los dems por escrito.
No asuma que el trabajo ser realizado o el compromiso cumplido simplemente porque hubo un acuerdo en
hacerla. Mucha gente tiene mala memoria, otros estn demasiado ocupados y casi todo el mundo tomar las
cosas mucho ms seriamente, si las ve escritas. Claro que hay excepciones, pero a veces vale la pena
involucrar a un tercero como testigo con la copia de un memorando.
Cuando enve un memorando o asignacin de trabajo antelo y viglelo hasta su xito total.
Muy a menudo un joven ingeniero sale de su oficina dejando el trabajo medio hecho o apenas empezado con el
afn de alcanzar un bus o cumplir con otro compromiso. Telefonee al jefe y dgale que volver a terminar el
trabajo. Ni a l ni al cliente le gustara que otra persona termine el trabajo.
Evite la apariencia de extrema vacilacin.
Una de las acusaciones ms grave para un ingeniero, es decir de l: "Su opinin en cualquier momento
depende nicamente de la ltima persona con quien habl".
Abstngase de dar o afirmar una opinin o promocionar algo hasta haber tenido una oportunidad razonable de
conocer y estudiar los hechos. Analice todas las posibilidades, al menos que una evidencia clara le muestre que
es locura persistir. Obviamente los extremos de terquedad y dogmatismo deben evitarse, pero recuerde: Los
cambios en las decisiones sern tomados contra usted.
No sea tmido, exprsese y promueva sus ideas.
Todo joven debera leer el ensayo de Emerson sobre la "propia confianza". Demasiados jvenes parecen
pensar que su trabajo es simplemente hacerlo como se les ha dicho, siguiendo el delineamiento del jefe.
Claramente hay veces cuando es muy sabio y prudente mantener la boca cerrada, pero como regla es

conveniente expresar el propio punto de vista si ste contribuye en algo. Del individuo callado quien no dice
nada se piensa que no tiene nada que decir.
Ello ocurre frecuentemente en los asuntos donde nadie est seguro con exactitud de cmo deben manejarse;
como es el caso de seleccionar algn tipo de programa con probabilidad razonable de xito. Esto se observa
comnmente en las reuniones de trabajo con los ingenieros de la oficina. El primer hombre en hablar con un
propsito definido y aceptable tiene la mejor oportunidad de que su proyecto sea tenido en cuenta, con la
condicin de que su esquema sea definido y aceptable. (El 'mejor" esquema generalmente no puede ser
reconocido como tal de antemano). Tambin ocurre que el hombre que habla con mayor conocimiento y
confidencia acerca de la materia muy a menudo consigue la asignacin de realizar el proyecto. Si usted no
desea el trabajo, mantenga silencio y no ser tenido en cuenta, pero tampoco ser tenido en cuenta cuando
vengan asignaciones de mayor responsabilidad.
Antes de solicitar la aprobacin de una accin importante, tenga un plan definido y un programa
trabajado para sustentarlo.
Los ejecutivos generalmente y con propiedad rehusarn la aprobacin de cualquier empresa propuesta si no
est bien planeada y pensada en sus detalles prcticos de ejecucin. Muy a menudo un joven propondr un
proyecto sin tener elaborados los medios para llevarlo a cabo, sopesado las ventajas reales contra las
dificultades y costos. Esta es la diferencia entre esquemas "bien considerados" y "medio crudos".
Esfurcese porque los reportes orales y escritos sean concisos y claros.
Si hay alguien quien amargue la vida de un ejecutivo es aquel quien toma media hora de divagacin en un
discurso para decirle lo expresable en una frase de veinte palabras. Hay una curiosa y amplia tendencia entre
los ingenieros de rodear la respuesta a una simple pregunta, con demasiados preliminares y comentarios que
hacen la respuesta misma difcil de entender. Es difcil conseguir una respuesta concreta de algn hom bre
cuyas explicaciones sean as o con la tendencia de explicar las respuestas antes de responder la pregunta.
Para asegurarse, muy pocas preguntas admiten respuestas simples sin ms limitaciones, pero lo importante es
establecer lo crucial de la materia tan sucintamente como sea posible. Por otra parte hay veces cuando es muy
importante agregar una sustentacin pertinente y otros hechos importantes para destacar un simple postulado.
La clave est en llevar lo mximo de informacin importante en el mnimo tiempo y esta es una cualidad valiosa
en una persona.
Una gua excelente en este respecto puede encontrarse en la prctica normal de los peridicos al imprimir las
noticias. Los encabezamientos informan el 90% de los hechos. Si el lector tiene tiempo e inters de leer ms, el
primer prrafo dar la mayora de las particularidades. Los prrafos siguientes simplemente dan ms detalles
cada vez menos significativos. Para colocar un artculo en el espacio disponible el editor simplemente corta los
prrafos finales, sabiendo que lo perdido es de relativa poca importancia. Usted puede adoptar este mtodo en
sus informes presentando los hechos en orden de importancia, como si esperara un recorte repentino, el cual
puede ocurrir.
Sea extremadamente cuidadoso en la precisin de sus afirmaciones.
Esto parece casi fuera de lugar, pero todava muchos ingenieros pierden la confianza de sus superiores y
asociados por estar adivinando, al no conocer la respuesta a una pregunta que se les dirige. Es muy importante
ser capaz de responder en lo concerniente a sus responsabilidades, pero una respuesta falsa es peor que no
responder nada. Si usted no sabe, dgalo, pero tambin diga: lo sabr inmediatamente". Si no tiene certeza,
diga el grado de exactitud o aproximacin de su afirmacin. La reputacin de honorabilidad y confianza, puede
ser una de sus ms valiosas riquezas.
Esto se aplica lgicamente a clculos, informes, et ... as como tambin a la informacin oral. Es definitivamente
mal negocio someter un informe a la aprobacin del jefe sin antes revisarlo cuidadosamente, recuerde: Muchos
informes definitivos son devueltos ntegramente por errores garrafales y omisiones.
2. RELACIONES CON EL JEFE
Cada ejecutivo debe saber qu ocurre en su territorio.

Este principio es tan elemental y bsico como axiomtico. Viene de algo tan obvio de que ningn hombre puede
manejar sus negocios con xito al menos de saber qu ocurre en ellos. Se aplica este principio tambin a
ejecutivos menores y a otros individuos con responsabilidades especficas. Ninguno en su sano juicio negar la
solidez del principio, sin embargo, continuamente es violado o pasado por alto. Se cita aqu, pues muchas de
las reglas siguientes se relacionan con transgresiones especficas a este principio.
No pase por alto el hecho de que est trabajando para su jefe.
Esto. parece obvio, pero algunos ingenieros no lo tienen en cuenta. Usted trabaja para la sociedad, la
compaa, el departamento, su familia y para usted mismo, pero primordialmente trabaja para y a travs de su
jefe. El es su superior inmediato a quien usted directamente responde de su trabajo, tenga en cuenta: Usted va
a cumplir con todos los propsitos de su empleo trabajando para l, asumiendo, claro est, de que l es un
hombre tan cabal como debe ser un jefe. No es poco comn en ingenieros jvenes, con un celo impaciente por
hacer las cosas, el de ignorar al jefe o intentar pasar sobre l. A veces se va un poco ms rpido de esta
manera, pero tarde o temprano se encontrar que esas tcticas no pueden ser toleradas por la empresa.
Generalmente hablando, no se puede prescindir del jefe; l determina su rendimiento y observa entre otras
cosas, su habilidad de cooperacin, adems se consigue mayor satisfaccin cuando aparte de nuestras tareas
somos capaces de apoyar al jefe con nuestra lealtad personal, y con el sentimiento de colaborarle realmente en
su trabajo.
Sea tan minucioso como pueda en la seleccin de su jefe.
El efecto que esto tendr sobre su carrera de ingeniero sigue en importancia al hecho de tener los padres
apropiados. En la mayora de las organizaciones de ingenieros la influencia del ingeniero veterano o del jefe de
seccin, es el factor ms importante en moldear el carcter profesional de los jvenes ingenieros. Mucho antes
de existir las universidades y los textos, los maestros artesanos en todas las artes conseguan su habilidad
aprendiendo de otros maestros artesanos. Es como en los juegos de tenis o ping - pong, un principiante que
constantemente juega con torpes, probablemente permanecer torpe, no importa la dedicacin a estudiar las
reglas; solamente unos pocos juegos con un experto lo harn mejorar ostensiblemente.
Obviamente, no siempre es posible escoger el jefe conveniente. Qu pasar si su jefe es menos de la mitad de
ejecutivo que debe ser? Slo le quedan dos alternativas a usted: a) Aceptarlo como representante de una
autoridad mayor y ejecutar sus rdenes y polticas tan efectivamente como sea posible, b) Cambiar de puesto a
la primera oportunidad. Un gran perjuicio en los intereses de todos (incluyendo la empresa) se puede presentar
al elegir otra alternativa distinta, particularmente para usted. Considrese el dao a la eficiencia de una unidad
militar cuando un soldado disgustado con el lder, ignora o modifica las rdenes segn sus propias ideas: Una
empresa no es una mquina militar, pero tampoco puede ser un caos.
Uno de los primeros deberes para con su jefe es mantenerlo informado de las cosas importantes.
Este es un corolario de las reglas anteriores: Un ejecutivo debe saber qu est ocurriendo. La pregunta principal
es: Cunto debe saber y cuntos detalles? Es siempre difcil para el principiante saber cuanto es lo correcto.
Muchos novatos vacilan en molestar al jefe con demasiados informes, es muy cierto que se puede exagerar en
ese sentido, pero en la mayora de los casos el problema es extractar suficiente informacin para mantener una
correspondencia adecuada; por cada vez que el jefe tenga que decir "No me moleste con demasiados detalles",
habr tres veces que dir "Pero no hay nadie para informar estas cosas?" Mantenga presente: El jefe
constantemente es llamado a responder, defender y explicar sus actividades ante superiores, as como tambin
a coordinar estas actividades dentro de un plan general. En una palabra, la regla es darle pron tamente toda la
informacin que necesita.
Todo lo que el jefe necesite toma mxima prioridad.
Puede usted pensar que hay cosas ms importantes para hacer primero, pero al menos de obtener el permiso
es usualmente desaconsejable colocar otro proyecto por delante del asignado especficamente por su propio
jefe. Como regla, l debe tener buenas razones para desear ese trabajo inmediatamente y eso es suficiente
para que cobre importancia y requiera prontamente su dedicacin sobre proyectos menos conspicuos, pero en
su parecer personal ms urgentes.

Tambin tome nota de esto: Si usted es instruido en hacer algo y despus resuelve que no es bueno hacerlo (en
vista de nuevos datos o situaciones) no pare ah, informe a su jefe de sus razones e intenciones. El olvido de
esto ha causado no pocos problemas en ms de una ocasin.
No se exceda en seguir las indicaciones del jefe. Esto es parte del punto anterior; una subordinacin o
deferencia indebida a los deseos del jefe es algo muy comn entre los jvenes ingenieros. Un hombre con esta
clase de psicologa puede:
1. Acosar incesantemente al jefe con indicaciones y probaciones cada minuto.
2. Suprimir toda iniciativa individual y depender del jefe hasta en los pensamientos bsicos.
3. Persistir en llevar a cabo un diseo o programa despus que nuevas evidencias demuestran que el plan
original del jefe est equivocado.
En este punto es donde una organizacin de ingenieros se diferencia de un ejrcito. En general el programa
trazado por el jefe de departamento es tentativo en vez de sagrado y se entiende sirve solamente hasta que un
programa mejor se proponga y se apruebe.
La regla por lo tanto, es decirle a su jefe lo que usted ha hecho, a intervalos razonables y solicitar su apro bacin
de cualquier plan bien considerado y adecuadamente planeado de nuevos proyectos que usted haya concebido.
3. RESPECTO A RELACIONES CON ASOCIADOS Y PERSONAS DE AFUERA
Nunca invada el dominio de otra divisin sin el conocimiento y consentimiento del director corres pondiente.
Esta es una ofensa muy comn causante de un sin nmero de problemas. Las excepciones ocurrirn con
respecto a detalles menores, pero la regla se aplica particularmente a:
1. La ocupacin de un subordinado. Nunca solicite un trabajo a una persona, o trate ese tema, sin primero
asegurarse del permiso de su jefe. Pueden haber razones poderosas para que el hombre no est disponible.
2. Ocupar el tiempo o comprometer los servicios de un subalterno para un proyecto particular donde sea
necesario una salida. Cmo se sentira usted, despus de prometer en una reunin asignar uno de sus hombres
a un proyecto urgente y descubrir que algn otro ejecutivo ha tenido el descaro de enviarlo a algn lugar sin
intentar siquiera notificarlo a usted? Sin embargo ya no hay remedio.
3. Tratos con clientes o gente de afuera, referidos a promesas o encargos que involucren otra divisin. En estas
relaciones mantenga presente especialmente que cuando usted est en otra zona o distrito tambin est en los
dominios del jefe del distrito u oficina local y todos los negocios deben ser con el permiso de ese jefe, como si
usted estuviera en la casa de l.
4. Realizar cualquier funcin asignada a otra divisin o individuo. Las violaciones a esta ley causan a me nudo
amargos resentimientos e indecibles perjuicios. La ley en s misma se basa en tres principios fundamentales:
a. La mayora de la gente le disgusta fuertemente tener cualquier entrometido en su territorio, socavando el
trabajo a causa de la apropiacin de funciones.
b. Tales interferencias producen errores y confusiones. El hombre encargado oficialmente, generalmente sabe
mucho ms del trabajo y aun cuando usted crea saber, hay muchas posibilidades de pasar por alto algn factor
importante.
c. En nueve de cada diez ocasiones cuando se hace el trabajo de los dems se est descuidando las propias
obligaciones. Es muy raro encontrar un ingeniero o ejecutivo que cumple bien con sus responsabilidades,
adems de esforzarse en hacer el trabajo de sus colegas.
Hay un comentario importante en este ltimo principio el cual debe tambin observase. En general usted no se

acreditar ni conseguir agradecimientos por hacer el trabajo de otros. Pero ocurre frecuentemente que si usted
puede colocar su seccin delante de las dems, un entendimiento y un activo inters en los asuntos de otra
seccin podra promocionarlo a una posicin de mayor responsabilidad. Muchas veces un hombre se ha ido
adelante debido a una capacidad demostrada en manejar los asuntos de otras personas tan bien como los
propios.
En todas las transacciones sea cuidadoso en tratar con quien tiene todo el derecho de estar en el
asunto.
Es extremadamente fcil en una organizacin grande, pasar por alto el inters de alguna divisin o individuo
quien no est representado cuando se da un paso importante. A menudo ocurre que debe retractarse la
decisin tomada o se causar un dao considerable. Aun cuando no haya un dao aparente, a la mayora de la
gente no le gusta ser pasada por alto cuando se est ligado al problema y el efecto moral causado puede ser
seno.
Obviamente habr veces cuando no se podr esperar y debe seguirse hacia adelante sin ms protocolos. Pero
esto no puede repetirse impunemente muy a menudo.
Ntese particularmente en ste y en el artculo anterior, que la principal ofensa est en la invasin de los
terrenos ajenos sin conocimiento y consentimiento del encargado. Usted puede hallar en ocasiones facilidad de
hacer el trabajo de otro con el fin de completar el suyo, pero antes debe darle buena oportunidad de hacer el
trabajo o acordar con l antes de usted tomarlo. Si usted ofende en este aspecto, al menos debe darse cuenta
que est siendo ofensivo.
Sea cuidadoso respecto a quien mandarle copia de cartas, memorandos, etc. cuando intereses de otros
departamentos estn de por medio.
Gran cantidad de perjuicios causan los novatos enviando memorandos con turbadoras y dainas opiniones.
Desde luego es a veces difcil para un novicio reconocer la "Dinamita" de tales documentos pero, en general
ellos causarn gran revuelo y problemas si molestan demasiado a alguien o estn revelando una seria
deficiencia de alguna parte. Si la distribucin es amplia o si concierne a dificultades de clientes o de
manufacturas, es mejor conseguir la aprobacin de su jefe hasta que usted se sienta en terreno seguro.
Las promesas, los horarios y los estimativos son necesarios e importantes instrumentos en una ofi cina
bien organizada.
Muchos ingenieros fallan en hacer esto, o estn habitualmente tratando de escapar a molestas
responsabilidades por haber hecho promesas. Usted debe hacer promesas basadas en el estimativo personal
de la parte del trabajo que le corresponde, junto con estimativos obtenidos de otros departamentos que tienen
parte en el trabajo. A nadie debe permitirle evitar el problema con una salida tan vieja como "No puedo prometer
nada porque dependemos de muchos factores inciertos". Considere los "factores inciertos" confrontando al jefe
del departamento de ingeniera, quien debe tener el presupuesto de todo el departamento, con un ao de
anticipacin. An el caso ms incierto puede comenzar a delimitarse preguntndose simplemente ('Puede
hacerse en un lapso de unas pocas horas o unos pocos meses, unos pocos das o unas pocas semanas?". Ello
generalmente cambiar la situacin y se concluye por ejemplo, de que no puede realizarse en menos de tres
semanas y seguramente no requerir ms de cinco, en tal caso puede decir mejor cuatro semanas. Esto
permite una semana para contingencias y le da cierto margen de confianza mirando el plazo de cinco semanas.
Ambos extremos son malos; un buen ingeniero establecer horarios que se puedan cumplir con un enrgico
esfuerzo de acuerdo con la importancia del trabajo.
Como un corolario de lo anterior, usted tiene el derecho de insistir para obtener estimativos de representantes
autorizados de otros departamentos. Pero al aceptar promesas y opiniones es importante asegurarse de estar
tratando con el representante idneo de la otra seccin. Tambin tenga en cuenta que cuando se ignora o
descarta las promesas de otro, usted es doblemente responsable e incurre en una culpabilidad extra. Desde
luego esto es necesario a veces, pero tenga presente que lo hace bajo advertencia. Idealmente las promesas
de otro deben ser como instrumentos negociables, como cheques personales cuando de reunir estimativos se
trata.

Cuando usted est insatisfecho de los servicios de otra seccin, haga su reclamo al individuo responsable ms directamente del servicio solicitado.
Reclamos hechos a los superiores a espaldas del responsable, engendran fuertes resentimientos y debe
recurrirse a eso solamente cuando falle una solicitud directa.
En muchos casos tales reclamos se hacen sin dar a la persona una buena oportunidad de corregirse, o an
antes de informarlo de la insatisfaccin.
Esto, particularmente se aplica a individuos con quienes usted est acostumbrado a tratar directamente y estn
en un rango similar al suyo, o cuando usted conoce al individuo a quien se asign la funcin. Es ms formal y
en algunas oportunidades posiblemente ms correcto, dirigir el reclamo conjuntamente con el jefe suyo y no
habr duda de obtener prontos resultados. Pero existen no pocos individuos quienes nunca olvidarn las quejas
hechas al jefe sin haberles dado antes una buena oportunidad de realizar el trabajo.
Adems de una queja directa a las directivas, es a veces igualmente grave el enviar la copia de la queja al jefe
del hombre en cuestin. Desde luego el momento puede justificar tal proceder, pero asegrese de saber lo que
est haciendo.
Al tratar con clientes y gente de afuera, recuerde que usted representa la compaa, con responsabilidad y autoridad total.
Puede que usted est recin salido de la facultad, pero los extraos lo mirarn legal, financiera y tcnicamente
como un agente de la empresa en todas las transacciones, por lo tanto sea cuidadoso en sus Compromisos.

Relacionado principalmente con ingenieros ejecutivos

La siguiente es una lista parcial de las normas bsicas, escritas para todos los ejecutivos, pero prac ticadas
solamente por los mejores.
1. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y TCNICO
Cada ejecutivo debe saber qu pasa en su dependencia.
Se repite aqu para hacer nfasis y por corresponder al primer ttulo de la lista en esta seccin. Recuerde, se
aplica en ambas direcciones mirndolo como obligacin a sus compaeros y subalternos y como obligacin de
ellos hacia usted.
Obviamente esto se aplica en primer lugar a realizaciones importantes y no significa que usted debe intentar
hacerlo con todos los detalles de las funciones asignadas a sus subordinados. Ello se vuelve un vicio que llega
al extremo de impedir las labores. Sin embargo es un hecho que entre ms informacin tenga el ejecutivo, con
ms efectividad podr l manejar sus negocios.
No trate usted mismo de hacerlo todo.
Esta es otra de aquellas proposiciones elementales aprobadas por todos y cuya transgresin es muy comn.
Violarla es un mal negocio para usted, para el trabajo y para su gente. Usted debe delegar responsabilidades
aunque est en capacidad de abarcarlo todo. No es inteligente depender demasiado de un hombre y eso es
psimo para su personal.
A menudo se dice que cada ejecutivo debe tener sus negocios tan organizados para poder tomar un mes de
vacaciones en cualquier momento y mantener todo marchando normalmente. La excusa ms comn para llevar
todo el peso del trabajo es decir de los subalternos que son demasiado jvenes o sin experiencia. Es parte de
su trabajo entrenar su personal, lo cual incluye el desarrollo de la iniciativa, la recursividad y el juicio. La mejor
manera de lograr esto es cargarlos con toda la responsabilidad posible de asumir, sin peligro de perju dicar
seriamente al departamento. Cualquier ingeniero que se respete se resiente al ser tratado como un nio, hasta
el extremo de no poder actuar sobre los ms triviales detalles sin la aprobacin expresa del jefe de
departamento.

Por otra parte, debe advertirse que los detalles no son siempre triviales y pueden exigir una reunin del comit
de direccin como es el caso de cambiar la longitud de un perno en una pieza crtica de un mecanismo de alta
produccin. Es algo simple el asegurarse de que todos los detalles sean manejados por hombres apropiados en
experiencia y competencia.
Haga las cosas ms urgentes en primera instancia al ponerse a trabajar.
Como generalmente no hay tiempo para todo, es esencial formarse el hbito de concentrarse primero en las
cosas ms importantes. Las cosas importantes son aquellas por las cuales usted ser tomado como el
responsable directo y si no est seguro cuales son, es mejor hallarlas rpidamente y fijarlas con claridad en la
mente. Asigne a estas responsabilidades la mxima prioridad cuando organice su tiempo; luego delegue tantas
como sea posible de aquellas que no encajarn en su plan de trabajo. Es una regla general buena, no asumir el
trabajo de proyectos o detalles muy simples mientras halla alguien o algn departamento que pueda realizarlo
por usted, claro est, desde que no sea una parte esencial de su trabajo. Por ejemplo, si su trabajo es construir
motores, es un error gastar el tiempo diseando equipos de ensayo para medir vibraciones si hay un laboratorio
con posibilidades de hacerlo.
Al manejar los problemas especiales de esta manera, es en general buena diplomacia presentar el trabajo a
alguna otra oficina, si se puede, antes de traer expertos de otra empresa.
La prctica de bosquejar todos los recursos disponibles, puede frecuentemente aplicarse con ventaja tanto a
trabajos importantes como a los simples detalles. Lo anterior es especialmente cierto en empresas grandes
donde los servicios de expertos, ingenieros consultores, laboratorios y otros departamentos estn disponibles
sin costo o a un costo menor a ese de obtener soluciones por s mismo. En efecto, puede haber casos en los
cuales le sera prudente limitarse usted mismo, personalmente o como director a desempear aquellas
funciones que exigen de su talento, habilidades o en las cuales usted disfrutara de una ventaja natural. Algunas
compaas por ejemplo han obtenido un notable xito debido a la explotacin de su especial ingenio en vender
los productos de otros o el concentrarse en la manufactura de un competitivo artculo standar para capturar el
mercado por bajos precios. Las compaas que fabrican aviones, explotan generalmente su conocimiento
especial en aeronutica, dejando el desarrollo de los motores, supercargadores, combustibles y otros
componentes a los especialistas en esos terrenos. Muy pocas personas son lo suficientemente verstiles para
gozar de ms de un talento.
Cultive el hbito de reducir a sus trminos ms simples los problemas complicados.
La facultad de reducir situaciones aparentemente complicadas a sus elementos bsicos y esenciales es una,
forma de sabidura derivada usualmente de la experiencia, pero hay una marcada diferencia de individuo a
individuo en est respecto. Algunas personas parecen eternamente dispuestas a empantanarlo todo". Tal vez
un individuo no pueda corregir esta tendencia innata, simplemente pensando en hacerlo, ya que parece tener
relacin con un hbito, el hbito de retirarse mentalmente a una posicin ventajosa como si de all mirara una
montaa de hechos en su apropiada perspectiva, o el hbito de sumergirse, perderse en un mar de detalles.
Haga la prctica de integrar, condensar, sumarizar y simplificar los hechos en vez de expandirlos, ramifi carlos,
complicarlos y desintegrarlos.
Muchas reuniones, por ejemplo, no llegan a nada despus de prolongadas discusiones hasta que alguien dice...
"Bien caballeros, todo se resume simplemente a esto..." o "No estamos de acuerdo, sin embargo el punto
"bsico a tratar es ste", o "Despus de todo, el hecho principal que perdura es...".
Esta clase de disciplina mental, que impulsa instintivamente a un hombre a bajar al ruedo y acertar en el centro
del problema, es una de las ms valiosas cualidades de un buen ejecutivo.
No se exalte. En las emergencias de ingeniera, mantenga los pies en el suelo.
Esto es realmente muy trillado y todava el grupo de ingenieros cae a veces en un estado de agitacin cercano
al pnico, debido a una crisis mnima. Nos referimos a la llegada de malas noticias de la fbrica o del campo,
acerca de alguna dificultad seria o desconcertante, tal como una falla epidmica en los equipos. La mayora de
las crisis son la mitad de lo malas que parecen ser al principio, por lo tanto trate de minimizar en vez de
aumentar la mala situacin. No ignore los sntomas del problema ni est desprevenido, pero aprenda a

distinguir entre casos aislados y los realmente epidmicos. Lo importante es conseguir primero, hechos tan
pronto y directamente como sea posible. Luego acte una vez tenga suficiente evidencia de fuentes
responsables para tener la capacidad de llegar a una slida decisin.
Las reuniones de los ingenieros no deben ser ni demasiado largas ni demasiado cortas.
Muchos ejecutivos tienen una aversin cercana a la fobia de las reuniones prolongadas. Esto se refleja en el
dicho comn que a nada acertado se llega en una reunin prolongada. Es cierto, en las reuniones largas
frecuentemente se pierde su objeto en un gran nmero de conflictos o puntos de vista fuera de caso, casi
siempre superficiales. Pero esto est casi totalmente bajo la competencia del jefe o coordinador. Una buena
cantidad de ingenio es necesario para dirigir una reunin de tamao considerable, con el fin de mantenerla
sobre el tema y evitar dilatadas divagaciones y reiteraciones de los argumentos. Debe ser funcin del director o
del moderador, traer a discusin hechos pertinentes al tema, en su orden lgico y asegurar lo oportuno de ellos
de varias formas: a) preguntar por un consenso general para concretar proposiciones; b) haciendo votacin o c)
tomando decisiones arbitrarias. Las reuniones de ingeniera pueden degenerar en prolongadas disputas por
falta de una direccin competente. El peligro en este aspecto parece estar en proporcin al tamao de la
reunin.
Las pequeas reuniones de tres o cuatro personas, pueden con alguna dificultad obtener un programa o
resolver un problema difcil mucho ms efectivamente. La principal desventaja es la posibilidad de que todas las
partes interesadas puedan no estar representadas y una prdida considerable o un dao puede resultar de la
falla de no tener en cuenta hechos o puntos de vista significativos. Adems de las prdidas reales resultantes,
un fuerte resentimiento y aun odios, se pueden engendrar en las partes no convidadas. (La guerra de la
independencia, en Estados Unidos, result debido a la no representacin de las colonias en el Parlamento
Britnico).
Habr sin duda casos en los cuales no es posible o deseable tener presente a todos los grupos interesados en
la totalidad de las discusiones de ingeniera, principalmente si los participantes ya estn informados. Pero en
general es adecuado y propio tener presente a la persona cuya dependencia est en discusin.
Un excelente medio de evitar reparos hacia algn extremo en este aspecto, es mantener una reunin pequea,
llamando a cada hombre clave en el momento que su responsabilidad particular est en discusin.
En cualquier clase de reunin lo importante es encarar las cosas y decidir lo necesario. Muy a menudo hay la
tendencia de evadir y dilatar los problemas, posponer la accin, o dejar que las cosas evolucionen
naturalmente". Las cosas siempre evolucionarn distinto a lo natural", si la funcin ejecutiva de control es
olvidada, adems de esto representar una administracin de baja categora". Considere un fracaso cualquier
reunin que no termina con un entendimiento definitivo de la accin a tomar, de lo que se va a hacer y cundo.
Lo anterior debe registrarse por escrito (actas).
Cultive el hbito de tomar decisiones enrgicas y definitivas.
Esto es desde luego la parte ms difcil e importante del trabajo de un ejecutivo. Algunos ejecutivos hacen un
esfuerzo terrible an en decisiones sobre cosas sin importancia, principalmente porque nunca han superado el
temor de cometer algn error. Normalmente la facilidad viene con la prctica pero puede ayudar mucho la
observacin de unos pocos principios simples.
1 Las decisiones sern ms fciles y ms correctas si usted tiene hechos indiscutibles a la mano, tener en
cuenta esto le servir para mantenerse bien informado o tener presente hechos relevantes antes de intentar una
decisin. Sin embargo, a veces se dice que nadie puede tomar decisiones cuando todos los hechos estn a la
mano, puesto que otro ejecutivo ya tom la decisin sin esperar por esos hechos. Para mantener un balance
apropiado en este aspecto, en caso de duda hgase usted mismo la pregunta: Ir a perder ms por apresurar
un juicio o por esperar ms informacin?".
2. La aplicacin de un juicio puede facilitarse formulando dentro de principios, polticas, y preceptos. Este folleto
es un intento de formular experiencias para este propsito. Haga su propio cdigo, si desea, pero por lo menos
tenga alguna suerte de cdigo, aunque sea por la misma razn de haber memorizado los axiomas de Euclides,
o las leyes del movimiento de Newton.

3. Usted no tiene por qu estar siempre en lo correcto. Se dice que un buen ejecutivo, necesita estar acertado
solamente en el 51% de las veces (aunque un pequeo margen de ms, obviamente ser ms saludable).
4. El simple hecho de ser una decisin difcil, usualmente significa que las ventajas y desventajas de las varias
alternativas estn muy bien balanceadas, por lo tanto la prdida no es grande en cualquier evento; en tales
casos es frecuentemente ms importante, llegar a alguna decisin (cualquier decisin) en forma oportuna, que
llegar tarde a la mejor decisin. Tome una posicin definida y aplquela.
5. Es intil tratar de mantener contento a todo el mundo al decidir cuestiones con muchos puntos de vista
incompatibles. Por todos los medios trate de escuchar a todo el mundo, pero despus que todos hayan hablado
y tenga los hechos sobre la mesa, disponga del problema en forma decisiva, an si alguien resultare fastidiado.
Al actuar de otra manera es probable que todos terminen insatisfechos y a un el principal beneficiado creer
menos de usted por no consultar el asunto.
Los siguientes criterios son tiles al escoger el curso de accin cuando otros factores no son decisivos; hgase
a s mismo estas preguntas:
a. Hace esto agilizar y progresar lo que se emprende o es un golpe de retardo y morosidad?
b. Es bueno, justo y sincero?
c. Est de acuerdo a la costumbre establecida, la precedencia o poltica? Generalmente se requiere una buena
razn para cambiar.
d. Est de acuerdo con una decisin especfica previa, o sobre-entendida? Aun una buena razn para hacer un
cambio, a veces no compensar la impresin desafortunada de aparente inestabilidad. "El no se entiende a s
mismo" es una reaccin comn (observe sin embargo que este criterio es sugerido solamente cuando otros
factores no son decisivos. Por todos los medios tenga el coraje en sus convicciones cuando el cambio sea
justificable).
e. Cules son las posibilidades? Puedo correr el riesgo? Cmo son las posibles desventajas comparadas con
las ventajas en cada una de las alternativas? Muy a menudo puede usted encontrar una solucin en donde la
peor eventualidad posible no es demasiado mala en relacin con las posibles ganancias. No permita que el
peligro de cometer errores le inhiba su iniciativa hasta el punto de "no arriesgar nada y no ganar nada". Es
mucho ms saludable esperar cometer errores, correr unos pocos buenos riesgos ahora y despus tomar los
remedios si se fracasa.
Adems hay pocos errores que no pueden tornarse de alguna manera en algo bueno aunque sea slo en
trminos de experiencia.
Finalmente debe observarse que teniendo "el coraje en sus convicciones" se incluye el coraje de "hacer lo que
usted sabe es lo correcto, tcnica y moralmente, sin preocuparse exageradamente por las posibles crticas o la
necesidad de explicar sus acciones. Muchas situaciones embarazosas pueden aclararse rpidamente o
cambiarse en ventajosas, solamente estableciendo los hechos fundamentales de la cuestin. Eso condensa una
proposicin directa: Si las razones de sus acciones son slidas, no debe preocuparse de tener que defenderlas
ante nadie, si no existe esa solidez es mejor corregir rpidamente en vez de construir un elaborado camuflaje.
No pase por alto el valor de una adecuada preparacin antes de anunciar una decisin o poltica
importantes.
Cuando el tiempo lo permite es frecuentemente una buena diplomacia, preparar el terreno para los anuncios,
discutiendo de antemano las cosas con sus hombres claves o con los interesados. Esto es en efecto una
tcnica elemental en procedimientos diplomticos y polticos, pero es ignorado muy a menudo en la prctica de
la ingeniera. Mucho desconcierto y malestar se puede causar el enunciar un cambio importante o el comienzo
de una nueva poltica o programa, sin consultar a aquellos directamente afectados o a las personas en
capacidad de presentar objeciones violentas, con buenas razones despus de todo.
2. MANEJO DE DISEOS Y DESARROLLO DE PROYECTOS

Cudese de los "riesgos en la seguridad" al planear sus programas de ingeniera. Una de las anomalas
fundamentales de la experiencia humana es la demasiada preocupacin por encontrar la seguridad, la cual nos
lleva a grandes peligros e inseguridad. En un mundo competitivo usted debe correr riesgos "audaces y
valientes" o alguna otra persona lo har por usted y le ganar tan a menudo como para mantenerlo corriendo
sin aliento al tratar de alcanzarlo. Por lo tanto le corresponde a usted como ingeniero ejecutivo sacar la
cabeza" y mantenerla as para emprender rgidos programas de desarrollo, adelantndose bastante al
presentarlos y trabajando agresivamente para lograr esos objetivos. Con una direccin competente, cualquier
organizacin de ingenieros trabajar en buena forma, firme y acertada, bajo la presin de la urgencia; recuerde
que si no crea sus propias emergencias de antemano, sus competidores las crearn para usted a un nivel
demasiado engorroso.
Con el fin de minimizar los riesgos, es una buena poltica protegerse contra la falla de un proyecto nuevo, dando
una alternativa o posibilidad de echarse atrs siempre que sea posible. Usted puede correr cada vez mayores
riesgos con impunidad si tiene siempre limitados, en forma adecuada, los posibles fracasos.
Planee su trabajo, despus trabjelo.
La siguiente frmula para llevar a cabo el desarrollo de proyectos, parece normal en los crculos de ingenieros:
a. Defina sus objetivos.
b. Planee el trabajo sealando los pasos para realizarlo.
c. Prepare un horario definido.
d. Asigne responsabilidades definidas para cada paso.
e. Asegrese que cada subalterno tenga ayuda y facilidades suficientes.
f. Haga seguimiento; cheque el progreso del trabajo.
g. Revise su plan cuando sea necesario.
h. Vigile los Cuellos de botella", los represamientos" y las conexiones perdidas".
i. Conduzca para terminar a tiempo.
Planee el desarrollo de su trabajo con suficiente adelanto sobre la produccin, as desarrollar el
programa sin los frenticos afanes de ltima hora.
Como generalmente se presentan las cosas, parece inevitable que el grupo responsable del diseo de
ingeniera est tambin en la mejor posicin de encargarse del desarrollo de los proyectos. Esto se debe al
ntimo contacto de los diseadores con los problemas prcticos de la produccin, el desarrollo y los requisitos
del mercado. Pero tambin es cierto que es necesario una considerable previsin para compensar la tendencia
natural de los diseadores de preocuparse con los problemas inmediatos de su inters, a expensas del orden
en el desarrollo del programa, aunque no sea tan urgente y preciso. Es por lo tanto, funcin del jefe, tener una
suficiente visin" para anticipar el curso a seguir, la investigacin inicial y el desarrollo del proyecto antes que la
demanda sea inminentemente urgente. Esto significa empezar tales proyectos lo suficientemente pronto, por
ejemplo seis meses, un ao o aun dos aos por adelantado, con el fin de disponer del tiempo suficiente para
llevar a cabo todos los pasos necesarios de un programa bien ordenado.
Aun cuando el desarrollo de nuevos diseos simplemente signifique una repeticin de viejos fundamentos con
vestido nuevo, es importante planear el programa lo suficientemente temprano en todos los detalles del proceso
que se sigue para colocar un producto en el mercado. Por ejemplo los siguientes pasos se pueden necesitar a
travs del desarrollo de un producto tpico.
a. Estudio de mercados.

b. Preparacin de las especificaciones comerciales (caractersticas acordadas conjuntamente con las divisiones
comerciales y de diseo).
c. Diseo preliminar.
d. Construccin y pruebas del producto preliminar.
e. Diseo final.
f. Construccin y prueba del producto final.
g. Planeacin preliminar y costos.
h. Entrega por parte de ingeniera a produccin de los dibujos finales.
i. Planeacin final y costos.
j. Ordenacin de materiales y herramientas.
k. Preparacin de las instrucciones de manufacturas y ensayos; manuales de aplicacin, instalacin, opera cin
y servicios, catlogos de partes o repuestos, avisos publicitarios.
l. Produccin inicial.
m. Ensayo de muestras de la produccin.
n. Cambios menores en el diseo para corregir errores y agilizar la produccin.
Obviamente, algunas de estas actividades pueden hacerse simultneamente, pero al menos, que todas ellas
sean adecuadamente preparadas, hay muchas posibilidades de tener algunos torpes tropiezos y obs tculos en
la elaboracin.
Sea cuidadoso al congelar" un nuevo diseo cuando su desarrollo haya progresado lo suficiente.
Por supuesto, no siempre es fcil decidir cuanto es "suficiente", pero en general, usted ha ido lo suficiente lejos
cuando habiendo encontrado las especificaciones de diseo y costos, le quede tiempo para cumplir el resto del
programa. La tentacin del ingeniero de diseo es permitirse a s mismo ir de una mejora esplendorosa tras
otra, persiguiendo una ilusa perfeccin que lo aleja de la esperanza de cumplir sus promesas y obligaciones.
Mantenga presente que siempre estarn apareciendo nuevas mejoras en los diseos, pero usualmente es
mejor lograr el comienzo a tiempo con lo que se tiene, desde que cumpla con especificaciones como
caractersticas, calidad y costo.
Revise constantemente las mejoras y otras actividades para asegurarse que los beneficios son
proporcionales en dinero a los costos, tiempo y mano de obra.
No es poco frecuente que las mejoras sean llevadas a cabo en virtud de la primera ley del movimiento de
Newton, mucho despus de haber cesado de dar un satisfactorio retorno a la inversin. El momento para
ponerle cuidado a esto es obvio, se cita aqu simplemente como recordatorio.
Haga una regla de requerir y rendir reportes peridicos del progreso del proyecto, as como el informe
final del proyecto completo.
A pesar de lo molesto que tales tareas puedan parecer, sin embargo su negocio simplemente no estar bien
organizado y controlado hasta que usted haya establecido la prctica, de reportar a sus superiores tanto como
exigida de sus subordinados. Parece no hay otra forma de obligar y requerir efectivamente del personal el
mantenimiento del trabajo propiamente organizado y evaluado.
Es muy cierto que, generalmente hablando un proyecto de ingeniera no est realmente terminado hasta tener

un sumario adecuadamente recopilado y archivado, de tal manera que la informacin pueda localizarse
fcilmente y utilizarse por todos los interesados. Una enorme cantidad de esfuerzos puede desperdiciarse o
duplicarse en cualquier departamento de ingeniera, cuando este tipo de informacin es simplemente confia da a
la memoria de un individuo.
3. NOTAS RESPECTO A ORGANIZACIN.
No tenga demasiados individuos reportndose directamente a una sola persona.
Como regla, no ms de seis o siete individuos deben reportarse a un ejecutivo en cualquier organizacin de
ingenieros. Ocasionalmente un lder enrgico y capaz se entender directamente con quince o veinte
ingenieros, en tal caso l estar usurpando posiciones y funciones de varios jefes de grupo, cargndose a s
mismo con demasiados detalles y privando al personal de una adecuada supervisin.
Asigne responsabilidades definidas.
Es extremadamente deprimente para la moral y eficiencia cuando nadie conoce exactamente en qu con siste
su trabajo o cul es su responsabilidad. Si las tareas no son claras hay posibilidad de una interminable disputa,
confusin y malestar. No mantenga cambios tentativos de organizacin pendiente, sobre su gente. Es mejor
salir de una situacin rpidamente, y cambiarla despus, que mantener una decisin simplemente porque usted
puede desear cambiarla. Otra forma de encarar las cosas honradamente es, "esperar lo justo y ver cmo
marchan las cosas" pero ms all del tiempo mnimo que soporte el personal no sera una buena
administracin. En tanto sea posible, evite dividir responsabilidades en funciones especficas. Idealmente cada
persona debe tener autoridad total y control sobre todos los factores esenciales para cumplir su funcin
particular. Esto se expresa comnmente en el aforismo que la autoridad debe ser proporcional a la
responsabilidad. En la prctica, esto es rara vez posible de realizar; todos debemos depender de las
contribuciones de otros en algn punto del proceso. Aun la cantidad de dependencia debe mantenerse en un
mnimo prctico, por ello es extremadamente difcil para un hombre conseguir se hagan las cosas, si siempre
debe solicitar la cooperacin voluntaria o la aprobacin de muchos otros. Esto es conocido como "organizado
para evitar que las cosas se hagan". La respuesta lgica al problema de dividir la responsabilidad es la
coordinacin. Si cualquier actividad, tal como el diseo de un producto debe dividirse en desarrollo, diseo,
dibujo e ingeniera de produccin, estas funciones deben obviamente ser coordinadas por un solo ingeniero
responsable.
Si usted no tiene suficiente autoridad legal asuma tanta como sea necesario.
Durante la guerra civil norteamericana, un oficial confederado encontr una tarde, que el tren de suministros
haba sido detenido por una batera de la unin, la cual disparaba con precisin contra un paso estrecho de
montaa. Sin siquiera cambiarse el uniforme, se coloc detrs de la batera y se acerc repentinamente,
sagazmente les orden girar los caones hacia otro punto. El fue obedecido con presteza debido a que actu
como si l esperase ser obedecido. Luego volvi a unirse a sus comandantes y los dej pasar por el estrecho
antes que alguien descubriera cmo haba excedido su autoridad.
Es claro que tales tcticas no son recomendables como prctica general, pero la historia ilustra el hecho de lo
bastante que puede en ocasiones realizarse sin llegar a sufrir una sancin administrativa. Lo importante es
poner mucho cuidado de evitar agresiones a los intereses y autoridad de otros.
Esta recomendacin se basa en tres hechos elementales de la experiencia.
1. Una persona tomar frecuentemente la responsabilidad mucho mejor por s mismo que si la recibe por
delegacin directa.
2. Una gran cantidad de autoridad puede ser asumida con impunidad completa, si se hace con discrecin y
resultados efectivos. La gente en general tiende a obedecer al hombre que aparece como responsable de
cualquier situacin, siempre que muestre conocer lo que hace y obtenga los resultados deseados.
3. A la mayora de los ejecutivos les agradar confirmar tal autoridad en sus subordinados cuando la ven
ejercida con efectividad. Los ejecutivos en general tienen muchos ms problemas empujando su personal que

tratando de retenerlo.
No cree cuellos de botella.
La coordinacin de asuntos menores y rutinarios se lleva a veces demasiado lejos, cuando cada uno de ellos
debe pasar por muchos controles antes de llevarse a cabo. Un control tan rgido puede fcilmente causar ms
problemas que el riesgo que se quiere evitar. Afortunadamente los cuellos de botella se reconocen prontamente
y es fcil evitarlos designando sustitutos o permitiendo libertad de accin en las emergencias. Con la condicin
de que los interesados sean notificados a la primera oportunidad.
Asigne responsabilidades tanto en materia tcnica como en productos especficos al establecer una
organizacin de ingeniera.
Esta es una prctica que podra usarse con ventaja ms frecuentemente en las secciones de diseo. La idea es
asignar doble responsabilidad a cada ingeniero; a) para un producto particular o equipo de lnea, b) para una
especialidad tcnica tal como lubricacin, transferencia de calor, acabado superficial, soldadura, etc. Estas
asignaciones deben hacerse conocer de todos los miembros del grupo, con el requisito de que todo el material
pertinente en cada especialidad, sea llevado al especialista apropiado, quien actuar como consultante y
contacto con laboratorios, talleres, etc. en toda la seccin. Puede ser desde luego deseable asignar
especialistas de tiempo completo a tareas importantes cuando los negocios progresen. Lo principal es
establecer grupos de expertos en vez de esperar de cada diseador el conocimiento de toda la tecnologa y
necesidades comunes a los distintos productos del departamento.
4. DEBERES DEL EJECUTIVO CON SU PERSONAL
Promueva los intereses personales y profesionales de su gente en todas las ocasiones.
Esto no es solamente una obligacin, es una oportunidad y un privilegio del ejecutivo.
El principio general: Los intereses de los ingenieros individuales son los mismos intereses de la compaa", no
debe ser un conflicto bsico. La respuesta a cul inters es ms importante, rara vez la encontrar en la
prctica, aunque es claro que en general los intereses de la compaa como aquellos sobre estado o sociedad
deben ser prioritarios. Es una de las funciones de la direccin, reconciliar y fusionar las dos clases de inte reses
y su ventaja mutua, ya que ellos son obviamente interdependientes.
Debe ser obvio que es ventajoso para la compaa preservar la moral y la lealtad de los ingenieros, as como es
poltica comn mantener relaciones apropiadas con los sindicatos de trabajadores. El hecho de intentar
organizar los ingenieros en sindicatos, ha fallado simplemente por la confianza que tienen los ingenieros, de
que sus intereses son observados muy conciente y adecuadamente por ejecutivos responsables.
La moral es un factor tremendamente importante en cualquier organizacin; es ms importante que la confianza
y habr alcanzado un saludable desarrollo cuando el personal est seguro de tener siempre un juego limpio,
adems de una consideracin extra en algunas ocasiones por parte de los jefes.
Normas especficas sobre este principio se citarn a continuacin:
No retenga en forma demasiado egosta a un hombre que le estn ofreciendo mejores oportuni dades en
otra parte.
Es mala poltica colocarse en el camino del progreso de un individuo slo por el hecho de ser inconveniente el
perderlo. A usted se le justifica protegerlo de ofrecimientos externos solamente cuando est sinceramente
convencido de que l tiene una oportunidad semejante o mejor donde est. Adems usted no se debe dejar
llevar a la situacin donde la prdida de un hombre le traiga dificultades. Seleccione y entrene asistentes para
todos los hombres claves, incluyndose usted mismo.
No haga prevalecer su autoridad sobre sus subordinados y evtelo hacer siempre que pueda.
Es muy natural en ocasiones para un ejecutivo el desear ejercer la autoridad directamente, con el fin de

disponer de algo con prontitud, sin buscar a la persona asignada a ese trabajo. Claro est, es su prerrogativa,
pero puede ser demasiado desmoralizador para su subordinado y debe recurrirse a eso solamente en
emergencias reales. Una vez asigne un trabajo a una persona, deje hacerlo, an a costa de algn inconveniente
para usted. Nunca pierda la oportunidad de darle prestigio a su gente. Y no olvide que, puede acarrearse ms
de un pequeo perjuicio, por ejercer autoridad sin un conocimiento suficiente de los detalles de la tarea en
cuestin.
Usted debe mantener a su gente apropiadamente informada.
Enseguida de la responsabilidad sin autoridad sigue la responsabilidad sin informacin en la lista de las malas
polticas. Es muy injusto esperar de un hombre un desempeo confiable cuando se lo ha responsabi lizado de
un proyecto sin un conocimiento adecuado de la parte histrica, del estado presente o de los planes futuros.
Una excelente prctica seguida por muchos altos ejecutivos, es mantener reuniones ocasionales con jefes de
seccin para enterarlos de las polticas principales y el desarrollo de los negocios del depar tamento, o la
compaa; de esa manera todos conocern lo que est ocurriendo. Una parte importante del trabajo en el
progreso de un individuo es dotarlo de un amplio conocimiento de informacin en su campo de especia lidad y
como norma esto involucra cierta cantidad de viajes. Hay ocasiones cuando es mejor enviar un hombre joven a
un viaje por lo que le puede servirle a l, que por lo que pueda contribuir al trabajo.
No critique a nadie delante de otros, especialmente de sus propios subordinados.
Esto obviamente daa el prestigio y la moral. Tambin tenga cuidado de no criticar a un hombre cuando la falta
es realmente suya. No muy infrecuentemente la ofensa real puede dejar huella, como cuando falla de notar o
prevenir o entrenar apropiadamente a la gente. Sea cuidadoso con esto.
Muestre inters en lo que su gente hace.
Es definitivamente desanimador para una persona cuando su jefe manifiesta desinters en su trabajo, cuando
no hace preguntas, comentarios o lo tiene en cuenta de alguna otra manera.
Nunca pierda la oportunidad de comentar o recordarle a una persona un trabajo que fue bien realizado.
Recuerde que su deber no es criticar e intimidar a su gente para terminar felizmente los trabajos. Un ejecu tivo
de primer orden es un lder ms bien que un crtico. La mejor parte de su trabajo es por lo tanto, ayudar,
asesorar, animar y estimular a su gente. Por otra parte esto no significa mimar. Sea duro cuando la situacin lo
justifique. Una cortante censura ocasional, cuando es bien merecida usualmente ayudar a mantener a su
personal en el cumplimiento del deber. Pero si solamente recibe censuras el humor en el trabajo ser muy agri.
Acepte siempre la responsabilidad total de su grupo y los individuos que lo conforman.
Nunca eluda su responsabilidad o culpe a uno de sus hombres, aun cuando l lo haya hecho quedar mal
delante de extraos. Se supone que usted tiene el control total y estar asumiendo tanto el xito como el
fracaso de su grupo.
Haga todo lo posible para que cada uno de sus hombres consiga todo el salario que se merece.
Este es el premio o compensacin ms apropiado en los casos siguientes: por mayor trabajo, o por mayor
responsabilidad, o por incrementarse las ganancias de la compaa (cualquier recomendacin para un
incremento de salario debe justificarse en alguna de estas tres bases).
Incluya los individuos ms convenientes e interesados en casos de presentaciones, agasajos, etc.
cuando atienda visitantes.
Obviamente esto puede no hacerse, pero si usted est agasajando un visitante especial, es buen negocio, as
como una cortesa, invitar al especialista de su departamento para salir adelante.
Haga todo lo que pueda para proteger el inters personal de su gente y sus familias, especialmente
cuando estn en problemas.

No restrinja rgidamente su inters en su personal dentro de los lmites de los "negocios de la compaa".
Ensaye a conseguir pequeas comodidades extras cuando se justifique. Por ejemplo si enva a alguien en viaje
de negocios a su pueblo natal, progrmelo para el lunes, de tal manera que pueda pasar el domingo con sus
familiares si lo desea.
Consideraciones de esta clase hacen la gran diferencia en materia de moral y dan satisfaccin al ejecutivo an
fuera del trabajo. Trate a su gente como seres humanos haciendo con ellos un equipo y no los engranajes de
una mquina.
En este aspecto es a veces recomendable hablar las cosas claras, con el hombre con el cual est
definitivamente insatisfecho, o le reconozca una deficiencia culpable en su proceder. Esto, no siempre es fcil,
puede necesitar mucho tacto el evitar encolerizarse y ofender al hombre, pero, ello muy bien puede ser su
deber para con l, mantenga esto en mente, si por ltimo tiene que salir de l, usted debe tener la respuesta a
estos dos interrogantes: "Por qu le tom cinco aos el descubrir su incompetencia? y por qu no le dio una
buena oportunidad para corregir estos errores? Recuerde que cuando destituye a un hombre por
incompetencia, eso significa no solamente que l ha fallado, sino que usted tambin fall.
Consideraciones puramente personales para Ingenieros
La importancia de los aspectos personales y sociolgicos de nuestro trabajo como ingenieros se resalta con la
siguiente cita (1)*.
"En un anlisis reciente de 4.000 casos. se encontr que el 62% de los descargos de empleados fue
insatisfaccin. debido a desadaptacin social y solamente un 38% por incompetencia tcnica".
Todava alrededor del 99% del nfasis en el entrenamiento de ingenieros se hace sobre educacin puramente
formal o tcnica. En aos recientes sin embargo. ha habido un rpido surgimiento en la apreciacin de la
importancia de la "ingeniera humana" no solamente con respecto a las relaciones entre jefes y empleados sino
tambin sobre afectividad personal del trabajador individual el tcnico y otros. Debe ser lo suficiente mente obvio
que un experto entrenado con alta tecnologa con un buen carcter y personalidad es necesariamente un mejor
ingeniero y en gran forma ms valioso para su compaa que, un engendro o inadaptado sociolgico con el
mismo entrenamiento tcnico. Esto es en gran parte una consecuencia del hecho elemental apreciado en una
organizacin normal; ningn individuo puede ir muy lejos en el cumplimiento de cualquier objetivo de
importancia sin la cooperacin voluntaria de sus asociados y la cantidad y calidad de tal cooperacin se
determina ms por el "factor de personalidad" que por cualquier otro.
Este campo de personalidad y carcter es muy amplio y es mucho lo escrito y predicado sobre el tema desde
los puntos de vista social, tico y religioso. Las siguientes leyes han sido dictadas con un punto de vista
puramente prctico) basado en principios establecidos de "buena prctica de la ingeniera" o en la
consistentemente repetida experiencia. Como en las secciones precedentes) lo seleccionado se limita a reglas
frecuentemente violadas, que dan resultados desafortunados, a pesar de lo obvias y trilladas como parecen.
1 LEYES DE CARCTER Y PERSONALIDAD
Una de las ms importantes caractersticas personales es la de llevarse bien con toda clase de gente.
Esta es una cualidad muy fcil de comprender, pero ella define el primer requisito de personalidad en cualquier
organizacin industrial. Sin duda esta habilidad puede lograrse con varias frmulas, aunque proba blemente se
basan mucho en general en: buena simpata natural, junto con una observacin constante de la Regla de Oro".
Los siguientes haga" y uno haga" son los elementos ms especficos de esa frmula de oro".
a. Cultive la tendencia de mirar ms las buenas cualidades que los defectos de cada individuo.
b. No d desahogo a la impaciencia y al enojo con cualquier ligera provocacin. Algunos individuos ofensivos
parecen desarrollar una extraordinaria capacidad para enojarse, permitindose, para esto, poca o ninguna
restriccin.

c. No guarde rencor despus de los disgustos por honradas diferencias de opinin. Mantenga sus argumentos
sobre una base objetiva y deje lo personal tan alejado como sea posible.
d. Frmese el hbito de considerar los sentimientos e intereses de los dems.
e. No se preocupe indebidamente por sus propios y egostas intereses. Puede ser lo ms natural trabajar para
uno mismo pero cuando lo haga, sus compaeros dejarn todo enteramente en sus manos, por el contrario
ellos estaran mucho ms listos a defender sus intereses y colaborarle, si usted deja el egosmo habitual.
Esto se aplica particularmente al caso de acreditar los logros. Es mucho ms sabio dar la atencin principal al
tema de lograr realizar el trabajo o acreditar a sus subalternos que gastar demasiado tiempo empujando su
inters personal por encima de cualquier cosa. Usted no necesita tener miedo de ser observado; la nica forma
de perder crditos por un buen trabajo es por asirse a l con demasiada avidez.
f. Tome como norma ayudar a los dems cuando la oportunidad aparece. Aun si usted es un espritu medio que
no deriva una satisfaccin personal en complacer a otros, ello es una buena inversin. El mundo de los
negocios demanda y espera cooperacin y trabajo de equipo entre los miembros de una organizacin. Es
inteligente y placentero dar la ayuda sin compromiso y voluntariamente, hasta el punto de olvidar algo de sus
propias responsabilidades.
g. Sea particularmente cuidadoso de ser intachable en todas las ocasiones. Esto significa algo mucho ms de lo
honrado que comnmente se exige. Todos nosotros somos frecuentemente injustos, mal intencionados,
simplemente a causa de no mirar habitualmente las cosas desde el punto de vista de los dems. Por ejemplo,
cuando alguien falle en llevar a cabo un trabajo, es a veces injustamente criticado, cuando la falta real es del
ejecutivo quien fall en suministrarle las herramientas para hacer el trabajo. Cuando usted disfrute de alguna
ventaja natural o cuando est en posicin de injuriar a alguien seriamente, tenga en cuenta siempre en
esmerarse hasta la exageracin" en ser justo y honrado.
h. No se tome usted o tome su trabajo con demasiada seriedad. Un sentido normal y saludable del humor, bajo
un control razonable le viene mucho mejor, aun para un ejecutivo, que una cara crnicamente inmutable y agria,
un aire perpetuo de mortal seriedad, o la pomposa y solemne dignidad de un bho inflado.
Los ejecutivos importantes sonren fcilmente o ren abiertamente en ocasiones apropiadas y ni aun sus
principales enemigos, intentan criticarles por eso. Es mucho mejor para su presin sangunea y para la moral de
la oficina, rer de una situacin torpe que mantener una tensa atmsfera de completo desastre, cuando se
presente una situacin incmoda. Para estar seguro, un tema serio debe tomarse con seriedad y se debe
mantener como regla, una tranquila dignidad, pero hace ms mal que bien el preservar una pesada atmsfera
opresiva y de funeral alrededor de usted.
i. Vulvase un poquito forzado en la cordialidad al saludar a la gente. La verdadera cordialidad es desde luego
espontnea y nunca debe estar afectada, pero tampoco debe inhibirse. Todos conocemos gente que
invariablemente nos encuentra en las entradas o en cualquier otra parte, sin sombra de reconocernos. Aunque
sea debido a inhibiciones o preocupaciones tales insociables compaeros no sern echados de menos al no
volverlos a ver. Por otra parte, es difcil pensar mal de alguien quien es demasiado cordial, aunque ello pueda
ciertamente ser exagerado. Parece que la mayora de la gente tiende por naturaleza a ser muy reservada o
sobrerreservada en este aspecto.
D a los dems el derecho a dudar si usted es inclinado a sospechar de sus razones, especialmente cuando
usted contribuye a ello. La mutua desconfianza y la sospecha contribuyen grandemente a una friccin
absolutamente innecesaria y a problemas, frecuentemente de naturaleza seria. Este es un fenmeno muy
comn que puede observarse entre todas las clases y tipos de personas, tanto en negocios internacionales
como locales. Esto es derivado principalmente de malentendidos, ignorancia, o de la tendencia poco generosa
de asumir que un hombre es culpable hasta no probar su inocencia. No hay duda de que juzgando as se est
sobreseguro, pero tambin es cierto que si usted trata a los dems como a unos depravados pcaros, ellos lo
tratarn a usted de la misma forma y tratarn probablemente de echar por tierra lo que se espera de ellos. Por
otra parte usted conseguir mucha ms cooperacin de sus socios y de otros, si asume que ellos son tan
suficientemente inteligentes, razonables y decentes como usted, aun cuando usted sepa que no son as
(aunque las probabilidades sean 50:50). No es el caso de llegar a ser un ingenuo o un perpetuo tonto; usted

ganar ms de lo que pierde con esta prctica.

No sea demasiado afable.
Es desde luego un error luchar arduamente por congeniar con todos, simplemente siendo agradable y amistoso
todas las veces. Alguien se aprovechar de usted tarde o temprano y no podr evitar el problema simplemente
huyendo de l (pacifismo). Usted debe merecer el respeto de sus socios demostrando su dispo sicin de dar a
cualquiera un infierno de franca lucha si se la busca. Shakespeare puso sucintamente eso en el consejo de
Polonio a su hijo (en Hamlet): ((Cudate de entrar en peleas, pero estando en ellas hace que tu opositor se
cuide de t".
De otro lado no entregue el terreno demasiado rpidamente con el fin de evitar enfrentamientos, cuando est
seguro de estar en lo correcto. Si usted puede ser derrotado fcilmente, las probabilidades siempre sern la
derrota. Habr veces donde usted hara bien en empezar la lucha por usted mismo, cuando sus objetivos sean
dignos de luchar.
Como un ejemplo: Siempre que est usted en negocios de competencia estar en lucha todo el tiempo. A veces
es una lucha entre los departamentos de la misma compaa. En la medida que sea un combate limpio, sin
golpes bajos, ello ser perfectamente saludable. Pero mantngase tanto como pueda en el plano de lucha
amistosa" (en el caso de discusiones con sus colegas, es generalmente una buena poltica resolver sus
diferencias fuera de los tribunales, en vez de acudir al jefe para arbitrarIos).
Igualmente en las relaciones con subordinadas no es sensato llevar la amistad al extremo de perjudicar la
disciplina. Hay veces cuando la mejor cosa que puede hacerse por una persona (y por la compaa) es
destituirlo o transferirlo. Cada uno de sus hombres debe saber que si merece de usted un buen regao" lo
conseguir. La disciplina ms rgida no debe agraviar ms de lo razonable, imparcial y conveniente,
especialmente cuando se compensa con premios apropiados, con aprecio y otras compensaciones
mencionadas en la parte 4.
Demasiada blandura o exigencia quisquillosa en el manejo del personal, es tan ftil como cortarle a un perro
una pulgada de su cola y tratar que no le duela demasiado. Si usted no encara sus cosas honradamente,
alguien ser puesto en su lugar para hacerlo.
Mire la integridad de su personal como uno de sus bienes ms importantes.
A la larga es difcil encontrar una cosa ms importante para usted que su propia estima y esto solamente le
debe proporcionar amplio incentivo para mantener el ms alto estndar de tica que usted sea capaz. Pero
aparte de todas las consideraciones de tica y moral, existe la obstinada y slida razn de negocios para
guardar concientemente la integridad de su carcter.
Uno de los ms extraordinarios fenmenos de una oficina de ingenieros es la semejanza de carcter entre los
miembros de cualquier grupo que ha estado asociado por algn tiempo, en un sorprendentemente corto pero do
de tiempo cada individuo es reconocido, apreciado y catalogado exactamente como es, con muchsima ms
precisin de la que el individuo usualmente cree. Esto es cierto hasta el punto de hacer aparecer a una persona
absolutamente ridcula cuando asume una pose o trata de cualquier manera de convencernos de ser algo mejor
de lo que es. Emerson dijo: "Cuando hablas muy alto no puedo escuchar lo que dices". En efecto, sucede frecuentemente que un hombre es mucho mejor conocido y entendido por sus socios colectivamente de lo que l
sabe y se entiende a s mismo.
Por lo tanto, corresponde a usted como ingeniero, mantener una conducta personal pblica y privada,
representante de su concepcin de las normas prcticas de la mejor tica profesional. Tambin es moralmente
saludable y tiende a crear una mejor atmsfera, si se acredita a los dems con normas de tica similares,
aunque deba imponerlas ocasionalmente. La obsesin y el miedo exagerado de ser engaado es una
caracterstica comn en personalidades secundarias y de tercer nivel. Esta clase de psicologa a veces lleva al
hombre a asumir una sofisticada actitud extremadamente cerrada, acreditndose a s mismo una impresionante
habilidad cuando simplemente est aprovechndose de sus compaeros ms considerados e inteligentes. Por
otra parte una mayora sustancial de los ms altos ejecutivos son escrupulosamente rectos, honrados y
sinceros en el trato con los dems. En efecto, la mayora de ellos estn en ese puesto debido en gran parte a

esta caracterstica, la cual es uno de los principales requisitos en los lderes de primer orden.
La inapreciable e inevitable recompensa para una integridad intransigente es la confianza, confianza de socios,
subordinados y extraos. Todas las transacciones se simplifican y facilitan enormemente cuando la palabra de
un hombre vale tanto como un contrato, y sus motivos estn por encima de toda sospecha. La confianza es por
lo tanto una invaluable ventaja en los negocios aun en cantidades moderadas; fcilmente pesa ms que
cualquier ventaja temporal ganada con prcticas sospechosas.
La integridad de carcter se asocia casi con la sinceridad la cual es otra cualidad extremadamente importante.
Una evidente y notoria sinceridad es con frecuencia fuente de fortaleza excepcional y de influencia en ciertos
individuos particularmente en el caso de oradores y conferencistas. Abraham Lincon es un ejemplo clsico. En
cualquier individuo la sinceridad siempre se aprecia y la insinceridad es rpidamente detectada y rechazada.
Con el fin de evitar cualquier mal entendido, se advierte que el hombre promedio y en especial el ingeniero
promedio no es de ningn modo un pcaro deshonesto. En realidad el hombre promedio protestara
violentamente por cualquier cuestionamiento de su honestidad y decencia, tal vez con sobrada razn. Pero no
se puede comparar esta clase de honradez. El hombre promedio transa un poquito sus valores si se vuelve
incmodo cumplir las obligaciones, esto no es integridad y mantener cierto grado de honradez se puede tornar
difcil cuando la situacin es complicada.
Una pequea grosera puede pesar mucho.
La ingeniera es en esencia una profesin de caballeros y si se olvida esto se llega a lo vulgar, llevando a un
hombre hasta el punto de volverlo ofensivamente grosero. Desafortunadamente la vulgaridad se toma a veces
como un signo de machismo, pero cualquier ingeniero con esa idea debe entender que muchos detalles,
estupideces, modales de patn lo ahogarn sin remedio en este aspecto.
Por otra parte no hay razn por la cual un hombre deba asustarse de decir una maldicin. En ocasiones
apropiadas una buena explosin de colorida blasfemia puede ser una expresin saludable de fuertes
sentimientos. Pero no hay ninguna ocasin para una inmunda variedad de obscenidades y una boca sucia
inspirar generalmente solo desprecio.
Sea cuidadoso de su apariencia personal.
Aproximadamente ocho de cada diez ingenieros pone adecuada atencin a su aseo y apariencia personal. Los
otros dos ofenden respecto a uno o ms de los siguientes casos:
1. Vestido arrugado o manchado o pantalones y saco sin relacin con su nivel de vida.
2. Zapatos sin brillar o arruinados.
3. Corbata floja o luciendo como si hubiera sido colocada con una sola mano. Algunos individuos parecen que
tuvieran una sola corbata y en estado de haber sido apaleada. Otros llevan colores que contrastan
violentamente con su vestido o camisa, pero esto es a veces tema de controversia artstica (si no hay ceguedad
a los colores).
4. Camisas radas en el cuello o los puos, o totalmente sucias.
5. Manos sucias.
6. Uas con luto riguroso, mordidas o absurdamente largas; un hombre no necesita ser fastidioso, pero unas
uas sucias y descuidadas identifican en forma inmediata y clara a un individuo sucio y descuidado (esto es
especialmente cierto en el caso de entrevistas en donde la primera impresin es tan importante).
Desde luego todos conocemos muy buenos ingenieros inconscientes de estos detalles, por lo tanto no puede
decirse que todos los que los ignoran son necesariamente toscos, ordinarios, poco refinados y desaliados,
pero es probablemente y con seguridad que todo lo tosco, ordinario, poco refinado y desaliado es ofensivo en
la mayora de los casos.

No argumente que usted no puede ayudarse a lucir mejor. Usted no conseguir nada. Sus compaeros y
superiores notarn estos detalles, tal vez ms de lo que usted cree y ellos lo clasificarn
inmediatamente.
En relacin a esto, note la siguiente frase tomada de un reciente folleto sobre tipos de empleados"(2).
El "efecto de aureola" simplemente significa que la clasificacin de un rasgo es a menudo influenciada por lo
que da otro rasgo. Por lo tanto un empleado de buena apariencia, y de buenas maneras es apto para obtener
una alta clasificacin en todos los otros rasgos que merece.
Analice usted mismo ya su personal.
A continuacin se ha asumido que cualquier individuo normal, estar interesado en:
a. Avanzar a otra posicin de mayor responsabilidad o
b. Mejoramiento de su efectividad personal con miras a la cantidad o calidad de su labor.
Cualquiera de los puntos anteriores resulta en incremento de la compensacin financiera y la satisfaccin
derivada del trabajo.
Con referencia al punto a) es a menudo tomado por seguro que el aumento en la responsabilidad ejecutiva y
administrativa es una forma deseable y apropiada de premiar la habilidad sobresaliente en cualquier tipo de
trabajo. Esto puede ser un error mirndolo desde los dos puntos de vista siguientes:
1. El individuo puede sorprenderse bastante al encontrarse mucho menos feliz en su nuevo trabajo de lo que
pensaba. Con frecuencia los ingenieros jvenes son propensos a creer que el aumento en la responsabilidad
significa aumento de la autoridad y compensacin. Realmente el trmino compensacin est bien aplicado
porque el salario extra se paga principalmente para compensar la carga de responsabilidad extra. Desde luego
a la mayora de la gente le gusta el aumento de trabajo, debido a las mayores oportunidades que conlleva, pero
muchos individuos, perfectamente normales, encuentran en ello slo una carga ms, que cualquier otra cosa.
No es raro para un ingeniero o un cientfico descubrir para su consternacin, que tan pronto los ascienden a
ejecutivos no tienen tiempo para ser ingenieros o cientficos; en efecto algunos ejecutivos no tienen tiempo para
ser absolutamente nada ms.
2. Desde el punto de vista de los negocios no se desprende de que si un hombre es un buen cientfico, ser un
buen ejecutivo. Muchos tcnicos de alto nivel han sido promovidos a una posicin administrativa muy a pesar
suyo y en detrimento del trabajo.
Estos hechos deben considerarse cuidadosamente por el hombre que va a ser promovido y por el promotor.
Hay otras maneras de premiar a un hombre de desempeo sobresaliente.
No es siempre fcil, sin embargo, decir de antemano si usted o el tipo en cuestin, sera ms feliz y ms efec tivo como ejecutivo que como trabajador individual. No hay un criterio infalible para esto, pero se encontrar que
en general los dos tipos se distinguen por las caractersticas y cualidades de la lista de la tabla siguiente:
CUALIDADES Y CARACTERSTICAS DEL EJECUTIVO O TRABAJADOR INDIVIDUALES
Ejecutivo
Trabajador
Extrovertido
Introvertido
Cordial, afable Gregario, sociable
Reservado
Le gusta la gente
Prefiere su propia compaa Le gusta el trabajo tcnico
Se interesa en la gente
Se in teresa en mecanismos, ideas.
Se interesa en: Negocios
Se interesa en: Ciencias Matemticas Literatura
Costos
Principios
Prdidas y utilidades prcticas
Habilidad para hacer cosas intrincadas
Habilidad para hacer muchas cosas Prctico
Idealista
Extensivo (amplia perspectiva) Sinttico
Intensivo (penetrante)
Rpido, intuitivo Talento para lder
Analtico

Usa lgica inductiva Tiene espritu competitivo

Lento, metdico Independiente,
Audaz
a u tosufi ci en te
Corajudo
Usa lgica deductiva Prefiere vivir y dejar vivir
Bulloso
Modesto
Agresivo
Retirado
Duro, robusto Confidente Impulsivo
Calmado
Vigoroso, enrgico Testarudo, intolerante DeterminadoCohibido
Impaciente Emprendedor
Vulnerable, sensitivo Deferente
Intelectual Meditativo, filsofo Comprensivo, tolerante
Adaptable
Paciente Conservativo

Obviamente mucha gente representa tipos intermedios o mezclas; los atributos de la tabla delinean los tipos
pronunciados. Sin embargo, si la mayora de sus atributos estn en la columna de la derecha, las oportunidades
en contra de que usted sea un brillante ejecutivo, son muchas. Por otra parte si usted est interesado en
aumentar su efectividad como trabajador individual hara bien en desarrollar algunas de las fuertes cualidades
enunciadas en la columna de la izquierda, para reforzar las cualidades de la derecha.
1. Cualquiera que sea su posicin, y aunque se sienta a gusto en ella, usted puede hacer algo ms, siempre
habr oportunidad para mejorar su efectividad y generalmente hay bastante oportunidad.
2. Cualquiera sean sus desventajas naturales, siempre es posible mejorar con el estudio y la prctica, solo es
necesario que usted tenga la voluntad, la determinacin y el inters de mantener el esfuerzo.
Esto se parece mucho al diseo de una pieza de mquina. Cualquier ingeniero con experiencia sabe que,
siempre es posible asegurar mejoras sustanciales por medio del rediseo. Cuando usted se proponga,
encontrar que hay pocas materias tan absorbentes y rentables que el diseo y desarrollo de un buen
ingeniero. El papa Alejandro escribi hace muchos aos: "El estudio ms apropiado para el gnero humano es
el hombre",
Como se sugiri anteriormente, esto se aplica tanto al desarrollo de su gente como el de usted mismo. Se aplica
igualmente a la evaluacin y seleccin de personal. Despus de su propio carcter, el factor ms importante en
su xito es la categora de sus colaboradores. En efecto, sin duda hay casos donde el carcter del ejecutivo no
es particularmente importante, teniendo en cuenta que l es lo suficientemente inteligente para rodearse a s
mismo con hombres excelentes para llevar mejor la carga. En muchas ocasiones el xito o el fracaso de sus
negocios depender de si sus ingenieros estn ligeramente por encima o por debajo del nivel de competencia
de la industria.
Es un hecho significativo que, en la abrumadora mayora de casos, la diferencia decisiva en las habilidades del
ingeniero es relativamente poca. No obstante la ocasional incidencia de un genio o un tonto, la gran mayora del
personal en cualquier industria y la columna vertebral de las grandes organizaciones son individuos que varan
slo ligeramente de lo normal. En general cuando los ejecutivos buscan en una organi zacin una persona para
un puesto mejor, aquellos quienes son descartados poseen realmente pocos defectos, pero el hombre
seleccionado tiene menos. De igual forma muchos altos ejecutivos se distinguen no tanto por una genialidad
marcada, como por la relativa ausencia de defectos de carcter. Hay cerca suficientes genios circulando. Esto
debe ser particularmente animador para el joven quien mira los lderes de la industria con exagerado respeto y
admiracin.
Nueve de cada diez de ustedes tienen lo que se necesita en cuestin de dones nativos". El problema es hacer
lo mximo posible.
En esta parte final ser til estudiar algunas de las cartas y formularios de clasificacin de empleados,
desarrolladas por varias empresas. Ejemplo de formatos y una discusin general de la materia se puede
encontrar en el folleto "Clasificacin de empleados"(2). Se puede notar en la mayora de estas formas un inters
mayor en lo adquirido que en las caractersticas heredadas. El caso es que la mayora de las caractersticas con
las cuales los individuos estn clasificados, representan malos hbitos o simple ignorancia; caracteres factibles

de ser controlados y corregidos por un esfuerzo conciente.

Conclusin
Las leyes anteriores representan solamente un elemento bsico en la frmula general de una carrera exitosa de
ingeniera. La lista completa de los elementos esenciales es la siguiente:
a. Las leyes escritas (artes y ciencias).
b. Las leyes no escritas de las cuales todo lo anterior, admitimos, es un sumario preliminar e inadecuado.
c. Cualidades individuales (inteligencia, imaginacin, salud, energa, etc.).
d. Fortuna, oportunidades, suerte (imprevistos).
Este ltimo elemento se incluye, pues la buena o mala fortuna entran ocasionalmente en juego. Generalmente
hablando, sin embargo, la suerte tiende a promediarse a un nivel comn, en un perodo de aos y hay ms
oportunidades buscando a la gente que gente buscando oportunidades.
En resumen, lo que podemos hacer con nuestras cualidades naturales, es conservarlas, desarrollarlas y
utilizarlas con la mejor ventaja.
Las "leyes no escritas", incluyen aquellas an no escritas aqu, y es necesario dirigir nuestros esfuerzos en este
aspecto.
Las "leyes escritas" reciben abundante atencin durante nuestra educacin formal en la facultad, pero nuestros
estudios no siempre se extienden como efectivamente se podra despus de los grados. En muchos casos, el
conocimiento tcnico superior y el entrenamiento representan una consideracin marginal en la seleccin de
individuos para posiciones claves.
Para alguien interesado en mejorar su efectividad profesional un mayor estudio de ambos tipos de leyes dar
una excelente retribucin a la inversin. Bajo las condiciones presentes, sin embargo, la mayora de los
ingenieros graduados estn mucho ms cerca al punto de saturacin con respecto a la variedad escrita que a la
no escrita. En la bibliografa se da una lista de unas pocas referencias para el beneficio de aquellos que puedan
interesarse en mayores incursiones sobre el tema.
Finalmente debe observarse que varios principios expuestos como aquellos de las artes y las ciencias, deben
ser aplicados y desarrollados con asiduidad en la prctica si se desea se vuelvan realmente ventajosos. Es
mucho ms fcil reconocer la validez de estas "leyes" que aplicadas constantemente, justamente como es ms
fcil aceptar las doctrinas del cristianismo que practicarlas. Lo importante aqu es seleccionar, tanto como sea
posible, una atmsfera favorable para el desarrollo de esas habilidades profesionales. Esta es sin duda una de
las mayores ventajas de emplearse en una organizacin de ingeniera grande, as como es ventajoso para un
mdico joven, hacer un internado en la famosa Clnica Mayo" de Nueva York. Tal vez an ms impor tante como
se mencion anteriormente, es la seleccin de su jefe, particularmente durante aquellos pocos primeros aos
que constituyen su aprendizaje de ingeniera, ningn precepto es tan efectivo como un ejemplo apropiadamente
bueno. Desafortunadamente no hay cerca, suficientes ejemplos de esta clase y en cualquier ocasin le
corresponde a usted estudiar las "reglas del juego" para desarrollar su propia coleccin de principios, que lo
guen en su prctica profesional.