Aula 04 PDF

H e r m i n i a
V a l e r i a n o 5 4 6 7 3 6 3 1 4 0 4
Prof. Rodrigo Renn
Gesto Pblica para o TRTMT
Aula n 4 PDCA, monitoramento e avaliao; estrutura

organizacional, cultura, liderana e clima organizacional, controle
do patrimnio pblico; prestao de contas.
Ol Pessoal, tudo bem?
Hoje venho trazer mais uma aula para o concurso do TRT/MT. Espero que gostem!
Sumrio
Ciclo Deming ou PDCA......................................................................................................................2
Estrutura Organizacional ..................................................................................................................6
Estruturas Formais e Informais....................................................................................................7
Especializao do Trabalho. .........................................................................................................8
Cadeia de Comando. ....................................................................................................................9
Amplitude de Controle...............................................................................................................11
Centralizao e Descentralizao ..............................................................................................12
Posies de Linha e Staff............................................................................................................13
Departamentalizao.................................................................................................................14
Desenho Estrutural das Organizaes .......................................................................................16
Estrutura Linear..........................................................................................................................17
Estrutura Funcional ....................................................................................................................17
Estrutura Divisional ....................................................................................................................19
Estrutura Matricial. ....................................................................................................................20
Estrutura em Rede .....................................................................................................................23
Fatores que influenciam a estrutura. ........................................................................................25
Estruturas de Mintzberg. ...........................................................................................................27
Cultura Organizacional ...................................................................................................................31
Nveis da Cultura. .......................................................................................................................33
Cultura Forte e Cultura Fraca.....................................................................................................34
Elementos da Cultura.................................................................................................................34
Cultura Mecanicista e Cultura Orgnica. ...................................................................................37
Cultura Dominante e Subculturas..............................................................................................37
Disfunes da Cultura. ...............................................................................................................38
Clima Organizacional ......................................................................................................................39
Controle do Patrimnio Pblico e Prestao de Contas ................................................................40
Controle Interno e Externo ........................................................................................................41
Prestao de Contas...................................................................................................................45
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
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Contrrole Social ................................................................................................................................45

Questees Trabalhad
das na Aula:..........................................................................................................47
os: ............................................................................................................................................55
Gabarito
Bibliografiaa ..............................................................................................................................................55
Ciclo
o Deming ou PDCA..
nhecido PDCA umaa
O ciclo
c
de Dem
ming (ou dee Shewart, seu criadorr) ou como mais con
ferramenta na busca da melhorria contnuaa, do Kaizen. O objetivo da ferraamenta simplificar o
d melhoria dos pro
ocessos e a correo de problemas e fazeer com que
processo de
e qualquerr
funcionrio
orar a quaalidade daa
o da orgaanizao possa particcipar deste
e processo
o e melho
organizao.
terminar, sendo
ch
hamado dee ciclo, pois no deve nunca
n
o seu processso sempre reiniciado..
ma passaggem do cicclo so considerados no planejjamento da
d prximaa
Os resultaados de um
passagem..
De acordo com
m Junior ett Al1, o cicllo PDCA um mtodo
o gerenciall para a pro
omoo daa
em ssuas quatro
melhoria contnua
e reflete,
c
r
o fases, a baase da filoso
ofia do melh
horamento contnuo.
doss
Estee mtodo foi desenvvolvido porr Deming a partir da anlise dee que a maioria
m
considerado
problemass em um processo,
os como op
portunidadees de melh
p
horia, causada pelaa
mpenho do p
diferena eentre as neccessidades dos clientess e o desem
processo.
umaa melhoria contnua dos proceessos para que estess
Ou seja, que deveria existir
e
conseguisssem entreggar exatam
mente o pro
oduto ou serrvio necesssrio ao clieente.
Asssim sendo, sseus passoss principais sso vistos abaixo
a
no grrfico.
Plan
Acct
Do
Checkk
Figura 1 Ciclo PDC

CA
As eetapas do PDCA
P
so ass seguintes:
1
(Junior, et aal. 2008)
2 www.pontodosconcursos.com.brr
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Plan (planejar) nesta etapa devemse estabelecer os objetivos e metas, de forma que
sejam estabelecidos quais sero as aes e mtodos para que estes objetivos sejam alcanados.
Do (executar) nesta fase o que foi planejado ser executado, ou seja, entrar em ao.
Alm disso, nesta fase devero ser coletados os dados para que possamos analisar os dados na
prxima fase. Alm deste fato, nesta fase devese treinar os funcionrios nas atividades e tarefas
especficas que devem executar.
Check (verificar) nesta etapa existe a verificao dos resultados das aes
implementadas na fase anterior. Para isso sero utilizadas uma srie de ferramentas para a
tomada de deciso, como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras.
Act (agir de forma corretiva) nesta etapa podem ocorrer duas coisas distintas. Se os
resultados forem bons deve existir um esforo de padronizao das aes e dos planejamentos
adotados, j que alcanaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devemse buscar
as razes para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os problemas voltem a
acontecer.
Um dos objetivos do PDCA , portanto, aumentar a previsibilidade nos processos
organizacionais e aumentar a chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela
padronizao dos processos de sucesso2.
Vamos analisar algumas questes sobre este tema?
1 (FCC TRT/MS TEC. ADM. 2011) O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla
(A) DAPC.
(B) PADC.
(C) ACDP.
(D) PCAD.
(E) PDCA.
Esta questo um abuso, no mesmo? Vejam que inclusive uma questo bastante
recente! Entretanto, veremos que as questes no costumam ser to de graa assim. O gabarito
a letra E. Desnecessrios maiores comentrios.
2 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e
sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre
(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
2
(Junior, et al. 2008)
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(D) na fase de Correo da ao (action).

(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
Como vimos acima, o treinamento dos funcionrios deve ocorrer na faze de execuo, ou
seja, no Do. O gabarito a letra C.
3 (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de
monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e
requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
A fase que se relaciona com o monitoramento e a medio dos processos e produtos em
relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto a fase do Check, ou verificao. Desta
forma, a primeira fase se refere ao planejamento, a segunda execuo, a terceira verificao e
a ltima se relaciona com a ao corretiva.
S no gostei da utilizao do termo controle, pois o monitoramento no deixa de ser um
tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com recurso nesta questo. Entretanto, o gabarito
da banca a letra E.
4 (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao
conceito de
(A) anlise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratgico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contnua de processos.
O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, est relacionado com a melhoria constante dos processos
de trabalho. A anlise do ambiente concorrencial a anlise SWOT. Portanto, a letra A est
incorreta. O termo job enrichment significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais
tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este um tema de gesto de pessoas que no se
relaciona com o PDCA.
J o planejamento estratgico anterior e mais abrangente do que o PDCA. Portanto, a
letra C tambm est errada. Em relao letra D, o benchmarking o processo de anlise dos
processos de trabalho de concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos
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prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O nosso gabarito mesmo a
letra E.
5 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para
o produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionamse, respectivamente, com as fases de:
(A) aes corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e aes corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e aes corretivas.
(E) planejamento e controle.
Vejam que nesta questo a FCC considerou controle como sinnimo de verificao (check),
o que considero correto. Desta forma, a primeira frase se relaciona com a fase da verificao, ou
controle. J a segunda frase se relaciona com as aes corretivas, de forma a evitar que alguma
falha se repita. Nosso gabarito a letra D.
6 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O mtodo PDCA
(A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem
aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de
ferramentas como a espinha de peixe.
(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os
mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do).
(C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados
como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos
clientes e o desempenho do processo.
(D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em
que so identificados oportunidades, problemas ou ameaas.
(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para
definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia.
A primeira alternativa est incorreta, pois o PDCA, obviamente, tem aplicao na melhoria
dos processos. Na letra B, a definio dos mtodos tambm est includa na fase do planejamento
(Plan). Assim sendo, a alternativa est incorreta.
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A leetra C est perfeita e o nosso gabarito. J a letra D esst equivocada, pois o ciclo PDCA
A
de diaggnstico. A letra E tambm est eerrada, pois o PDCA no se prestaa
no se preesta a este tipo
t
a este tipo anlise, co
omo a matriz GUT. O gaabarito me
esmo a letra C.
Estrrutura Org
ganizacion
nal
Orgganizar o processo de alocar pessoas e outros reccursos paraa atingir um
m objetivo..
m
Envolve taanto a divisso de trabalho como a coorde
enao desstes trabalh
hos para allcanar um
resultado desejado.
d
Op
processo de organizao define qu
uem deve faazer o qu, quem ressponsvel por
p quem, e
como as diiferentes paartes da orgganizao devem se relacionar e trabalhar jun
ntas.
A e
estrutura organizacion
o
nal o conjunto ordenado de responsabiilidades, au
utoridades,,
comunicaes e decisses de uma empresa o
ou organizaao.
Orgganizaar ::
A disttribuio dos
d recurso
os
organizaacionais paara alcanaar os
objjetivos estratgicos
Figura 2 Definio
o de organizao
Vam
mos ver um
ma questo d
da FCC?
NALISTA REEG. 2006) A soma to
otal das ma
7 (FCC ARCE AN
aneiras pellas quais o trabalho
e
dividido em
m tarefas distintas e,, posteriorm
mente, com
mo a coord
denao realizada entre
essass
tarefas d
denominada
a
ura de uma organiza
(A) estrutu
o.
(B) planeja
amento estrratgico.
(C) misso
o da organizzao.
o
(D) reengeenharia da organizao
o.
ocessos.
(E) redesen
nho dos pro
q se relacciona com a diviso de
Com
mo vimos acima, o pro
ocesso administrativo que
e trabalho e
a coordenao deste trabalho a organizao. A esttrutura organizacional o resulttado destass
decises do processo de organizaao. Destaa forma, a le
etra A est ccorreta e nosso gabarito.
nto. Assim ssendo, est incorretas. Do mesmo
o
As lletras B e C se relacion
nam com o planejamen
p
modo, as leetras D e E esto errad
das, pois se relacionam
m com a gestto de proccessos.
o
Os elementoss principais da estrutura organizzacional qu
ue tratarem
mos nesta aula esto
descritos abaixo
a
no grrfico.
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Centralizaao e
Descentralizao
Especializao
Am
mplitude de
Controle
Processo
o de
Organizaao
Departament
D
alizao
Cadeia de
Comand
do
Formalizzao
Figura 3 Elemento
os da organizao
Vam
mos ver mais uma questo da FCC
C?
a esstrutura orrganizacional de uma
A ADM 2010)
2
Ao definir
d
a
8 (FCC TRT/PA ANALISTA
d
empresa, seus
s
administradores devem
conssiderar seiss elementoss bsicos:
uto/servio;; anlise do
(A) tecnolo
ogia; produ
o trabalho; agrupamen
nto de funes; custoss e nmero
o
de nveis de
o.
d comando
(B) diviso
o do traba
alho; produ
utividade; segmento de negciio; tecnolo
ogia; distrib
buio dass
o geogrfica
equipes e llocalizao
a.
(C) mo dee obra neceessria; carractersticass dos clienttes; amplitu
ude do neg
cio; concentrao do
o
grupamentto das tareffas.
trabalho; ffunes esssenciais e ag
(D) especiializao do
mando; amp
d trabalh
ho; departa
amentalizao; cadeiia de com
plitude dee
controle; ccentraliza
o/descentrralizao e formalizao.
de controle; diviso dee
(E) foco do
o negcio; pblico
p
alvvo; mo de obra especcializada; am
mplitude d
poder e disstribuio g
geogrfica.
Com
a
mo vimos aacima, os principais eleementos do
o processo de organizao, que afetaro
ass
estrutura o
organizacio
onal de umaa empresa so: especiializao do
o trabalho, departame
entalizao,,
cadeia de comando, formalizao, amplittude de co
ontrole e a centralizaao/descen
ntralizao..
Nosso gabaarito a lettra D.
Esttruturas Formais
F
e Informaiss.
A estrutura
e
fo
ormal a estrutura oficial
o
de uma instituio. Assim sendo, a estruturaa
representaada no orgaanograma, onde existte a identifficao dos diversos cargos e das linhas dee
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autoridade e comunicao entre eles. De acordo com Schermerhorn3, lendo um organograma

voc pode entender vrios aspectos de uma organizao, como:
9 Diviso de trabalho cargos e ttulos mostram quem faz o qu dentro da empresa;
9 Relao de superviso Linhas mostram quem reporta a quem;
9 Canais de comunicao Linhas mostram os canais de comunicao;
9 Subdivises principais divises quem se reportam a um mesmo gerente so
mostradas;
9 Nveis hierrquicos os diversos nveis hierrquicos so evidenciados.
A estrutura informal est presente em todas as organizaes. uma rede de
relacionamentos no oficiais, mas muito importantes, que moldam os relacionamentos entre os
ocupantes da organizao.
Portanto, se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem, quem
tem amizade ou inimizade com quem, etc. Assim sendo, indicaria ento todos os relacionamentos
espontneos dentro da organizao, no dependentes do cargo oficial.
impossvel compreender totalmente uma organizao sem conhecer sua estrutura
informal. Ela pode ser muito benfica para que uma organizao possa atingir seus objetivos,
principalmente em pocas de mudanas rpidas.
Como demorado e complicado se mudar a estrutura formal, a estrutura informal
possibilita empresa se adaptar mais facilmente aos novos desafios. Outra vantagem que existe
possibilitar aos funcionrios conseguir alguma informao que seria difcil pelos canais formais,
alm do aprendizado de modo informal (quando aprendemos alguma tarefa com um colega de
trabalho, etc.).
Entretanto, a estrutura informal tambm traz desvantagens, como boatos infundados,
fofocas, desentendimentos pessoais que atrapalham o andamento do trabalho, a perda de energia
em conflitos, etc.
Especializao do Trabalho.
A diviso de trabalho um aspecto central de cada organizao. Com a diviso de trabalho
um funcionrio pode se especializar em uma determinada tarefa, aumentando sua eficincia. De
acordo com Sobral4, a especializao do trabalho o grau em que as tarefas so divididas e
padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rpida por
um nico indivduo em dada organizao.
A especializao, apesar de seus efeitos benficos, pode tambm ser negativa. Quando a
especializao excessiva pode levar a uma insatisfao do funcionrio e perda de eficincia e
produtividade (o trabalho fica muito chato e repetitivo).
3
4
(Schemerhorn Jr. 2008)

(Sobral e Peci 2008)
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Figura 4 Especializao
Desta forma, quando aumentamos nossa especializao tendemos a aumentar a nossa

produtividade. Entretanto, esta melhoria ocorre at um certo ponto. Aps certo limite, a
especializao malfica, pois o trabalho fica extremamente cansativo e pouco desafiador.
Cadeia de Comando.
A diviso de trabalho tambm traz a necessidade de haver uma diviso do comando dentro
da organizao. Esta diviso tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam
atingidos. Isto gera o que se chama de estrutura hierrquica dentro da instituio, que separa os
cargos de acordo com a autoridade de cada um. Esta hierarquia chamada de cadeia de
comando5.
Desta forma, a cadeia de comando seria ento uma linha que passa do topo da hierarquia
at o cargo mais baixo, mostrando quem manda em quem dentro da organizao, e quem deve
responder a quem. Portanto, as decises referentes cadeia de comando demonstram como a
autoridade dividida entre os cargos e as divises na organizao.
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
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Pre
esidente
Diiretor de
Logstica
D
Diretor
Financeiro
Gerente de
Cobrana
Gerente de
Crdiito
Geerente de
Traansporte
Figura 5 Cadeia de
e Comando
No quadro aciima, vemoss a seqnccia de uma cadeia de ccomando: o gerente de cobranaa

esidente da empresa.
se reporta ao gerentee financeiro,, que se rep
porta ao pre
u
dee cadeia dee comando est relaciionado a o
de
O conceito
c
outro conceeito: o da unidade
e
a
um superior hierrquico.
h
comando. Este conceeito diz quee cada funccionrio se reporta a apenas
.
Entretanto
o, atualmen
nte este co
onceito clssico na administrao est sendo cada vez
v menoss
E
nte, quando
utilizado. Esta
questo ser meelhora abordada adian
o estudarmos as estru
uturas maiss
modernas..
Vam
mos ver um
ma questo d
deste tema??
9 (FCC TRF 5 Regio ANALL ADM. 20
008) O Prin
ncpio de Ad
dministra
o Cada su
ubordinado
o
recebe ord
omente a um superior referese ao princpio
o:
dens e prestta contas so
(A) cadeia escalar.
de de dire
(B) unidad
o.
(C) unidad
de de coman
ndo.
(D) estabillidade do peessoal.
(E) manterr a disciplina.
Tranqila estaa questo, no mesm
mo? Como vimos acim
ma, o princcpio que esstipula quee
cada funciionrio ter apenas um chefe su
uperior o da unidad
de de comaando. Portaanto, nosso
o
gabarito a letra C.
Mostrra quem se
dina a quem
subord
Lin
nha contnua dee
auto
oridade que liga
tod
dos os membross
da empresa
Baseada na unidade
u
de comando
o e no
princpio esscalar
Cad
deia de
Com
mando
Figura 6 Caracterrsticas da Cade
eia de Comando
o
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Amplitude de Controle.
A amplitude de controle se relaciona com o nmero de subordinados que os superiores
comandam em uma organizao6. Desta forma, quanto maior o nmero de subordinados por
chefe maior a amplitude de controle. Assim sendo, se existem poucos subordinados por chefe a
amplitude de controle menor.
Figura 7 Estrutura Achatada
Esta diviso de autoridade e responsabilidade vai definir quantos nveis hierrquicos e

quantos administradores deveremos ter em uma dada organizao. Se decidirmos ter poucos
subordinados por chefe teremos uma estrutura aguda.
Entretanto, hoje em dia as empresas esto buscando estruturas achatadas, com muitos
subordinados por cada chefe e uma amplitude de controle maior.
Figura 8 Estrutura Aguda
Estas estruturas achatadas so vistas como facilitadoras de um processo de delegao

(delegar confiar responsabilidade e autoridade a um subordinado para que execute alguma
tarefa e possa atingir um objetivo), aumentando a agilidade no processo decisrio e a
adaptabilidade s mudanas no meio externo7.
Alm disso, estas estruturas acarretam um custo administrativo menor. Entretanto, nestas
estruturas o chefe no consegue dar o mesmo suporte aos seus subordinados, pois tem muitos
funcionrios para supervisionar.
6
7

(Daft 2005)
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Significa o nmero
n
de
fun
ncionrios que cada cheffe
controla
Quaanto maior a amplitude

dee controle, maior
m
o
nm
mero de pesssoas para
cada gesstor
Estruturas agudas provocam

p
m
custo maior,
mas ass pessoas
recebeem maior ateeno de
seu cchefe e tem menor
autonomiaa
Figura 9 Caractersticas da Ampllitude de Contrrole
Cen
ntraliza
o e Desceentralizao
A centralizao
o ocorre qu
uando em uma
u
organizzao a maioria das decises tom
mada peloss
o seja, os chefes. Dessta maneiraa, se em um
ocupantes dos cargoss no topo da mesma, ou
ma empresaa
somente o presidentee pode tomaar decises dizemos qu
ue existe ceentralizao
o.
A descentraliz
d
ao ocorre quando o contrrio ocorre, ou
u seja, quan
ndo a autorridade paraa
tomar deciises est dispersa
d
pela empresa, atravs dos diversos setores
s
da m
mesma.
8
o , so:
d centralizzao, de accordo com Chiavenato
As vvantagens da
ntrole faccilita o conttrole de prroblemas co
omplexos o
ou que podeem ter con
nseqnciass
Con
parra toda a orrganizao;
so
o
Cusstos devido a uma escala maior, algumas decises so mais eeficientes quando
q
de ocorrer em centrais de comprras, por exe
emplo, quee
cen
ntralizadas eem um setor. Isto pod
d que dive
o
pod
dem consegguir preos melhores do
ersos setorees compran
ndo o mesm
mo produto
sep
paradamentte;
om as novaas tecnologgias de TI a cpula d
Novvas tecnolo
ogias co
da empresaa pode terr
vez maais rapidam
endo reter um controle maior sem
info
ormaes cada
c
mente, pode
m perder a
eficcincia, rapidez e a flexxibilidade.
As principais
p
vantagens
v
da
d descentraalizao so
o:
Agiilidade See a deciso eest a cargo
n problem
ma diretame
o da pessoa envolvida no
ente ela
m mais rapid
responde com
dez;
m
Ind
dependnciaa a descentralizao gera uma maior
indep
pendncia n
nos funcionrios que
trabalham noss escales m
mais baixos, proporcion
nando tamb
bm que a ccriatividade deles
posssa aflorar.
o mais eficie
ente, as
Novvas tecnolo
ma que perm
ogias da mesma
m
form
mite uma ceentralizao
novvas tecnologgias de TI permitem qu
ue exista um
ma descentrralizao daas decises para as
cam
h
madas mais baixas na hierarquia
sem
s
que a cpula percaa o controlee dos resultados
desstas decisees.
(Chiavenato
o, Administrao Geral e P
blica 2008)
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A centralizaao ocorre
e quando um
ma
organizao
ue a maioriaa das decis
o decide qu
es
deve ser to
omada peloss ocupantess dos cargos
no topo.
q
A desscentralizao ocorre quando
o co
ontrrio
para
a
ocorrre, ou seja, quando a autoridade
tomaar decises est dispersa pela emp
presa,
ersos setore
es.
atravvs dos dive
Figura 10 Centraliizao e Descen
ntralizao
Vam
mos ver mais uma questo da FCC
C?
10 (FCC TJ/AP AN
NALISTA AD
DM 2009)) Com relao s vantagens da d
descentralizzao sobree
a centralizzao, assin
ORRETA.
nale a afirm
mativa INCO
(A) Viso mais foca
ada na deffesa do sucesso dos departameentos em ccomplemen
ntao aoss
o um todo.
interesses da organizzao como
dos funcion
nrios operracionais n
(B) H maior
m
envollvimento d
nas decisees tomada
as e maiorr
maior cria
motivao
o entre os gerentes e, portanto,
p
m
o de valor moral na o
organizao
o.
base n
(C) As deccises dos administra
adores so tomadas com
c
numa viso
o global da
as metas e
objetivos d
da organiza
ao.
(D) As deccises so tomadas
om mais infformao ssobre o con
t
po
or administtradores co
ntexto e ass
suas impliccaes sobrre toda a orrganizao.
(E) Melho
ora o nveel de capa
acitao e eficincia das gern
a
ncias interrmedirias e da sua
comunicao como o nvel opera
acional.
Enttre as desvantagens da
d descentrralizao, podemos cittar: a perdaa de viso global doss
temas e a maior posssibilidade dee existirem esforos em duplicidaade na orgaanizao. De
esta forma,,
ao.
a alternativva C mostraa uma vantaagem da centralizao,, e no da descentraliz
d
Tod
o corretas e refletem vantagenss da descen
das as outrras alternattivas esto
ntralizao..
Nosso gabaarito a lettra C.
Posies de Linha e Sttaff.

Outtra classificaao dos caargos ou atividades dentro de uma organizao se relacciona com a
de staff (ou asssessoria).
autoridadee. So as po
osies de linha ou as posies
p
Um
ma maneira de identificcar e diferen
nciar estas posies see refere ao p
poder de co
omando. Ass
d linha teriam o com
posies de
mando sobre seus subordinadoss e as posiies de sttaff apenass
poderiam sugerir,
s
aco
onselhar ou recomendaar aos funcionrios9.
(Sobral e Peeci 2008)
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Outtra forma que

q existe para
p
esta differenciao
o considerar as fun
es de linhaa ligadas ss
d staff ligaadas as ativiidadesmeio
atividadesfim da orgaanizao e as
a funes de
o da mesmaa.
c
de linha, pois coordena
No quadro abaaixo o diretor de operaaes estariia em uma posio
p
o
de manufattura e logstica dos produtos,
p
os diretoress de RH e financeiro
trabalho d
o
enquanto
e
o
u
estariam eem posiess de staff, teendo autoridade de sttaff, ou funccional, de advertir, aco
onselhar ou
recomendaar aos funciionrios quaando o tem
ma for de suaa rea de attuao.
Figura 11 Posie
es de Linha e Staff. Fonte: (Sob
bral e Peci 2008
8)
Deepartamen
ntalizao
o.
A departamen
d
ntalizao a forma q
que uma organizao pode juntaar e integraar pessoas,,
tarefas e atividades em unidadess, tendo com
mo objetivo
o facilitar a ccoordenao10.
d trabalho
o que agreega um som
O departamen
d
nto , porttanto, umaa unidade de
matrio dee
atividades semelhantees ou coereentes entre si.
d
nistradores, pois posssibilita um
A departamentalizao facilita o trabalho dos
admin
m
m sendo, os critrios de
aproveitam
mento mais racional do
os recursos da organizaao. Assim
evem ser oss
mais racion
d organizao.
nais visando
o atingir os objetivos da
partamentalizao so:
Os principais tipos de dep
ncional
partamentaalizao Fun
Dep
o critrio maais usual naa administraao. Os de
com
m
epartamento
os so agru
upados de acordo
a
a funo organizacio
o
nal, ou seja, so form
mados depaartamentoss de Markeeting, de Finanas, dee
Recursos H
Humanos, etc.
mento feito tendo em vista a semelhana
a
Nessse tipo de departameentalizao o agrupam
s
das tarefass, habilidades e recurso
os para a exxecuo de cada funo especficaa.
10
(Daft 2005
5)
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Departamentalizao por Produto

Neste tipo de departamentalizao, as divises so agrupadas por tipo de produto ou
servio. Desta forma, uma grande empresa poderia ser dividida em: setores de alimentos infantis,
de bebidas, de limpeza domstica, etc.
Este modelo mais adequado quando as tecnologias envolvidas na fabricao,
comercializao ou atendimento ao cliente de cada produto ou servio so muito diferentes.
Um caso prtico a da empresa GE (General Eletric), que fabrica desde turbinas de avio
at lmpadas e equipamentos mdicos. Como cada produto muito diferente, suas cadeias de
suprimento e distribuio so diversas, faz mais sentido dividir os departamentos por tipo de
produto11.
Desta forma, cada administrador est mais capacitado a focar nos aspectos importantes de
cada setor. Portanto, facilitando o processo de gesto e de inovao nas linhas de produtos e
servios. Desta maneira, fica mais fcil atender aos clientes de uma maneira mais adequada.
Departamentalizao por Cliente
Este tipo de departamentalizao ocorre quando a empresa tem clientes com necessidades
muito diferentes, o que justificaria um atendimento personalizado a cada tipo de clientela. Em um
banco pode haver uma gerncia para clientes corporativos e uma gerncia para clientes pessoa
fsica.
Desta forma, o administrador alocar recursos, pessoas e atividades mais condizentes com
as necessidades e demandas de cada clientela12.
Departamentalizao Territorial ou Geogrfica
A departamentalizao geogrfica interessante quando a empresa est distribuda em
um territrio muito grande. Neste caso, importante a empresa descentralizar recursos
especficos para cada regio.
Outro aspecto que pode apontar a necessidade de um tipo destes de departamentalizao
quando existe uma diferena e especificidade grande de acesso a mercados consumidores e a
pessoal qualificado, bem como matriasprimas.
Nestes casos, os administradores podem ficar especializados nas demandas e
especificidades de cada regio. Como exemplo, uma empresa poderia ter gerncias nas regies:
Sul, Sudeste, Nordeste, etc.
Departamentalizao por Processo
Neste tipo, as atividades e recursos so agrupados em torno de processoschave
especficos da empresa. Em uma montadora de automveis, por exemplo, poderamos ter os
11
12

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setores de pintura e montagem. Desta maneira, dividimos o trabalho de acordo com as atividades
principais que ocorrem dentro de uma organizao.
Assim sendo, os profissionais encarregados de cada processo estariam localizados nos
setores responsveis pelos mesmos.
Desenho Estrutural das Organizaes

O desenho estrutural o resultado de vrias decises a respeito dos aspectos de
autoridade, da comunicao interna e da departamentalizao na organizao13.
Portanto, um gestor deve levar em considerao os principais elementos do processo
organizacional, j analisados acima. Desta forma, as estruturas organizacionais identificam os
grupos de pessoas de acordo com a posio de cada um na empresa, as cadeias de comando e
comunicao, e as ligaes verticais entre a chefia e o nvel operacional, de forma a coordenar os
trabalhos.
Que tal analisarmos mais uma questo deste tpico?
11 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Sobre as caractersticas bsicas das
organizaes, a estrutura organizacional
(A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a
amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na
organizao como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e
integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.
(D) refletese no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e
como estas esto interrelacionadas.
(E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da
organizao.
A primeira alternativa est incorreta, pois a estrutura organizacional no determina as
relaes informais, e sim as relaes formais entre os indivduos e cargos. Da mesma forma, a
letra B est equivocada, pois a estrutura identifica o agrupamento de indivduos em
departamentos (departamentalizao).
A letra C est tambm errada, pois o sistema de comunicao no deve ser apenas entre os
departamentos operacionais e os stakeholders. Da mesma maneira, a letra D tem tambm uma
pegadinha, pois a palavra apenas invalida a questo. Nosso gabarito mesmo a letra E.
Existem vrios tipos de estrutura organizacional, como a estrutura funcional, a divisional, a
matricial, e a estrutura em rede. Veremos cada uma em detalhes abaixo.
13
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Estrutura Linear
Na estrutura linear a autoridade est centralizada em apenas um cargo. Desta forma, o
superior tem autoridade nica sobre seus funcionrios e no a reparte. Estas estruturas se
adaptam melhor a ambientes mais estveis.
Vamos ver uma questo sobre este tema?
12 (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com
ningum:
(A) gerencial.
(B) funcional.
(C) staff.
(D) linear.
(E) operacional.
Esta questo tambm est quase de graa. Dentre as opes teramos de escolher apenas
entre a estrutura funcional e a linear, pois as outras no so tipos de estrutura organizacional.
Desta forma, como vimos acima o tipo de estrutura em que o chefe tem autoridade nica sobre
seus comandados a estrutura linear. O gabarito a letra D.
Estrutura Funcional
A estrutura funcional a mais comum na administrao. Quase todas as organizaes
iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional. a estrutura mais intuitiva, pois dividida de
acordo com as tarefas e funes organizacionais, como finanas, marketing, recursos humanos,
etc14.
Esta estrutura mais adequada a empresas menores, organizaes em ambientes estveis,
que tenham poucos produtos e/ou servios, ou que operem em uma regio pequena. Um
exemplo de estrutura funcional poderia ser visto no exemplo do grfico abaixo.
Vamos ver mais algumas questes da FCC?

13 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Em uma estrutura funcional
14
(Robbins e Coulter, Administrao 1998)
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(A) as atividades so agrupadas por processos.

(B) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios.
(C) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido.
(D) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.
A primeira questo est incorreta, pois a diviso de trabalho feita de acordo com as
funes, e no os processos. Da mesma maneira, na estrutura funcional h sim uma maior
especializao das pessoas, pois estaro trabalhando todas juntas com profissionais que operam a
mesma funo dentro da organizao.
O tempo de resposta as mudanas no ambiente lento na estrutura funcional. Portanto, a
letra C est equivocada. A letra D est correta. Entretanto, a letra E est errada, pois a
coordenao entre os departamentos geralmente falha. Nosso gabarito a letra D.
14 (FCC METR ADMINISTRAO 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou
de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao
(A) por produto ou servio.
(B) por processo.
(C) por rea geogrfica.
(D) funcional.
(E) matricial.
Quando juntamos em um mesmo setor pessoas que fazem a mesma funo ou atividades
afins temos a departamentalizao funcional. O gabarito a letra D.
Entre as principais vantagens e desvantagens desta estrutura esto:
Figura 12 Estrutura Funcional. Fonte: (Sobral e Peci 2008)
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Estrutura Divisional
Quando as empresas ficam maiores, com produtos e servios diversificados e presena em
vrios mercados, setores e/ou pases diferentes, acabam migrando para uma estrutura divisional.
Nesta estrutura a organizao agrega as tarefas e recursos em divises, de acordo com os
produtos, clientes e/ou mercados importantes para a mesma.
Desta forma, cada diviso fica ento quase autnoma, tendo seu prprio setor de
marketing, de produo e logstica, de forma a poder tomar quase todas as decises relativas ao
seu produto, mercado e atender seus respectivos clientes15.
Portanto, a lgica deste tipo de estrutura a de uma descentralizao de autonomia
operacional s divises, mas com um planejamento, coordenao e controle ainda centralizados
na cpula.
Um exemplo de estrutura divisional pode ser visto no grfico abaixo:
Figura 13 Estrutura divisional
Portanto, cada administrador de diviso cobrado pelos resultados e desempenho de cada

linha de produtos que representa ou mercado que atende. Entretanto, as atividades de apoio
(como finanas e recursos humanos) continuam operando na matriz16.
As principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura so mostradas abaixo:
15
16
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica 2008)

(Daft 2005)
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Figura 14 Estrutura Divisional. Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Estrutura Matricial.
A estrutura matricial um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura
funcional com uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma diviso
especfica ou um produto.
Neste modelo, tentase juntar as vantagens das duas estruturas (funcional e por projeto)
de forma a juntar os especialistas em cada rea nos projetos ou produtos que sejam necessrios
no momento.
A lgica deste modelo o que se chama autoridade dual, ou seja, o funcionrio responde a
dois chefes ao mesmo tempo! Lembremse sempre desta informao, que as bancas adoram
cobrar: no h unidade de comando na estrutura matricial!
Vamos imaginar que voc trabalhe em uma empresa, como o exemplo abaixo. Voc pode
estar subordinado ao diretor da filial do Brasil, por exemplo, mas tambm responder ao gerente
do produto seguros da empresa (que pode estar lanando um produto no mercado e necessitar de
uma equipe multidisciplinar, composta de funcionrios de vrias filiais ao redor do mundo).
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Figura 15 Estrutura matricial
Esta estrutura chamada de matricial, pois seu aspecto semelhante a uma matriz, como
vocs podem ver acima. Desta forma, a estrutura matricial foi uma tentativa de conciliar uma
estrutura rgida e hierrquica a uma maior flexibilidade, cada vez mais necessria nestes tempos
de muitas mudanas no contexto das organizaes.
Portanto, a estrutura matricial utilizada normalmente para atender a projetos ou
negcios que demandem equipes com pessoas que tenham vrios perfis diferentes, funcionando
temporariamente no caso dos projetos ou que possam trabalhar em vrias reas da empresa ao
mesmo tempo.
Como vocs podem imaginar, responder a dois chefes ao mesmo tempo no fcil! Da
mesma forma, controlar algum que no responde s a voc tambm traz seus inconvenientes
(como saber se o funcionrio X est realmente fazendo um trabalho para o outro chefe?). Assim,
esta coordenao pode realmente gerar conflitos internos e confuso.
Entretanto, a maior mobilidade dos funcionrios pode gerar uma maior troca e interao
entre pessoas de diferentes reas da empresa. Outro fator importante aproveitar melhor os
recursos (principalmente de pessoal qualificado) na organizao, evitando que pessoas fiquem
pouco aproveitadas em um setor quando h muito trabalho em outra rea ou projeto.
Entre as principais vantagens e desvantagens da estrutura matricial, Sobral aponta:
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Figura 16 estrutura matricial. Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Vamos analisar agora umas questes sobre estrutura matricial?

15 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Estrutura organizacional que alcana a
coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes
experimentem autoridade dual. Tratase da estrutura
(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geogrfica.
(E) ad hoc.
Pessoal, quando a questo falar de autoridade dual podem ficar de olho aberto, pois esto
se referindo a estrutura matricial. Desta forma, nosso gabarito a letra B.
16 (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional
de tipo matricial :
(A) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so
deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
(B) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na
mesma estrutura organizacional.
(C) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto
suficientes para decidir sobre seu trabalho.
(D) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de
acordo com os seus fins.
(E) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e
de rgos de staff que apiam os primeiros.
A principal caracterstica de uma estrutura matricial a combinao de duas estruturas em
uma s (exatamente por isso a chamamos de uma matriz). Assim, a letra B est correta. Na letra A,
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esta constituio no necessariamente ser ligada uma estrutura matricial. A letra C tambm se
refere ao trabalho em equipe.
A letra D se refere estrutura funcional, e a letra E est se referindo aos cargos de linha e
staff, estando, portanto, errada. Nosso gabarito a letra B.
17 (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os
rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denominado
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) divisional.
(D) por produtos.
(E) staff.
Vejam como estas questes no so nenhum bicho de sete cabeas. Lembremse bem
disso: a estrutura matricial uma estrutura hbrida, pois engloba dois tipos de estrutura em uma
s. Assim sendo, nosso gabarito a letra A.
Estrutura em Rede
Uma estrutura em rede atrai recursos e em qualquer lugar do mundo para alcanar uma
qualidade e preo que a possibilitem vender seus produtos e servios em seu mercado. A maior
vantagem deste tipo de organizao sua flexibilidade e competitividade em escala global.
Portanto, a flexibilidade advm da possibilidade da organizao contratar qualquer servio
ou produto necessrio no momento, e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor, sem ter
os custos de possuir maquinrio, instalaes fabris ou ter de demitir pessoal.
Desta forma, a organizao pode se adaptar a mudanas no ambiente externo muito mais
rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apaream.
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Figura 17 Estruturra em rede. Fon

nte: (Sobral e P
Peci 2008)
Outtra grande vantagem que estta estrutura uma das

d mais enxutas, pois no so
o
necessrio
os muitos n
nveis hierrrquicos. Po
ouca supervviso necessria, sen
ndo ento eliminadoss
muitos nveis de gerncia, deixan
ndo a estruttura mais acchatada.
As maiores deesvantagenss dizem resspeito faltta de controle direto ssobre os prrocessos dee
C
mpresa contratou os prrodutos e servios, a administra
trabalho. Como
m
a em
a
o tem de confiar em
contratos, coordenao entre paarceiros e comunicae
es com outras empressas para asssegurar quee
os prazos e a qualidad
de sejam atendidos.
Figura 18 Vantage
ens e desvantagens da estrutura em rede. Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Vam
mos a mais algumas qu
uestes?
18 (FCC TJ/AP ANALISTA
A ADM 2009)
2
O forrmato orga
anizacional que asseg
gura maiorr
flexibilidad
de
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(A) a estrutura em redes de equipes.

(B) a estrutura funcional linear.
(C) o sistema orgnico homeosttico.
(D) a estrutura matricial.
(E) a estrutura burocrtica.
A estrutura que mais proporciona flexibilidade e adaptabilidade s mudanas a estrutura
em rede. Nosso gabarito mesmo a letra A.
19 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Organizaes que planejam desenvolver
uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma
estrutura
(A) departamental de tipo funcional.
(B) de redes integradas de equipes.
(C) departamental por processos.
(D) de tipo linhastaff.
(E) de tipo linear.
Mais uma pergunta tranqila. Se a questo pedir a estrutura mais flexvel no tenham
dvidas: a estrutura em rede. O gabarito a letra B.
Fatores que influenciam a estrutura.

A definio da estrutura correta para uma determinada organizao depende de vrios
fatores. No existe um modelo que sirva para todas as organizaes! Os fatores principais so: A
estratgia, o ambiente, a tecnologia e o tamanho.
A estrutura segue a estratgia.
De acordo com Chandler, as mudanas na estratgia precedem e so a causa de mudanas
na estrutura das organizaes.
Utilizando as estratgias propostas por Porter como exemplo, com uma estratgia de custo
a empresa busca eficincia interna. Esta estratgia seria mais adequada a uma estrutura funcional,
pois ela utiliza os recursos de maneira mais eficaz com sua hierarquia e cadeia de comando. J
com uma estratgia de diferenciao, que necessita de inovao e flexibilidade organizacional, a
empresa deveria adotar uma estrutura horizontal, como uma estrutura em rede, virtual ou por
equipes.
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A estrutura segue o ambiente.

A estrutura tambm afetada pelo grau de incerteza ambiental. Quanto mais incerto o
ambiente externo, mais difcil se torna o processo de tomada de decises dos gestores, levandoos
a descentralizar a deciso. Quanto mais simples, ou mais estvel o ambiente externo, mais fcil se
torna o trabalho de entender esse ambiente, tornando menos existente a necessidade de
descentralizar.
Da mesma forma, ambientes complexos dificultam o trabalho de padronizao e
formalizao dos trabalhos, portanto estruturas burocrticas no se adaptam muito bem a setores
dinmicos, com vrios fatores envolvidos e mudanas rpidas no panorama, como produtos e
concorrentes novos, mudanas nas tecnologias envolvidas e nos costumes e necessidades dos
clientes. Para ambientes complexos e dinmicos as estruturas em rede so mais indicadas, pois
possibilitam maior flexibilidade e capacidade de inovao.
A estrutura se adapta tecnologia.
A tecnologia inclui o conhecimento, as tcnicas, ferramentas e atividades utilizadas pela
organizao para entregar produtos e servios ao mercado. A tecnologia afeta o tipo de estrutura
mais adequado a uma organizao. De acordo com pesquisas, em organizaes que tm a
produo em massa (tecnologia de produo em grande quantidade e especificaes
semelhantes) o modelo mecanicista tem sido o mais adequado.
J empresas com produo por unidade (Tecnologia de produo em pequenas
quantidades para atender uma clientela especfica) e a produo por processo contnuo
(tecnologia de produo em que todo o processo automatizado e nunca parado) se adaptam
melhor a estruturas orgnicas.
A estrutura segue o tamanho.
O tamanho da organizao afeta a sua estrutura. O aumento do tamanho de uma empresa
normalmente leva a uma maior delegao e descentralizao, pois impossvel administrar uma
grande empresa somente pela cpula. Outra faceta do crescimento o aumento da formalizao
(uso de normas e regulamentos), pois as organizaes necessitam controlar os processos que
foram descentralizados de alguma forma.
Outros aspectos que normalmente so influenciados quando uma organizao cresce so:
aumento do nmero de nveis hierrquicos, aumento do nmero de departamentos
(diferenciao horizontal), o aumento do controle, e a ampliao da importncia do
planejamento na administrao da empresa.
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Esttruturas de
d Mintzbeerg.
Um
ma das mais importantees classificaaes de designs estrutturais foi crriada por Mintzberg. O
V
ass
autor defin
niu as cinco partes bsicas de cadaa organizao e as prin
ncipais conffiguraes. Vejamos
do o autor:
partes bsicas segund
O Nccleo Operaacional (Op
perating Co
ore) composto
c
d
dos funcionrios quee
executtam o trabaalho de prod
duzir os pro
odutos e preestar os servvios;
o os admiinistradoress do topo
A Cp
pula Estrattgica (Strrategic Apex) So
o
or supervisio
na organizao;
hierrq
quico, respo
onsveis po
onar todo o trabalho n
ha Intermed
A Linh
diria (Midd
dle Line) So
S os gerentes, que faazem a ligao entre a
cpulaa estratgicaa e o ncleo
o operacion
nal;
A Teccnoestruturra (Techno
ostructure) So analistas qu
ue executaam tarefass
administrativas, como
o plan
nejamento e controle do
c
d trabalho dos outross;
O Stafff de Suporte (Suppo
ort Staff) So os pro
ofissionais que prestaam servioss
indirettos para a organizao, como entregas dee malotes, aalimentao
o, relaess
pblicaas, etc.
Figura 19 Estruturras de Mintzbe

erg
As p
principais configuraees de Mintzzberg so ass seguintes:
Estrutura Simples Tam
mbm cham
mada de orgganizao empreende
e
edora. co
omposta dee
uma cpula estratggica pequen
na e o nccleo operaccional. O caaso mais usual o da pequenaa
empresa. Nesta
N
configgurao, exxistem pouccos controle
es e formalizao, poiss o executivvo principall
m
vezees sozinho administrar
consegue muitas
a
a empresa e conhece todos os funcionrios.
Dessta forma, pouco
p
d planejam
existee tambm de
mento e pad
dronizao do trabalho
o, ficando a
estrutura mais enxutta para poder concorrrer com as grandes burocracias. Com o tempo
t
e o
crescimentto essas em
difcil admin
mpresas iro se transfformar em burocraciaas, pois d
nistrar umaa
empresa grande nestaa configurao por muito tempo.
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Como podem ver no grfico abaixo, esta estrutura no conta nem com o staff de suporte e
tampouco com uma tecnoestrutura.
Figura 20 Estrutura simples
Burocracia Mecanizada Esta configurao muito comum em grandes indstrias que

tm tecnologia de produo em massa. Existe uma grande padronizao dos processos de
trabalho, que repetitivo e especializado para possibilitar a utilizao e treinamento de uma
massa de trabalhadores desqualificada.
Portanto, esta configurao baseada na burocracia weberiana, com sua formalidade,
padronizao e especializao do trabalho. Como existe uma grande padronizao, a
tecnoestrutura bastante importante nesta configurao.
Figura 21 Burocracia mecanizada
Burocracia Profissional Este tipo de burocracia se baseia na padronizao de

habilidades, e no dos processos de trabalho. Os casos mais lembrados so as universidades (em
que os professores das diversas disciplinas formam o ncleo operacional) e os hospitais (mesma
situao ocorre com os mdicos e enfermeiros).
Desta forma, estas organizaes, por sua peculiaridade, do muito mais liberdade aos seus
trabalhadores, pois estes so altamente especializados.
Portanto, nesta configurao o ncleo operacional tem muita importncia, assim como o
staff de suporte (que serve ao ncleo operacional), mas no h a necessidade de uma
tecnoestrutura grande nem de uma linha intermediria importante, pois o executor tem maior
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autonomia para executar seu trabalho e quem padroniza sua atividade so as associaes
profissionais (CRM, por exemplo).
Figura 22 Burocracia profissional
Estrutura Divisionalizada Esta estrutura na verdade um conjunto de organizaes

dentro de outra, ou seja, a descrio de um conglomerado de empresas. Isto acontece quando a
empresa fica muito grande e seus produtos e/ou mercados se tornam muito diversos,
incentivando a criao de estruturas prprias para cada setor ou produto distinto, possibilitando
uma maior autonomia e flexibilidade para os gestores atingirem seus resultados.
Portanto, nesta configurao o controle realizado por resultados (outputs), portanto se
diz que a padronizao sobre estes outputs, e no sobre como ser feito o trabalho em si. Desta
forma, existe uma pequena tecnoestrutura para controlar estes resultados.
Figura 23 Estrutura divisionalizada
Adhocracia Esta configurao a mais adequada para as empresas envolvidas em setores

dinmicos, como o aeroespacial, o de consultorias e cinematogrfico. Nestas organizaes, no
existe uma estrutura fixa, mas diversos profissionais altamente treinados, que so agrupados de
acordo com uma necessidade especfica (por isso o termo adhoc), portanto existe uma estrutura
por projetos.
Imagine um filme a ser produzido. A equipe que vai trabalhar no filme vai sendo montado
por seu produtor dentro de um nmero grande de profissionais gabaritados existente na empresa
ou no mercado de trabalho. Ao terminar o filme estes profissionais sero escolhidos para outros
projetos, com equipes diferentes de pessoas.
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Portanto, o trabalho no formalizado, nem existem padres de comportamento. A

estrutura linhastaff perde ento o sentido, com a organizao se fundindo e o poder se
espalhando por toda a empresa.
Desta forma, como os profissionais do ncleo operacional tm grande conhecimento e
percia, se confundem com a linha intermediria, pois influenciam na definio dos projetos e do
andamento dos mesmos.
Estas organizaes so orgnicas, flexveis e dinmicas, levando a um ambiente inovador e
criativo. Portanto, o ncleo operacional se funde com a linha intermediria, como podem ver
abaixo.
Figura 24 Adhocracia
Vamos a mais questes da FCC?

20 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Uma estrutura altamente orgnica, com pouca
formalizao do comportamento, especializao do trabalho altamente horizontalizada,
baseada em treinamento formal, tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para
propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no
mercado, que visam execuo de um trabalho especfico, so parmetros de design
organizacional, identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada
(A) burocracia profissional.
(B) divisionalizada.
(C) burocracia mecanizada.
(D) estrutura simples.
(E) adhocracia.
Dentre as estruturas de Mintzberg, a estrutura que tem uma caracterstica mais orgnica
a Adhocracia. Desta forma, nosso gabarito a letra E.
21 (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Em relao Adhocracia, expresso da autoria de Alvin
Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy The Power to Change":
(A) (B) (C) (D) (E)
I. O objetivo da Adhocracia a identificao de novas oportunidades por meio do incentivo
criatividade individual enquanto caminho para a renovao organizacional.
II. a estrutura que mais estimula a inovao, pois a que respeita menos os princpios clssicos
de gesto, e especialmente a unidade de comando.
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III. Pode ser definida como qualquer forma de organizao que conta com todos
procedimentos tpicos das organizaes burocrticas relacionados com a resoluo
problemas e a obteno de resultados.
IV. Essa estrutura exige uma especializao horizontal reduzida, impedindo a formao
grupos de especialistas em unidades funcionais autnomas.
V. caracterizada pelo elevado grau de descentralizao, alm de uma precisa definio
papis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicao informal.
os
de
de
de
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
As duas primeiras frases esto corretas e refletem a Adhocracia. J a terceira frase est
incorreta, pois a Adhocracia no se relaciona com as estruturas burocrticas.
A quarta frase tambm est equivocada, pois a adhocracia exatamente o contrrio do
que a afirmativa descreve. A quinta frase tambm tem um erro, pois nela no existe esta precisa
definio de papis. Nosso gabarito, portanto, a letra A.
Cultura Organizacional
Da mesma forma que todos ns temos uma personalidade, um modo razoavelmente
estvel de agir perante a vida (Se dissermos que algum tenso, inovador ou simptico, estamos
citando traos de personalidade), uma organizao tambm sua personalidade. Esta
personalidade organizacional chamamos de cultura.
Assim, a cultura organizacional referese a significados compartilhados, que moldam a
maneira que seus membros se comportam dentro da organizao. Portanto, em todas as
organizaes existem valores, smbolos, rituais e prticas que foram se desenvolvendo com o
tempo.
Desta forma, a cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a empresa e
como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma influncia direta no desempenho. De
acordo com Schein17, cultura :
um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo
tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa
e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos,
so ensinados aos demais membros como maneira correta para
se proceder, se pensar e sentirse em relao queles
problemas.
17
(Schein)
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Desta maneira, a cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre como conseqncia de
uma vontade dos seus diretores. Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma
relao entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da cultura.
a personalidade
da organizao;
Estimula a
estabilidade social
na empresa
Guia o
comportamento
dos membros e
influi no
desempenho;
D um senso de
identidade aos
membros da
empresa
A Cultura
diferencia uma
empresa da outra
Se expressa na
Gesto de
Pessoas, nos
estilos de
liderana, nas
tomadas de
deciso, nas
comunicaes,
etc.
Figura 25 Caractersticas da Cultura Organizacional
Vamos ver uma questo da FCC?

22 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) O conjunto de valores em vigor numa empresa,
suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que
governam as aes e decises mais importantes da administrao, denominase
(A) estratgia empresarial.
(B) estrutura organizacional.
(C) comunicao empresarial.
(D) liderana situacional.
(E) cultura organizacional.
O conjunto de valores de uma organizao, que guia o comportamento dos seus membros,
a cultura organizacional. Desta forma, o gabarito a letra E.
A cultura de uma organizao pode ser descrita em relao a dez caractersticas principais.
De acordo com Robbins elas so:
Identidade do membro O grau com que os empregados se identificam com a
organizao como um todo, e no com o seu tipo de trabalho ou especialidade
profissional;
nfase no grupo O grau com que as atividades de trabalho so organizadas em
torno de grupos em vez de indivduos;
Foco nas pessoas O grau com que as decises da administrao levam em
considerao o efeito dos resultados em pessoas da organizao;
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Integrao das unidades O grau com que as unidades da organizao so

estimuladas a operar de uma maneira coordenada ou interdependente;
Controle O grau com que regras, regulamentos e superviso direta so usados
para inspecionar e controlar o comportamento dos empregados;
Tolerncia a risco O grau com que os empregados so incentivados a ser
agressivos, inovadores e propensos ao risco;
Critrios de recompensa O grau com que recompensas como aumentos de
salrio e promoes so distribudos por critrio de desempenho do empregado
em contraste com o tempo de casa, favoritismo e outros fatores noligados ao
desempenho;
Tolerncia a conflito O grau com que os empregados so estimulados a expressar
conflitos e crticas abertamente;
Orientao meiosfins O grau com que a administrao enfatiza resultados ou
efeitos em detrimento de tcnicas e processos usados para alcanar aqueles
resultados;
Foco em sistemas abertos O grau com que a organizao monitora e responde a
mudanas no ambiente externo.
Normalmente, a cultura de uma organizao reflete a maneira de pensar de seus
fundadores. Desta forma, eles foram os criadores da organizao, portanto tiveram tambm as
idias de como ela deveria se portar em relao aos desafios, ou seja, como seus ocupantes
deveriam se comportar dentro dela. Com o tempo as experincias vividas por seus funcionrios
tambm vai se somando viso de seus fundadores, consolidando esta cultura.
Nveis da Cultura.
A classificao mais conhecida dos nveis da cultura a de Schein. De acordo com ele a
cultura existe em trs nveis:
Artefatos o primeiro nvel, o mais superficial. Basicamente tudo o que
percebemos assim que temos contato com uma organizao. Dentro deste nvel
temos os produtos, padres comportamentais, o vesturio, o espao fsico, os
smbolos, os logotipos, a linguagem, etc.
Valores Relacionados com a crena no que certo ou errado dentro da
organizao. Existe em um nvel consciente e so utilizados para explicar e justificar
o comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos nas histrias, lendas, na
linguagem e nos smbolos.
Pressupostos Bsicos So as verdades inquestionveis. Valores to arraigados que
nem mais so explicitados. So as fontes originais dos valores. o nvel mais
profundo e difcil de ser mudado. Como os valores, podem ser percebidos nas
histrias, lendas, na linguagem e nos smbolos.
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
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Pressupostos
Bsicos
So as verdadees inquestionveiis.
Valores to arraigados que nem
m
mais so exp
plicitados. So as
fontes origin
nais dos valores.
Vaalores
Artefatos
Relacionados com a crena no

o
u errado dentro da
d
que certo ou
organizao.
O que perceb
bemos assim que
temos contato com uma
organizao.
Cultura Fortte e Culturra Fraca.

Tod
das as organ
nizaes tm
m cultura, m
mas nem to
oda organizaao tem uma cultura forte. Umaa
orte aqueela nas quais os valo
cultura fo
ores princip
pais so reespeitados e comparttilhados. O
da organizao, a rotattividade dos funcionrrios e o tem
tamanho d
f
quee
mpo de existtncia so fatores
18
8
tornam a ccultura fortee ou fraca .
e compartilh
Quaanto mais os
o membross de uma orrganizao respeitam
r
ham seus vaalores, mass
forte suaa cultura! Uma
U
culturaa forte geraa coeso, le
ealdade, com
mprometim
mento organ
nizacional e
diminui a n
necessidadee da organizzao de fixxar regulamentos e reggras de comportamento
o.
Estudos indicaam que a cu
ultura forte tem um po
oder maior de influencciar o comp
o
portamento
dos seus fu
uncionrios e geram um
m desempeenho superior para a orrganizao.
Eleementos da
d Cultura
a.
Exisstem vriass maneiras de
d uma culttura poder ser transmitida dentro
o de uma organizao..
Podemos d
destacar como importaantes os tipos de artefaatos destacados abaixo
o19:
Arttefatos Verb
bais
Estrias narrativvas que exp
plicam a origem da o
organizao
o, sua impo
ortncia no
o
contexto
o econmico e social. SSo contadaas aos novo
os funcionrrios para manter vivoss
os valores da organizao, assim como para ajudarr a compreeender sua natureza e
opsitos;
seus pro
Tabs Proibies diversas qu
ue buscam moldar o co
omportameento, ou sejja, indicar a
maneira aceitvel de
d se compo
ortar dentro
o do ambien
nte da emp
presa;
18
19
(Sobral e Peci
P 2008)
(
et al. 2010)
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Heris So pessoas influentes dentro da vida organizacional. Desta forma, estas

pessoas so utilizadas como exemplo a ser emulado pelos novos integrantes;
Mitos So contos fictcios que ajudam a moldar a cultura da organizao. Como
exemplos, teramos a imagem da grande famlia, bastante comum nas empresas
brasileiras, que busca reforar os valores da organizao;
Figura 26 Artefatos verbais
Artefatos Comportamentais
Ritos, Rituais e Cerimnias Referemse s atividades repetidas que expressam e
reforam os valoreschave da organizao. Os rituais de socializao correspondem
s estratgias de integrao do indivduo na organizao, tornando possvel a
transmisso de valores e comportamentos para novos membros. Os programas de
treinamento e integrao de novos funcionrios so exemplos de atividades que
desempenham este papel.
Artefatos Fsicos
Smbolos Podem ser objetos, aes ou eventos que transmitem significados aos
membros da organizao. Desta maneira, a forma como as pessoas se vestem, o tipo
de carro que os administradores usam, o layout dos escritrios so alguns dos
smbolos organizacionais.
Normas Toda organizao tem suas normas e manuais de conduta e de
procedimentos, que delimitam o campo de atuao de seus membros e indicam
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quais so as aes esperadas de cada agente dentro da organizao. Os manuais, os

cdigos de conduta e de tica so exemplos destas normas.
Vamos ver algumas questes da FCC?

23 (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes
(A) dos objetivos e metas.
(B) do planejamento estratgico organizacional.
(C) da gesto por competncias.
(D) da cultura organizacional.
(E) das variveis estratgicas no controlveis.
Vejam como a FCC costuma lanar questes bem tranqilas em relao a cultura
organizacional. No acredito que vocs tenham tido dificuldade de marcar a letra D.
24 (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Com relao cultura organizacional de uma
empresa, considere as afirmativas abaixo:
I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da empresa.
II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas quais todos os
membros acreditam.
III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano
da organizao.
IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as normas e
enfatizam o que importante para a organizao.
V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas formais da
organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) III, IV e V.
(B) I e IV.
(C) II e III.
(D) I, II, III e V.
(E) I, II e IV.
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Estaa questo bem recente. As duaas primeirass frases esto corretass. Na terceira frase, oss
pressuposttos bsicos so as verd
organizacion
dades inqueestionveis,, a fonte do
os valores o
nais. Assim,,
e erradaa.
esta frase est
A quarta
e
incorreeta, pois o poder no
o
q
frasee est correeta. Entretaanto, a quiinta frase est
f
depende aapenas dos fatores
form
mais de umaa organizao. Nosso ggabarito a letra E.
Cultura Meccanicista e Cultura O

Orgnica..
Estaa classificao de cultu
uras se origiinou do trab
balho de Morgan sobree modelos estruturais.
e
.
As culturas mecanicisstas so caracterizadas por uma rigidez, um
ma formalid
dade e conttrole sobree
seus integrrantes.
Estaa cultura fo
oi dominantte na pocaa da industrrializao e mais adeequada a orrganizaess
m constanteemente, co
nrios maiss
e que as metas e objetivos no
estveis, em
n mudam
om funcion
par pouco do processo decisrio.
propensos a aceitarem
m a submissso as regraas e particip
A cultura
c
orggnica (deriva de orgaanismos vivvos, da Biologia) maais preocup
pada com a
entes, governos, etc.).. Seus prin
ncpios so::
interao com o meeio ambientte (forneceedores, clie
ncionrios p
bilidade e in
flexibilidad
e
de, adaptab
nformalidad
de. Portanto, seus fun
participam ativamente
a
o. Assim sen
ndo, em ambientes dinmicos estaa a culturaa recomend
dada.
do processso decisrio
Cultura Dom
minante e Subculturras.
o
O reconhecimento de que a cultura de uma orgganizao p
possui caracctersticas comuns no
ma cultura dentro
d
de uma organizzao! Podeem existir subculturas..
significa qu
ue somentee existe um
umas subculturas.
ndes organiizaes possui uma culltura domin
nante e algu
Grande parte das gran
20
De acordo com
o
m Robbins , uma culttura dominante expressa os valores principaais que so
compartilh
hados pela maioria
m
ndo falamoss da culturaa de uma organizao,,
mbros. Quan
doss seus mem
nos referim
mos culturra dominante.
es para lid
dar com prroblemas e
As subculturaas se desen
nvolvem em
m grandes organiza
d
q seus membros enffrentam. Po
ortanto, os funcionrio
situaes diferentes
que
os da rea de
d comprass
podem terr uma subccultura diferrente da do
o pessoal de
d vendas. Uma subcu
ultura inclui os valoress
principais da
d cultura ssomados ao
os valores presentes naa subculturaa.
Cultura Dom
minante
Referese aos valo
ores
maioria de
d
essenciaais que a m
seus fun
ncionrioss
comparttilha
Subcu
ulturas
Ocorrem em ggrandes
emprresas, refletindo os
problemas, exxperinciaas e
desaffios de caada setor.
Figura 27 Cultura dominante e subcultura

s
20
(Robbins, O
Organizationaal Behavior 20
004)
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Disfunes da Cultura.
At agora no analisamos se uma cultura boa ou ruim. Muitas de suas caractersticas podem
ser vantajosas. Desta forma, a cultura traz uma estabilidade ao sistema social na organizao,
proporciona um sentido de identidade aos integrantes da organizao e proporciona um
comprometimento com algo maior do que os interesses pessoais21.
Entretanto, a cultura pode ser negativa em certas circunstncias. Algumas caractersticas
destas disfunes so22:
9 Barreiras s mudanas a cultura pode ser negativa quando h um ambiente dinmico
(com muitas mudanas acontecendo), e essa cultura impede que a organizao se
adapte aos novos desafios. A consistncia no comportamento no positiva em
ambientes dinmicos, apenas nos estveis;
9 Barreiras s diversidades culturas fortes pem presso nos integrantes para se
encaixarem em um perfil de comportamento considerado adequado. A contratao
de pessoas de cor, raa, idade, sexos ou outras diferenas pode colidir com essa viso
do que aceitvel na organizao. Esta cultura pode ento dificultar a assimilao de
pessoas diferentes, que so necessrias para que a organizao tenha qualidades e
caractersticas que somente pessoas diferentes trazem a uma organizao;
9 Barreiras s aquisies e fuses a maior dificuldade que duas organizaes
costumam encontrar ao ocorrer uma fuso ou aquisio como conciliar duas culturas
diferentes (principalmente quando elas so grandes!). Normalmente s eram
considerados os fatores financeiros ou quais os produtos envolvidos, mas atualmente
os fatores culturais passaram a ser considerados.
Vamos ver outra questo da FCC?
25 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura
organizacional de uma empresa deve ser
(A) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente.
(B) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da
organizao s mudanas externas.
(C) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com
os desafios da globalizao.
(D) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem
ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo.
(E) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a
mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias.
21
22
(Robbins, Organizational Behavior 2004)

(Robbins e Coulter, Administrao 1998)
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A alternativa correta a letra D, pois a cultura deve ser um ativo da organizao, ou seja,
possibilitla encarar seus desafios e atingir seus objetivos. Desta forma, nem deve ser mantida de
qualquer maneira, nem descartada constantemente. O gabarito mesmo a letra D.
Clima Organizacional
O clima organizacional a percepo que os funcionrios tm do ambiente de trabalho. De
certo modo, podemos dizer que a reao cultura organizacional. Poderamos, portanto,
conceituar o clima organizacional como o conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se
expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento
ou situao.
Assim sendo, o clima organizacional importante, pois influencia o desempenho dos
indivduos e das organizaes. Desta forma, existem diversos elementos da ambiente
organizacional que influenciam no clima organizacional.
Dentre eles, temos: a forma como a comunicao funciona na empresa, pois pode ser mais
formal ou mais informal; a integrao entre as diferentes reas funcionais; o estilo de gerncia ou
liderana das chefias; as polticas de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e
carreira); o modelo de gesto adotado pela organizao; a natureza do trabalho que executado;
o relacionamento interpessoal; o grau de identificao com a organizao e a clareza de objetivos.
Portanto, o clima organizacional reflete a satisfao material e emocional das pessoas com
o trabalho.
A pesquisa de clima organizacional um mtodo que busca mapear o ambiente interno da
empresa. Desta forma, poderamos trabalhar os principais fatores problemticos e, assim,
melhorar o clima organizacional.23
Portanto, a pesquisa de clima organizacional analisa o ambiente interno buscando apurar
seus pontos fortes, fracos e expectativas. Assim, ao trabalhar estes pontos que so negativos e
melhorar o clima da organizao buscase aumentar a motivao do trabalhador e aumentar sua
produtividade.
O clima organizacional deve ser baseado no planejamento estratgico da organizao, ou
seja, no existe um tipo de pesquisa que sirva para todas as organizaes. Cada organizao deve
moldar o clima s suas caractersticas. O fundamental que exista uma credibilidade no processo,
sigilo e confiana por parte dos funcionrios.24
Vamos ver mais algumas questes da FCC?
26 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) O clima organizacional mostrase
positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
23
24
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf
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(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.

(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.
(E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.
Esta questo no apresenta muitas dificuldades, pois as duas primeiras no se relacionam
com o clima organizacional e as alternativas C e E no se relacionam com aspectos positivos, e sim
negativos. Nosso gabarito, portanto, a letra D.
27 (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos
que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado
momento ou situao, denominado
(A) liderana situacional.
(B) padro valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.
Quando falamos em percepes e opinies dos empregados em relao s empresas,
estamos nos referindo ao clima organizacional. Nosso gabarito a letra D.
28 (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) O estado de nimo coletivo que os colaboradores
de uma organizao demonstram em dado momento denominado
(A) brainstorming.
(B) cultura organizacional.
(C) ciclos temporais.
(D) clima interno.
(E) benchmarking.
Mais uma vez vemos uma questo bastante tranqila da FCC. Se estivermos falando de
nimo de um funcionrio, estamos nos referindo ao clima organizacional (percepes,
sentimentos, opinies). Nosso gabarito a letra D.
Controle do Patrimnio Pblico e Prestao de Contas

O controle um dos principais processos administrativos, e serve para que um gestor
possa avaliar se a organizao est ou no atingindo seus objetivos. Entretanto, na Administrao
Pblica temos uma preocupao ainda maior com o controle. Isto corre porque quando
analisamos a gesto pblica estamos nos referindo administrao dos recursos da sociedade
como um todo.
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Desta forma, o controle no setor pblico, segundo Mileski25, :

o controle corolrio do Estado Democrtico de Direito, obstando o
abuso de poder por parte da autoridade administrativa, fazendo com
que esta paute a sua atuao em defesa do interesse coletivo,
mediante uma fiscalizao orientadora, corretiva e at punitiva.
Este controle exercido sobre o Poder Executivo, mas tambm sobre o Poder Legislativo e
Judicirio, sempre que estes poderes executarem tarefas e atividades administrativas. Desta
forma, o controle atinge a toda a mquina pblica.
Vocs esto lembrados dos princpios constitucionais da Administrao Pblica? O controle
tem o objetivo de assegurar que a Administrao Pblica observe estes princpios: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Assim sendo, o controle da gesto pblica condio necessria para que o Estado no
deixe de cumprir suas funes da forma como a Constituio determinou.
Como j vimos na primeira aula, o controle pode ser classificado de acordo com o
momento em que ocorre: preventivo (ou a priori), concomitante e posterior (a posteriori).
O controle preventivo ocorre antes que o ato tenha acontecido. Desta forma, o controle
busca assegurar que o ato vlido, antes que ele ganhe eficcia. Quando um rgo exige uma
avaliao antes de liberar a venda de um imvel, por exemplo, est exercendo este tipo de
controle.
J o controle concomitante efetuado ao mesmo tempo em que a atividade est sendo
executada. Desta forma, quando o Tribunal de Contas da Unio embarga uma obra pblica por
indcios de desvio de verbas em sua administrao est exercendo este tipo de controle.
Finalmente, o controle posterior busca analisar o ato ou atividade aps ele ter ocorrido.
Este o meio de controle mais utilizado no setor pblico, quando sero apontados problemas,
desvios ou atestar a legalidade de uma atividade. O objetivo neste caso seria corrigir, anular ou
simplesmente confirmar as atividades e os atos j executados.
Controle Interno e Externo

O controle interno ocorre quando feito pela prpria instituio. Desta maneira, a prpria
instituio exerce o controle sobre seus atos. Este controle fundamental para que possa ocorrer
uma boa gesto. No setor pblico, a instalao de um sistema de controle interno determinada
pelo artigo n 74 da Constituio Federal:
Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio mantero, de forma
integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:
I avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execuo dos
programas de governo e dos oramentos da Unio;
25
(Mileski) apud (Lima 2009)
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II comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto eficcia e eficincia, da
gesto oramentria, financeira e patrimonial nos rgos e entidades da
administrao federal, bem como da aplicao de recursos pblicos por entidades
de direito privado;
III exercer o controle das operaes de crdito, avais e garantias, bem como dos
direitos e haveres da Unio;
IV apoiar o controle externo no exerccio de sua misso institucional.
1 Os responsveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de
qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela daro cincia ao Tribunal de Contas da
Unio, sob pena de responsabilidade solidria.
2 Qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima
para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal
de Contas da Unio.
No caso da Unio, por exemplo, o controle interno efetuado pela CorregedoriaGeral da

Unio e por rgos de controle interno instalados nos diversos rgos pblicos. O controle interno
mais amplo, pois vai alm do controle da legalidade, para controlar tambm o mrito. Alm
disso, tem o carter de ser mais preventivo26.
J o controle externo efetuado por outra entidade, ou seja, existe o controle de um poder
sobre o outro. No caso do governo federal, o controle externo realizado pelo Congresso
Nacional, com o devido auxlio do Tribunal de Contas da Unio.
Mas professor, o TCU ento subordinado ao Legislativo?
No podemos entender assim, pois o TCU tem suas prerrogativas estipuladas na CF/88, e,
portanto, tem autonomia para exercer suas funes. O que podemos dizer, e que vem sendo
considerado correto nas provas de concurso, que o TCU um rgo auxiliar, mas que no
subordinado ao Legislativo. Desta forma, um rgo independente.
O controle externo uma ferramenta importante no balano de poder entre os trs
poderes da Unio, ou seja, da busca de um equilbrio harmnico entre estes poderes.
Desta maneira, se busca evitar que um poder da repblica fique forte demais perante os
outros. Assim, uma das maneiras seria atravs do controle externo, em que um poder fiscalizaria
as aes dos outros.
Da mesma maneira do controle interno, o controle externo detalhado na Constituio
Federal, em seu artigo n 71:
Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, ser exercido com o
auxlio do Tribunal de Contas da Unio, ao qual compete:
I apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da Repblica, mediante
parecer prvio que dever ser elaborado em sessenta dias a contar de seu
recebimento;
II julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens
e valores pblicos da administrao direta e indireta, includas as fundaes e
sociedades institudas e mantidas pelo Poder Pblico federal, e as contas daqueles
que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo
ao errio pblico;
III apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admisso de pessoal, a
qualquer ttulo, na administrao direta e indireta, includas as fundaes
institudas e mantidas pelo Poder Pblico, excetuadas as nomeaes para cargo de
26
(Paludo 2010)
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provimento em comisso, bem como a das concesses de aposentadorias, reformas
e penses, ressalvadas as melhorias posteriores que no alterem o fundamento
legal do ato concessrio;
IV realizar, por iniciativa prpria, da Cmara dos Deputados, do Senado Federal,
de Comisso tcnica ou de inqurito, inspees e auditorias de natureza contbil,
financeira, oramentria, operacional e patrimonial, nas unidades administrativas
dos Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio, e demais entidades referidas no
inciso II;
V fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo capital social
a Unio participe, de forma direta ou indireta, nos termos do tratado constitutivo;
VI fiscalizar a aplicao de quaisquer recursos repassados pela Unio mediante
convnio, acordo, ajuste ou outros instrumentos congneres, a Estado, ao Distrito
Federal ou a Municpio;
VII prestar as informaes solicitadas pelo Congresso Nacional, por qualquer de
suas Casas, ou por qualquer das respectivas Comisses, sobre a fiscalizao
contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial e sobre resultados de
auditorias e inspees realizadas;
VIII aplicar aos responsveis, em caso de ilegalidade de despesa ou irregularidade
de contas, as sanes previstas em lei, que estabelecer, entre outras cominaes,
multa proporcional ao dano causado ao errio;
IX assinar prazo para que o rgo ou entidade adote as providncias necessrias
ao exato cumprimento da lei, se verificada ilegalidade;
X sustar, se no atendido, a execuo do ato impugnado, comunicando a deciso
Cmara dos Deputados e ao Senado Federal;
XI representar ao Poder competente sobre irregularidades ou abusos apurados.
1 No caso de contrato, o ato de sustao ser adotado diretamente pelo
Congresso Nacional, que solicitar, de imediato, ao Poder Executivo as medidas
cabveis.
2 Se o Congresso Nacional ou o Poder Executivo, no prazo de noventa dias, no
efetivar as medidas previstas no pargrafo anterior, o Tribunal decidir a respeito.
3 As decises do Tribunal de que resulte imputao de dbito ou multa tero
eficcia de ttulo executivo.
4 O Tribunal encaminhar ao Congresso Nacional, trimestral e anualmente,
relatrio de suas atividades.
Portanto, O Congresso Nacional exerce o controle externo nas dimenses de fiscalizao

(para facilitar a memorizao COFOP): contbil, oramentria, financeira, operacional e
patrimonial.
O controle contbil busca assegurar que a movimentao e aplicao dos recursos pblicos
esto sendo feitas de acordo com os princpios contbeis e todas as mutaes econmicas e
financeiras foram contabilizadas de modo correto.
O controle financeiro se preocupa com os fluxos financeiros, ou seja, com a entrada e sada
de recursos dos caixas do Estado. J o controle oramentrio busca assegurar que o oramento
esteja sendo seguido de acordo com as leis aprovadas no Legislativo, controlando as receitas e
despesas previstas e realizadas.
A fiscalizao operacional est relacionada gesto da mquina pblica, ou seja, entra
nos aspectos do mrito das decises do gestor, e no somente da legalidade. Assim sendo, busca
assegurar que os aspectos de eficincia, eficcia e efetividade da gesto pblica.
Desta forma, os projetos e programas governamentais so analisados para se assegurar
que as decises tomadas foram no s legais, mas eficientes e eficazes. Como exemplo deste tipo
de controle, temos as anlises de custo benefcio dos programas governamentais, onde os
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programas so avaliados de acordo com o investimento efetuado e o impacto gerado na

sociedade.
Por fim, temos o controle patrimonial, que se refere gesto dos bens pblicos. Aqui
temos os bens como conceito amplo, incluindo os bens de uso da populao. Como exemplos de
controle patrimonial, temos as alienaes: como privatizaes de empresas e de imveis pblicos.
De acordo com Meirelles27, o controle externo:
o que se realiza por rgo estranho Administrao responsvel
pelo ato controlado e visa a comprovar a probidade da Administrao
e a regularidade da guarda e do emprego de bens, valores e dinheiros
pblicos, bem como a fiel execuo do oramento.
29 (ESAF TCERN / AUDITOR 2000) Os sistemas de controle externo, prprios para o exerccio
das funes de fiscalizao contbil, financeira e oramentria, nas reas federais e estaduais,
esto compreendidos na organizao estrutural.
a) do Poder Legislativo
b) do Poder Executivo
c) do Poder Judicirio
d) de cada um dos Poderes Pblicos
e) dos Poderes Legislativo e Executivo
O sistema de controle externo , de acordo com a CF/88, prerrogativa do Poder Legislativo,
com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio. Desta forma, nosso gabarito a letra A.
30 (ESAF MPOG / EPPGG 2008) Marque a opo incorreta quanto s atribuies dos rgos
de controle externo.
a) Compreende a realizao de inspees e auditorias de natureza contbil, financeira,
oramentria, operacional e patrimonial.
b) Fiscaliza a aplicao de quaisquer recursos repassados pela Unio mediante convnio a
Estado, ao Distrito Federal ou a Municpio.
c) Acompanha o movimento dos Cartes de Pagamento do Governo Federal mediante realizao
peridica do diagnstico do sistema de pagamentos de varejo no Brasil.
d) Analisa as contas das autarquias e fundaes institudas e mantidas pela Unio.
e) Apura denncias apresentadas por qualquer cidado, sobre irregularidades ou ilegalidades.
Esta questo tem uma pegadinha, pois a letra C aponta uma fiscalizao do sistema de
pagamentos de varejo no Brasil. O controle externo fiscaliza os cartes de pagamento do Governo
27
(Meirelles, 1997) apud (Lima 2009)
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Federal, mas atravs dos dados do prprio governo, e no das lojas de varejo em todo o Brasil. O
gabarito a letra C.
Prestao de Contas
Todas as pessoas que venham a utilizar, arrecadar, guardar, gerenciar ou administrar
recursos pblicos devem prestar contas.
Portanto, tanto as pessoas fsicas quanto as jurdicas devem prestar contas, independente
de serem pblicas ou privadas. Ou seja, se uma empresa privada tiver algum contato com os
recursos pblicos, deve prestar contas dos mesmos.
Veja como a Constituio Federal de 1988 definiu este tema:
Prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou
privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre
dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda,
ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria
Desta forma, o que podemos entender do texto constitucional acima que no importa
quem esteja do outro lado. Se estiver recurso pblico envolvido em uma situao, as pessoas
relacionadas devero prestar contas.
Controle Social
O controle social se refere participao da sociedade como um todo na elaborao,
acompanhamento e monitoramento do poder pblico. Desta forma, a prpria sociedade exerceria
o controle sobre o Estado.
Neste caso, no estamos nos referindo apenas ao direito de ter informaes sobre os atos
do poder pblico, mas, alm disso, da participao da sociedade na gesto pblica.
Claro que, em uma democracia, as prprias eleies seriam um tipo de controle da
sociedade, pois pelo voto podemos aprovar ou no um representante do povo no Legislativo ou
no Executivo. Entretanto, devem existir outras forma de controle e participao da sociedade na
conduo da gesto governamental.
De acordo com Lima28:
Numa democracia, o controle social exercido desde o processo de
elaborao das polticas pblicas, por exemplo, mediante consultas e
audincias pblicas, at o acompanhamento e monitoramento de sua
execuo. Transparncia e participao na gesto pblica so fatores
determinantes para o controle efetivo da sociedade sobre a gesto
pblica.
28
(Lima 2009)
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Desta forma, o controle externo busca aproximar o controle da gesto pblica para o nvel
em que esta ao pblica ocorre. Assim sendo, no s se fortalece o controle da gesto pblica,
mas tambm se amplia a cidadania, com o envolvimento dos cidados e das instituies no
controle das atividades do Estado29.
Assim sendo, a modernizao da mquina estatal deve ampliar o espao em que a
sociedade possa participar e controlar, ou seja, novas arenas e mecanismos devem ser criados
para que esta participao popular seja efetiva e possamos ter o envolvimento da sociedade na
definio, execuo e avaliao dos programas governamentais e das polticas pblicas.
Dentre as formas de controle social, temos:
9 A possibilidade de qualquer cidado denunciar irregularidades ao TCU (ou outros
tribunais de contas);
9 A possibilidade de qualquer cidado entrar com uma ao popular que vise anular
ato lesivo ao patrimnio pblico. Desta forma, um cidado qualquer pode entrar
com uma denncia se considerar que algum agente pblico est gerindo mal os
recursos pblicos, se avaliar que uma obra pblica est superfaturada, etc.;
9 Obrigao dos entes governamentais de disponibilizar ao contribuinte as contas
pblicas;
9 O oramento participativo;
9 As audincias pblicas;
9 Conselhos gestores de polticas pblicas;
9 Os conselhos municipais.
Vamos ver algumas questes sobre este tema?
31 (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) Controle Social nos servios pblicos envolve
(A) a participao da sociedade civil na elaborao, acompanhamento e monitoramento das
aes do poder pblico.
(B) o feedback peridico aos cidados dos principais resultados de uma poltica pblica.
(C) o controle efetivo dos tribunais de contas municipais, estaduais e da Unio sobre as
respectivas empresas pblicas.
(D) a consulta frequente aos principais beneficirios de um servio.
(E) a nomeao de representantes da sociedade civil para cargos de direo do servio pblico.
Como vimos acima, a participao da sociedade civil ponto principal no controle social.
Desta forma, a letra A est correta e nosso gabarito. A letra B se relaciona ao princpio da
publicidade. J a letra C se refere ao controle externo.
As letras D e E tambm esto equivocadas, pois a simples consulta no reflete to bem o
controle social quanto a letra A, e o mesmo pode ser dito da nomeao de representantes da
sociedade civil para cargos de direo. Nosso gabarito mesmo a letra A.
29
(Paludo 2010)
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32 (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O controle social entendido como a participao do

cidado na gesto pblica, na fiscalizao, no monitoramento e no controle das aes da
Administrao Pblica. Tratase de importante mecanismo de preveno da corrupo e de
fortalecimento da cidadania. Dentre os principais mecanismos de controle social institudo nos
trs nveis da federao, a partir da Constituio Federal de 1988, esto
(A) as Centrais de Atendimento do Cidado.
(B) os Conselhos Gestores.
(C) as Controladorias Gerais.
(D) as Assembleias Populares.
(E) as Comisses Paritrias.
Dentre as opes descritas na questo, a alternativa que se refere ao controle social a
dos conselhos gestores das polticas pblicas. O gabarito a letra B.
Questes Trabalhadas na Aula:

1 (FCC TRT/MS TEC. ADM. 2011) O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla
(A) DAPC.
(B) PADC.
(C) ACDP.
(D) PCAD.
(E) PDCA.
2 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo
PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e
sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre
(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
(D) na fase de Correo da ao (action).
(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
3 (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de
monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos
para o produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
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(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
4 (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao
conceito de
(A) anlise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratgico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contnua de processos.
5 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionamse, respectivamente, com as fases de:
(A) aes corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e aes corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e aes corretivas.
(E) planejamento e controle.
6 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O mtodo PDCA
(A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem
aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas
como a espinha de peixe.
(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os
mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do).
(C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados
como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes
e o desempenho do processo.
(D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em que
so identificados oportunidades, problemas ou ameaas.
(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para
definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia.
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7 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho
dividido em tarefas distintas e, posteriormente, como a coordenao realizada entre essas
tarefas denominada
(A) estrutura de uma organizao.
(B) planejamento estratgico.
(C) misso da organizao.
(D) reengenharia da organizao.
(E) redesenho dos processos.
8 (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa,
seus administradores devem considerar seis elementos bsicos:
(A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero
de nveis de comando.
(B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes
e localizao geogrfica.
(C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do
trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle;
centralizao/descentralizao e formalizao.
(E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de
poder e distribuio geogrfica.
9 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) O Princpio de Administrao Cada subordinado
recebe ordens e presta contas somente a um superior referese ao princpio:
(A) cadeia escalar.
(B) unidade de direo.
(C) unidade de comando.
(D) estabilidade do pessoal.
(E) manter a disciplina.
10 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a
centralizao, assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos
interesses da organizao como um todo.
(B) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao
entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao.
(C) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e
objetivos da organizao.
(D) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas
implicaes sobre toda a organizao.
(E) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao
como o nvel operacional.
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11 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Sobre as caractersticas bsicas das organizaes,
a estrutura organizacional
(A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a
amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na
organizao como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e
integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.
(D) refletese no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e
como estas esto interrelacionadas.
(E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da
organizao.
12 (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com
ningum:
(A) gerencial.
(B) funcional.
(C) staff.
(D) linear.
(E) operacional.
13 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Em uma estrutura funcional
(A) as atividades so agrupadas por processos.
(B) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios.
(C) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido.
(D) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.
14 (FCC METR ADMINISTRAO 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou
de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao
(A) por produto ou servio.
(B) por processo.
(C) por rea geogrfica.
(D) funcional.
(E) matricial.
15 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Estrutura organizacional que alcana a
coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento
flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem
autoridade dual. Tratase da estrutura
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(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geogrfica.
(E) ad hoc.
16 (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de
tipo matricial :
(A) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so
deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
(B) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na mesma
estrutura organizacional.
(C) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto
suficientes para decidir sobre seu trabalho.
(D) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de
acordo com os seus fins.
(E) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e
de rgos de staff que apiam os primeiros.
17 (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos
de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denominado
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) divisional.
(D) por produtos.
(E) staff.
18 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) O formato organizacional que assegura maior
flexibilidade
(A) a estrutura em redes de equipes.
(B) a estrutura funcional linear.
(C) o sistema orgnico homeosttico.
(D) a estrutura matricial.
(E) a estrutura burocrtica.
19 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Organizaes que planejam desenvolver
uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma
estrutura
(A) departamental de tipo funcional.
(B) de redes integradas de equipes.
(C) departamental por processos.
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(D) de tipo linhastaff.

(E) de tipo linear.
20 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Uma estrutura altamente orgnica, com pouca
formalizao do comportamento, especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada
em treinamento formal, tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos
de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, que
visam execuo de um trabalho especfico, so parmetros de design organizacional,
identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada
(A) burocracia profissional.
(B) divisionalizada.
(C) burocracia mecanizada.
(D) estrutura simples.
(E) adhocracia.
21 (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Em relao Adhocracia, expresso da autoria de Alvin
Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy The Power to Change":
(A) (B) (C) (D) (E)
I. O objetivo da Adhocracia a identificao de novas oportunidades por meio do incentivo
criatividade individual enquanto caminho para a renovao organizacional.
II. a estrutura que mais estimula a inovao, pois a que respeita menos os princpios clssicos
de gesto, e especialmente a unidade de comando.
III. Pode ser definida como qualquer forma de organizao que conta com todos os procedimentos
tpicos das organizaes burocrticas relacionados com a resoluo de problemas e a obteno de
resultados.
IV. Essa estrutura exige uma especializao horizontal reduzida, impedindo a formao de grupos
de especialistas em unidades funcionais autnomas.
V. caracterizada pelo elevado grau de descentralizao, alm de uma precisa definio de
papis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicao informal.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
22 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) O conjunto de valores em vigor numa empresa,
suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que
governam as aes e decises mais importantes da administrao, denominase
(A) estratgia empresarial.
(B) estrutura organizacional.
(C) comunicao empresarial.
(D) liderana situacional.
(E) cultura organizacional.
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23 (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes

(A) dos objetivos e metas.
(B) do planejamento estratgico organizacional.
(C) da gesto por competncias.
(D) da cultura organizacional.
(E) das variveis estratgicas no controlveis.
24 (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Com relao cultura organizacional de uma
empresa, considere as afirmativas abaixo:
I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da empresa.
II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas quais todos os membros
acreditam.
III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano
da organizao.
IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as normas e
enfatizam o que importante para a organizao.
V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) III, IV e V.
(B) I e IV.
(C) II e III.
(D) I, II, III e V.
(E) I, II e IV.
25 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura
organizacional de uma empresa deve ser
(A) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente.
(B) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da
organizao s mudanas externas.
(C) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os
desafios da globalizao.
(D) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser
mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo.
(E) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a
mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias.
26 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) O clima organizacional mostrase positivo
quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
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(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.

(E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.
27 (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos
que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado
momento ou situao, denominado
(A) liderana situacional.
(B) padro valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.
28 (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de
uma organizao demonstram em dado momento denominado
(A) brainstorming.
(B) cultura organizacional.
(C) ciclos temporais.
(D) clima interno.
(E) benchmarking.
29 (ESAF TCERN / AUDITOR 2000) Os sistemas de controle externo, prprios para o exerccio
das funes de fiscalizao contbil, financeira e oramentria, nas reas federais e estaduais,
esto compreendidos na organizao estrutural.
a) do Poder Legislativo
b) do Poder Executivo
c) do Poder Judicirio
d) de cada um dos Poderes Pblicos
e) dos Poderes Legislativo e Executivo
30 (ESAF MPOG / EPPGG 2008) Marque a opo incorreta quanto s atribuies dos rgos de
controle externo.
a) Compreende a realizao de inspees e auditorias de natureza contbil, financeira,
oramentria, operacional e patrimonial.
b) Fiscaliza a aplicao de quaisquer recursos repassados pela Unio mediante convnio a Estado,
ao Distrito Federal ou a Municpio.
c) Acompanha o movimento dos Cartes de Pagamento do Governo Federal mediante realizao
peridica do diagnstico do sistema de pagamentos de varejo no Brasil.
d) Analisa as contas das autarquias e fundaes institudas e mantidas pela Unio.
e) Apura denncias apresentadas por qualquer cidado, sobre irregularidades ou ilegalidades.
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31 (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) Controle Social nos servios pblicos envolve
(A) a participao da sociedade civil na elaborao, acompanhamento e monitoramento das aes
do poder pblico.
(B) o feedback peridico aos cidados dos principais resultados de uma poltica pblica.
(C) o controle efetivo dos tribunais de contas municipais, estaduais e da Unio sobre as respectivas
empresas pblicas.
(D) a consulta frequente aos principais beneficirios de um servio.
(E) a nomeao de representantes da sociedade civil para cargos de direo do servio pblico.
32 (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O controle social entendido como a participao do
cidado na gesto pblica, na fiscalizao, no monitoramento e no controle das aes da
Administrao Pblica. Tratase de importante mecanismo de preveno da corrupo e de
fortalecimento da cidadania. Dentre os principais mecanismos de controle social institudo nos
trs nveis da federao, a partir da Constituio Federal de 1988, esto
(A) as Centrais de Atendimento do Cidado.
(B) os Conselhos Gestores.
(C) as Controladorias Gerais.
(D) as Assembleias Populares.
(E) as Comisses Paritrias.
Gabaritos:
1. E
2. C
3. E
4. E
5. D
6. C
7. A
8. D
9. C
10. C
11. E
12. D
13. D
14. D
15. B
16. B
17. A
18. A
19. B
20. E
21. A
22. E
23. D
24. E
25. D
26. D
27. D
28. D
29. A
30. C
31. A
32. B
Bibliografia
Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
. Administrao nos novos tempos. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005.

Junior, Isnard Marshall, Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda
Edmarson Bacelar Mota,
e Srgio Leusin. Gesto da qualidade. 9 Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
Lima, Luis Henrique. Controle externo: teoria, jurisprudncia e mais de 500 questes. 3 Ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
Paludo, Augustinho Vicente. Administrao pblica: teoria e questes. 1. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Robbins, Stephen P. Organizational Behavior. 11. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall,
2004.
Robbins, Stephen P., e Mary Coulter. Administrao. 5. Rio de Janeiro: PrenticeHall, 1998.
Irani, Sabrina do Nascimento, Alexandre Matos Pereira, e Denise Del Pr Netto Machado.
Artefatos Concretos da Cultura Organizacional nas Grandes Empresas Areas Brasileiras. XIII
Semead. 2010.
Schemerhorn Jr., John R. Management. 9. Hoboken: Wiley & Sons, 2008.
Sobral, Felipe, e Alketa Peci. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2008.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no email abaixo e no frum para qualquer dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
rodrigorenno@pontodosconcursos.com.br
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