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Artigo: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança”

Autor: Antonio Augusto do Canto Mamede

“O poder do diálogo do líder

formata a cultura da companhia” –

As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da

competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas,
não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de
acesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for
incentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capital
intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em
sobreviver.
Este artigo visa proporcionar uma reflexão sobre a importância de se considerar o fator
humano, e seu ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança e
chamar a atenção para as possibilidades de choques e resistências à mudanças
provocados por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se não
forem devidamente consideradas, poderão prejudicar a velocidade de transformação das
organizações que queiram competir pelo futuro.
De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o
desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora, repensando a
organização, para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta
inovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessário que
entendamos a genética da corporação1, e sua conseqüente influência como fator
facilitador ou de resistência, nos processos de mudança.
A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e comportamento de
forma abrangente, requer uma transformação – mudança – da organização em termos de
estrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl & Bounds (1991),
transformações organizacionais efetivas são, na verdade, transformações culturais, pois
a mudança só será efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos se
mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam
mais atuantes na organização. A transformação estará então incorporada à nova cultura
da corporação.
O impacto da cultura organizacional no comportamento humano tem sido
postulado por vários autores. Por exemplo, Bardall (2000), a partir de uma pesquisa
realizada com 103 chefes de departamentos de Recursos Humanos das maiores
empresas norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento da
administração, identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dos
respondentes:
• A visão e valores do Presidente;
• O plano estratégico da organização;
• As necessidades operacionais da organização e,
• A cultura da organização.

1
Termo cunhado por Prahalad e Hammel para designar o conjunto de crenças, premissas, suposições e
tendências vigente na mente da corporação e de seus funcionários, ou seja, a cultura organizacional.

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Segundo Berman (1986), nos últimos anos, o interesse dos altos executivos por
cultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicação real. Muitos
executivos estão começando a acreditar que inovações bem sucedidas também incluem
mudanças na cultura corporativa – os valores e crenças tradicionais da empresa e suas
maneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser
reformulada.
Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou departamentos a
cultura tem um impacto importante, especialmente se for de âmbito multinacional, pois
as dificuldades de entendimento e comunicação (não se trata de idiomas) causam os,
assim chamados, choques culturais. Os choques culturais são geralmente sub-estimados
na composição da estratégia da organização e seu impacto na formação do clima
organizacional é de extrema relevância.
Segundo Robbins (2001), a maioria dos altos executivos estão familiarizados com a
linguagem e atividades que dão visão à seus negócios, como por exemplo: estabelecer a
estratégia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas através de
uma série de objetivos de curto prazo. Porém, todos estes esforços podem ser bem
sucedidos ou falhar, devido à um aspecto bem mais subjetivo e difícil de quantificar: a
cultura. A cultura da sua organização determina quão duramente, ou alegremente seus
empregados trabalham, quem obterá os créditos pelo o que, e o quanto a excelência é
recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura também acabará por determinar se sua
organização sobreviverá.

Definições de Cultura e Cultura Organizacional:

A noção que as organizações em si detém culturas tem sido proposta mais

freqüentemente nos últimos 20 anos (Allaire&Firsirotu, 1984). As publicações de larga
circulação iniciadas em 1980 sobre cultura das corporações provocaram um aumento
considerável do interesse e do número de livros sobre o assunto. (Deal and Kennedy
1982). De fato, a proposição que as organizações teriam propriedades culturais,
expressas a partir de significados, valores e crenças, tem ganhado corpo. Entretanto, esta
notoriedade pode tornar um conceito complexo, em um simples e superficial termo,
reduzindo-o a uma vazia coletânea de explicações sobre coisa nenhuma! De fato, com
algumas notáveis exceções, as invocações sobre cultura organizacional não são seguidas
de qualquer elaboração. Presume-se que a palavra “cultura” é um sinal estenográfico
para “valores, normas, crenças, costumes” ou qualquer outro termo que
convenientemente se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponíveis.
Uma simples definição de cultura não é adequada porque o conceito é complexo. De
fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores
encontraram mais de 160 definições de cultura (Allaire&Firsirotu, 1984). Tylor
(1871), propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui
conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou
hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. A mais recente e mais
simples definição vem de Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas têm, pensam e
fazem como membros da sociedade”
Se o estudo científico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num mero
descritivismo, é porque o tema de seu assunto é esquivo, enganoso, em sua maior parte.
O problema inicial de qualquer ciência – definir o seu objeto de estudo de forma tal a

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torná-lo possível de uma análise – torna-se aqui extremamente difícil de resolver

(Geertz, 1989).
Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definições de cultura, foi
destacada aqui a cognitiva de Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema de
conhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação, é forma das coisas
que as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de como as
interpreta. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer ou acreditar
que, o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Como
um produto de aprendizado humano, cultura consiste das maneiras com as quais as
pessoas organizaram suas experiências no mundo real de forma a lhes dar estrutura que
se tornem suas percepções e conceitos do mundo dos fenômenos.
No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é o
resultado de sua história particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua
liderança no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significado
às experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar
seu compromisso com a empresa.
Enfim, o que se pode notar é que, seja qual for a abordagem, estas definições
trazem em seu cerne a adaptação do indivíduo à sociedade – ou organização - em que
vive. Mais ainda, apesar de encontrarmos variações nas formas e descrições utilizadas
sob os diversos enfoques, vemos que cultura consiste do que quer que seja que as
pessoas tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a serem
aceitas como membros de uma sociedade ou organização.
Ou seja, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suas
experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo contínuo de
aprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a de suas gerações
futuras. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: idéias
compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os
pensamentos e ações das pessoas.
A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como:
Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à
medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que
funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência
pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e
sentir-se em relação a esses problemas.
Alguns dos indicadores da cultura organizacional são:
- Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das
pessoas;
- Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;
- Direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
- Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;
- Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras,
assistência e apoio aos subordinados;
- Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa para
supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
- Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo,
mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão;
- Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho;
- Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;

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- Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais

hierárquicos.

Níveis de percepção da cultura

A analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a conceituar os diferentes níveis de cultura

(Sathe 1985). Certos aspectos de cultura são mais aparentes, como a ponta do Iceberg.
Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os elementos mais facilmente
observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A
cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo,
conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o nível
manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial
de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender
claramente uma cultura.
Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da observação do
Iceberg mais abaixo. O nível dos valores expressos representa o como as pessoas
daquela cultura explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação da
cultura por ela mesma.
A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas. Estes são os fundamentos
da cultura: idéias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo
que guiam os pensamentos e ações das pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam que
a verdadeira felicidade vem somente através do espírito e não das posses materiais.
Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre os
princípios em que os outros níveis se apóiam. Elementos abaixo da linha da água são
difíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da cultura porque
eles são os fundamentos da cultura organizacional. Adicionalmente, elementos acima da
linha da água são fáceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes à
mudança.

Cultura Manifestada Nível da água (superfície)

Valores expressos
Iceberg

Figura 1: Níveis de cultura, Sathe (1985).

Premissas Básicas

Figura 1 - Sathe (1985)

Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre cultura geral e

organizacional. Primeiramente, cultura organizacional é menos abrangente do que a
geral; a escala de valores e de premissas básicas das organizações é mais estreita. Em
segundo lugar, cultura organizacional é mais autocontida do que a geral; filosofia
gerencial, estratégia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo que

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elementos da cultura geral os influenciem. Finalmente, cultura organizacional é mais

administrável do que cultura geral. Por exemplo, a seleção, treinamento, socialização e
estrutura de recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros e
constrói um conjunto abrangente de valores e normas que a administração pode
controlar.
Como conseqüência, os elementos visíveis e submersos da cultura
organizacional aparentam ser menos propensos a serem desconhecidos e conflituosos do
que o são na cultura geral. Porém, isto não significa que não existam elementos
submersos, mas sim que a linha entre os elementos submersos e os visíveis é
extremamente permeável.
Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez, pode ser
compreendida em níveis semelhantes, a saber:
Nível de artefatos visíveis:
O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se
vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este
nível de análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de
interpretar. É possível, descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os
padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas freqüentemente
não se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo.
Nível de valores que governam o comportamento das pessoas:
Como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-los, é preciso entrevistar
os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos
formais da organização. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores, observa-se
que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto é, eles
expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na
maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu
comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes.
Nível dos pressupostos inconscientes:
São aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem,
pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo
conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram
adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em
pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida em que um
pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai passando para o nível do
inconsciente.

Diagnosticando a cultura de uma organização:

Segundo Schein (1986), se a organização como um todo vivenciou experiências

comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias
sub-culturas das unidades. O que se observa freqüentemente é que grupos com
experiência ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas próprias no interior
das organizações, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a do
sindicato.
Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus pressupostos básicos.
O padrão específico que assumem estes pressupostos é denominado pelo autor de
paradigma cultural (geralmente o principal executivo ou fundador da empresa).

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Em termos metodológicos, Schein, propõe categorias para o processo de investigação

do universo cultural de uma organização:
- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros.
- Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização.
- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;
- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações
surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderá
auxiliar no processo de desvendar as premissas básicas e seu padrão de interação para
formar o paradigma cultural.
A semelhança evidente deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica
de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo
humano o que a personalidade é para um indivíduo. Ela determina a identidade de um
grupo humano, da mesma forma que a personalidade determina a de um indivíduo.
Estudando “valores” entendemos indivíduos, estudando “cultura” entendemos
sociedades e organizações.

Funções e disfunções da cultura organizacional

Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se

alcancem as metas da organização. É também uma fonte de comportamentos
desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organização (Robbins 1996).
Uma função importante da cultura organizacional é distinguir uma organização de
outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De uma
forma similar, cultura provê uma identidade para os membros da organização; ela os
aloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que é reconhecível por eles
mesmos e pelos outros. Cultura também cria um senso de compromisso com uma
entidade social maior do que o simples interesse pessoal.
Cultura também é uma fonte de alta confiabilidade nas organizações (Weick, 1987).
Cultura também proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a
maneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização
(Weick, 1995). Ela atua como um filtro de percepção, encorpado com estórias e mitos,
os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados freqüentemente,
assim como em situações únicas.
Finalmente, cultura é um mecanismo de controle social. Através da cultura –
particularmente uma forte e efetiva – a organização define a realidade com a qual os
seus membros irão viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de
fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.
A maior disfunção – conseqüência negativa – da cultura organizacional é a de
criar barreiras à mudança. Uma organização de cultura forte produz membros com um
conjunto de comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado.
Naturalmente, a expectativa é de que estes comportamentos também serão eficientes no
futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organização,
dificultando as necessárias mudanças para as novas condições.
Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria
organização. Como sabemos, subculturas emergem freqüentemente nas organizações.
Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo valores
suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. Por
exemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para

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conduzir pesquisa básica, uma orientação de valor profissional, ignorando o

desenvolvimento de novos produtos que a organização seja apta a produzir.
Um outro tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas que se
desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isto resulta
em falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Por
exemplo, um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemas
computadorizados que estejam além das habilidades da maioria dos empregados
médios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou
vivenciar um longo período de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturas
orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com sub-culturas que não
valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os problemas da
organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão.

As limitações da cultura

Segundo Franscesco & Gold (1998), a cultura tem sido aceita como uma explicação
para o comportamento organizacional, porém há limites para o uso da cultura como
explicação para todo tipo de comportamento organizacional, pois:
Primeiro: há muitas definições de cultura e, mesmo assim, não está ainda
totalmente claro do que esta se compõe. Relacionado a isto, muitas de suas
conceituações são originárias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas e
podem não ser aplicáveis a sociedades e complexas organizações industriais e pós-
industriais.
Segundo: cultura é um conceito multifacetado o qual é difícil ser medido. Um
problema adicional de medição é que pesquisadores usam questionários de escolha
forçada o que impõe categorias predeterminadas ao invés de desenvolver teorias básicas
com dados de culturas e organizações específicas.
Terceiro: cultura pode acabar explicando comportamento organizacional de
forma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posição que todo
comportamento é produto da cultura, ignora fatores econômicos, políticos, tecnológicos
e biológicos como sendo explicações plausíveis. Um contra-argumento a esta crítica é
que tecnologia e economia são produtos da cultura. Entretanto, a industrialização e suas
respectivas variáveis são processos complexos, os quais são distintos da cultura e
contribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura é uma variável
chave, porém não a causa exclusiva para o comportamento organizacional.

Mudança organizacional:

Devido ao fato que a cultura provê o contexto onde as pessoas da organização

interpretam os eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroídos por potenciais,
apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com
uma cultura algo paternalista, decisões da gerência que visem aliviar o impacto da
transição para os empregados, podem ser entendidas como evidências que nada irá
realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerência tenha uma
longa história em não delegar decisões importantes, ou pior ainda, onde o comitê
operacional, pressionado pela alta administração, tome virtualmente todas as decisões
em base consensual, uma prática que freqüentemente leva a atrasos e indecisões.

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Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela

cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a
estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização.
Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratégia de mudança da
organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser
acompanhada de um processo de empoderamento2 (empowerment) permeável por toda a
organização, do contrário corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia,
com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisões
continua centralizada nos altos níveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais.
Para se criar o empoderamento em toda a organização, torna-se necessário uma
transformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança,
autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos.
Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a
organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal
executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas
brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detém o poder naturalmente, criando-
se então a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar.
Em uma mudança abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se
a jornada e o destino fossem uma coisa só, e isto só é possível se as pessoas em toda a
organização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para que
as pessoas possam abandonar crenças elas precisam assimilar que a mudança trará uma
vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um
trabalho mais livremente organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona vias
de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então que
o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espaço para
discussão (espaço da palavra) com as pessoas e faze-las se sentirem parte ativa e
importante das mudanças.
Ou seja, transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas
de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam
muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm o
contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos
indivíduos menor carga psíquica e conseqüentemente menor sofrimento

Considerações finais:

Stahl & Bounds (1991), apontam que profissionais em desenvolvimento

organizacional têm enfrentado questões de difícil priorização durante os últimos anos,
como por exemplo: a alta administração deve focar na cultura ou na estrutura nos
primeiros estágios do processo de mudança? Ambos devem ser foco de atenção. A
maneira de a alta administração produzir mudanças é a partir da intensa, focada e
prolongada atenção à tarefa da liderança executiva. Isto implica no estabelecimento de
estruturas e sistemas em consonância com o comportamento adequado para suportá-los
efetivamente. Entretanto, ao enxergar uma estratégia adequada, a administração deve
considerar a cultura existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado e

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Foram adotadas as expressões empoderar e empoderamento para descrever o ato de facilitar o
empowerment de alguém, conforme o tem feito alguns autores e tradutores da literatura de administração.

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como certas táticas serão provavelmente interpretadas pela maioria das pessoas na
organização.
Mais do que isto, as reações durante o processo de mudança devem ser
monitoradas por duas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que a
visão sobre várias premissas culturais só se torna aparente quando o processo de
mudança está em curso; e para se reconhecer como as mudanças estão sendo
interpretadas na organização. Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura é
importante para assegurar que os elementos do modelo de liderança executiva estão
sendo de fato integrados na cultura dominante.
Cartwright (1999) defende a visão que a cultura estabelece as condições prévias
direcionam a progressão das mudanças. A identificação da cultura de uma organização
explicita estas condições em seus aspectos positivos ou negativos
Segundo Cohan (1997), as organizações que dependem da inovação e
criatividade como as ligadas à alta tecnologia ou à tecnologia da informação, necessitam
criar culturas que atraiam as melhores pessoas e motivá-las a produzir produtos
vencedores em termos de mercado. As empresas líderes destes setores, identificando os
atributos de uma cultura vencedora, a transformam em vantagem competitiva. A cultura
das empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes atributos: elas esperam que
as pessoas trabalhem em times, que expressem suas opiniões e que respondam
construtivamente a críticas baseadas em fatos; elas encorajam um saudável grau de
competição interna, recompensam as inovações que tragam valor ao cliente final e
criam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas.
Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de
transformação cultural, decorrente dos processos de mudança e transformação
organizacionais tão necessários, nos dias de hoje, para a sobrevivência das empresas.
Nesta direção, os estudos indicam que a gestão empresarial deve conter como parte de
sua estratégia a transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, seja
adequada e receptiva a mudanças, retenha e se possível atraia novos talentos,
desaprenda o passado e reinvente o futuro (Prahalad & Hamel, 1995).

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