La administracin es una de las actividades ms importantes que realiza el hombre.

Desde que
nuestros antepasados empezaron a agruparse para cumplir propsitos que no poda lograr
individualmente, en esta forma de administracin nace como base y parte esencial para garantizar
la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que fueron creciendo estos grupos dando
lugar a la sociedad la tarea de los lderes o administradores de dichos grupos se volva ms
importante
La administracin adquiere relevancia cundo no slo la utilizan los grupos ms grandes sino que
este presente para impulsar a un grupo pequeo; simplifica el trabajo para establecer principios,
polticas, para lograr mayor rapidez y efectividad en las actividades a realizar. Sabemos que al
aplicar adecuadamente todos los lineamientos establecidos por la administracin el resultado ser
mayor productividad y eficiencia en cualquier grupo social organizado. En nuestra vida diaria
tomamos un sin nmero de decisiones eligiendo alternativas y buscando soluciones, es en ello en
lo cul la administracin adquiera mayor importancia, porque toma decisiones no es otra cosa ms
que administrar. Para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se realice es fundamental
aplicar una buena administracin.
Que pasara si no existiera la administracin? La administracin es un arte e implica complejidad
en sus funciones, es por ello que se auxilia de otras ciencias. Para un grupo social establecido que
no hace uso de los elementos bsicos de la administracin es difcil que logre la eficiencia y por lo
tanto que se coloque como una empresa exitosa. Lo cul puede traer como consecuencia un
descontrol total dentro de la organizacin, ya que al no ser respetados los objetivos, las polticas,
etc. Que plantea la administracin, la empresa no tendr un fin comn y cada miembro de la
misma ir por caminos diferentes; sin obtener resultados beneficios para todos. La administracin
mucho de ser una herramienta para ordenar a un grupo de personas, ya que administrar es liderar
e implica coordinar y delegar responsabilidades, cuando esta no existe las personas no se pueden
ocupar de sus verdaderas funciones, se sobrecargan de trabajo y se termina supervisando las
tareas de otro gastando tiempo y esfuerzo. Administracin igual al proceso de crear, disear y
mantener un ambiente en el que las personas trabajen en grupos, que individualmente cumplan
de manera eficiente objetivos especficos. La administracin es que las personas realicen funciones
administrativas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
El proceso administrativo es la conjuncin dinmica de funciones y elementos que permite al
responsable de una unidad administrativa cualquiera que sea y cualquiera que sea su nivel,
desarrollar adecuadamente sus tareas. Este proceso esta integrado armnicamente por una serie
de etapas de las cosas que hay que ir haciendo, mismas que aunque estn secuencialmente claras
en la realidad se formulan interrogantes constantemente. En toda institucin es necesaria la
administracin porque sin ella la gente procedera por cuenta propia y trabajara sin objetivos.
Etapas estn identificadas por las siguientes categoras: planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control cada una tienen su propsito plenamente identificado, as como las
herramientas que habra que emplear.
Planeacin.- Tiene como propsito prever la visin a todo el equipo de lo que se va hacer, prever
el futuro, decidir por anticipado y en ltima instancia aplicar toda la racionalidad posible al que se
va a desarrollar, implica seleccionar misiones u objetivos, as como las acciones necesarias para
cumplirlos, requiere de toma de decisiones, esto es eleccin de cursos futuros de accin a partir
de diversas alternativas. Lo nico que existe es un estudio de planeacin un anlisis o una
propuesta en este momento no puede hablarse aun de un plan real (Koontz, 1995:pg 35.)
Organizacin.- En esta etapa como propsito es controlar la base del trabajo con lo que se espera
cubrir las expectativas. Es definir claramente las normas y obligaciones de todo el equipo. Supone
el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern

desempear en el sentido de que debe garantizar la asignacin de las tareas necesarias para el
cumplimiento de las metas la cual debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar
esas tareas.
Integracin . - Comprende el establecimiento de una estructura formalizada, permanentemente y
asignacin de roles para las personas que integran la empresa. Su propsito es reunir
armnicamente los recursos institucionales. La comunicacin es un aspecto importante en esta
fase, implica llenar mantener ocupados los puestos contenidos para la estructura organizacional.
Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo,
realizacin de inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, asensos,
evaluacin, compensacin y capacitacin tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los
ocupantes de estos en un momento dado a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las
tareas ( Koontz, 1998: pg. 36 ).
Direccin.- El propsito de esta etapa es mantener orden institucional y hacer cumplir las tareas,
mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen el aspecto del liderazgo,
puesto que implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la
satisfaccin de sus necesidades, anhelos y sus deseos, es comprensible que la direccin suponga
motivacin, estilos y enfoques del liderazgo y comunicacin. La direccin es la funcin
administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin para que de forma voluntaria
y con inters contribuya al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.
Control.- Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional, para garantizar
que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base a metas y
planes, como deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a su correccin.
Las actividades del control se relacionan con la medicin de logros, algunos medios de control,
presupuestos de egresos, expedientes de inspeccin, los de horas hombre son muy conocidas. Se
ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las
previsiones habidas respecto de los objetivos.
Misin.- Es la finalidad especfica que distingue ala empresa de las dems de su tipo, responden a
las preguntas qu vamos hacer? y cmo lo vamos hacer?, Identifica el diseo, meta o empuje
implcito de una de una compaa pueden ser expresadas de los diferentes niveles de abstraccin.
Es la identificacin del negocio y por ende es a input de todas las decisiones restantes
Los pasos para el desarrollo de una misin son:
Evaluar el pasado y el presente de la empresa
Obtener aportaciones de sus participantes acerca de la direccin futura
Equilibrio entre las supuestas necesidades de los interesados
Elaboracin de la declaracin de misin para el desarrollo de la direccin general, valores y
filosofa
Discusin de la declaracin con los interesados y realizacin de ajustes necesarios
Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla. ( Koontz,1998 :pg.
129).
Importancia de la misin:
Determinan el rea de la competencia en dnde operan
Son importantes para la formulacin de estrategias
Determinan el tamao de la compaa
Facilitan la identificacin de oportunidades y riesgos que deben ser tratados en el proceso de
planeacin
Ofrecen nuevas oportunidades al igual que riesgos evitando que la gente pierda su tiempo
trabajando con estrategias y planes que pueden ser considerados inapropiados por la alta
direccin. (Steiner, 1994: pg,154).

Caractersticas de la misin:
Debe ser especfica
Deben ser realistas
Deben ser motivadoras
Deben ajustarse al ambiente del mercado
Deben basarse en sus competencias distintivas (Kotler, 1998:pg. 40)
Objetivos.- es necesario convertir la misin de la compaa en objetivos de apoyo detallado para
cada nivel de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser responsable de lograrlos
(Steiner,1994: pg. 164-168).
Dentro de la organizacin deben existir objetivos a seguir los cuales pueden ser planteados. Un
objetivo es un resultado al cual se pretende llegar en un periodo de tiempo especfico.
Existe una serie de criterios para establecer objetivos: (Steiner, 1994: Pg.35)
Conveniente
Mensurable
Factible
Aceptable
Flexible
Motivador
Comprensible
Obligacin
Participacin de las personas
Relaciones departamentales.
Algunos mtodos utilizados para establecer objetivos son: (Steiner, 1994: Pg
Basados en el desempeo pasado
Tendencias adaptadas a fuerzas futuras
Tendencia de la industria y participacin del mercado
Utilizacin de recurso
Negociacin
Dictaminado por la alta direccin
Reiteracin con estrategia
Resultados del anlisis (DOFA)
Estrategias
Medios analticos para la formulacin de objetivos.

Organigrama.- Es una grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal
de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se
desarrollan
Cmo se elabora un organigrama
Hacer una lista de funciones y subfusiones
Realizar una comparacin de funciones con una lista de comparacin
Preparar los cuadros o plantillas
Confeccionar el organigrama
Lista de comparacin.- Consiste en una serie de preguntas:
( Es necesaria la funcin para la organizacin
( Describir la funcin y subfunciones principales

( En que nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfusin

( A que funciones deber informar esta funcin
( Que funciones debern informar a esta funcin
Contenido del organigrama y lneas:
Estos cuadros representan cada uno de los puestos de la estructura organizacional, las lneas de
autoridad, canales de comunicacin que los unen.
Deben contener principalmente:
( Ttulos o descripcin condensada de las actividades
( Fecha de formulacin
( Nombre del funcionario o del analista que lo elabor
( Explicacin de lneas y smbolos especiales
Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama:
El arreglo comn de un organigrama es mostrar la funciones en la parte superior con sucesivas
subfunciones en la parte inferior y es costumbre el hablar de niveles jerrquicos (nivel superior,
intermedio, medio y supervisin).

Cuando se elabora un organigrama se descubren aspectos como:

( Funciones importantes que se han descuidado

( Funciones secundarias a las que se le han dado demasiada importancia

( Duplicacin de funciones

( Una funcin que se ha dividido entre dos o ms

( Falta de lgica en la coordinacin de funciones

( Personal capaz en puestos inferiores

( Personal mediocre en puestos superiores

( Especialistas a cargo de funciones que no son de su especialidad

Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas

Ejecutivos que estn cargados innecesariamente de trabajo.

Clasificacin de los organigramas:

Los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales las funciones que desempean, su
agrupamiento y sus relaciones entre una y otra.
Se pueden clasificar en tres grupos:
Contenido
Ambito de aplicacin
Presentacin

1.- Subclasificacin:
( Estructurales.- muestran solo la estructura administrativa de la organizacin social.
( Funciones.- indican adems de sus unidades y sus relaciones, las principales funciones de sus
departamentos.
( Integracin de puestos.- destaca dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos as
como el nmero de plazas existentes y requeridas.
2.-. Generales: presentan toda la organizacin y sus interacciones
Especficas: representan la organizacin o departamento o seccin de una empresa.
3.- Verticales: Presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando el titular el
nivel superior.
Horizontales: representa a las unidades ramificadas, izquierda derecha, colocando el ttulo al
extremo izquierdo.
Mixtos: representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales.
De Bloque: son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor nmero de
unidades en espacios.
(Rodrguez Valencia 1999: pg 417-428)
Anlisis situacional se refiere al anlisis de datos pasados, presentes, futuros ya que stos
proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. (Steiner, 1994:
Pg.123).
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta lo
que ocurri, lo que ocurre y lo que an puede ocurrir dentro de la organizacin y estar al tanto
para evitar hechos que nos lleven al fracaso.
Expectativas de elementos externos.- se refiere a todos aquellos individuos o grupos que tienen un
inters en comn relacionado con la empresa, el cual servir para que la planeacin estratgica se
lleve a cabo adecuadamente.
Expectativas de personal interno.- los intereses de las personas son observadas por el dueo o
director de la empresa, conforme la empresa crece el director valora ms al personal. En ocasiones
los empleados no estn conformes con las actividades que realizan en la organizacin por lo que
es importante saber que ocurre dentro de la organizacin para aplicar estrategias de mejora.
Desempeo pasado.- esto es importante considerarlo dentro de la organizacin ya que a travs de
datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. De estos datos pueden aprender
todas aquellas personas que ingresen a la empresa o aquellas que no conozcan mucho sobre la
misma

Situacin actual.- en este aspecto se deben considerar todos los recursos con los que cuenta la
empresa (instalaciones, financieros, productos nuevos, etc.), as como todo lo referente a la
competencia, para poder mantenerse en ventaja con respecto a sta. Otro punto a considerar es
el ambiente dentro del cual se desarrolla la organizacin.
Pronstico.- los pronsticos realizados para facilitar la planeacin estratgica eran econmicos y
por lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran relacin directa con la empresa
como: ingreso disponible del consumidor, ndices de salarios, productividad de empleados,
condiciones econmicas generales, etc. (Steiner,1994: Pg. 130).
Identificacin de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para que la organizacin
funcione adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta los cuatro puntos anteriores y
deben tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el fracaso de la organizacin.
El anlisis situacional tiene diversos propsitos: (Steiner, 1994: Pg. 131-147)
Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas ms significativas en el medio ambiente.
Ayuda a sistematizar el proceso de valuacin dl medio ambiente para tener mejores resultados.
Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de l mismo.
Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar con el proceso de
planeacin.
DOFA
La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas,
legales, etc. Que puedan afectar el negocio y considerar al mismo tiempo clientes, competidores,
canales de distribucin, que afecten la capacidad para obtener utilidades en el mercado por lo que
es importante identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenten en
la empresa. (DOFA).
Entorno externo:
Oportunidades: rea de necesidades en la que una compaa puede alcanzar un desempeo
rentable ( Kotler; 1996: pg. 80)
Una empresa puede alcanzar su xito dependiendo de la aptitud que tenga hacia los negocios no
slo se debe uno orientar hacia el xito de operar en un mercado objetivo, siempre hay que ver
hacia delante identificar a la competencia para tratar de superarla. Para as obtener la lealtad de
los clientes y mantenerlos ms tiempo con nosotros.
Amenazas: Reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno que
conducir en la ausencia de una accin de mercadotecnia al deterioro de ventas de las utilidades
(Kotler, 1996: pg. . 81 Es importante tener en cuenta posibles amenazas, para elaborar un plan de
contingencia por anticipado y as saber que modificaciones hacer al respecto.
Entorno Interno:
Debilidades: La empresa debe tomar en cuenta cuales son sus puntos dbiles para considerarlos y
tomar medidas correctivas al respecto. Todo ello considerando atributos del producto, beneficios
que ofrece, precio, calidad en comparacin con la competencia.
Fortalezas: Aspectos en los cuales la empresa se encuentra bien posicionada, pero los no debe
dejar olvidados ya que se tiene que seguir trabajando en ellos para que no lleguen a convertirse en
debilidades.

ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos
humanos y las necesidades de su organizacin.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto
a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la
organizacin.
Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en
el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de
otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que
consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin.
Quin lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de
decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias
para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades
gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son:
Compensacin equitativa y justa.
Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
Determinacin de niveles realistas de desempeo.
Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios
que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la
misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general
sobre la organizacin y su desempeo.
Descripcin de puestos:
Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un
puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual
dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos.( valencia 1998: pg 187)
Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya
asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de
personas que lo desempean):

Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.

Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la
calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas.
Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto).
Jerarqua, para establecer niveles de compensacin.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas
maneras con el desempeo que se logre.
Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de
horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen
de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases,
precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se
destaca el desempeo.
Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la
labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras
caractersticas.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso
verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de
departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la
perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu
tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que
desempea el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico
combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeo:
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se
consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los
supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de
puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin.

Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el

anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas
correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin
correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del
empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles
especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a
tomar medidas correctivas.
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base
mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.
Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser
ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto,
para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y
esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un
nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en
determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.
Elementos del entorno en el diseo de puestos:
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los
empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y
disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y
disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno
social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas
del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable.
Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia.
Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de
procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con
deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica
en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son:
Autonoma - responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la
labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto
aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma
puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.
Variedad - uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos
puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el

empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna

por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su
aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin - informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin
mejore.
La productividad y la especializacin:
La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es
verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la
productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los
avances en productividad.
Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la
necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un
trabajo especializado.
Rotacin y especializacin:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin
generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una
alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms
atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas.
Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.
El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe
tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy
especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que
se ubica un puesto determinado.
El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este
problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin
acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor
posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave.
Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos,
son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado,
porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica,
ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos

contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas.
Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las
labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del
puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta
tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas
tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de
enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de
inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.
El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede
apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele
encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos
datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que
esta tcnica no es suficientemente radical.
Los componentes bsicos del sistema organizacional son:
1.Estructura organizacional
2. Especializacin del trabajo
3. Cadena de mando
4. Tramo de control o tramo administrativo
5. Departamentalizacin
6. Centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones
Estos componentes definen la forma que tendr la organizacin. La forma es sumamente
importante por que influye sobre el trabajo de los individuos.
El anlisis de un puesto es la descripcin detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la
determinacin de las relaciones de ste con otros y la definicin del conocimiento y habilidades
necesarias para que un empleado desempee el puesto con xito.
Una moda reciente es trabajar en anlisis de puestos desde la perspectiva de las competencias
necesarias para poder desempearse en l. El planteamiento por competencias se basa en 3
elementos interrelacinados:
1. Conocimientos: Describe la informacin que la persona debe conocer.
2. Habilidades: Aquello que la persona puede hacer con los conocimientos, explicitando el nivel
habilidades.
3. Actitudes: Cmo esperamos que se enfrente a las tareas que su trabajo demanda.

SOCIEDAD ANNIMA Y DE CAPITAL VARIABLE

La Sociedad Annima es la que existe bajo una denominacin social y se compone nicamente de
socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones.
Caractersticas:

Existe bajo una denominacin social, se forma libremente, debe ser distinta de la de cualquier otra
sociedad e ir seguida de las abreviaturas S.A. de C.V.

Se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones.

El capital se divide en acciones y debido a que en esta sociedad los socios son titulares de una o
ms acciones, reciben el nombre especial de accionistas. Las acciones se representan por ttulos
nominativos negociables.

Requisitos de Constitucin:
Ordinario o de constitucin simultanea:

Dos socios como mnimo, cada uno aporta cuando menos una accin.

Capital social no menor de $50 000 .

Exhibir en dinero efectivo por lo menos el 20% de casa accin pagadero en numerario.

Nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se dividi el capital social.

Modo como debe pagarse la parte insoluta de las acciones.

Participacin en las utilidades que se conceda a los fundadores.

Nombramiento de los comisarios.

Facultades de la asamblea general y las condiciones para la validez de sus deliberaciones.

Derechos principales de los socios:

- Corporativo poltico, de participacin en las asambleas y votar en ella.
Participar en el reparto de dividendos

Participar, preferentemente en los asuntos de capital social.

Esta sociedad normalmente es de capital fijo, pero puede constituirse como Sociedad de Capital
Variable porque puede alterarse el monto de capital social, sin modificar la escritura constitutiva.
Son Sociedades de Capital Variable aquellas en las que el capital social es susceptible de aumento
por aportaciones posteriores de los socios o por la admisin de nuevos socios y de disminucin por
retiro parcial o total de las aportaciones.
Derecho de Retiro:
Los socios pueden retirarse en los trminos fijados en el contrato social, retiro que habr de
disminuir el capital social.
Tanto los aumentos del capital como la forma y trminos en que deben hacerse las emisiones de
acciones correspondientes, deben fijarse en el contrato social o por la asamblea general
extraordinaria de accionistas.
EL PAPEL DE LA MERCADOTECNIA EN LA SOCIEDAD...

Las organizaciones, hoy en da, se enfrentan a un constante reto y uno de los principales es
incrementar sus niveles de productividad y competitividad . Las empresas, sus directivos, tienen
que aprender a manejar mejor sus recursos y tomar en cuenta todas las variables tanto internas
como externas que pueden afectar el buen xito del negocio, implica producir con calidad,
eficiencia, eficacia, con una visin de calidad de vida para sus trabajadores, la satisfaccin de las
necesidades del mercado y el bienestar social y comunitario.
Lograr esto no es una tarea simple, ya que la competitividad se deriva tanto de aspectos internos
como externos de una organizacin. Los aspectos externos a tomar en cuenta son: la
infraestructura tecnolgica, la situacin econmica, nivel de inflacin, las reglamentaciones
gubernamentales, el manejo y uso de los recursos naturales, los aspectos culturales y sociales,
entre muchos otros.
.
Hay quienes llevan esta idea a un mbito mayor, en el que se enfatiza que la empresa no slo debe
satisfacer al cliente sino buscar el bienestar a largo plazo de la sociedad, asumiendo que la
organizacin tiene como misin tener no slo clientes satisfechos, sino saludables y que debe
contribuir adems a mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad.
De tal razonamiento surge un nuevo concepto, el de mercadotecnia social, y lo
hace como una respuesta de la propia filosofa de la mercadotecnia ante un mercado cada vez ms
demandante de respuestas orientadas a mejorar la calidad de vida de las personas y a la
conservacin de nuestro medio ambiente. Algunas de las preguntas que nos hacemos son: Esta

mercadotecnia actual constituye un criterio adecuado del mundo comercial en una poca de
deterioro ambiental, escasez de recursos, explosin demogrfica, inflacin y servicios sociales
deficientes?. La empresa que percibe y satisface los deseos y necesidades de los compradores
acta siempre a favor de los intereses a largo plazo de los consumidores, de la sociedad y del
medio ambiente?.
Estos cuestionamientos orientan el concepto de la mercadotecnia social como parte de una
respuesta a las necesidades del mercado, de la sociedad. La orientacin de la mercadotecnia social
busca conciliar las necesidades de las personas, la sociedad y medio ambiente con la propia
filosofa de las organizaciones, se busca que la organizacin cuente con las herramientas
necesarias para ser eficiente, productiva y tenga la capacidad de no solo sobrevivir en el medio
sino que puede crecer a travs de una forma de administracin y direccin centrada en las
personas, en su bienestar y en la sociedad, contribuyendo no solo mantener el medio ambiente
sino a conservarlo, tratando de desarrollar una mayor conciencia ecolgica, con todo lo que esto
implica. De esta manera podemos partir de un esquema diferente.

Por lo tanto la empresa -sus directivos- pueden elegir varias alternativas en su

manera de administrar y orientar su negocio. Pueden elegir cualquier de las siguientes
orientaciones para sus estrategias de negocio:
Buscar que el mercado consuma lo que la empresa produce. Esta opcin implica una visin del
hombre como agente de consumo y donde el esfuerzo se orienta a facilitar y estimular el consumo
mximo. Es el enfoque del hombre econmico
Buscar maximizar la satisfaccin del consumidor. Este enfoque implica que la empresa busque
maximizar sus utilidades. El adquirir un producto cobra importancia en la medida de lograr mayor
satisfaccin del consumidor.

Buscar la satisfaccin del consumidor- del mercado- a travs de maximizar el nivel de vida de las
personas y de la sociedad. Se habla tener una visin de hombre social y cognitivo, busca productos
y servicios que satisfagan sus necesidades y a la vez que enriquezcan sus vidas, implica tomar
decisiones para solucionar algn problemas comprando productos/servicios que satisfagan sus
necesidades, iniciando por reconocerlas.( Kottler, 1998: pg 145)
Como empresarios tener una mentalidad de que se est contribuyendo a la construccin de un
mundo mejor para todos, problemas generando todas las utilidades deseadas, pero s las
suficientes para no slo sostener el negocio sino crecerlo y desarrollarlo a travs de sus equipos de
trabajo y su impacto en el mercado como una organizacin que no slo ofrece producto de calidad
sino que promueve el bienestar de todos. Una utopa que respalda la mercadotecnia.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Las empresas que no desarrollan nuevos productos corren un riesgo debido a la intensa
competencia en la mayor parte de los mercados de hoy.
Existen muchos factores que impiden el desarrollo exitoso de nuevos productos
Escasez de ideas importantes de nuevos productos en reas especficas

Mercados fragmentados

Restricciones sociales y gubernamentales

Costo del proceso del desarrollo de nuevos productos

Falta de capital

Menor tiempo de desarrollo

Reduccin del ciclo de vida del producto

Todo esto exige que la empresa establezca una organizacin eficaz para poder administrar el
proceso de desarrollo a los productos nuevos.

Disposiciones organizacionales eficaces:

El desarrollo de un producto requiere que la alta direccin defina el rea de influencia del negocio
y las categoras de los productos que desee destacar; esta debe establecer criterios especficos
para la aceptacin de nuevos productos, una decisin importante a la que se enfrenta la alta
direccin es la referente a cunto dinero asignar al desarrollo del nuevo producto las empresas
manejan el desarrollo de nuevos productos diferentes formas como:

Gastos de productos.- Carecen de habilidades especficas y del crecimiento necesario para criticar
y desarrollar nuevos productos.

Gastos de nuevos productos.- Tienden a pensar en trminos de modificaciones de productos y

ampliaciones de lneas limitadas al mercado de su producto.

Comits de nuevos productos.- Se tiene un comit para aprobar y revisar las propuestas de nuevos
productos.

Departamentos de nuevos productos.- En este se incluye la generacin y filtrado de nuevas ideas,

trabajar en el departamento de investigacin y desarrollo y realizar pruebas de campo y
comercializacin.

Equipos multidisciplinarios de nuevos productos.- Son empresarios internos a quienes se revelan

de sus otras funciones, se les asignan de presupuesto, una plaza y un marco para sus maniobras.

Se dice que para acelerar y desarrollo eficaz de un producto muchas empresas adoptan hoy en da
un enfoque orientado sobre el trabajo de equipo, el cul es llamado desarrollo simultneo de un
producto, este requiere de los departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera,
produccin, compras, mercadotecnia y finanzas trabajan en equipo desde el principio.
Generacin de la idea:
El proceso de desarrollo de un nuevo producto se inicia al buscar ideas que no debern ser por
casualidad, se debe especificar la cantidad de esfuerzos que se dedicarn al desarrollo de
productos originales, a la modificacin de los ya existentes y acopiar los productos de la
competencia.

Fuentes de ideas para productos nuevos:

Proceden de varias fuentes: clientes, cientficos, competidores, personal de ventas de la empresa,
miembros del canal de distribucin y la alta direccin. Se sostiene el punto lgico de partida al
buscar ideas para nuevos productos industriales son las necesidades y deseos de los clientes esto a
travs de encuestas, pruebas proyectivas, discusin dirigida de grupos, quejas y sugerencias por
escrito.
Tcnicas para la generacin de la idea:
Relacin de atributos: Sirve para otros usos?, Se adapta?, Se aumenta?, Se disminuye?, Se
sustituye?, S reacomoda?, Se invierte?, Se combina?.

Relaciones forzadas: Varios objetos se consideran en relacin con el resto.

Anlisis morfolgico.- Identifica dimensiones estructurales de un problema y el examen de las

relaciones entre ellas.

Identificacin de necesidades y problemas.- Se interroga a los consumidores sobre necesidades,

problemas e ideas.

Tormenta de ideas.- Las ideas comienzan a fluir, Una idea sigue a otra y en una hora es probable
gravar cien o ms ideas. Para que una deliberacin alcance un mximo de eficacia se identifican
cuatro principios:

No se permite la crtica

La espontaneidad es bienvenida

Estimular la cantidad

Estimular la combinacin y mejora de ideas

Sinttica: Se decide definir el problema en forma amplia y que el grupo no tuviera la menor idea
del problema especfico, se describirn cinco principios en los que se apoye el mtodo:

Aplazamiento.- puntos de vista en lugar de soluciones

Uso de lo trivial.- aprovecha lo familiar como trampoln para lo desconocido.

Autonoma del objeto.- se deja que el objeto tome vida por si mismo.

Involucramiento e indiferencia.- altera la entrada a los detalles del problema y alejarse de ellos, a
fin de verlos como partes en conjuntos.

Uso de metforas.- Permite que cosas en apariencias relevantes o fortuitas sugieran analogas que
a su vez expresen nuevos puntos de vista.
Proceso de desarrollo de nuevos productos:
Puede variar entre las sean diseado algunos esquemas lgicos y secuenciales que pueden
constituir una interesante gua para tal efecto. Todos estos programas parten con el
establecimiento de los objetivos buscados, que deben estar desacuerdo con la planeacin
estratgica de la empresa y estos pueden ser de cuatro clases:

Modificacin de la lnea.- Rediseado del producto.

Extensin de la lnea.- Alcanza un nuevo segmento.

Productos complementarios.- Crecimiento en mercados relacionados.

Diversificacin.- Nuevas oportunidades.

Generacin de ideas:
No debe ser aleatoria, slo apoyarse una corriente espontnea de inspiracin, casualidad o
solicitudes espordicas de clientes, sino sistemtica.
Por ello, hay que establecer clara y previamente cules son los productos y mercados a los que se
les dar prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos productos.
(Schnarch, 1992: pg. 40-44)
UN PROYECTO DE INVERSIN
...Es una propuesta de accin que requiere la utilizacin de un conjunto de recursos humanos,
materiales y tecnolgicos; ya que busca obtener rentabilidad y utilidad...
- UN PROYECTO DE INVERSIN: Tiene como objetivo aprovechar los recursos para mejorar las
condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o largo plazo.
Un Proyecto de Inversin comprende desde la Intencin o Pensamiento de ejecutar algo, hasta
el trmino o puesta en operacin normal.

TIPOS DE PROYECTO...
Un Proyecto puede ser:
- Privado,
- Pblico o Social.
1. Proyecto de Inversin Privado.- Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus
objetivos. Los beneficio que l espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de los
productos (bienes o servicios) que generar el proyecto.

2. Proyecto de Inversin Pblica o Social.- Busca cumplir con objetivos sociales a travs de metas
gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los trminos evolutivos
estarn referidos al trmino de las metas, bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales.
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
El ciclo de vida de un proyecto de inversin se inicia con un problema, al cual debe buscrsele
solucin coherente. generalmente, los proyectos de inversin atraviesan por cuatro grandes fases:
Problema, (1)Pre-inversin, (2)Inversin,
(3)Operacin y (4)Evaluacin de Resultados.
Rentabilidad de un proyecto de inversin
Antes de plantear los distintos enfoques que se utilizan para medir la rentabilidad, veamos algunas
definiciones sobre el concepto de rentabilidad desde los distintos enfoques de gestin. Desde el
punto de vista de la Administracin Financiera, "la rentabilidad es una medida que relaciona los
rendimientos de la empresa con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las
ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los
dueos. La importancia de sta medida radica en que para que una empresa sobreviva es
necesario producir utilidades. Por lo tanto, la rentabilidad esta directamente relacionada con el
riesgo, si una empresa quiere aumentar su rentabilidad debe tambin aumentar el riesgo y al
contrario, si quiere disminuir el riesgo, debe disminuir la rentabilidad"
De acuerdo con Baca Urbina, "desde el punto de vista de la inversin de capital, la rentabilidad es
la tasa mnima de ganancia que una persona o institucin tiene en mente, sobre el monto de
capital invertido en una empresa o proyecto"
Por otra parte, Guiltinan plantea desde el enfoque de Marketing, que "la rentabilidad mide la
eficiencia general de la gerencia, demostrada a travs de las utilidades obtenidas de las ventas y
por el manejo adecuado de los recursos, es decir la inversin, de la empresa"
La rentabilidad es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversin de un capital
determinado.
la importancia que tiene la rentabilidad para ellos es que es all donde se ven reflejados todos los
esfuerzos que se realizan para la divulgacin, penetracin y sostenimiento de un producto dentro
del mercado, lo cual garantiza, a su vez, la
permanencia de la empresa dentro de ste pues una organizacin que no comunica lo que hace o
produce muere en el intento de conseguir clientes que le garanticen unos ingresos, que adems
de cubrir su inversin,le dejen un beneficio. Por esto su objetivo ha de ser el de medir la
rentabilidad para precisar la eficacia con que la empresa ha usado sus recursos.
La rentabilidad en puede calcularse desde dos puntos de vista, como resultado del ejercicio
durante un determinado perodo de tiempo para evaluar el efecto de una accin de marketing; y
como una tasa interna de retorno empleando el anlisis de flujo de fondos para la definicin de

objetivos de ventas y contribucin a utilidades de un Plan de Marketing. El primero se establece a

travs del estado de resultados,llamado tambin estado de prdidas y ganancias o estado de
ingresos porque es el que muestra las ventas de la compaa, el costo de los bienes vendidos, los
gastos de marketing y dems gastos en que incurre la empresa para alcanzar sus objetivos. El
segundo puede calcularse tomando como modelo el ciclo de vida del producto y apoyado en los
conceptos del portafolio de productos.
Antes de plantear la segunda precisin es necesario sealar que dentro de los La
La ltima precisin es que al poder separar en el Estado de Perdidas y Ganancias los costos
variables de los costos fijos, se puede determinar un indicador que es el que se utiliza en
Marketing como medida de la rentabilidad y el cual Guiltinan lo ha denominado "Margen de
Contribucin Variable", es decir, a las ventas del fabricante se le restan los costos variables, tanto
los de produccin (mano de obra, materiales, empaques) como los de ventas (comisiones,
descuentos, etc.) y al resultado se lo denomina "margen de contribucin variable"; este margen se
representa en porcentaje y se calcula dividindolo por las ventas al detal o sobre las ventas del
fabricante(1). Para efectos del anlisis de rentabilidad ste ndice se interpreta como el porcentaje
de cada peso que recibe la empresa para cubrir los costos fijos (directos controlables + indirectos)
y las utilidades.
Margen de Contribucin Variable
Porcentaje del Margen de Contribucin Variable = -------------------------------------------
Ventas al Detal
Margen de Contribucin Variable
Porcentaje del Margen de Contribucin Variable = --------------------------------------------Factibilidad de un proyecto de inversin
La decisin sobre un proyecto de inversin requiere de informacin confiable y profunda,
proyecciones del flujo de caja, mltiples escenarios financieros, evaluaciones tributarias,
esquemas organizativos y un slido estudio de mercado.
Estudio de Mercado
Estudio Tcnico
Estudio Jurdico
Estudio Financiero
Evaluacin Financiera
- Etapa de: FACTIBILIDAD: En esta etapa se perfecciona la alternativa recomendada, generalmente
en base a la informacin recolectada.

Estudio de Prefactibilidad: Estudio donde se precisa con mayor detalle la informacin del estudio
de perfil con el fin de disminuir los riesgos de decisin y encontrar las mejores alternativas.
La preparacin de este estudio requiere la combinacin de fuentes secundarias con trabajos de
campo. Permite acotar las alternativas que se evaluarn en el nivel de factibilidad.
o) Estudio de Factibilidad: Estudio donde se perfecciona la informacin referente a las alternativas
y establece un presupuesto referencial. Este nivel de estudio requiere informacin primaria y
anlisis detallado de mercado (oferta y demanda), adems de la evaluacin tcnico econmica. Su
objeto es identificar la mejor alternativa del Proyecto de Inversin Pblica en estudio.
Viabilidad de un proyecto de inversin
La calificacin de viabilidad de los proyectos se realiza durante la fase de preinversin. Para que un
Proyecto de Inversin Pblica sea calificado como viable debe contar con un anlisis de costobeneficio o con un anlisis costo-efectividad. En general, los Proyectos de Inversin Pblica deben
ser viables y sostenibles econmica, ambiental e institucionalmente. Las especificaciones de estos
criterios, que debern cumplirse obligatoriamente, estarn contenidos en los Manuales
Metodolgicos correspondientes. En el caso que corresponda un anlisis costo-beneficio, el valor
presente del proyecto debe ser positivo y la tasa de retorno mayor a la tasa de descuento. La tasa
de descuento se definir a travs de una resolucin del Ministerio de Economa y Finanzas. En el
caso que corresponda un anlisis costo-efectividad el indicador econmico debe encontrarse
debajo de los niveles establecidos para cada tipo de proyecto
www.el rincn del vago.com

Lo que hace una empresa con el fin de lograr sus objetivos:

Mercadotecnia y Ventas, Operaciones (Produccin), Finanzas (incluyendo las Finanzas
corporativas), Contabilidad, Recursos humanos, Legal (Jurdica), Servicios Post-Venta, Gestin
Tecnolgica, Investigacin y desarrollo, Infraestructura, Planeacin, Seguridad, y Gerencia.
La efectividad de la administracin depende la coordinacin balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas.
Operaciones[editar]
Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto al suministrar y
coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas
requeridas.
Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios tiles y por
consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin primaria de
cualquier organizacin.
Funciones1.Ingeniera de producto (cf. Ingeniera de Produccin)
2.Ingeniera de planta
3.Ingeniera industrial
4.Fabricacin (Manufactura)
5.Libro diario
6.Ingreso de datos
7.Consulta por pantalla
8.Plan de cuenta
9.Planeacin y control de la produccin
10.Logstica
11.Control de acceso
Mercadotecnia y ventas[editar]
Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el momento oportuno,
en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado.
Funciones1.Gestin de la Mercadotecnia (e.g. campaas de marketing; cf. Marketing)
2.Investigacin de mercados
3.Planeacin y desarrollo de producto
4.Diseo de la Plaza o punto de venta
5.Precio
6.Promocin de ventas
7.Distribucin (cf. Canal de distribucin) y Logstica (Logstica Externa)
8.Ventas
9.Comunicacin (Publicidad)
Finanzas[editar]
Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de
la empresa (se incluye las Finanzas corporativas).
Funciones1.Financiamiento
2.Planificacin financiera (cf. Planeacin)
3.Relaciones financieras

4.Tesorera
5.Obtencin de recursos
6.Inversiones (cf. Inversin)
7.Gestin de las relaciones con inversionistas
Contabilidad[editar] Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los
inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadsticas empresariales (cf.
Contabilidad).
Funciones1.Inventarios (e.g. Valuacin de inventarios)
2.Costos (cf. Coste y Contabilidad de costos)
3.Registros
4.Balances
5.Elaboracin de los Estados financieros
6.Estadsticas empresariales (cf. Estadstica)
Capital Humano[editar]
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los
objetivos de la empresa (cf. Capital Humano).
Funciones1.Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin)
2.Capacitacin y desarrollo del personal
3.Sueldos y salarios acordes (cf. Sueldo)
4.Motivacin del personal
5.Relaciones laborales
6.Servicios y Prestaciones
7.Higiene y seguridad (cf. Salud laboral, Equipo de proteccin individual)
8.Planeacin de Capital Humano
9.Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa
Legal (Jurdica)[editar]
Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal (o jurdico) a la empresa
como entidad y a sus operaciones.
Funciones1.Producir la normatividad interna de la empresa (cf. Norma jurdica)
2.Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
3.Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen
funcionamiento de la empresa
4.Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes por faltas
al interior de la empresa (cf. Sancin administrativa)
5.Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores, clientes y
empleados (i.e. negociacin, elaboracin y revisin de contratos, y solucin de disputas)
6.Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de naturaleza
fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional (cf. Derecho aduanero).
Servicios Post-Venta[editar]
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y / o realzar el
valor del producto o servicio.
Funciones1.Instalacin y Preparacin
2.Garantas
3.Suministro de Refacciones (recambios o repuestos)

4.Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)

5.Devoluciones
6.Atencin al cliente (resolucin de quejas, atencin a comentarios y sugerencias, apoyo a
Mercadotecnia y Ventas)
Gestin Tecnolgica[editar]
Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa utilizada por la empresa (e.g.
Tecnologas de la informacin y la comunicacin, Sistema informtico).
Investigacin y Desarrollo[editar]
Investigacin y desarrollo comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:
1.Tecnologa (e.g. obtencin y mejora de la tecnologa),
2.Procesos (operaciones), y
3.Modelos de negocio (cf. Modelo de negocio).
4.Desarrollo de Mercados.
5.Desarrollo de Proveedores.
Infraestructura[editar]
Son los procesos relacionados con la gestin y desarrollo de la infraestructura de la empresa:
1.Transportacin,
2.Bienes races,
3.Plantas (cf. Fbrica), y
4.Equipos.
Planeacin (Planificacin)[editar] Son los procesos relacionados con la planeacin del negocio (e.g.
planeacin estratgica).
Seguridad[editar] Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin, la
organizacin, y la coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su
objetivo es velar por el bienestar y / o integridad de las personas que laboran en la organizacin, el
patrimonio (i.e. los muebles y enseres), y los negocios con que cuenta la misma (cf. Departamento
de seguridad). La seguridad empresarial se puede lograr mediante:
1.Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o ms guardias de seguridad1 (i.e. guardaespaldas,
escoltas y vigilantes; cf. Vigilante de seguridad).
2.Recursos Tecnolgicos: Alarmas, monitoreo por cmaras (e.g. circuito cerrado de televisin),
detectores de metales, bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas1 (e.g. por
software o en papel).
Nota: Este tipo de Seguridad no debe confundirse con la sub-funcin de "Higiene y Seguridad",
contenida dentro de la funcin bsica de Recursos Humanos. La primera tiene por objetivo evitar
actos criminales o vandalismo, mientras que la segunda tiene por objetivo evitar accidentes
laborales y enfermedades.
Gerencia (Management)[editar]
Las funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las dems funciones bsicas de la
empresa. Fsicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinas corporativas de la empresa (cf.
Gerente).
www.wikipedia.com

El trmino de gerencia est referido al "cargo de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa,
una sociedad o una organizacin"; y la persona que desempea tal funcin se le denomina gerente
o director general, quien coordina los recursos internos, representa a la compaa frente a
terceros y controla las metas y objeti - vos. La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio.
Los gerentes, en el desempeo de sus funciones administrativas, tienden a em - plear un conjunto
particular o propio de habilidades, destrezas y criterios conducentes al logro exitoso de objetivos y
metas de la organizacin que representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de estilos de
gerencia, y, por ende, de teoras gerenciales. Estas teoras enfocan, principalmente, la
comprensin del comportamiento de los gerentes, ms que a sus caractersticas de personalidad,
de tal manera que el gerente actual atencin tanto la tarea de producir como la de atender al
personal que lidera, siendo este ltimo elemento sinnimo de relaciones humanas. En trminos
netos, las teoras gerenciales estudian y proponen modelos sobre la manera de dirigir o la manera
en que se desempean los gerentes administrativamente.
El Gerente Muchos creen que los gerentes son indispensa bles y que no hacen nada en una
empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el cr dito de los empleados se lo llevan
ellos. Esto pa rece errneo. Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente desafan tes y mviles del
mercado actual (3). El gerente es quien ejecuta los objetivos de una organi - zacin o negocio, y
son determinantes en las organizaciones de todos los tamaos, dado que pueden crear
oportunidades para los empleados, juzgar su desempeo con exactitud y fomentar al mximo la
mejora de la productividad (2).
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento, la organizacin, la
direccin y el control; en s, su papel es el de utilizar tan eficientemente como sea po- sible todos
los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos (4).
El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lo- grar que las cosas se hagan, dar y
ejecutar rdenes; el existe para ejecutar el objetivo de la organizacin (8). Existen seis
responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de la accin de un gerente, a saber (5):
-

Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.

Perpetuar la organizacin.

Darle direccin a la organizacin.

Incrementar la productividad.

Satisfacer a los empleados.

Contribuir con la comunidad.

De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un indivi - duo que

realiza acciones inherentes a ese proceso

Las habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o la
aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra reali - zar una tarea o actividad con
xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de habilidades para
realizar efectivamente la labor gerencial (5, 6):
- Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos,
tcnicas o herramientas propi as del cargo o rea especfica que ocu -pa. Esto implica la
capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios
necesarios pa ra la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un conocimiento
especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede
ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
-

Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente,

es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un gerente
interacta y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo; muchos tambin
tienen que tratar con clientes, proveedores, alia - dos, etc.

Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las re laciones

abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc.
En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo,
reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en
alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee
el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms im - portantes las habilidades
conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los
niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas (6).
A criterio de Crosby (2), un gerente debe ser:
- Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente
a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin.
- tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia;
quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems.
- Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que
pueden acudir a l en el momento preciso.
- Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder.
- Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de
confianza en los dems.
- Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una
organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe.

- Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de
tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en
realidad pueden deteriorar la organizacin.
- Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que
acontece.Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia
como es debido.
- Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasio - nado en el mejor sentdo.
-Agradable.Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- ms reconozcan su
preeminencia.
Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes (2):
- Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso.
- Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con
autonoma y responsabilidad.
- Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada.
- Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.
- Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los dems y de s
mismo.
- Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para asegurar la
competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los conflictos.
Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y educacin, debe
poseer, adems de las precedentes, habilidades gerenciales como ser (7):
- Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de escuchar a todo el
personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe comprenderlos y armonizar sus
intereses en beneficio de la escuela.
- Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales y ser equitativo.
- Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su opinin para
aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique que la opinin ajena es la que ms se ajusta
a la realidad del centro educativo.
- Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede conducir la escuela
a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y alumnos, eliminndose en
muchos casos la perspectiva sobre la misin de cada uno y de la escuela, coadyuvando a una
desorientacin general en el centro educativo.

- Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas consideraciones, esto
aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en concordancia con la realidad.
Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo debe poseer: iniciativa,
confianza en s mismo, salud fsica y mental, entusiasmo, originalidad, capacidad para el liderazgo
y capacidad de comunicacin (7

www.monografias.com
Las funciones gerenciales
Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita afrontar problemas
y tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferrn efectividad maana; igual, necesita la
oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo necesita una
oportunidad para auto reflexionar y aprender el modo de hacer valer sus cualidades; y debe
conocer y comprender lo que se espera de l y por qu, con cual patrn se lo medir y cmo (2).
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa direccin. El
gerente es quien idea la empresa y quin determina lo que debe hacerse; delega los puestos
necesarios para alcanzar los resultados deseados, estableciendo los requisitos; genera tambin la
mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza (2).
Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones siguientes:
planeamiento, organizacin, la integracin y la medicin (2). Ciertos autores destacan, por lo
menos, tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial (5):
- La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes.
Una entidad pro- ductiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma.
- Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro
inmediato y a largo plazo.
- Ejecutar 6 tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar
tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y desarrollar a la gente y
a s mismo.

Tipos de gerencia
Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clsicas (4):
- La gerencia patrimonial. Es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua
estn en manos de los propietarios de la empresa.
- La gerencia poltica. Aqu los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las
lealtades polticas.
- La gerencia por objetivos. Los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.

La gerencia patrimonial est referida a la propiedad. Los puestos principales de formulacin de

principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son
retenidos por miembros de una familia extensa (8);
este tipo se da por la propiedad de acciones y/o por vnculos familiares con los socios; los puestos
son retenidos por miembros de una familia y muchas de las ocasiones el nico "mrito" y/o
requisito para ocupar el cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar si es
honesto, si tiene formacin acadmica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o capacidades
necesarias para ocupar el cargo (9). Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea
el caso siempre es y ser independiente de la persona o empresa que la posea o, en trminos
jurdicos y legales el patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene un titular, pero este no tiene
sobre el mismo derecho de disposicin
La gerencia poltica es menos comn y, al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son dbiles en las sociedades modernas industrializadas, pues ella existe cuando la
propiedad y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de
las lealtades polticas (9).
En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios gerenciales a las
organizaciones polticas. Estos principios se encuadran dentro de un proceso cclico de ejecucin, y
los elementos principales que conforman este ciclo son (10):
- La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el pueblo.
- El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia que administra los
recursos.
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe ser objeto de
diagnstico por parte del gerente poltico
La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia la cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es la determina - cin de un propsito y cuando se
aplica a una organizacin empresarial se convier te en el establecimiento de la razn de su
existencia (8). Este tipo de gerencia es un mtodo prctico a travs del cual se construye la
efectividad de una organiza - cin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con
objetivos bien defini - dos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin
Tipos de gerentes
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las actividades de una
empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su mando
gerentes de diferentes ndole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes: gerente de primera
lnea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de los dems, que ocupan el
nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Estos
dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes. Ejemplos de
gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el
supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. A
menudo, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores"; el director de una

escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol
de ligas mayores (11). Un gerente de primera lnea ejerce los mismos pape- les de los emplea dos
ordinarios, pero l es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora
diariamente como un otro trabajador ms, pero adems tiene asignaciones adicionales de control
y manejo del grupo de empleados ba- jo su mando, de tal modo que l es el nexo entre los
empleados y el gerente general, adems de que es el responsable de mantener el orden, la
productividad y la calidad de su equipo de trabajo (12).
Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, algunas veces, las de empleados
de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones (11). El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al
gerente de primera lnea y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera lnea
incentiven cada da a los empleados que estn a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y
gerenciales, as como la asignacin de nuevo personal (12).
Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin, recibiendo el nombre de
ejecutivos. Ellos establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la
organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general
ejecutivo, director y subdirector (11).
El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinacin con los
consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios de la empresa, de
conseguir nexos con otras compaas o empresas, pre - sentar estndares de calidad, etc. Se
puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compaa, el gerente medio es el torso o cuerpo
y los empleados las extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los cambios
significativos en una organizacin, y se encargan de tomar las dediciones, de establecer las
estrategias y metas que la compaa quiere lograr. Es muy importante ver como los ge -rentes
altos necesitan de los dems gerentes para conseguir una buena productividad (12)
Liderazgo gerencial
Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades bsicas que toda persona debe de
poseer al estar frente a una organizacin. El ge rente que es lder traba ja para ser aceptado y para
servir a un equipo, y debe ser capaz de liderar a la organizacin, a los grupos y as mismo.
Autores como Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de
fijar lo que dar como resultado el liderazgo es sealando algunos atributos relacionados con lo
que el lder debe ser, saber y hacer. He aqu algunos (13):
- Fijar el rumbo. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden
los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin. El lder debe
direccionar la institucin hacia el futuro; para predecir y jugar con diversas influencias, como la
clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores; de
esta manera, el gerente im- prime a la organizacin una identidad propia y nica, y genera valor
para todos los que tengan inters en ella. El futuro de la organizacin se expresa conciertos
elementos, como visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, principios, etc.

-Demostrar carcter personal. Los seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con
quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Esto es credibilidad, y encierra
a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a
otros.
Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin practicando lo que predican; poseen
y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y
encanto personal en alto grado.
- Movilizar la dedicacin indivi - dual. Los lderes convierten una visin en hechos, haciendo que
otros se comprometan. El tradu ce las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones
cotidianas que se le exigen a cada empleado; as, los empleados se comprometen a armonizar sus
acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los
propsitos de la organizacin. Los l - deres han de: forjar relaciones colaborativas, compartir el
poder y la autoridad y manejar la atencin.
Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes con tribuyen al logro
de las metas de la entidad.
- Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos, prcticas y actividades que
crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo
organizacional en directivas, la visin en me prctica y el propsito en un proceso. La capacidad
representa la identidad de la em -presa o institucin educativa tal como la perciben tanto los
empleados como los clientes o usuarios. Entre otras, los lderes deben exhibir estas habilidades:
forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, disear
sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.

Tcnicas de liderazgo
Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente debe emplear para dirigir
adecuadamente al personal. A este respecto se recomiendan las siguientes (14):
- Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende de una comprensin
compartida respecto de la meta organizacional.
- Educar. Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia el alcance de los objetivos
institucionales.
- Dar y Obtener retroalimentacin.
- Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control centralizado con la ejecucin
descentralizada.
- No depender totalmente de frmulas. Los lderes deben aprender tambin a confiar en sus
instintos y desarrollar sus corazonadas

- Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que desarrollen la comprensin y
cooperacin entre todos, para la perfeccin de la educacin e instruccin en el mbito colectivo.
- Instruir. Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus
misiones.
El gerente educativo
En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia, gerente, ges tin, gerencial y
trminos afines, cuya incorporacin ha sido gradual y de una profundidad relativa (3).
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de conduccin de una institucin
educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar,
organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas actividades necesarias para
alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia
cultural (3).
El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una empresa denominada
escuela o centro educativo, en la cual debe organizar recursos de diferente ndole para satisfacer
la funcin social que le cabe a la institucin educativa. El director escolar es un profesional
docente que trabaja en relacin de dependencia en escuelas pblicas y/o privadas, y a cargo de l
estn decenas de nios, adolescentes, docentes, materiales, infraestructuras, recursos
econmicos, etc. El disea las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las
energas y capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar tales estrategias
(15).
Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad
educativa, as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio
que ofrece; en este sentido, el gerente educativo cum - ple dos roles importantes: direccin y
orientacin de los diferentes actores de la co munidad educativa y la administracin de los
recursos. Esto tiene como fin asegu rar la calidad del servicio que ofrece (16).
El gerente educativo es supervisor, coordinador, evaluador y planificador en su centro educativo, y
es quien lleva la iniciativa y el seguimiento permanente de los distintos proyectos que se estn
ejecutando en la escuela para el logro de los objetivos; adems, el impulsa las acciones para
mejorar y realizar todas las normas del currculo. Entre sus funciones esta de terminar situaciones,
liderazgo, evaluacin de proyectos y el trato eficaz con su personal, con lo cual garantiza la calidad
de la educacin, de los educando, la de su personal docente y administrativo (17).
En todo caso, el fin del gerente educativo es asegurar la efectividad y calidad del aprendizaje del
estudiante, por lo que el gobierno de una escuela exige del director escolar "habilidad para ejercer
un liderazgo democrtico que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o inspirador de
acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el grupo de trabajo (15).
Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las cualidades siguientes (15):
- Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los conocimientos.

- Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeo.

- Conocer sus debilidades para minimizarlas.
- Innovarse para despertar el inters y motivar a los estudiantes.
- Ser responsable para ganar respeto y credibilidad.
- Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los estudiantes.
- Planificar para conocer cules son los objetivos que debe lograr, qu estrategias emplear para
lograr los objetivos planteados.
- Evaluar para saber si se estn cumpliendo los objetivos, hacer los cambios necesarios en la
planificacin en base a las fallas detectadas durante la evaluacin.
Perfil profesional del gerente educativo.
En la actualidad, las competencias del gerente educativo son amplias dado que tiene que
desarrollarse en una sociedad que le exige un mximo de rendimiento, siendo algunas de ellas de
carcter bsico, tales como (18):
- Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales: propone problemas
interdisciplinarios que generan, de parte de los alumnos, proyectos para buscar soluciones; enfoca
la enseanza de manera investigativa; estimula el desarrollo de proyectos, por parte de los
alumnos; busca que el alumno piense con sentido interdisciplinario e investigativo.
- Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a toda la
comunidad educativa para la elaboracin de proyectos considerando las necesidades de esta.
- Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiantes como persona, conociendo el
contexto en que se desenvuelva.
- Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo.
- Evaluador. Para despertar el inters hacia el mejoramiento del desarrollo de los alumnos, la
actividad docente, los materiales educativos, el Proyecto pedaggico del aula, del plantel, de la
comunidad y del Currculo bsico.
En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, pro- activo, capaz de llevar buenas
relaciones interpersonales, con unos valores crecientes que apli - que da a da y con la iniciativa
de trabajar de forma interdisciplinaria (10).
El anlisis FODA
El FODA es una sigla que se origina de las cuatro ideas que centran el anlisis empresarial:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En ingls se uti liza el trmino SWOT

(strengths, weaknesses, opportunities and threats), y en el mbito espaol se usan tambin las
siglas DOFA y DAFO (19).
El FODA es una herramienta estratgica que ayuda a analizar los elementos inter nos y/o externos
de programas y proyectos para obtener un diagnstico rpido de la situacin de cualquier negocio,
lo cual permite la toma de decisiones, acordes con los objetivos y polticas planificadas (20, 21).
El FODA como matriz, es un arma de inapreciable valor en el desempeo de las funciones
gerenciales. Esta estrategia metodolgica per - mite evaluar un proyecto, fenmeno o proceso en
base a cuatro dimensiones: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Tal evaluacin
implica realizar un anlisis interno de la realidad de la organizacin (fortalezas y debilidades) y su
relacin con el contexto externo (oportunidades y amenazas) que facilitan o dificultan el
desarrollo de los servicios educativos con calidad. Tambin sirve como instrumento de diagnstico
de las potencialidades y posibles amenazas, riesgos o peligros a enfrentar antes de iniciar o
implementar un proyecto (22).
Para el anlisis organizacional, el FODA se representa mediante una matriz de doble entrada
denominada matriz FODA. En el nivel horizontal se analizan los factores positivos y negativos; en el
nivel vertical se analizan los factores internos, y por tanto controlables del programa o proyecto, y
los factores externos, considerados no controlables (20).
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades, sealan las
lneas de accin ms prometedoras para la organizacin; las limitaciones (combinacin de
debilidades y amenazas), colocan una seria advertencia; mientras que los riesgos y los desafos,
determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa
considerac0in a la hora de marcar el
rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable (20).

Las fortalezas y debilidades son recursos internos de la organizacin, por lo que es posible actuar
directa - mente sobre ellas; en cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, es decir del
entorno, por lo que en general resulta muy difcil poder modificar las (21). Por lo tanto (20, 21, 22):
- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase; son las virtudes, los aspectos destacables, lo que nos convierte en
lderes, y se agrupan en conocimientos, experiencias, tecnologa; representan las capacidades
especiales con que cuenta la empresa; los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades
que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente, etc.; es todo lo concreto y bueno.
- Las Oportunidades estn constituidas por las situaciones externas positivas, que se generan en el
entorno y, que una vez identificadas, pueden ser aprovechadas; son aquellos factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Las oportunidades proveen de alianzas
estratgicas, de obtencin de recursos, de territorios de trabajo, de espacios en que pueda operar
la organizacin, y las mismas hay que buscarlas en forma tenaz y futurista.

- Las Debilidades son problemas internos o puntos crticos (anarqua), que deben eliminarse; son
las deficiencias de la organizacin, ya sea de capacidad, tcnica, de infraestructura, de maquinaria,
del control de los procesos, de materia prima y otros. De otro modo, las debilidades son aquellos
factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, son recursos de los que
se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
- Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para
poder sortearla. Las amenazas provienen del entorno y es un enemigo destructor y su brjula
indica el fracaso y la derrota; son movimientos o variantes que realiza la competencia en que
pueden afectar el logro de nuestros objetivos, y pueden propiciar el final de nuestra organizacin;
pueden es - tar en los sentimientos, las decisiones, las costumbres, los cambios, etc.
En el caso de la educacin, conocer las fortalezas y debilidades del centro educativo permitir
conocer en qu se debe mejorar, para lo cual es necesario tener siempre presente la misin y
visin propias de la institucin; el FODA debe responder a las preguntas siguientes: Cul es la
situacin actual de la institucin educativa?, esto en relacin a: lo geogrfico, lo socioeconmico,
lo cultural, lo poltico y lo educativo (22).
El grafico inferior contiene un ejemplo de anlisis de matriz FODA aplicable al mbito educacional,
especficamente a las competencias bsicas al currculo:
Del anlisis de la precedente matriz surgi un diagnstico, en base al cual se proponen las
estrategias de actuacin siguientes (19):
-Estrategia ofensiva (fortalezas/oportunidades).Disear un proyecto de mejora para el centro
educativo basado en competencias,con el apoyo de la comunidad educativa y autnoma.
-Estrategia defensiva (fortalezas/amenazas).Planteamiento de un proceso de evaluacin interna y
externa de los resultados a partir de una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de reorientacin (debilidades/oportunidades). Revisin del papel jugado por los
responsables de reas de estudio o jefes de departamentos,en relacin con la motivacin de su
profesorado para el desarrollo de una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de supervivencia (debilidades/amenazas).Bsqueda de apoyos en la Direccin
Departamental y la comunidad educativa, para promover la incorporacin de las competencias
bsicas al currculo.

Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye todo un proceso encaminado al logro de los objetivos de la
organizacin, y que requiere interpretaciones acertadas por parte de los responsables de tal tarea,
ya sea los gerentes de los diferentes niveles de una empresa o bien por los grupos o comits de
trabajo. El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y debe tener una
meta clara. Todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a
la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta; y se debe empezar por hacer una
seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo

del mando (13). Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas, pues en
cada una de ellas se debe seleccionar una alternativa de solucin ante interrogantes como las
siguientes (13):
- Planeacin.
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
- Organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
- Direccin.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja motivacin?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
- Control.
Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se sugieren los pasos siguientes
(13):
- Determinar la necesidad de una decisin.

- Identificar los criterios de decisin.

- Asignar peso a los criterios.
- Desarrollar todas las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa.
Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los elementos de los ideales
democrticos; si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria (13).
Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a dudas son las menos peligrosas
y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y cuando los grupos estn
entrenados para ello. En todo caso, las decisiones individuales y grupales tienen sus puntos fuertes
y ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones (13).
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Informacin y conocimiento ms completo.
- Incremento de la aceptacin de una solucin.
- Incremento de la legitimidad

www.monografias.com

El gerente conduce al recurso

humano hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Una definicin de gerente

Las habilidades gerenciales bsicas

Un resumen de ejemplos de las

habilidades gerenciales

funciones gerenciales

Funciones bsicas de la gerencia educativa

La gerencia patrimonial

Los principios de la gerencia poltica

El ciclo de la gerencia por objetivos

Tipos de gerencia

Los tres tipos de liderazgo gerencial

Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y

sentir cmo sus aportes con tribuyen al logro de las metas de la
entidad

La dinmica del lder

Los roles del Gerente educativo

MATRIZ DE ANLISIS FODA

Ejemplo de matriz FODA para el anlisis de la situacin del

centro educativo.

Resultados de un anlisis FODA sobre la situacin de

un centro educativo