PERSONALIDAD

Para definir personalidad, durante todo el tiempo se han esbozado distintos conceptos
que ms bien han confirmado la poca en que se han expresado.
Para William Stern, la personalidad es una unidad universal propia, que se oriente y
obra de acuerdo con fines que el hombre mismo ha elaborado, que vive y es capaz de
vivenciar.
Para Allport, la personalidad es la organizacin dinmica de los sistemas
psicofisiolgicos, que determina la nica manera por el cual, el individuo se ajusta al
medio
Para Luis Riofrio (ecuatoriano) expresa: que ella comienza a esbozarse cuando el
organismo

se

va

conformando

embriolgicamente.

Los

mecanismos

tambin

determinados por los factores ambientales.

Personalidad
Cuando hablamos de personalidad, no queremos decir que una persona tenga gracia, una
actitud positiva hacia la vida, una cara sonriente ni que sea finalista como la ms feliz y
amigable. Cuando los psiclogos hablan de la personalidad se refieren a un concepto
dinmico que describe el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicolgico de una
persona. En lugar de ver las partes de la persona, la personalidad observa un todo
agregado, que es mayor que la suma de las partes.
Para nuestros propsitos, debemos pensar en la personalidad como la suma total de las
formas en que un individuo reacciona e interacta con otros. Esto se describe ms a
menudo en funcin de los rasgos mensurables de la personalidad que exhibe una
persona
Personalidad Sntesis
La suma total de las formas en que un individuo reacciona e interacta con otras.
Caractersticas de la personalidad
Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad giraban alrededor de los
intentos de identificar y etiquetar las caractersticas duraderas que describen el
comportamiento de un individuo.
Caractersticas frecuentes son: timidez, agresividad, sumisin, pereza, ambicin, lealtad y
temor. Cuando stas aparecen en muchas situaciones, se llaman caractersticas de la
personalidad. Cuanto ms consistente sea una caracterstica y ms frecuentemente se
presente en diversas situaciones, ms importante ser para describir al individuo.
BSQUEDA TEMPRANA DE CARACTERSTICAS PRIMARIAS

Los esfuerzos para aislar las caractersticas se han visto frustrados porque existen
demasiadas. En un estudio, se identificaron 17953 caractersticas individuales. Es
virtualmente imposible predecir el comportamiento cuando debe considerarse tan gran
nmero de caractersticas. Como resultado, se ha dirigido la atencin hacia la reduccin
de estos miles a un nmero ms manejable.
Un investigador aisl 171 caractersticas, pero concluy que eran superficiales y que les
faltaba poder descriptivo. Lo que l buscaba era un conjunto reducido de caractersticas
que permitieran la identificacin de los patrones subyacentes. El resultado fue la
identificacin de 16 factores de la personalidad, a los que llam fuentes o caractersticas
primarias. Dichas caractersticas se muestran en la tabla 3-3. Se ha encontrado que estas
16 caractersticas son fuentes generalmente firmes y constantes de comportamiento, y
que permiten la prediccin del comportamiento de un individuo en situaciones especficas,
al sopesar las caractersticas segn su aplicabilidad situacional.
La forma en que responda a estas preguntas le colocar en uno u otro extremo de
cuatro dimensiones:
l . Interaccin social: extrovertido o introvertido (E 0 1). Un extrovertido es aquel que es
abierto, dominante y a menudo agresivo, y que desea cambiar al mundo. Los
extrovertidos necesitan un ambiente de trabajo variado y orientado a la accin, que les
permita estar con otros y que les d diversas experiencias. Un individuo tmido y retrado y
que se enfoca en entender al mundo, se describe como un introvertido. Los introvertidos
prefieren un ambiente de trabajo que sea tranquilo y concentrado, que les permita estar
solos, y que les d la oportunidad de explorar a profundidad un conjunto limitado de
experiencias.
2. Preferencia para reunir datos: racional o intuitivo (S o N, por sus siglas en ingls) Al
tipo sensato, racional, le desagradan los problemas nuevos a menos que haya formas
estndar de resolverlos; prefiere una rutina establecida y tiene una gran necesidad de
finalizar cosas; muestra paciencia con los detalles rutinarios, y tiende a ser bueno en
cuanto al trabajo de precisin. Por una parte, el tipo intuitivo es aquel que gusta de
resolver problemas nuevos, le desagrada hacer lo mismo una y otra vez, saca
conclusiones, es impaciente con los detalles rutinarios y le disgusta consumir tiempo en la
precisin.
3. Preferencia para tomar decisiones: sensible o pensante (F o T, por sus siglas en
ingls). Los individuos del tipo sensible estn al tanto de las dems personas y sus
sentimientos; les gusta la armona; necesitan de elogios ocasionales; les disgusta decir
cosas desagradables a unas personas, son comprensivos y se relacionan bien con la
mayora de las personas.

Los del tipo pensante son indiferentes y no les conciernen los sentimientos de los dems;
les gusta el anlisis y poner las cosas en un orden lgico; son capaces de reprender a las
personas y despedirlos cuando es necesario; pueden parecer duros de corazn, y tienden
a relacionarse bien solamente con personas de otros tipos pensantes.
4. Estilo de toma de decisiones: perceptivo o crtico (P o], por sus siglas en ingls). Las
personas del tipo perceptivo son curiosas, espontneas, flexibles, adaptables y tolerantes.
Se enfocan en comenzar una tarea, posponen decisiones y quieren saber todo sobre
dicha tarea antes de comenzarla. Los individuos crticos son buenos planeadores,
decididos, resueltos y exigentes. Se enfocan en terminar una tarea, posponen decisiones
rpidamente y slo quieren saber lo necesario para realizar dicha tarea.
La combinacin de estas preferencias da como resultado las descripciones de 16 tipos de
personalidad. La figura resume algunas de ellas.
Ms de dos millones de personas loman el MBTI cada ao slo en Estados Unidos.
Algunas organizaciones que lo han utilizado son Apple, AT&T, CE, 3M, hospitales,
instituciones educativas, e incluso las Fuerzas Armadas de Estados Unidos. No hay una
evidencia concreta de que MBTr sea una medicin vlida de la personalidad, pero eso
no parece desalentar su amplio uso.

EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES

En aos recientes, las investigaciones han mostrado que hay cinco dimensiones bsicas
de la personalidad sobre todas las dems y engloban la mayora de las variantes
importantes de la personalidad humana. Los cinco rasgos de la personalidad en el modelo
de los cinco grandes son:

l. Extroversin. El grado en que alguien es sociable, conversador y firme.

2. Amabilidad. El grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable.
3. Escrupulosidad. El grado en que alguien es responsable, digno de confianza,
persistente y orientado hacia el logro.
4. Estabilidad emocional. El grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro
(positivo) o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo) .
5. Apertura a la experiencia. El grado en que alguien es imaginativo, artsticamente
sensible e intelectual.
MS ELEMENTOS SOBRE LA PERSONALIDAD
Aunque los rasgos en el modelo de los cinco grandes son altamente relevantes para
comprender el comportamiento, no son las nicas caractersticas que pueden describir la
personalidad de una persona. Existen otros cinco rasgos de personalidad que son
poderosos vaticinadores del comportamiento en las organizaciones:
l . Locus de control. Algunas personas piensan que controlan su propio devenir. Otros se
ven a s mismos como peones; creen que lo que les sucede en la vida se debe a la suerte
o a la casualidad. El locus de control en el primer caso es interno; estas personas creen
que controlan su propio destino. El locus de control en el segundo caso es externo; estas
personas creen que su vida la controlan fuerzas externas. Los estudios indican que los
empleados que son externos estn menos satisfechos con sus empleos, ms
distanciados del entorno laboral y menos involucrado en sus trabajos que los que
obtienen una calificacin alta en el enfoque interno. Un gerente puede tambin esperar
que los externos culpen de una evaluacin de desempeo deficiente a los prejuicios de su
jefe, sus compaeros u otros acontecimientos fuera de su control; los internos explicaran
la misma evaluacin en trminos de sus propias acciones.
II. Maquiavelismo. La segunda caracterstica se llama maquiavelismo (Maq), por Nicols
Maquiavelo, quien, en el siglo XVI, escribi sobre la adquisicin y manipulacin del poder.
Un individuo con un alto grado de maquiavelismo es pragmtico, mantiene una distancia
emocional y cree que el fin justifica los medios. El lema "Si funciona, utilzalo" coincide
con una perspectiva alta en Maq. Las personas altamente Maq hacen buenos
empleados?
Eso depende del tipo de trabajo y si considera los factores ticos al evaluar el
desempeo. En trabajos que requieren habilidades para la negociacin (como un gerente
de compras) o que ofrecen recompensas interesantes por la excelencia (como un agente
de ventas que trabaja por comisiones), los individuos altamente Maq son productivos.
III. Autoestima. Las personas difieren en cuanto al grado de aceptacin o no aceptacin
de s mismas, un rasgo llamado autoestima. Los estudios sobre la autoestima ofrecen

algunas consideraciones interesantes acerca del comportamiento. Por ejemplo, la

autoestima est directamente ligada a las expectativas de xito. Quienes tienen una
autoestima alta creen que poseen la habilidad que necesitan para triunfar en el trabajo.
Los individuos con autoestima alta tienden a tomar ms riesgos en la eleccin del empleo
y son ms proclives a elegir trabajos poco convencionales que las personas de baja
autoestima.
El descubrimiento ms comn acerca de la autoestima es que las personas con baja
autoestima son ms susceptibles a la influencia externa que las personas con alta
autoestima.
Quienes tienen una autoestima baja dependen de recibir evaluaciones positivas de los
dems. Como resultado, tienden ms a buscar la aprobacin de los dems y estn ms
propensos a ajustarse a las creencias y comportamientos de aquellos a quienes respetan
que a los individuos con una autoestima alta. En puestos gerenciales, quienes tienen una
baja autoestima tienden a estar preocupados por complacer a los dems y, por ende, son
menos propensos a tomar posturas impopulares que quienes tienen una autoestima alta.
Por ltimo, se ha demostrado que la autoestima se relaciona con la satisfaccin laboral.
Diversos estudios confirman que las personas con alta autoestima estn ms satisfechas
con sus empleos que las personas de baja autoestima.
IV. Autovigilancia. El concepto de autovigilancia se refiere a la habilidad de una persona
para ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos. Los individuos que
tienen un nivel alto de autovigilancia muestran una adaptabilidad considerable para
ajustar su comportamiento. Son extremadamente sensibles a seales externas y puede
comportarse de manera diferente en situaciones diferentes. Las personas altas en
autovigilancia son capaces de presentar contradicciones sorprendentes entre su
personalidad pblica y la privada. Los individuos con un auto vigilancia baja no pueden
ajustar su comportamiento. Tienden a mostrar su verdadera disposicin y actitudes en
cada situacin y hay una gran congruencia conductual entre quines son y lo que hacen.
Las investigaciones acerca de la auto vigilancia muestran que los individuos con una alta
auto vigilancia ponen ms atencin al comportamiento de los dems y son ms flexibles
que los de una autovigilancia baja. Adems, los gerentes con una auto vigilancia alta
tienden a ser ms mviles en su carrera, a recibir ms promociones (tanto internas como
interorganizacionales) y le gusta ocupar posiciones centrales en una organizacin.
Alguien con una autovigilancia elevada es capaz de mostrar diferentes "caras a diferentes
pblicos, un rasgo importante para los gerentes que deben jugar roles distintos, o incluso
contradictorios.

V. Toma de riesgos. Las personas difieren en su disposicin a tomar riesgos. Se ha

demostrado que las diferencias en la propensin a asumir o evitar el riesgo afectan el
tiempo que tardan los gerentes en tomar decisiones y la cantidad de informacin que
requieren antes de hacer su eleccin. Por ejemplo, en un estudio en el cual los gerentes
hicieron ejercicios simulados que requeran que tomaran decisiones de contratacin, los
gerentes con un nivel alto de toma de riesgos tardaron menos tiempo en tomar las
decisiones y usaron menos informacin al hacer su eleccin que los gerentes con un bajo
nivel de toma de riesgos. Curiosamente, la precisin de las decisiones fue igual en ambos
grupos.
Para maximizar la efectividad organizacional, los gerentes deben tratar de alinear la
propensin de toma de riesgos de los empleados a las demandas especficas del empleo.
OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD.
Se deben mencionar otros rasgos de la personalidad. Uno es la personalidad tipo A, que
describe a alguien que continua y agresivamente lucha por lograr ms y ms en menos y
menos tiempo. En la cultura norteamericana, la personalidad tipo A se valora en alto
grado. Los tipos A se presionan constantemente sobre los tiempos y los plazos y tienen
niveles de estrs de moderados a elevados. Estos individuos acentan la cantidad ms
que la calidad. Por otra parte, los tipos B no se dejan llevar por el deseo de lograr ms y
ms. No sienten urgencia por el tiempo y pueden relajarse sin sentir culpa. Otros rasgo
interesante que ha sido bastante estudiado es la personalidad proactiva, la cual describe
a las personas que identifican las oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y
perseveran hasta que ocurre un cambio importante. No es de sorprender que los estudios
muestren que los proactivos muestran muchos comportamientos deseables que las
organizaciones quieren. Por ejemplo, se les considera lderes y actan como agentes de
cambio en las compaas; cuestionan el status quo de las cosas; tienen habilidades
emprendedoras y alcanzan el xito profesional ms que otras personas.
TIPOS DE PERSONALIDAD EN LAS DIFERENTES CULTURAS
Los esquemas de personalidad, como el modelo de los cinco grandes, traspasan las
culturas?
Las dimensiones, como el locus de control, son importantes en todas las culturas?
Trataremos de responder estas preguntas.
Los cinco factores de la personalidad estudiados en el modelo de los cinco grandes
aparecen casi en todos los estudios transculturales. Esto incluye una gran variedad de
culturas diversas como China, Israel, Alemania, Japn, Espaa, Nigeria, Noruega,
Pakistn y Estados Unidos.

Las diferencias radican en el nfasis que se da a las dimensiones. Los chinos, por
ejemplo, utilizan la categora de escrupulosidad ms a menudo y usan menos la categora
de amabilidad que los estadounidenses. Pero hay coincidencias sorprendentes, sobre
todo entre los individuos de pases desarrollados. Como ejemplo, una extensa revisin de
los estudios que comprenden a personas de la Comunidad Europea revel que la
escrupulosidad era un factor de prediccin vlido del desempeo en los trabajos y los
grupos ocupacionales. Esto es exactamente lo que los estudios de Estados Unidos han
encontrado.
Sabemos que, ciertamente, no hay tipos de personalidad comunes a un pas dado.
Usted puede, por ejemplo, encontrar tomadores de riesgo con niveles altos y bajos en
casi cualquier cultura. Aun as, la cultura de un pas influye en las caractersticas
dominantes de su gente. Podemos ver este efecto de la cultura nacional al estudiar uno
de los rasgos de personalidad que hemos analizado: locus de control.
Las culturas nacionales difieren en cuanto al grado en que las personas creen que
controlan su ambiente. Por ejemplo, los norteamericanos creen que pueden dominar su
entorno; otras sociedades, como las de los pases del Medio Oriente, creen que la vida
est bsicamente predeterminada. Observe lo cercano de esta distincin al concepto de
locus de control interno y externo. En base a esta caracterstica cultural en particular,
debemos esperar una proporcin mayor de internos en las fuerzas laborales de Estados
Unidos y Canad que en las de Arabia Saudita e Irn.
QU ES LA COMUNICACIN?
Comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados. Observe el nfasis
que se da a la lrans Jenmcia de significado; esto quiere decir que si no se han transmitido
la informacin o las ideas, la comunicacin no se ha llevado a cabo. Un orador que nadie
escucha o un escritor que nadie lee, no se ha comunicado. Lo que es ms importante, la
comunicacin involucra la comprensin del significado. Para que la comunicacin sea
exitosa, se debe impartir y entender el significado. Una carta escrita en espaol dirigida a
una persona que no lea espaol no se puede considerar comunicacin hasta que es
traducida a un idioma que la persona lea y

entienda. La comunicacin perfecta, si

existiera, ocurrira si la persona recibiera y entendiera un pensamiento o idea

exactamente cmo lo previ el emisor.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
J.W. (Bil!) Marriott, presidente de Marriott International, recibi el reconocimiento
Excellence in Communication Leadership (EXCEL) en 2008 por parte de la International
Association of Business Communicators. De acuerdo con el presidente, "

A lo largo de Marriott y otras organizaciones, la comunicacin desempea cuatro

funciones principales: control, motivacin, expresin emocional e informacin. Cada
funcin es igualmente importante.
La comunicacin acta para controlar el comportamiento del empleado de muchas
maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y procedimientos formales
que los empleados deben observar. Por ejemplo, cuando se solicita que los empleados
comuniquen cualquier inconformidad a su gerente inmediato, que sigan la descripcin de
su puesto o que observen las polticas de la compaa, se est usando la comunicacin
para controlar. La informacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando un
grupo de trabajo se burla de uno de sus miembros porque trabaja demasiado y de esta
manera ignora las normas, esas personas estn controlando de manera informal el
comportamiento de ese empleado.
La comunicacin motiva que aclara a los empleados lo que se debe hacer; qu tan bien lo
estn haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo si es que no est en
el nivel idneo. Como los empleados establecen metas especficas, trabajan en pos de
esas metas y reciben retroalimentacin sobre el progreso de las mismas, se requiere la
comunicacin.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente primaria de interaccin social.
La comunicacin que se da de nuevo del grupo es un mecanismo fundamental por el cual
los miembros comparten frustraciones y sentimientos de satisfaccin. La comunicacin,
por lo tanto, proporciona un alivio para la expresin emocional de los sentimientos y para
satisfacer las necesidades sociales.
Por ltimo, los individuos y los grupos necesitan informacin para que se hagan las cosas
en las organizaciones. La comunicacin proporciona esa informacin.
MTODOS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL
El proceso de la comunicacin interpersonal
Antes de que la comunicacin se lleve a cabo, debe haber un propsito, expresado como
un mensaje que debe transmitirse. Pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. El
mensaje se conviene en una forma simblica (llamada codificacin) y pasa a travs de un
medio (canal) al receptor, que a su vez traduce el mensaje del emisor (lo que se
denomina decodificacin). El resultado es la transferencia de significado de una persona a
otra.
La siguiente figura usa los siete elementos del proceso de comunicacin interpersonal.
Observe que el proceso como tal est sujeto al ruido, que consiste en alteraciones que
interfieren con la transmisin, recepcin o retroalimentacin del mensaje. Algunos
ejemplos comunes de ruido son una escritura ininteligible, esttica telefnica, falta de

atencin por parte del receptor y sonidos de fondo de alguna maquinaria o personas. No
obstante, cualquier cosa que interfiera con la comprensin puede ser ruido, y el ruido
puede crear distorsin en cualquier punto del proceso de comunicacin.

COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA

Los gerentes se enfrentan a barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicacin
interpersonal. Analicemos estas barreras de la comunicacin efectiva.
BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Filtrado. La barrera del filtrado es la manipulacin deliberada de la informacin para
hacerla parecer ms favorable al receptor. Por ejemplo, se filtra la informacin cuando
una persona le dice a su gerente lo que ste quiere or; o si los emisores condensan la
informacin que se est comunicando hacia arriba a travs de los niveles
organizacionales, se filtra la informacin.
Emociones. La forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye
en la manera en que lo interpreta. Las emociones extremas tienden a dificultar la
comunicacin efectiva. En dichos casos, a menudo descartamos nuestros procesos
racionales y objetivos de pensamiento y los sustituimos por juicios emocionales.
Sobrecarga de informacin. Cierto gerente de marketing sale a un viaje de negocios de
una semana a Espaa, donde no ti ene acceso a su correo electrnico y, a su retorno, se
encuentra con 1000 mensajes. No es posible leer y responderlos todos y cada uno de los
mensajes sin enfrentar una sobrecarga de informacin, la cual se presenta cuando la
informacin excede la capacidad de procesamiento de una persona. Los empleados de
hoya menudo se quejan de la sobrecarga de informacin.
Actitud defensiva. Cuando las personas sienten que se les est amenazando, tienden a
reaccionar de formas que dificultan la comunicacin efectiva y reducen su habilidad de
lograr un mutuo entendimiento. Se tornan defensivos, atacan verbalmente a otros, hacen
comentarios sarcsticos, son extremadamente crticos o cuestionan las razones de los
dems. Lenguaje. Tanto la autora y periodista conservadora Ann Coulter como el rapero

Cultura nacional. Por razones tecnolgicas y culturales, los chinos desaprueban el

correo de voz. Esto ilustra que las diferencias en la comunicacin pueden surgir a partir
de la cultura nacional as como de los diferentes lenguajes. Por ejemplo, comparemos
pases que aprecian el individualismo (como Estados Unidos) y pases que enfatizan el
colectivismo (como Japn).
FORMAS DE SUPERAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN
En promedio, un individuo debe escuchar la nueva informacin siete veces antes de
entenderla verdaderamente. A la luz de este hecho y las barreras antes mencionadas,
qu pueden hacer los gerentes para ser unos comunicadores ms efectivos?
Utilizar la retroalimentacin. Muchos problemas de comunicacin pueden atribuirse
directamente a los malentendidos y las imprecisiones. Estos problemas ocurren con
menos frecuencia si el gerente obtiene retroalimentacin, verbal y no verbal.
Un gerente pude hacer preguntas sobre un mensaje para determinar si se recibi y se
entendi de la manera que estaba planeado. O bien, el gerente puede pedir al receptor
que repita el mensaje en sus propias palabras. Si el gerente escucha lo que se trataba de
decir, seguramente el entendimiento y la p recisin mejorarn, La retroalimentacin puede
tambin ser ms sutil; los comentarios generales dan a un gerente una idea de la reaccin
del receptor ante el mensaje,
La retroalimentacin no tiene que ser verbal. Supongamos que un gerente enva correos
electrnicos con la informacin de un nuevo reporte mensual de ventas que todos los
representantes necesitan completar y algunos de ellos no lo entregan; el gerente de ven
tas ha recibido retroalimentacin que sugiere que necesita aclarar el comunicado inicial.
Esto es, por ejemplo, que el administrador de un hospital siempre debe tratar de
comunicarse en trminos claros y de fcil comprensin, as como utilizar un lenguaje
adaptado a los diferentes grupos de empleados. Los mensajes di rgidos al personal de ci
ruga deben ser intencionadamente distintos de los enviados a los empleados de oficina.
La jerga puede facilitar el entendimiento si se usa dentro de un grupo que sabe lo que
significa, pero puede causar problemas cuando se usa con personas que no lo entienden.
Escuchar activamente. Cuando alguien habla, nosotros omos, Pero, a menudo, no
escuchamos. Escuchar es una bsqueda activa de significado, en tanto que or es pasivo.
Al escuchar, el receptor ayuda a la comunicacin.
Muchos de nosotros somos malos oyentes. Por qu? Porque es difcil, y la mayora
preferira hablar. Escuchar es, de hecho, ms cansado que hablar. A diferencia de
escuchar, escuchar activamente, que significa escuchar para entender el significado
completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige una concentracin total.
La persona promedio normalmente habla a una velocidad de 125 a 200 palabras por

minuto. Sin embargo, el oyen te promedio puede abarcar hasta 400 palabras por minuto.
La diferencia deja al cerebro con mucho tiempo muerto y muchas oportunidades para que
la mente divague.
La capacidad de escuchar activamente mejora si se desarrolla empata con el emisor, es
decir si nos ponemos en la posicin del emisor. Como los emisores difieren en actitudes,
intereses, necesidades y expectativas, la empata facilita la comprensin del contenido
real de un mensaje. Un oyente emptico se reserva su juicio sobre el contenido del
mensaje y escucha cuidadosamente lo que se est diciendo. El objetivo es mejorar
nuestra habilidad para obtener el significado completo de una comunicacin sin
distorsionarlo mediante juicios o interpretaciones. En la figura 14-3 se enlistan otros
comportamientos especficos presentes e n los oyentes activos.

Limitar las emociones. Sera ingenuo pensar que los gerentes siempre se comunican de
manera racional. Sabemos que las emociones pueden nublar y distorsionar la
comunicacin.
Un gerente molesto puede malinterpretar un mensaje entrante y no comunicar sus
mensajes de salida con claridad y precisin. Qu se puede hacer? La respuesta ms
simple es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.
Vigilar las seales no verbales. Las acciones dicen ms que mil palabras, por lo que es
importante asegurarse que sus acciones concuerden con, y refuercen, las palabras que
las acompaan. Un comunicador efectivo cuida sus seales no verbales para asegurarse
de que transmitan el mensaje deseado.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Entender la comunicacin gerencial no es posible sin examinar la comunicacin
organizacional.

En esta seccin estudiaremos varios aspectos importantes de la comunicacin

organizacional, como el debate entre la comunicacin formal y la informal, los patrones de
flujo de la comunicacin y las redes formales e informales de la comunicacin.
COMUNICACIN FORMAL VERSUS COMUNICACIN INFORMAL
La comunicacin dentro de una organizacin se define como formal o informal. La
comunicacin formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo
organizacionales prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que
complete una tarea, sa es comunicacin formal; tambin lo es cuando un empleado le
comunica un problema a su gerente.
La comunicacin informal es comunicacin organizacional no definida por la jerarqua
estructural de la organizacin. Cuando los empleados hablan entre s en el comedor,
caminan por los pasillos o se ejercitan en el gimnasio de la empresa, estn manteniendo
una comunicacin informal. Los empleados forman amistades y se comunican unos con
otros. El sistema de comunicacin informal cumple con dos propsitos en las
organizaciones:
(1) permite que los empleados satisfagan su necesidad de interaccin social y (2) mejora
el desempeo de una organizacin ya que crea canales alternativos de comunicacin que
son, a menudo, ms rpidos y ms eficientes.
CMO AFECTA LA TECNOLOGA A LA COMUNICACIN GERENCIAL
La tecnologa de la informacin ha cambiado radicalmente la manera en que se
comunican los miembros de una organizacin. Por ejemplo, ha mejorado notablemente la
habilidad de un gerente de monitorear el desempeo individual y en equipo, ha permitido
que los empleados cuenten con informacin ms completa para tomar decisiones ms
rpidamente y ha proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar y
campanil' informacin. Adems la IT ha hecho posible que las personas de las
organizaciones estn completamente disponibles, a cualquier hora, sin importar dnde se
encuentren.
Los empleados no tienen que estar en su escritorio con la computadora encendida para
comunicarse con otros en la organizacin. Dos desarrollos de la IT que son especialmente
importantes para la comunicacin gerencial son los sistemas en red y las capacidades
inalmbricas.
Sistemas en red. En un sistema en red, las computadoras de una organizacin estn
conectadas. Los miembros de la organizacin pueden comunicarse entre s y accesar a la
informacin, ya sea que estn en el corredor, al otro lado de la ciudad o al otro lado del
mundo.