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CHRISTIAN CHIAROT
So Paulo, 2008
CHRISTIAN CHIAROT
Tema
Aplicao das tcnicas de Metodologia do Valor no
processo administrativo de montagem de equipamentos.
So Paulo, 2008
DEDICATRIA
RESUMO
O objetivo desse trabalho apresentar um modelo de aplicao da metodologia da
AV/EV (Anlise do Valor/Engenharia do Valor) para processo de rotinas
administrativas de uma empresa. Trata-se da aplicao e avaliao desse modelo
em um processo administrativo atravs de um estudo de caso. O estudo de caso foi
realizado em uma empresa que possui uma linha de montagem de equipamentos
para o setor de minerao e construo civil. O estudo foi realizado em fases, sendo
a primeira etapa o levantamento das informaes, ou seja, quais recursos
administrativos estavam sendo utilizados. A segunda etapa foi relacionar as funes
desses recursos e seu grau de importncia segundo os critrios da AV/EV. A terceira
etapa foi verificar a correlao das funes e custo agregado a cada uma delas, com
isso pode-se verificar qual era a funo mais relevante que apresentou um grande
valor agregado. A quarta etapa foi construir o diagrama FAST (Function Analysis
System Technique) denominado rvore funcional, avaliar o processo em estudo e
buscar alternativas que possam executar a funo com grande valor agregado com
menor custo e com melhor desempenho. A partir dos resultados obtidos da AV/EV
utilizados nas quatro fases mencionadas, verificou-se que melhorar o sistema de
administrao da produo conhecido como MRP II poderia ser a ferramenta
implantada no processo para reduzir custos e melhorar o desempenho. Com isso os
resultados da implantao do sistema MRP II foram apresentados e verificou-se que
a reduo do nvel de estoque e o fluxo de material tornaram-se mais eficientes
melhorando assim o desempenho da funo identificadora que era aumentar a
produtividade. Finalmente o modelo da aplicao da metodologia foi avaliado,
levando-se em considerao os pontos fortes e pontos fracos da utilizao da
metodologia AV/EV em um processo administrativo.
ABSTRACT
The objective of this work is to present a model of application of AV/EV (Analysis of
the Value/Engineering of the Value) methodology in a company with administrative
routines. One is about the application and evaluation of this model in an
administrative proceeding through a case study. The case study it was carried
through in a company where there is an assembly line of equipment for mining and
construction sector. The study was carried through in phases, first stage was to
collect information, which administrative remedies were being used. The second
stage was according to relate the functions of these resources and its degree of
importance criteria of the AV/EV. The third stage was to verify the correlation of the
functions and aggregate cost to each one of them, it was possible to verify which
function were more relevant and has a great aggregate value. The fourth stage was
to construct diagram FAST (Function Analysis System Technique) called functional
tree, to evaluate the process in study and to search alternatives that can execute the
function with great value added with lesser cost and better performance. From the
gotten results of the AV/EV used in the four mentioned phases, it was verified that to
improve the administration system, one system known as MRP II could be the tool
implanted in the process to reduce costs and to improve the performance. The
results of the implantation of system MRP II had been presented and were verified
that the warehouse level was reduced and the material flow had become more
efficient thus improving the performance of the identification function that was to
increase the productivity. Finally the model of the application of the methodology was
evaluated, taking in consideration the strong points and weak points of the use of
methodology AV/EV in an administrative proceeding.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Britadores utilizados na indstria de minerao e construo................11
Figura 2.2 - Principais componentes dos britadores..................................................12
Figura 2.3 - Ilustrao de uma instalao de britagem..............................................13
Figura 2.4 - Estrutura da empresa em estudo...........................................................14
Figura 2.5 - Grfico de evoluo do volume de produo ........................................15
Figura 3.1 - Regra para estabelecer lgica entre as funes ...................................19
Figura 3.2 - Fluxograma do modelo de aplicao .....................................................22
Figura 4.1 - Diagrama FAST e caminho crtico do processo ....................................35
Figura 4.2 - Arquitetura de um sistema ERP.............................................................44
Figura 4.3 - Abrangncia do MRP e do MRP II ........................................................48
Figura 4.4 Ciclo de trabalho ...................................................................................54
Figura 4.5 - Mdia mensal de produo....................................................................55
Figura 4.6 - Crescimento mensal de produo ........................................................55
Figura 4.7 - Evoluo do estoque ............................................................................56
Figura 5.1 - Fluxograma do novo modelo de aplicao ...........................................62
Figura 5.2 - Posicionamento das propostas de melhoria .........................................65
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Pesos aproximados dos britadores........................................................12
Tabela 3.1 - Classificao do grau de impacto..........................................................25
Tabela 4.1 - Custo agregado para os componentes..................................................26
Tabela 4.2.- Funes dos componentes do processo ..............................................28
Tabela 4.3 - Critrio de distribuio do custo para o componente estoque.............29
Tabela 4.4 - Critrio de distribuio do custo para os componentes escritrio e
montagem...........................................................................................30
Tabela 4.5 - Critrio de distribuio do custo para o componente sistema de
informaes..........................................................................................30
Tabela 4.6 - Fontes que geram custos do subgrupo cinco........................................31
Tabela 4.7 - Distribuio das funes .......................................................................31
Tabela 4.8 - Critrio de distribuio do custo para o componente pessoal ............31
Tabela 4.9 - Funes e critrio de custo alocado ......................................................32
Tabela 4.10 - Correlao das funes custo agregado .............................................33
Tabela 4.11 - Similaridades entre TQM, Seis Sigma e Produo Enxuta .................42
Tabela 4.12 - Avaliao das formas de melhoria das funes e Produo Enxuta...52
FAST
MRP
MRP II
I/A
Identificadora/Agregada
U/E
Uso/Estima
R/IR/IN
Relevante/Irrelevante/Indesejvel
TQM
PDCA
MASP
CEP
GAO
JIT
Just in Time
NIST
PDSA
DMAMC
ERP
ASP
APS
MPS
MES
SAP
SUMRIO
1 INTRODUO
2 SITUAO INICIAL
3 ANLISE DO VALOR/ENGENHARIA DO VALOR
3.1 DEFINIO
3.2 FUNES
3.3 CLASSIFICAO DAS FUNES
3.3.2 Funes de uso e de estima U/E
3.3.3 Funes relevantes, irrelevantes e indesejveis - R/IR/IN
4 ESTUDO DE CASO
4.1 PRIMEIRA ETAPA: DEFINIO DOS COMPONENTES
4.2 SEGUNDA ETAPA: CLASSIFICAO DAS FUNES
4.3 TERCEIRA ETAPA: CORRELAO DAS FUNES
4.4 QUARTA ETAPA: DIAGRAMA FAST
10
1 INTRODUO
O mundo corporativo cada vez mais competitivo e isso impulsiona as empresas a
estarem constantemente buscando inovaes e resoluo de problemas para que os
competidores no tomem seus lugares no mercado ou os clientes no tenham mais
interesse em adquirir seus produtos ou servios.
Porter (1990)
...A questo chave para uma organizao buscar (perseguir) sempre fatores
diferenciais como a criatividade, a inovao e a Qualidade como elementos de autoafirmao, com o intuito de projet-la como empresa dinmica, resultado do
estabelecimento de estratgias bem sucedidas. J uma empresa que tenta implantar
algumas estratgias, sem consegui-las na sua totalidade, no possui nenhuma
vantagem competitiva. Ter um desempenho medocre, muito abaixo da expectativa
gerada, facilitando a evoluo da concorrncia.
11
2 SITUAO INICIAL
A empresa em estudo fabrica equipamentos para minerao e construo civil
conhecidos como britadores e sua funo principal reduzir o tamanho do material
que foi extrado da natureza. A Figura 2.1 e a Tabela 2.1, mostram um esquema
bsico dos britadores com suas dimenses e pesos para se ter uma idia do
tamanho do produto.
12
S2800
S3800
S4800
S6800
H2800
H3800
H4800
H6800
H8800
Peso[Kg]
6800
12000
19300
36500
5300
9200
14300
23500
66500
Carcaa
Eixo principal
Mantas de
Carcaa
Sistema coroa-
Eixo
Sistema de
13
A estrutura que a empresa possui para montar esses equipamentos como mostra a
Figura 2.4, composta de um estoque de produtos acabados e semi-acabados, uma
linha de montagem, um sistema integrado de informaes, pessoal administrativo
para dar suporte tcnico e gerenciar a produtividade do negcio. Na figura 2.4
14
Compra de
componentes
importados e
nacionais
Empresa em estudo
Recursos:
Escritrio;
rea de montagem;
Estoque;
Sistema de informao;
Pessoal.
Envia britador
montado
ao
cliente
15
Produo de equipamentos
140
127
120
118
Qtde
100
100
80
qtde
60
50
40
20
23
0
2005
2006
2007
2008
2009
Ano
16
Atravs da AV/EV, cada uma das partes que formam o produto ou o processo so
analisadas segundo as suas funes e extrada as mais importantes. As funes
que possuem maior valor agregado so as que deveriam ser trabalhadas na reduo
dos custos.
3.2 FUNES
A funo fundamental no uso da AV/EV e devido a essa importncia algumas
definies so citadas abaixo:
17
18
19
preciso responder a trs perguntas sobre as funes: Por que? Como? e Quando?
como indicado na figura 3.1 (Mattos & Massarani, 2007)
Baseado nessa metodologia, a medida que se vai construindo a rvore funcional, as
perguntas de Por que, Como e Quando, so respondidas pelas prprias funes, ou
seja, uma funo que foi colocada ao lado direito de outra no diagrama, significa que
essa funo representa Como a funo anterior ocorre. A funo imediatamente a
esquerda representa o Por que da ocorrncia da funo posterior. Para as funes
colocadas acima ou abaixo de forma paralela umas das outras representam Quando
as funes ocorrem.
Construir a rvore funcional requer ateno, reflexo lgica e intuitiva. Respeitando
as regras pode-se constituir um diagrama que pode ser modificado at obter uma
cadeia de informaes lgicas que representam bem o funcionamento do produto ou
processo.
Quando ?
Funo
Por qu ?
escolhida
Como ?
Quando ?
Figura 3.1 Regra para estabelecer lgica entre as funes
Fonte: Mattos e Massarani, 2007
Caminho crtico
20
Escopo
21
22
Definir
componentes
Qualificar
funes
No
As funes
foram bem
definidas?
Sim
Correlacionar as
funes
No
possvel
apresentar
propostas?
Definir diagrama
FAST
Sim
Apresentar
propostas
Avaliar e justificar
propostas
Tomar
deciso
Sim
possvel
apresentar
propostas?
No
23
Na primeira etapa, cada recurso, que utilizado pela empresa para administrar o
processo, foi definido aqui como se fossem componentes de um produto. Como em
um produto, cada componente tem uma ou mais funes e o mesmo raciocnio foi
utilizado. Para cada um desses componentes um custo foi agregado. Este custo
corresponde ao recurso que a empresa disponibiliza para que as funes desses
componentes sejam executadas e atinjam o desempenho esperado.
Na terceira etapa foi estabelecida uma correlao das funes e custo de cada uma
delas. Para cada funo um custo foi atribudo seguindo em critrio que define
24
quanto custa cada funo. Esse critrio subjetivo, portanto foi definido pelo grupo
das pessoas que trabalharam no estudo de caso.
Nesta etapa, com os dados obtidos e tabulados foi feito uma anlise e pode-se
identificar atravs da correlao das funes, ainda que superficialmente as funes
que deveriam ser analisadas em relao ao processo como um todo. Porm no foi
possvel ainda concluir nem entender quais solues poderiam ser apresentadas.
de
montagem.
Conhecendo
as
funes
que
devem
ser
25
Classificao
Grande
Mdio
3a4
Baixo
1a2
Sem impacto
26
Na Tabela 4.1 pode-se verificar que cada componente tem um custo agregado
Custo [R$]
Descrio
Estoque
1.300.000,00
Material em estoque
Escritrio
14.000,00
Aluguel
rea de montagem
14.500,00
Aluguel e equipamentos
Sistema de informaes
6.000,00
Suporte em informtica
Pessoal
61.000,00
Salrios e encargos
TOTAL
1.395.500,00
27
28
29
Custo
433.333,33
433.333,33
433.333,33
4.500,00
1.304.500,00
%
33,22
33,22
33,22
0,34
100,00
30
Custo
1.000
10.000
13.000
24.000
%
4,17
41,67
54,17
100,00
Custo
600
600
2.400
2.400
4.800
%
12,5
12,5
50,0
50,0
100,0
31
Cada fonte geradora de custo foi distribuda por atividades. Essas atividades so as
funes do componente Pessoal como mostra a Tabela 4.7.
Custo
Total
6.833
11.933
11.133
7.633
13.066
10.400
11,20
19,56
18,25
12,51
21,42
17,05
36000 5000
61.000
100
6000
3000
11000
32
Custo [R$]
433.333
433.333
4.500
433.333
1.304.500
1.000
10.000
13.000
24.000
600,00
600,00
2.400,00
2.400,00
6.000
6.833,33
11.933,33
11.133,33
7.633,33
13.066,67
10.400,00
61.000
Critrio
material empregado
material empregado
Aluguel
material empregado
Aluguel+depreciao
Escritrio e montagem
Depreciao
Suporte de informtica
Suporte de informtica
Suporte de informtica
Suporte de informtica
Salrios+encargos ( 11,2%)
Salrios+encargos(19,56%)
Salrios+encargos(18,25%)
Salrios+encargos(12,51%)
Salrios+encargos(21,42%)
Salrios+encargos(17,05%)
Assim a tabela de correlao das funes pode ser construda, bem como a
visualizao das funes mais importantes.
No caso em estudo, as funes relacionadas ao estoque foram as mais importantes,
como pode-se observar na Tabela 4.10.
33
Estoque
Proteger
demanda
Proporcionar
conforto
Fornecer
instalaes
necessrias
Montar
componentes
Integrar
informaes
Controlar
informaes
Gerar ordens de
compra
Gerar ordens de
produo
Negociar prazos
e custos
Prover
suporte
tcnico
Operacionalizarsi
stema
integrado de
informaes
Desenvolver
fornecedor
Aumentar
produtividade
Planejar
produo
Total
433.333
Escritrio
Montagem
Sistema
Pessoal
Total
433.333
433.333
433.333
433.333
4.500
1.000,00
8.500
3.000
433.333
5.000
5.000,00
5.000,00
1.304.500
11.000
5.000
10.000
5.000
5.000
13.000
600
600
600
600
2.400
2.400
2.400
2.400
6.000
6.710
6.710
21.350
21.350
12.200
12.200
7.930
7.930
4.810
4.810
8.000
8.000
61.000
1.395.500
Com os dados obtidos na Tabela 4.10 possvel identificar, que o estoque possui
um valor agregado bastante elevado em relao ao processo como um todo. Assim
a questo agora identificar a causa das funes relativas ao estoque, em ter um
valor agregado muito alto. Atravs do diagrama FAST (Function Analysis System
Technique) construdo na quarta etapa, foi possvel entender o relacionamento entre
as funes de forma lgica e integrada.
34
de
montagem.
Conhecendo
as
funes
que
devem
ser
Por Que?
Apresentar
resultados
positivos
Aumentar
produtividade
Proteger
demanda
Prover
suporte
tcnico
Montar
componentes
Planejar
produo
Gerar ordens
compra
Operacionalizar
sistema
Gerar ordens
produo
Controlar
informaes
Integrar
informaes
Fornecer
instalaes
Armazenar
componentes
Desenvolver
fornecedor
Proporcionar
conforto
Conservar
componentes
Negociar
prazos/custo
s
Pagar
aluguel
Investir em
Negcio
lucrativo
Como?
Linha de escopo
35
Linha de escopo
36
Durante os anos 90,TQM era um termo comum dentro das organizaes com
diferentes definies:
Dahlgaard (1998)
-...uma cultura corporativa caracterizada pelo aumento da satisfao dos clientes
atravs da melhoria contnua, na qual todos empregados da empresa participam
ativamente.
Shiba (1993)
-...TQM um sistema que envolve prticas, ferramentas e mtodos de treinamento
para gerenciar empresas para promover a satisfao do cliente num mundo que
muda rapidamente.
37
Metodologia e ferramentas:
Efeitos:
Crticas:
38
Metodologia e ferramentas:
39
Efeitos:
Crticas:
No existem muitas crticas publicadas contra o seis sigma. Klefsjo diz que o seis
sigma tem caractersticas comuns as do TQM, e que a princpio, no contm
nada de novo. Mas o seis sigma disciplinado, dados orientados, aproximao
de cima para baixo, tipicamente inclui 4 estgios (medir, analisar, melhorar e
controlar) e o uso de ferramentas de deciso estatstica. H uma conexo entre a
ttica e a estratgia. Por exemplo, tcnicas estatsticas so usadas de forma
sistemtica para reduzir variaes e melhorar processos, e h um forte foco no
resultado, incluindo as necessidades do cliente. Seis sigma tem uma metodologia
dentro de uma estrutura maior que o TQM.
40
Metodologias e ferramentas:
Efeitos:
H vrias razes para implementar tcnicas do lean nas organizaes, ele contribui
substancialmente para corte de custos e prover vantagens competitivas. Inclui
tambm, reduo do WIP, aumenta giro de estoque, aumenta capacidade, reduo
do ciclo de produo e melhora a satisfao do cliente. Numa recente pesquisa do
NIST, das 40 empresas que adotaram o lean manufacturing, melhoras tpicas so
visveis em trs reas: operacional, administrativa e estratgica.
41
Crtica:
42
Na tabela 4.11 pode-se verificar as similaridades entre TQM, Seis Sigma e Produo
enxuta. O destaque deve ser dado crtica elaborada em relao a cada uma das
metodologias apresentadas. Essas informaes fortalecem a tomada de deciso.
TQM
Seis Sigma
Evoluo qualidade Evoluo
Japo
qualidade Japo
Produo enxuta
Evoluo
qualidade Japo
Teoria
Sem desperdcios
Viso processo
Aproximao
Zero defeito
Metodologia
PDSA
DMAMC
Ferramantas
Analtica e estatstica
Analtica
estatstica
avanadas
Efeito primrio
Melhora
cliente
Efeito secundrio
dos
Lealdade do cliente e Metas
e
melhora
de negcios
desempenho
desempenho
financeiro
Reduz
estoque,
aumenta
produtividade
e
satisfao cliente
Crtica
Pouca
melhora No
envolve
significativa,
todos,
no
entendimento obscuro
melhora
satisfao
do
cliente, no tem a
viso do sistema
Reduz flexibilidade,
congestiona
a
cadeia
de
suprimentos, no
aplicvel a todas as
indstrias
satisfao Economiza
Reduz tempo
43
44
Pedido
de
venda
Demanda
Diretrizes de
demanda
Ordens
ERP
Diretrizes
de ordens
Ordens Sugeridas
Figura 4.2 Arquitetura de um sistema ERP
Previso
Estoque
45
estratgico,
ttico
operacional
46
Apesar de estar sempre presente, era crtico para o sucesso do fluxo de informaes
na empresa. ERP identificado como sendo o mais aplicvel sistema de informao
para a moderna indstria de manufatura (Ng, J.K.C., Ip, W.H. e Lee, T.C., 1999).
Assim sendo, esta nova estrutura organizacional trouxe a necessidade de um
Sistema de Informao que integrasse todos os nveis, nas reas funcionais como
produo, marketing, finanas e recursos humanos como no nvel operacional do
conhecimento, ttico e estratgico. Fazendo assim com que se tornasse possvel
facilitar ou criar o conhecimento a partir das informaes existentes. Esse foi o
surgimento dos Sistemas ERP, largamente utilizados na dcada de 90. Alm da
concorrncia e da globalizao, havia a necessidade de ferramentas mais
aprimoradas para a gesto das empresas. As empresas tambm se depararam com
o bug do milnio fazendo com que muitas empresas no optassem pela manuteno
de seus antigos sistemas e continuar a desenvolv-los internamente, optassem pela
adoo de um sistema ERP, complementa Davenport (1998). Sistemas ERP
surgiram (CORRA et al., 1999) a partir da evoluo dos sistemas MRP e MRP II,
respectivamente, Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP - Materials
Requirement Planning) e Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II Manufacturing Resources Planning). Foram agregados novos mdulos ao mdulo
bsico de clculo de necessidades de materiais do MRP, programao-mestre da
produo, clculo de necessidades de capacidade um tanto quanto grosseiro,
clculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica,
controle de compras, planejamento de operaes e vendas, originando o MRP II,
que passou a atender s necessidades de informao para a tomada de deciso
gerencial sobre todos os recursos de manufatura. Em seguida novos mdulos foram
adicionados ao MRP II, por exemplo, o Gerenciamento dos Recursos Humanos,
Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, ampliando assim os limites da
manufatura e abrangendo toda a empresa que com isso atinge seu estgio atual de
desenvolvimento, caracterizando um Sistema ERP. No existem registros precisos
de quando exatamente os sistemas ERP foram criados e a partir de quando a
palavra ERP passou a ser utilizada. Segundo diversas pesquisas, os ERPs tiveram
suas razes na Europa e na indstria de manufatura, sendo que em 1979 a
companhia alem SAP (Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung
Sistemas, Aplicaes e Produtos em Processamento de Dados) lanou o R/2.
Nessa mesma poca a IBM (International Business Machine) oferecia o Sistema
47
48
O QUE
Sistemas de
apoio s
decises de
QUANTO
QUANDO
MR
P
MRP II
COMO
(RECUSRSO PRODUTIVOS)
Produzir e
Figura 4.3 Abrangncia do MRP e do MRP II
(Fonte: Correa, Henrique L., Nogueira, Irineu G., Caon, Giaseni Mauro, Planejamento, Programao e
Controle da Produo MRPII/ERP)
O clculo das necessidades com base num planejamento de produo deve ser feito
antes do clculo da capacidade para se determinar o momento e a quantidade das
ordens de produo. Caso surjam problemas como capacidade insuficiente podemos
resolver esse problema, por exemplo, apenas aumentando por meio de horas extras
ou adicionar mais um turno ou mesmo atravs de sub-contrataes, ajustando o
plano original do MRP devido a restries da capacidade. Contudo, se os problemas
49
sistema muito mais complexo e abrangente que o MRP. Em funo da sigla ser
muito parecida com o MRP, muitos pensam que a diferena mnima e uma vez j
possuindo o MRP no teria necessidade de aquisio do MRP II nem to pouco sua
implantao seria complicada, devido similaridade das siglas dos dois sistemas.
Por se tratar de um sistema de informaes com uma nica base de dados que
integre toda a empresa, no permite controles e base de dados departamentais,
fundamental manter uma nica base de dados cujas informaes estaro igualmente
disponveis para toda empresa.
Principais cadastros necessrios:
50
Educao e treinamento;
51
52
53
54
Formulrio de
Pedido
Configurar
Produto
Ordens de
compra
Previso de
Demanda
Rodar
MRP
Rodar
MPS
Ordens de
produo
55
Total 39 mquinas
7,8 mquinas/ms
Objetivo 9,8/ms
14
140
12
120
10
100
80
60
40
20
0
1
Produzido/ms
Faturado/ms
Total Previso
Total Produzido
Total faturado
Previso/ms
10
11
12
Mquinas Acumuladas
Mquinas/Ms
Produco de equipamentos
56
Evoluo do estoque
7000
6000
Mil R$
5000
4000
mquinas
peas
3000
total
2000
1000
0
1
5
Ms
57
58
59
Objetivos alcanados: o objetivo aqui foi pouco significativo pois nada pode
ser concludo para que se pudesse iniciar a busca por propostas para
melhorias.
60
essa informao foi possvel passar para a etapa da busca de propostas para
solucionar o problema.
61
Como pode-se observar, a etapa de correlao das funes seria eliminada. Durante
o estudo de caso essa etapa no agregou muito valor ao estudo pois nada pode ser
concludo para iniciar a busca por propostas de melhorias. Alm disso um
demasiado tempo foi gasto para criar os critrios de correlao dos custos com as
funes. Na etapa de tomada de deciso tambm poderia ser utilizado outro
mtodo, por exemplo, o mtodo F.I.R.E.
62
Definir
componentes
Qualificar
funes
As funes
foram bem
definidas?
No
Sim
Definir diagrama
FAST
possvel
apresentar
propostas?
No
Sim
Apresentar
propostas
Avaliar e justificar
propostas
O ganho para a
empresa foi
mensurado?
No
Sim
Tomar
deciso
Figura 5.1 Fluxograma do novo modelo de aplicao
63
Atravs de uma sugesto de idias com as pessoas que faziam parte do estudo,
tambm conhecido nas empresas como brainstorm especificar quais as funes
que cada componente executava.
Determinar as funes limpas, ou seja, um resumo de todas as funes definidas no
incio da classificao das funes, porm sem associ-las aos componentes.
Finalmente, nomear as funes segundo os critrios da AV/EV e encontrar a funo
identificadora, que a funo que representa a razo de ser do produto ou
processo.
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de
montagem.
Conhecendo
as
funes
que
devem
ser
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Ganho
Quadrante 2
Quadrante 3
Implantao de
Implantao de
curto prazo
longo prazo
Alto impacto
Alto impacto
Quadrante 1
Quadrante 4
Implantao de
Implantao de
curto prazo
longo prazo
Baixo impacto.
Baixo impacto
Tempo
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6 CONCLUSES
Esse trabalho representa a proposta de um modelo para reduzir custos em um
processo adminstrativo atravs da aplicao da AV/EV. O modelo foi aplicado em
uma empresa que possui uma linha de montagem de britadores e adquiri todos os
componentes do mercado local ou importado. O modelo defende que possvel
aplicar a AV/EV em processos administrativos e poderia ser utilizado em outras
empresas cujo principal processo administrar uma linha de montagem. Pode-se
observar que a aplicao do modelo foi similar aplicao feita na reduo de custo
ou no desenvolvimento de um produto. No estudo de caso que foi realizado na
empresa mostrou que em algumas etapas teve-se grande dificuldade para ser
finalizada e acabou envolvendo mais pessoas e especialistas demandando um
tempo maior de realizao.
Durante a realizao das etapas do modelo pode-se observar que na segunda etapa
onde foi definida a classificao das funes, o tempo gasto foi alto devido a
necessidade de definio das funes de forma precisa e coerente, nessa atapa foi
refeita por algumas vezes at se chegar a um consenso, vale lembrar que
dependendo do processo administrativo, a realizao dessa etapa pode ser mais
complicada. Na terceira etapa, no foi possvel concluir muita coisa, apenas que o
estoque possui um custo elevado, mas isso j era uma das metas de reduo que a
empresa desejava, somente constatou o que j se sabia.
O objetivo do trabalho foi atingido uma vez que a aplicao da metodologia da
AV/EV foi realizada atravs do estudo de caso. Pode-se aplicar a metodologia e
obter os resultados do estudo, porm esses resultados poderiam no ser
satisfatrios, ou seja, que proporcionassem pouca melhoria para o negcio da
empresa. A melhoria com a aplicao da proposta apresentada atravs da utilizao
do modelo deveria ser mensurado de alguma forma. Isso ajudaria saber se o
investimento empregado seria justificado pelo ganho. Portanto na ltima etapa, onde
ocorre a tomada a deciso, seria importante obter quantitativamente o ganho que a
empresa ir obter com a deciso tomada. Isso ajudaria tambm empresa
estabelecer metas ou objetivos que devem ser alcanados. Essa a proposta do
modelo novo, mas o mtodo para obter quantitativamente o ganho da empresa no
foi definido.
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Seria interessante definir a maneira como esse ganho poderia ser mensurado e
aplicar o novo modelo proposto na avaliao das outras propostas de soluo como,
por exemplo, implantao do TQM, Seis Sigma, ou Processo Lean.
nesse trabalho como TQM, Seis Sigma, etc, elas esto sendo
utilizadas em muitas empresas, mas saber qual a que melhor se aplica na prpria
empresa fundamental. A proposta de trabalhos futuros seria uma otimizao do
novo modelo exposto aqui nesse trabalho. Seria importante verificar novamente a
eficincia de cada uma das etapas. Alm disso agregar ao mtodo otimizado uma
forma de saber qual ganho ocorreria caso as propostas de melhoria fossem
colocadas em prtica, isso evitaria a empresa utilizar uma metodologia que se tornou
modismo. Seria possvel verificar se o investimento empregado justificaria o ganho.
Na fase inicial em que se definem os componentes das rotinas administrativas foi
considerado apenas rotinas internas, seria interessante ampliar a quantidade de
componentes incluindo-se os fornecedores e os clientes internos e analisar suas
funes.
O modelo foi aplicado em um nico estudo de caso em um nico tipo de negcio,
seria importante validar o modelo tambm em outra empresa com outro tipo de
processo administrativo para montagem de algum produto. Essa versatilidade da
AV/EV uma das principais contribuies do trabalho.
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REFERNCIAS
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