Monografía de Selección de Personal

UNIVERSIDAD UNIVERSIDADNACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ
CARRIN
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PSICOLOGA INDUSTRIAL
ING.: CHVEZ ZAVALETA RAL
Alumnos:
Arhuiz Enrriquez, William
Crz Malasquez, Liseth Alina
Flores Lpez, Isaac Julio
Guevara Herrera, Christian Xavier
Sols Lpez, Doris Marlene
Per 6 de Noviembre de 2013
Seleccin de Personal
PRESENTACIN
En el siguiente trabajo se presentan los resultados y las propuestas de mejoras para

cada tipo de empresa. En general dicho estudio est orientado a perfeccionar
el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.
En la actualidad en las empresas se ha hecho necesario contar con un mecanismo
o proceso que permita dotarse de gente capacitada y que rena lo ms
cercanamente posible los requisitos indispensables para ocupar un puesto, por tal
motivo fue necesario definir el proceso de personal y los pasos a seguir para su
realizacin.
La informacin obtenida y la aplicacin de una entrevista durante el transcurso de
la investigacin, permiti identificar los problemas actuales que presenta la
organizacin a la hora de reclutar y seleccionar .
Cabe sealar que las propuestas planteadas para mejorar el proceso de
reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la
mejor forma de lograr este objetivo.
INTRODUCCIN
El objetivo del presente documento es proporcionar un conjunto de principios,

polticas, procedimientos e instrumentos para el manejo eficiente de los procesos
de reclutamiento y seleccin de personal.
Actualmente es importante que como Ingenieros Industriales conozcamos y
sepamos manejar un sistema de reclutamiento y seleccin que nos permita
disponer, tanto en calidad, cantidad, oportunidad y de acuerdo a costos
controlados, el personal ms idneo para ocupar las vacantes que se originen en
nuestra o cualquier otra empresa; ya que la gestin de los recursos humanos es
una funcin que compete a toda la Organizacin, en el sentido de asumir la
responsabilidad por dirigir a sus trabajadores para que contribuyan al logro de los
objetivos estratgicos de la empresa y a su vez, al logro de satisfacciones a sus
necesidades personales. Esto implica que los recursos humanos deben ser
obtenidos, mantenidos y desarrollados eficientemente.
La posibilidad de realizar un proceso de seleccin tcnicamente confiable, que
minimice al mximo las probabilidades de error al contratar, promover u orientar a
una persona para un determinado cargo, representa el primer paso hacia la
eficiencia de una Organizacin.
Asimismo, la Planificacin de Recursos Humanos y las Polticas de Desarrollo
permiten configurar la estructura de las lneas de carrera que las personas podran
seguir en su trayectoria laboral, por lo que tambin fijan el nivel de exigencia a
considerar en un proceso de seleccin.
Ante estos antecedentes, slo queda por consignar que el sistema de Reclutamiento
y Seleccin de Personal tendr xito en la medida que se lleven a la prctica estas
consideraciones, donde la lnea cobra un rol de mxima relevancia como cliente y
como actor principal en la coordinacin de acciones que estos procesos demandan.
NDICE
1) Definicin5
2) Importancia Y Finalidad...6
3) Seleccin De Personal Antiguamente..8
4) Reclutamiento Y Seleccin.....9
5) Elementos Del Proceso De Seleccin....12
6) Proceso De Seleccin Del Personal...14
6.1. Seleccin Como Un Proceso De Comparacin14
6.2. Modelos.....15
6.3. Identificacin De Las Caractersticas Personales Del Candidato.16
6.4. Las Bases De La Seleccin De Personal..17
6.5. Mapa De Las Competencias...20
6.6. Tcnicas De Seleccin.23
A) Entrevista De Trabajo..23
B) Pruebas Psicotcnicas.24
C) Dinmicas De Grupo27
D) Pruebas Profesionales.33
7) Pasos De La Seleccin De Personal..35
7.1. Recepcin Preliminar De Solicitudes.35
7.2. Pruebas De Idoneidad.38
7.3. Entrevista De Seleccin...39
A) Tipos De Entrevistas39
B) Fases De La Entrevista48
C) Errores De Los Entrevistadores..52
7.4. Verificacin De Datos Y Referencias.53
7.5. Examen Mdico....53
7.6. Entrevista Con El Superior..55
7.7. Descripcin Realista Del Puesto55
7.8. Decisin De Contratar.56
Conclusiones..57
Referencias.58
Anexos.59
DEFINICIN
1) DEFINICIN
Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo adecuado para
el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos
reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as
como la eficacia de la organizacin. De esta manera, la seleccin busca solucionar
dos problemas fundamentales:
a) Adecuacin del hombre al cargo
b) Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama
de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza,
agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicolgicas
(temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que
llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera
diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones
en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a
realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular el
tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin.
En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no slo un
diagnstico, sino tambin en especial un pronstico respecto de esas dos
variables.
No slo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo sern el
aprendizaje y la ejecucin en el futuro.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin
que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de
seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya
finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del personal para
ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificaciones del cargo que
se proveer -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al
aspirante-, por el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre
s, que compiten por el empleo. En estos trminos, la seleccin configura un
proceso de comparacin y decisin.
IMPORTANCIA Y FINALIDAD
2) IMPORTANCIA Y FINALIDAD
2.1. LA IMPORTANCIA
Seleccin de personal es el proceso mediante el cual los postulantes a empleo son
clasificados o seleccionados por categoras y de acuerdo con las vacantes a cubrir.
Se puede decir tambin que es el conjunto de fases sucesivas, en las cuales un
postulante a empleo puede ser rechazado o tambin colocado en un grado
diferente, para ser tomado en consideracin de acuerdo a las acciones a venir.
Las decisiones a tomar en cuanto a la seleccin deben hacerse con sumo cuidado,
tomando el debido conocimiento analtico de las calificaciones del candidato.
Hay que tener en cuenta la enorme importancia y envergadura, de la seleccin de
un candidato capaz, que tenga un futuro halagador, en cuanto a rendimiento y
produccin en beneficio de la empresa.
Es de primera instancia, en la seleccin de personal, sacar el mximo partido de
todas las fuentes de informacin que tenga el seleccionador a su disposicin, con
el objetivo, de poder conocer y comprender, las personalidades de los candidatos.
As como tambin sus experiencias, virtudes y causas negativas. Esto con la
finalidad de escoger los individuos que estn mejor calificados para el empleo y
colocarlos en los puestos a los que se adapten mejor.
2.2. FINALIDAD
La planificacin personal tiene los siguientes fines:
Utilizar con eficacia los recursos
Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del
negocio.
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de
asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e
indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de
personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un
enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una
contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones
deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente
flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada
circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas
esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo
profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en
la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada
persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin.
La sistemtica a utilizar para
planificar el desarrollo del
personal,
individualmente
considerado, a fin de insertarlo
formado y promocionado en
los planes generales de la
empresa comprende el estudio
de la estructura de la misma
como punto de partida, el
estudio
y
trazado
del
organigrama a medio y largo
plazo,
la
valoracin
o
estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un
inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin
salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de
trabajo
SELECCIN DE PERSONAL VISIN TRADICIONAL

3) SELECCIN DE PERSONAL ANTIGUAMENTE
Cul es la finalidad de la seleccin de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la
empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores
calificaciones.
La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida
que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms
elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.
Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn:
Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.
Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres
fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodn).
Jvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una prctica
comn el seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de
compaa.
Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en:

Observaciones
Datos subjetivos (con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al
candidato porque le cae bien.
Forma intuitiva
Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber
actuado en forma emotiva en vez de objetiva).
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
4) RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
4.1.
RECLUTAMIENTO:
DEFINICION
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con
la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene
as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,
proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que
incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.
RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos o transferidos con promocin o por sus habilidades.
Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en
tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor
conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales),
lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la
incorporacin de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno,
adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas
realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin.
Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la
motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo.
Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin
de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al
considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo
promoveremos para tal puesto.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento es externo cuando al
existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con
personas o candidatos externos
atrados
por
las
tcnicas
de
reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se
centran en que aporta innovacin y
cambio a la empresa, adems de
aprovechar las inversiones de formacin
que han realizado otras empresas,
aunque, sin embargo, conlleva mayores
tiempos, un incremento en el coste del
proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de
trabajadores por las razones anteriormente aludidas.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.
El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra
las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.
Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el
medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
4.2.
SELECCIN DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie
de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita
el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los
solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente
burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre
de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de
los mismos.
4.3.
DIFERENCIA ENTRE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Una de las actividades preponderantes en cualquier departamento de recursos

humanos es el proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Aun aquellas
empresas que no cuentan con un departamento de recursos humanos llevan a
cabo este proceso bsico para el desarrollo de las actividades de la
organizacin.
Una responsabilidad inherente al departamento de recursos humanos es la de
suministrar a la organizacin el personal idneo para desempear los puestos
de trabajo a travs del reclutamiento y la seleccin. Veamos a que se refiere
cada uno de dichos procesos que comnmente son confundidos. Reclutamiento,
es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para cubrir las
vacantes que surjan en la organizacin. Este proceso comienza con la bsqueda
de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
El reclutamiento cuenta con mtodos diversos, por lo que es muy importante
utilizar fuentes y medios de reclutamiento adecuados. Seleccin, es el proceso
que tiene por objeto elegir, entre las personas reclutadas, aquellas que son
idneas para cubrir las vacantes que surgen en una organizacin. Es uno de los
puntos clave para cualquier empresa, de este proceso depende la calidad de los
recursos humanos que tendr la empresa para llevar a cabo sus operaciones.
La seleccin comienza cuando se tienen las solicitudes de empleo y termina
cuando se decide que se va a contratar a uno de los aspirantes.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIN

5) ELEMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIN
Los elementos fundamentales del proceso de seleccin son los siguientes:
5.1. Preseleccin:
Consiste
en
analizar los CV recibidos y
clasificarlos en funcin de los
requerimientos para el puesto, (CV es
currculum vitae). As debemos
modificarlo en funcin del trabajo al
que queramos optar DINAMICO.
5.2. Entrevista Inicial: Aquellas persona s cuyos CV cumplen con los requisitos
necesarios (conocimientos y competencias) son seleccionados para realizar la
entrevista. En primer lugar, se realiza una entrevista breve que permite
comprobar los datos del CV, la disposicin del candidato, su inters en el puesto,
coherencia entre la informacin escrita y la impresin superficial, etc. Puede
realizarse telefnicamente.
Despus se realiza la evaluacin tcnica (se ponen a prueba los conocimientos,
habilidades y destrezas requeridas para saber si el nivel del candidato es el
exigido). El siguiente paso consiste en realizar una entrevista ms profunda,
centrada en conocer al candidato (caractersticas personales, datos histricos,
intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posicin, rasgos culturales,
jerarqua de valores).
5.3. La entrevista Final: Puede ser de 3
tipos: estructurada (se basa en un
cuestionario previamente elaborado),
semi-estructurada
(ofrece
mayores
grados de libertad. Se consideran
determinadas reas a explorar, como
trabajo, familia, vnculos, etc.), libre o no
estructurada (realizada sin ningn
cuestionario o guion preestablecido, por lo
general partiendo de una pregunta muy
general como pedirle al candidato que hable de s mismo).
5.4. Evaluacin psicolgica: Se utiliza una batera de test o pruebas

psicolgicas para evaluar a los candidatos: test de personalidad, test de
inteligencia y test de aptitudes.
5.5. Anlisis de datos: Los candidatos son clasificados en funcin de las
caractersticas requeridas por el puesto segn la lista de criterios. Los candidatos
que cumplan con un mayor nmero de criterios o que los cumplan en un nivel
ms elevado son situados en primer lugar.
5.6. Informe: Una vez que el evaluador cuenta con informacin suficiente, se
elabora el informe dirigido a la empresa o empleador, detallando los
conocimientos obtenidos sobre los candidatos tras la entrevista y evaluacin
psicolgica.
Se exponen los motivos por el que el evaluador considera que el candidato es
apto para el puesto de trabajo, as como las posibles dificultades u obstculos
para el correcto desempeo del trabajo.
PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL

6) PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL
6.1. SELECCIN COMO UN PROCESO DE COMPARACIN
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos
variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan.
La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin del cargo; la
segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X
la primera variable y Y la segunda.
Cuando x es mayor que y, el candidato no rene las condiciones ideales para

ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando x y y son iguales,
el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por
consiguiente, es aceptado.
Cuando x es menor que y, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas

por el cargo y, en consecuencia, est superdotado para este cargo. Esta
comparacin no se centra en un nico punto de igualdad de las dos variables,
sino en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos
cercana al punto ideal y equivale a los lmites de tolerancia admitidos en el
proceso de control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la
descripcin del cargo sean transformados en una ficha profesiogrfica o ficha
de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con ms rigor el
proceso selectivo.
En el fondo, la comparacin
corresponde aproximadamente al
esquema de inspeccin de control
de calidad utilizada en la recepcin
de productos, materiales o materias
primas en algunas empresas. El
patrn de comparacin es siempre
un modelo que contiene las
especificaciones y medidas exigidas
al proveedor. Si los productos o las
materias primas corresponden al
patrn o se acercan a l, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarn y
se enviarn al organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones
estn lejos del nivel de tolerancia exigido, los productos y las materias primas
se rechazarn y, en consecuencia, se devolvern al proveedor. Esa
comparacin es funcin de una dependencia de staff especializada en
controlar la calidad.
6.2. MODELO DE COLOCACIN
a) En el mundo laboral, la seleccin de personal llega a ser el ltimo escaln a
esa ansiada vacante disponible, por tal motivo es importante conocer los
diferentes modelos de seleccin despus de haber pasado una entrevista de
trabajo. El modelo de colocacin pueda que sea el que todos quieren estar,
pues no se contempla el aspecto de rechazo, ya que solo hay un candidato
para una vacante que debe ser cubierta. En efecto, la persona que est en
esta clase de modelo, no debe temer a que no lo llamen, pues es
completamente seguro que obtenga la vacante laboral sin objecin alguna.
b) Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el
cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o

rechazo.
c) Modelo de clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay
varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las
caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el
cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros
cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de
clasificacin.
d) Modelo de Valor Agregado: Varios candidatos ofrecen diversas
competencias, que puedan interesar a la organizacin.
Modelo que va ms all de la simple comparacin con el puesto que ser
ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisin de competencias a
la organizacin.
6.3. IDENTIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS PERSONALES DEL
CANDIDATO
Una vez desarrollado el anlisis del puesto de trabajo, se obtienen los datos
relativos a los candidatos, consiguiendo el perfil de cualidades para cada uno.
Con todo ello, bastar establecer una comparacin entre el perfil del puesto y
el perfil de los aspirantes para dilucidar cul o cules de ellos presentan un
mayor ajuste, es decir, cules responden mejor a las exigencias del puesto de
trabajo.
Definir correctamente las competencias de la persona que se est buscando,
es una prioridad. No se acertar a encontrar algo, si no se tiene claro lo que se
est buscando.
Para definir el puesto y las caractersticas de
la persona que lo vaya a ocupar, se debe
trabajar en estrecha colaboracin con los
responsables del rea donde haya surgido la
necesidad, orientndoles
para conseguir
dibujar el perfil con el que se iniciar el
proceso. No es lo mismo que se conozca bien
la necesidad, lo que casi con toda seguridad
ocurrir, como que se sepa expresar con
claridad.
La definicin del perfil deber comprender la siguiente informacin:
Descripcin del puesto

Se trata de definir los siguientes aspectos:
El nombre del puesto.
De quin va a depender la persona que ocupe el puesto, quin ser su jefe
directo.
Las tareas y funciones que tendr que realizar.
Perfil del candidato
Indicar los requisitos que debe cumplir el candidato:
Datos personales (Edad, residencia, permiso de conducir, movilidad
geogrfica, etc).
Formacin (titulacin requerida, idiomas, informtica, etc).
Experiencia (especificar aos de experiencia, conocimientos,
reas
profesionales, etc).
Incorporacin (fecha de incorporacin al puesto).
Otros incentivos (comedor, seguros, dietas por desplazamientos, etc).
6.4. LAS BASES DE LA SELECCIN DE PERSONAL
6.4.1. Recoleccin de informacin acerca del cargo: cinco maneras
a) Descripcin y anlisis del cargo: aspectos intrnsecos (contenido del
cargo) y extrnsecos (requisitos del aspirante al cargo).
b) Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: los jefes anotan
comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican caractersticas
deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.
c) Requerimiento de personal: verificacin de los datos consignados es el
requerimiento, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante
al cargo.
d) Anlisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto nuevo,
verificar en empresas semejantes los cargos comparables, contenido,
requisitos.
e) Hiptesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las
anteriores, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relacin al ocupante.
La informacin que el organismo recibe respecto del cargo y de sus ocupantes
se transforma en una ficha profesin grfica, que debe contener caractersticas
psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse en
el cargo.
6.4.2. Eleccin de las tcnicas de seleccin

Entrevista de seleccin
Es la que ms influye en la aceptacin o rechazo de un candidato. Es un sistema

de comunicacin entre el entrevistador / es y entrevistado / s. Se le aplican estmulos
(entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer posibles relaciones
de causa-efecto u observar comportamientos. Adolece de todos los males (ruidos,
omisin). Se ha tratado de mejorar estas limitaciones a travs del entrenamiento de
entrevistadores.
AEntrenamiento de los entrevistadores: todo entrevistador debe tener

presente:
-Examinar sus prejuicios personales y dejarlos de lado.

-Evitar formulacin de preguntas capciosas.
-Escuchar al entrevistado y demostrar inters.
-Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
-Evitar omitir opiniones personales.
-Animar al entrevistado a hacer preguntas acerca de la organizacin y del
cargo.
-Evitar la tendencia de clasificar globalmente al candidato.
-Evitar tomar nota durante la entrevista.
B- Construccin del proceso de entrevista: dependiendo de la habilidad del
entrevistador puede tener mayor o menor libertad en la conduccin. Cuatro
tipos de entrevistas:
Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerrada o dirigida. Se invita al

candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin.
Seleccin mltiple, verdadero / falso, si / no, agrada / desagrada. Entrevista
estandarizada solo en cuanto a las preguntas: las preguntas se elaboran con
anticipacin pero permiten respuesta abierta o libre.
a) Entrevista dirigida: no especifica las preguntas sino el tipo de respuesta
deseada.
b) Entrevista no dirigida: no especifica ni preguntas ni respuestas requeridas.
Son no dirigidas, no estructuradas, exploratorias.
Cinco etapas en el desarrollo de la entrevista:
a) Preparacin: no debe ser improvisada. Tendr un tiempo definido y requiere
planeacin para determinar: objetivos de la entrevista, tipo de entrevista,
lectura del curriculum, informacin sobre el candidato e informacin del
cargo.
b) Ambiente: merece importancia para neutralizar los posibles ruidos o
interferencias externas: fsico (local confortable y destinado solo a ese fin) y
psicolgico (clima ameno y cordial).
c) Desarrollo de la entrevista: etapa fundamental. El entrevistador enva
estmulos (preguntas) al candidato con el fin de estudiar respuestas y
reacciones del comportamiento (retroalimentacin) para elaborar nuevas
preguntas (estmulos) que le permitan retroalimentar el proceso. Dos
aspectos:
Contenido de la entrevista: aspecto material (curriculum) informacin que
el candidato suministra de si mismo la cual se amplia y aclara.
Comportamiento del candidato: aspecto formal. Manera cmo reacciona
en una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, etc.
d) Terminacin de la entrevista: la entrevista debe ser abierta y desarrollarse
libremente. La terminacin debe ser cortes: el entrevistador.
e) Debe hacer una seal clara para indicar que la entrevista termino.
f) Evaluacin del candidato: a partir de que el entrevistado salga del lugar, el
entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin.
19
6.5. MAPA DE LAS COMPETENCIAS

CONCEPTO DE COMPETENCIAS
Actualmente, las competencias se entienden
como actuaciones integrales para identificar,
interpretar, argumentar y resolver problemas del
contexto con idoneidad y tica, integrando el saber
ser, el saber hacer y el saber conocer.
Antes de dar a conocer los diferentes tipos de
competencias es necesario definir Qu son las
competencias? en este caso, nos referimos como
competencias a todos aquellos comportamientos formados por habilidades
cognitivas, actividades de valores, destrezas motoras y diversas informaciones
que hacen posible llevar a cabo, de manera eficaz, cualquier actividad.
Las competencias deben entenderse desde un enfoque sistmico como
actuaciones integrales para resolver problemas del contexto con base en el
proyecto tico de vida.
Las competencias son un conjunto articulado y dinmico de conocimientos,
habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeo
responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro de un contexto
determinado.(Vzquez Valerio Francisco Javier) En todo el mundo cada vez es
ms alto el nivel educativo requerido a hombres y mujeres para participar en la
sociedad y resolver problemas de carcter prctico. En ste contexto es
necesaria una educacin bsica que contribuya al desarrollo de competencias
amplias para la manera de vivir y convivir en una sociedad que cada vez es ms
compleja; por ejemplo el uso de herramientas para pensar como: el lenguaje, la
tecnologa, los smbolos y el conocimiento, la capacidad para actuar en un grupo
diverso y de manera autnoma.
Para lograr lo anterior es necesario que la educacin replantee su posicin, es
decir, debe tomar en cuenta las caractersticas de una competencia como son:
El saber hacer (habilidades); saber (conocimiento) y valorar las consecuencias
de ese saber ser (valores y actitudes).
COMPETENCIA LABORAL
El propsito de la Revolucin Educativa ha sido ampliar la cobertura educativa,
mejorar la calidad de la educacin y mejorar, tambin, la eficiencia del sector.
20
La estrategia para disear y poner en marcha un sistema permanente de

mejoramiento de la calidad educativa comprende cuatro componentes:
i) El diseo y divulgacin de estndares en competencias bsicas
ii) La evaluacin censal y sistemtica de los estudiantes.
iii) La divulgacin de los resultados de esas evaluaciones; y iv) la formulacin
y aplicacin de planes de mejoramiento en todas las instituciones
educativas del pas.
Queremos estudiantes competentes que aprendan lo que tienen que aprender
como personas, como miembros activos de la sociedad y como seres tiles que
emprenden con acierto sus proyectos de vida.
Desarrollar competencias para la vida implica la formacin de competencias
laborales, es decir, competencias asociadas a la productividad y la
competitividad. La experiencia del pas muestra que los jvenes necesitan
mejores herramientas conceptuales y metodolgicas que les posibiliten
desempearse con xito en su quehacer laboral y una propuesta educativa que
los prepare para enfrentar con seguridad el desafo y la responsabilidad de ser
productivos para s mismos y para quienes los rodean. Esta necesidad se
acrecienta en la actualidad cuando los cambios sociales, econmicos, culturales
y tecnolgicos plantean cada da nuevas exigencias al mundo productivo.
Las Competencias Laborales
Generales son aquellas que se
aplican a cualquier clase de
trabajo y sector econmico,
mientras que las especficas se
relacionan con el saber propio
de una ocupacin; unas y otras
se enmarcan en la poltica de
"Articulacin de la Educacin
con el Mundo Productivo". En
este
documento
nos
referiremos a las Competencias
Laborales Generales, que se
utilizan en cualquier espacio
laboral y que preparan para cualquier clase de trabajo, independientemente de
su nivel o actividad; ellas permiten que nuestros jvenes se formen para superar
dificultades, organizar y mantener en marcha iniciativas propias y colectivas,
21
saber manejar y conseguir recursos, trabajar con otros, tener sentido de

responsabilidad personal, colectiva y social, obtener los mejores resultados y,
algo esencial, seguir aprendiendo.
Estas competencias hacen parte de las que el sistema educativo colombiano
debe desarrollar en los jvenes y, al igual que las competencias bsicas y
ciudadanas, constituyen un punto de referencia para el urgente mejoramiento
de la calidad de la educacin que el pas se ha propuesto desde la educacin
Bsica y Media. En este documento se muestra cules son, cmo se agrupan,
cmo impulsarlas en la institucin educativa, quines son los protagonistas del
proceso y cmo propiciar su desarrollo, teniendo en cuenta que requieren del
aporte de todas las reas y asignaturas de la institucin.
Convoco al sector educativo a valorar la formacin de competencias laborales
con el propsito de tener certezas frente al xito laboral y la realizacin personal,
profesional y social de los estudiantes, e invito al sector productivo a que
evidencie, cada vez ms, la importancia de abrir sus espacios a la formacin de
los estudiantes para el mundo productivo y ofrezca lo mejor de s a fin de
promover experiencias de aprendizaje en beneficio de los colombianos.
Este es un proyecto del pas y vamos a ponerlo en marcha. "Formar una
conciencia educativa para el esfuerzo y el trabajo". Ley General de Educacin.
CLASES DE COMPETENCIAS LABORALES GENERALES
a) INTELECTUALES
Comprenden aquellos procesos de pensamiento que
el estudiante debe usar con un fin determinado, como
toma de decisiones, creatividad, solucin de
problemas, atencin, memoria y concentracin.
b) PERSONALES
Se refieren a los comportamientos y actitudes
esperados en los ambientes productivos, como la
orientacin tica, dominio personal, inteligencia
emocional y adaptacin al cambio.
22
c) INTERPERSONALES
Son necesarias para adaptarse a los ambientes
laborales y para saber interactuar coordinadamente
con otros, como la comunicacin, trabajo en equipo,
liderazgo, manejo de conflictos, capacidad de
adaptacin y proactividad.
23
d) ORGANIZACIONALES
Se refieren a la habilidad para aprender de las
experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento
estratgico en diferentes situaciones de la empresa,
como la gestin de la informacin, orientacin al
servicio, referenciacin competitiva, gestin y manejo
de recursos y responsabilidad ambiental.
e) TECNOLGICAS
Permiten a los jvenes identificar, transformar e
innovar procedimientos, mtodos y artefactos, y usar
herramientas informticas al alcance. Tambin hacen
posible el manejo de tecnologas y la elaboracin de
modelos tecnolgicos.
f) EMPRESARIALES Y PARA EL EMPRENDIMIENTO
Son las habilidades necesarias para que los
jvenes puedan crear, liderar y sostener unidades
de negocio por cuenta propia. Por ejemplo, la
identificacin de oportunidades para crear
empresas o unidades de negocio, elaboracin de
planes para crear empresas o unidades de
negocio, consecucin de recursos, capacidad
para asumir el riesgo y mercadeo y ventas.
6.6. TCNICAS DE SELECCIN
A) Entrevista de Trabajo
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de
bsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la
toma de informacin, preparacin, envo de la carta de presentacin y seguimiento
de Curriculum Vitae, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de seleccin
con la empresa. Es el momento del contacto personal, donde de una forma
individual y directa, el entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de

que l es la persona idnea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo".
Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de seleccin del
personal. Se selecciona, como es lgico, a los mejores, y los mejores para las
empresas de xito son aquellos que adems de saber, saben ser y hacer. En las
empresas pequeas, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en la
seleccin de personal, buscan gente, nicamente, que sepan hacer, por lo que,
puede influir la qumica personal entre el entrevistador y el entrevistado, hasta se
puede impresionar haciendo algo que sepamos hacer bien; en cambio, en las
empresas grandes o en las consultoras de personal, el entrevistador suele ser un
experto en recursos humanos, en donde, solo conseguiremos el puesto si somos el
candidato idneo que busca la empresa. En cualquier caso, deberamos transmitir
cordialidad, honestidad, afinidad y nuestra vala personal.
B) Pruebas Psicotcnicas
Qu son y qu evalan
Los test psicotcnicos (tambin llamados test de inteligencia o test de
aptitudes) son pruebas diseadas para evaluar tus capacidades intelectuales
para la realizacin de tareas relacionadas con un determinado puesto de
trabajo. Consisten en cuestionarios tipo test en los que debes escoger entre
varias respuestas posibles.
Los test psicotcnicos intentan
indagar sobre las capacidades
intelectuales de la persona, como
la inteligencia general, la memoria,
la percepcin o la atencin.
Tambin se estudian en este tipo
de test otros aspectos ms
especficos de la inteligencia,
como la aptitud verbal, aptitud
numrica, aptitud espacial, capacidad de abstraccin, de concentracin...,
segn las caractersticas del puesto al que se opta.
Los test psicotcnicos tienen un lmite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto,
la interpretacin o correccin se hace basndose en dos criterios: los aciertos
y errores, y la rapidez.
Estas son las aptitudes ms frecuentes que se miden en los test
psicotcnicos:
24
Test de aptitud verbal

La aptitud verbal hace referencia a la
capacidad para comprender y expresar
conceptos a travs de palabras, tanto en
modo oral como escrito.
Entre las pruebas que miden la aptitud
verbal se encuentran ejercicios de
ortografa, definiciones, uso de sinnimos
o antnimos, analogas, vocabulario,
comprensin
verbal,
frases
desordenadas o incompletas.
Debes repasar el vocabulario, sobre todo
los trminos que guardan entre s relacin
de sinonimia y antonimia, as como las
palabras de ortografa dudosa o semejante. En cuanto a la ortografa hay que
dar un repaso a las reglas ortogrficas, poniendo especial atencin a la
acentuacin de palabras monoslabas, acentuacin de demostrativos,
palabras que llevan doble "c", diptongos, palabras con doble grafa, palabras
con "x", etc.
Test de aptitud numrica
La aptitud numrica hace referencia a la capacidad para comprender y
trabajar con operaciones numricas, razonar y manejar hbilmente los
nmeros.
Entre las pruebas que miden la aptitud numrica se encuentran operaciones
con sumas, restas, multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias,
races, porcentajes, ecuaciones y problemas matemticos.
Debes repasar las operaciones con decimales, problemas sencillos de reglas
de tres, problemas de tantos por cien, planteamientos con letras, listados de
operaciones recordando el orden de las prioridades (primero los parntesis y
corchetes si los hay, luego potenciacin y radicacin, multiplicacin y divisin
en el orden que aparezcan, y, por ltimo, suma y resta).
Test de aptitud espacial
La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas,
volmenes, distancias, posiciones en el espacio, y para representar
mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones.
25
La aptitud espacial se mide principalmente a travs de pruebas como la

rotacin de figuras, la construccin de figuras y rompecabezas.
Test de razonamiento abstracto
El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observacin y
organizacin lgica, de manera que se puedan extraer conclusiones a partir
de unos datos concretos, utilizando la lgica deductiva.
Para medir esta capacidad se utilizan series de nmeros, letras, figuras,
domins, naipes o monedas.
En las series de nmeros puede
aparecer cualquier operacin,
pero lo normal es que sean
sumas
y
restas,
multiplicaciones y divisiones,
prefirindose siempre la lgica
ms sencilla. El resto de
ejercicios de razonamiento con
dibujos, domins o monedas,
es semejante, siempre hay que
buscar la lgica implcita y
aplicarla.
Igual que en los casos anteriores te aconsejamos que intentes aplicar estas
operaciones a tu vida cotidiana, que idees juegos mentales que te permitan
practicar, aunque en este caso lo mejor es que dispongas de bastantes test
para practicar.
Test de atencin - concentracin - retencin
Los test de atencin, concentracin o retencin hacen referencia a la
capacidad para estar atento y concentrado mientras se realiza una tarea
repetitiva y montona.
Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual, que
consisten en memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas, ejercicios de
memoria lectora, que consisten en leer palabras o nmeros y luego
reproducirlos.
Puedes practicar visualizando algn objeto durante un tiempo determinado,
aljalo despus de tu vista e intenta recordar cmo era con todos sus
detalles, incluso puedes escribirlo en un papel, despus coge de nuevo el
objeto y compara lo que has escrito con las caractersticas reales del objeto.
26
C) Dinmicas de Grupo
Las dinmicas de grupo son pruebas de discusin verbal que se estn empleando
cada vez con mayor frecuencia en la seleccin de personal. Nunca se utilizan como
criterio nico para seleccionar o descartar un candidato sino que, van acompaadas
de otro tipo de pruebas y siempre de una entrevista personal.
En un principio estas pruebas eran exclusivas de los procesos de seleccin de altos
cargos pero cada vez es ms habitual encontrarlas en cualquier proceso de
seleccin, sobre todo en aquellos que buscan cubrir puestos relacionados con la
atencin al cliente.
La dinmica se realiza en grupos que oscilan entre las 6 u 8 personas. Consiste en
la presentacin de
una situacin, que puede ser real o ficticia. El objetivo del grupo es tomar una serie
de decisiones de manera conjunta. El tiempo del que disponen es limitado, entre 45
y 60 minutos.
Es importante destacar que los
problemas o situaciones planteadas
no suelen tener solucin, ni buena ni
mala. El fin del ejercicio no es
encontrar la respuesta correcta sino
trabajar en equipo para encontrar una
respuesta adecuada.
encargarn de tomar notas sobre

cmo interactan cada uno de los
candidatos.
En el transcurso de la dinmica, uno o

varios observadores de la empresa se
FINALIDAD
El objetivo de una dinmica de grupos es poder observar cmo el candidato se
desenvuelve con otras personas y sobre todo frente a un grupo de trabajo. Es muy
buena forma de poder ver sus habilidades, competencias y capacidades. Nos
permite ver parte del currculum en vivo.
Se observa la forma de actuar de cada candidato, y se analizan sus intervenciones
por lo que, es importante cuidar:
Tono de voz: Debe ser correcto, pausado, tranquilo pero no montono, es

decir, se puede regular para dar nfasis a las ideas importantes o que se
pretenden destacar.
27
Lenguaje no verbal: Es importante presentar disposicin para el dilogo,

mostrar escucha activa en las intervenciones de los otros candidatos, una
postura correcta
A travs de la dinmica de grupos los observadores pueden obtener datos que

permitan tener una imagen global de cmo es la personalidad del candidato, su
capacidad de trabajo en equipo y sus dotes de liderazgo. Para ello analizan si los
candidatos presentas una serie de rasgos y habilidades descritos a continuacin:
Personalidad
Liderazgo
Trabajo en equipo
Madurez
Creatividad
e
Innovacin
Estabilidad emocional
Adaptabilidad/
flexibilidad
Independencia
Resolucin
Tolerancia
a
la
presin
Aceptacin de riesgos
Asertividad
Iniciativa
Conviccin
Seguridad
Control del tiempo

Orientacin
a
la
Planificacin/
cooperacin/ apoyo
organizacin
Competicin/conflicto
Capacidad
de Escucha activa
comunicacin
Habilidad de negociacin
Capacidad y estilo de Habilidad de toma de
liderazgo
decisiones
Capacidad de anlisis
Habilidad de resolucin de
Capacidad de sntesis
problemas
Empata
A. Personalidad:
a) Madurez: Persona independiente, decidida y responsable de sus actos.
Congruente con lo que piensa dice y hace.
b) Creatividad e innovacin: Propone nuevas ideas y formas de solucionar
problemas.
c) Estabilidad emocional: Equilibrado, tranquilo, paciente. Capaz de controlar
sus emociones e impulsos.
d) Adaptabilidad/ flexibilidad: Capacidad para responder y actuar ante los
cambios del entorno.
e) Independencia: Libertad para adoptar sus propias ideas y opiniones.
f) Resolucin: Capacidad para resolver problemas o conflictos.
28
g) Tolerancia a la presin: Habilidad para seguir trabajando eficazmente en

situaciones de tensin.
h) Aceptacin de riesgos: Capacidad de
asumir riesgos y aceptarlos.
i) Asertividad: Estilo de comunicacin
claro, convincente. Defiende sus
convicciones y expresa sus derechos sin
agredir a terceros ni someterse a su
voluntad.
j) Iniciativa: Hace lo que hay que hacer sin
que nadie se lo ordene o mande.
k) Conviccin:
Convencimiento
o
seguridad en lo que dice o hace.
l) Seguridad: Confianza en s mismo.
B. Trabajo en equipo:
a. Orientacin a la cooperacin/ apoyo: Buena disposicin para trabajar con
otras personas de manera conjunta para conseguir un fin comn.
b. Competicin/conflicto: Cmo se desenvuelve el candidato en una
confrontacin dentro del grupo por motivos de competencia entre sus
miembros, pudiendo ser l mismo uno de los implicados.
c. Escucha activa: Misma atencin a todos y cada uno de los miembros del
equipo.
d. Habilidad de negociacin: Habilidad para resolver un conflicto procurando
obtener resultados que sirvan a
los intereses de todas las partes
implicadas.
e. Habilidad
de
toma
de
decisiones: Capacidad para
decidir, por consenso y entre
todos los miembros, una
alternativa entre las muchas
generadas por el grupo.
f. Habilidad de resolucin de
problemas: Capacidad para
encontrar la mejor solucin ante
un conflicto generado en el grupo a travs de la discusin de sus miembros.
29
C. Liderazgo:
a. Control del tiempo: Gestin correcta del tiempo disponible para la prueba.
b. Planificacin/ organizacin: Coordina y prev cada uno de los pasos a dar.
c. Capacidad de comunicacin: Capacidad que abarca el saber hablar y el
saber escuchar o, dicho de otra forma, la capacidad de entender y de
hacerse entender.
d. Capacidad y estilo de liderazgo: Habilidad para dirigir y gestionar a las
personas. Hay varios estilos de liderazgo que van desde el lder ms estricto
al ms permisivo.
e. Capacidad de anlisis: Capacidad para descomponer una idea o problema
en tantas partes como sea posible para su posterior estudio.
f. Capacidad de sntesis: Habilidad para llegar a una conclusin o idea global
tras el anlisis de un cmulo de datos.
g. Empata: Capacidad para ponerse en el lugar del otro o sentir lo que siente
el otro sin perder de vista los propios sentimientos o la propia perspectiva de
la situacin.
TIPOS DE DINMICAS
Las dinmicas pueden ser:
a. Realistas: La situacin expuesta es un caso real que puede darse en el
puesto de trabajo en cualquier momento.
b. Surrealista: Una situacin
ficticia, puede ocurrir pero es
prcticamente imposible o muy
difcil que suceda. Son las ms
habituales.
c. Roles
asignados:
Cada
participante desempea un
papel o rol asignado de
antemano
por
los
organizadores de la prueba.
d. Roles no asignados: El
principal
objetivo
es
la
discusin grupal con el fin de
llegar a un consenso. Los roles
se
asignan
de
manera
espontnea e informal, as el
observador puede ver el rol que
asume cada miembro del
grupo. Puede darse tanto en
una situacin real como ficticia.
30
COMO ACTUAR EN UNA DINMICA DE GRUPO

Pasando a las recomendaciones prcticas para los participantes en una prueba de
grupo dentro de un proceso de seleccin, desde mi experiencia como
seleccionadora de personal, destacara las siguientes:
Procura ser natural y comportarte tal y como eres. La falta de naturalidad

produce una impresin muy negativa en el cualquier evaluador. Cuando uno
se esfuerza por aparentar lo que no es, acta forzadamente y genera
desconfianza en quien le observa. No parecer autntico provoca rechazo y
falta de credibilidad.
Piensa que un evaluador profesional normalmente va a actuar de forma

conservadora y va a temer a las sorpresas que puedan dar las personas a
las que haya seleccionado. Por eso, preferir a las personas autnticas y
transparentes, que le darn la impresin de ser predecibles y no dar
sorpresas nunca. Actuar de forma distinta a como uno es habitualmente es
muy difcil. Hacerlo y adems parecer autentico y transparente es imposible,
as que no te obstines en aparentar lo que no eres.
Convncete de que eres realmente ideal para el puesto. De este modo,

no tratars de cambiar tu forma de actuar, sino de esmerarte en proporcionar
suficiente informacin a los evaluadores para que ellos puedan descubrir tus
cualidades para el puesto. Solemos recibir de los dems lo mismo que
damos. Si ofreces colaboracin a los evaluadores, recibirs de ellos
colaboracin. Si les ofreces disimulo, ocultacin o fingimiento, ellos te
respondern con desconfianza, ya que t les estas transmitiendo que
desconfas de que ellos te seleccionen si llegan a percibirte tal y como eres.
No trates de adivinar lo que

ellos buscan. Hay tantos
perfiles de puestos que sera
complicado que acertaras con
el
que
ellos
tienen
predefinido. Acta mas bien
como lo hara alguien que
tiene lo mejor para las
necesidades del evaluador, y
por tanto est deseoso de
demostrarlo.
31
Participa activamente. Ser activo en el grupo no puede perjudicarte, a

menos que las intervenciones no aporten nada o interrumpan a los dems.
Llamar la atencin de los evaluadores es bueno, ya que su trabajo es elegir
a unos pocos (los mejores) de un grupo ms numeroso. Esto sobretodo es
vlido al principio de la discusin, cuando es ms fcil intervenir y guiar al
grupo sin ser autoritario ya que, hasta que se rompe el hielo, a muchas
personas les cuesta hablar.
Extrema la educacin y la cortesa. La puntualidad, la correccin de trato
y el respeto a los dems son cualidades que todos valoramos en la gente
que trabaja con nosotros.
No seas agresivo. No se dejes engaar

por las pelculas de ejecutivos
agresivos. En la vida real, los perfiles de
competencias requeridos por las
empresas
suelen
incorporar
caractersticas como el trabajo en
equipo, la colaboracin, la flexibilidad, la
comunicacin y la capacidad de influir
en los dems. En todas las empresas
sobran los conflictos y faltan las
personas empticas y comunicativas,
capaces de generar acuerdos y
cooperacin.
No te obstines con tus ideas. Valora

las opiniones de los dems, tenlas en
cuenta y analzalas con objetividad. No
temas dar la razn a otros y apoyar sus
ideas. Los evaluadores saben que eso es ms difcil de encontrar que gente
enamorada de sus propias ideas, incapaz de escuchar y siempre dispuesta
a un conflicto por defender su propia posicin.
Se considerado con los dems. Seguro que la empresa que te esta

seleccionando ya sobran desconsiderados, y jams sobraran las personas
razonables para tratar a los dems con delicadeza y generar un buen clima
laboral.
No temas cometer un error que te elimine. Los evaluadores expertos

saben que un riesgo en la seleccin de personal es sobrevalorar un error
32
aislado y actuaran en consecuencia, buscando las evidencias de cualidades

ms que los fallos.
Busca el avance del grupo en la tarea ms que tu lucimiento. Los

evaluadores te considerarn mejor si tienes en cuenta las instrucciones que
os han dado y los objetivos que os han marcado. Tambin te evaluaran mejor
si ven que te esfuerzas para que el grupo logre sus objetivos. Por el contrario,
te evaluaran negativamente si pones pegas a las sugerencias de los dems
para avanzar en la tarea, si criticas en exceso las propuestas de otros o si
pones por delante de los objetivos del grupo tus propias ideas o tu lucimiento
personal. En la mayora de las empresas, corren malos tiempos para el
individualismo.
Procura meterte en la tarea, crertela e incluso divirtete. As, por lo
menos te lo pasars bien. Ten en cuenta que pocas cosas resultan tan
atractivas para un observador como la ilusin y el entusiasmo con la tarea.
Las personas que se divierten trabajando son autnticos diamantes para un
seleccionador experto.
D) Pruebas Profesionales
Las pruebas profesionales tienen como objetivo evaluar los conocimientos y
aptitudes del candidato/a directamente implicados en el puesto de trabajo. El
candidato/a tiene que enfrentarse a tareas muy similares a las que
desempear en el puesto al que aspira. Suelen conllevar la calificacin de
apto/no apto, es decir, existe un criterio de rendimiento por debajo del cual se
considera que la persona no est suficiente capacitada para afrontar el trabajo.
Hay mucha diversidad de pruebas profesionales, en muchos casos los
responsables del proceso de seleccin las disean especficamente para una
ocasin concreta. Algunos ejemplos de pruebas profesionales son:
Pruebas de idiomas
Pruebas de utilizacin de programas informticos (procesadores de texto,
diseo grfico)
Reparacin de componentes elctricos
Ensamblaje de piezas
Exmenes orales o escritos de conocimientos relacionados directamente
con el empleo
Ejercicios de contabilidad
33
Algunas recomendaciones para enfrentarte a estas pruebas son:

Asegrate de que has entendido muy bien en qu consiste el ejercicio
que tienes que hacer, y qu resultado final te piden. No tengas reparo en
preguntar.
Dedica un tiempo a organizar la tarea en funcin del tiempo que te han
asignado.
Generalmente, no slo se evala el resultado final, sino el proceso, la
forma en que se ha trabajado para alcanzarlo. Es por esto por lo que
debes cuidar toda tu ejecucin.
34
PASOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

7) PASOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
7.1. RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
35
a) CURRICULUM VITAE
Recuerda que tu currculum vitae es:
tu tarjeta de visita
tu imagen personal
tu anuncio
tu retrato robot
tu historial profesional
tu perfil personal y profesional
DATOS PERSONALES
Obligatoriamente debe constar:
Nombre y Apellidos
Direccin (Con el cdigo postal y la poblacin)
Fecha y/o lugar de nacimiento
Telfono / correo electnico
DNI
Estado civil y carn de conducir.
DATOS FORMATIVOS
La formacin la podemos clasificar en Formacin Reglada (titulaciones oficiales)
y Formacin no Reglada (formacin ocupacional, cursos complementarios). En
cualquier caso, se debe poner el ao y el centro donde se realizaron los estudios.
En el caso de la formacin ocupacional se especificar el nmero de horas,
cuando es formacin complementaria, el nmero de cursos de qu consta.
Tambin, podemos aadir un apartado de formacin complementaria
(seminarios, congresos, conferencias). Aqu debemos evitar poner informacin
innecesaria. No hace falta poner estudios primarios o secundarios si disponemos
de una titulacin universitaria (por ejemplo). Tampoco es necesario poner
formacin adicional que no tenga relacin con el trabajo que estamos solicitando.
IDIOMAS E INFORMTICA
Si stos tienen importancia por s mismos, ya que el puesto de trabajo lo requiere,
se pondrn aparte. Si no es as se pueden poner en el sector de otros
conocimientos/otra formacin. Se especificar el nivel de idiomas que se ha
adquirido por ejemplo "nivel C", "First Certificate"... y el ao en el que se ha
obtenido. En caso de no tener ningn
ttulo se pondr el grado de
conocimientos a nivel de "hablado y
escrito". En referencia a la informtica
se pondrn todos los lenguajes y
programas
que
se
conocen,
especificando centro donde se ha
cursado y ao. En el caso de no tener
ningn curso informtico, se pondrn
los conocimientos informticos que se
tienen y el nivel.
DATOS LABORALES / EXPERIENCIA PROFESIONAL
En este apartado se debern poner: la empresa donde se ha trabajado, el sector,
el perodo de tiempo en aos o meses, las funciones desarrolladas y el cargo
ocupado.
Se puede aadir la experiencia laboral sin contrato y si la experiencia laboral es
muy escasa, las prcticas realizadas.
OTROS DATOS
Pondremos la informacin que no encaja en otros apartados, pero que respalda
nuestra candidatura, como por ejemplo: vehculo propio, carn B-1, disponibilidad
horaria, cartas de recomendacin, aficiones (slo recomendable si tienen relacin
con el puesto de trabajo).
OBJETIVO PROFESIONAL
Este apartado slo es aconsejable ponerlo en caso de que sea una auto
candidatura o cuando el currculum vitae sea muy disperso. Poner un objetivo
puede indicar la motivacin por un determinado trabajo en un departamento
concreto.
36
CMO ELEGIR UN CURRICULUM VITAE?

La seleccin de un
candidato es un proceso
dirigido a la bsqueda,
adecuacin e integracin
del candidato ms idneo
para cubrir un puesto
dentro
de
la
organizacin. Dentro de
este proceso se pueden
identificar varias partes
como son el anlisis de
necesidades
de
seleccin, la recogida de
datos, el reclutamiento de candidatos, la preseleccin de curriculum vitae,
anlisis y preseleccin de las candidaturas, entrevista, seleccin final, plan de
acogida y seguimiento.
Las ofertas de empleo pueden publicarse a travs de varios medios y debido a
esto, se puede recibir una gran variedad de candidaturas, por tanto, es necesario
preseleccionar de entre todas las recibidas aqullas que ms se adecuan al
puesto.Los CV son documentos que sintetizan los logros profesionales,
experiencias, formacin y todas las actividades de la vida profesional de un
candidato. Son tarjetas de presentacin como profesional y como trabajador, y
muestran, en una primera impresin, si el solicitante es adecuado para cubrir la
oferta de trabajo.
Al momento de juzgar la idoneidad de un CV, debemos tomar en cuenta tanto el
fondo como la forma. El CV refleja la personalidad del candidato y por tanto,
vamos a buscar los ms atractivos y organizados. Es preciso centrarnos en
aspectos tales como:
-Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.
-Cuando empecemos a leer: distribucin, si el CV es especfico.
-Contenido
La informacin en el CV nos permite conocer los datos personales del candidato
(edad, distancia de su residencia, disponibilidad para trasladarse, etc.), datos
acadmicos (nivel de estudios alcanzados, dominio de idiomas, etc.) y
profesionales (experiencia en el puesto, con clientes, etc.). Los datos acadmicos
37
nos revelaran su orientacin vocacional y sus aspiraciones profesionales, para

que se ha estado preparando. Es importante fijarse en datos como las fechas ya
que nos permiten conocer, por ejemplo, la duracin de los estudios cursados, la
permanencia en puestos de trabajo anteriores, si trabajo y estudio al mismo
tiempo, etc. Temas como sus hobbies y pasatiempos, aficiones y relaciones
sociales son buenos referentes sobre su personalidad. Un error en el que nunca
debemos caer es en seleccionar al candidato por la fotografa, esta solo debe
servirnos para recordarlo una vez lo hayamos entrevistado.
Durante la primera fase slo rechazaremos a aquellos candidatos que claramente
parezcan no encajar en el puesto de trabajo. Debemos tener en cuenta que en
muchas ocasiones, los datos que poseemos hasta el momento suelen estar
incompletos y pueden conducir a errores. Por eso es sumamente importante
realizar la entrevista, fase a la cual solo pasaran los candidatos mejores
calificados. Esto ahorrara bastante tiempo y trabajo. El CV nos aporta datos
relacionados con el perfil y reas a indagar durante la entrevista, pero no nos dice
realmente como es la persona.
7.2. PRUEBAS DE IDONEIDAD
Las pruebas de idoneidad son instrumentos
para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto.
Alguna de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos; otras son ejercicios
que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difcil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se
computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que
el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en
determinadas circunstancias.
VALIDACIN DE PRUEBAS
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro
aspecto relevante.
38
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de

demostracin prctica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se
emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que l
nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin.
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen
tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y
desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo
constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de
factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba
de actitud numrica y concentracin puede informar sobre varios aspectos
mensurables de su personalidad.
7.3. ENTREVISTA DE SELECCIN
A) Tipos de Entrevistas
En cuanto a las modalidades o tipos de
entrevista ms habituales que te puedes
encontrar, con las lgicas variantes que
provienen fundamentalmente de la
personalidad
y
estilo
de
los
entrevistadores,
pueden
ser
las
siguientes:
39
Segn Rodrguez Lpez (1993: 40-41), en el proceso de seleccin se pueden

dar alguna de las modalidades siguientes de entrevista:
a. Entrevista individual:
La ms utilizada, que como su nombre indica, presenta a un entrevistador con un
nico entrevistado.
40
b. Entrevista en grupo:
Donde un entrevistador entrevista a varios candidatos a la vez. Suele realizarse
ofreciendo al grupo una tarea sobre la que posteriormente habrn de discutir. Su
uso est indicado para detectar los factores de interrelacin de los candidatos:
cooperacin, competitividad, liderazgo, etc.
c. Entrevista de tribunal:
Es la efectuada por un grupo de
entrevistadores con un solo
candidato. Este tipo de entrevista
es poco eficaz, por lo general, y se
utiliza ms por imperativos
legales, p. E. en un concursooposicin, que por razones
tcnicas, ya que es poco
frecuente que se renan un grupo
de entrevistadores expertos.
d. <<Role-playing>>:
En algunas ocasiones y debido a caractersticas especiales del puesto, el
entrevistador o grupo de entrevistadores puede plantear a los candidatos que hagan
una representacin de papeles; los propios entrevistadores pueden asumir
igualmente una variedad de roles. Es el caso de la seleccin de vendedores, donde
se les pide a los candidatos que simulen la venta de un producto ante los
entrevistadores quienes plantean objeciones a la venta de dicho producto.
Popovich (1996) cita los siguientes tipos: entrevistas de toma de contacto,
entrevistas en campus universitarios, entrevistas telefnicas, entrevistas de grupo,
entrevistas de equipo, entrevistas cara a cara, entrevistas con comida, entrevistas
situacionales, entrevistas estructuradas, y entrevistas no estructuradas. Veamos
brevemente en qu consisten cada una de ellas:
a. Entrevistas de toma de contacto

Este tipo de entrevistas se realizan para determinar si el candidato tiene los
conocimientos bsicos y la experiencia suficiente que justifiquen la celebracin de
una entrevista formal. No suele tener como objetivo inmediato buscar al candidato
para un puesto de trabajo concreto, sino ms bien servir como cuello de botella que
filtre la gran cantidad de solicitudes recibidas. Normalmente, duran unos quince o
veinte minutos
Con el actual clima econmico, caracterizado por el alto nmero de parados,
estas entrevistas estn adquiriendo rpidamente un gran protagonismo (...) algunas
empresas y trabajos exigen, por naturaleza, la realizacin de este tipo de entrevistas
como parte imprescindible del proceso de seleccin(Popovich, 1996: 89).
b. Entrevistas en campus universitarios
Es un tipo de entrevista de toma de contacto en la que la novedad es que el
entrevistador acude al centro y no al revs, con el objeto de sondear in situ el
potencial existente en un centro universitario concreto.
c. Entrevistas telefnicas
Pueden ser de varios tipos, bien como las de
toma de contacto en las que la duracin es
alrededor de quince minutos, pero tambin
pueden ser como las de cara a cara, con una
duracin mucho mayor y con objetivos de
seleccin del candidato para el puesto de
trabajo. Si es de este ltimo tipo, desconfa,
pues podra tratarse de algn puesto de
trabajo, que
guarde algn secreto inconfesable, que nadie quiere ocupar.
d. Entrevistas de grupo
Normalmente se hacen entrevistas de este tipo cuando se quiere ganar tiempo y/o
se buscan determinadas cualidades como capacidad de iniciativa para la resolucin
de problemas, liderazgo en el trabajo en equipo, etc. Como quiera que puede haber
8 o 10 candidatos al mismo tiempo, para que la informacin que se genere en tal
situacin no se pierda, suelen realizarse con varios entrevistadores que ejercern
41
fundamentalmente de observadores, una vez que hayan planteado al grupo lo que

hay que hacer. En todo caso, convendra que en tal situacin no olvidaras las
siguientes recomendaciones:
Tranquilzate y ofrece una imagen de serenidad.
Analiza a los entrevistadores y ten en cuenta las respuestas de los otros
candidatos (aprovechando el tiempo libre que te proporcionan las
intervenciones de los dems) al formular las tuyas.
No critiques las respuestas de tus oponentes, ni sus actitudes u opiniones.
No te sientas intimidado por la situacin. (Popovich, 1996: 91).
e. Entrevistas de equipo
Se emplean este tipo de
entrevistas cuando se pretende
contratar a profesionales o
directivos, para lo cual se forma
un equipo de entrevistadores,
cada uno de los cuales se
responsabiliza de una parcela
especfica de informacin, uno
preguntar
sobre
caractersticas
de
personalidad, otro lo har sobre
los aspectos profesionales, etc.
f. Entrevistas cara a cara
En este caso slo una persona entrevista al candidato. La decisin de contratarle
para el trabajo, la tomar slo o con la ayuda de otros directivos por encima de su
cargo. Aunque con excepciones esta entrevista se utiliza en empresas pequeas
para contratar a personal no especializado (secretarias, vendedores,
administrativos, etc.).
En la mayora de estas situaciones las cualidades y aptitudes de los
candidatos estn mejor definidas, en consecuencia, son ms fciles de determinar
que las relativas a puestos de trabajo ms especializados (ingenieros, abogados,
investigadores y economistas) (Popovich, 1996: 92).
42
g. Entrevistas con comida

En ocasiones la entrevista tiene lugar
con comida de por medio, porque eres
de otra ciudad o porque simplemente se
quiere conocer al candidato en
situaciones de naturalidad. Puede
hacerse la entrevista antes de la
comida o despus de ella, habindote
enseado algunas partes de la
empresa o no, etc.
43
Aunque las circunstancias varan en cada caso, existen algunas reglas generales
a tener en cuenta
a) No olvides que el entrevistador sigue examinndote en todo momento,
independientemente de dnde estis o qu hagis.
b) Durante la comida, sigue las siguientes normas de sentido comn:
Deja que el entrevistador escoja el restaurante.
No bebas alcohol, aunque el entrevistador pida vino o cerveza. Necesitas tener
la mente clara para poder actuar correctamente en todo momento.
Escoge un plato fcil de comer, que no ensucie, que no deje mal aliento y cuyo
precio sea aproximadamente igual al del plato escogido por el otro.
Deja que el entrevistador pague la comida. Nadie espera que lo hagas porque
entre en el presupuesto de la empresa para el proceso de seleccin.
c) Conserva la serenidad, no te muestres demasiado cordial con los
entrevistadores (Po povich, 1996: 93).
h. Entrevistas situacionales
A veces, es difcil de evaluar alguna rea o funcin y, en esas circustancias, es fcil
que nos pongan en situacin de tener que demostrar in situ cmo lo haras, para lo
cual frecuentemente se hace uso de simulaciones, tales como presentaciones de
productos (cuando el puesto es de vendedor o promotor), o realizacin de ejercicios
que impliquen la organizacin de tareas o coordinacin de algunos aspectos como
horarios o equipos de personas, etc.
Entrevistas estructuradas
Se utilizan cuando la empresa busca que el/a seleccionado/a cumpla con unos
requisitos de eficacia en el desempeo de un puesto de trabajo, bien analizado y
especificado en cuanto a aptitudes, cualificaciones y caractersticas personales que

son necesarias.
En esas circunstancias, el formato de la entrevista y las reas sobre las que
preguntar, estn perfectamente delimitadas.
Entrevistas no estructuradas
44
Se trata de un tipo de entrevista menos rgido durante el cual son los propios
candidatos los que abren el camino y, hasta cierto punto, marcan las pautas de la
entrevista. Las preguntas tienden a seguir el hilo conductor de las propias
respuestas del entrevistado. Esto hace que t tengas el control en tus manos y
facilita que puedas extenderte en tus puntos positivos y evitar las reas
problemticas. Hay dos clases de entrevistadores que suelen realizar este tipo de
entrevista: los novatos y los cazatalentos muy experimentados.
El primer grupo utiliza esta entrevista por una razn muy sencilla: no se siente
capaces de controlar la situacin, en consecuencia dejan a los candidatos que
hablen y que se vendan ellos mismos.
Por su parte, los cazatalentos
experimentados utilizan esta
tcnica para evaluar, entre
otros atributos, el carcter y las
relaciones
personales
del
candidato. Son capaces de leer
entre
lneas
y
sacar
conclusiones no slo sobre lo
que dice el solicitante, sino
tambin sobre lo que no dice
porque no sabe cmo hacerlo o
porque quiere ocultarlo (Popovich, 1996: 95).
Por su parte, Puchol (2002), clasifica los tipos de entrevista en funcin de
determinados criterios. As, nos habla de los siguientes:
A. En funcin de las personas que intervienen Un entrevistador, un
entrevistado
Es la forma ms comn, generalmente tiene lugar en el despacho del entrevistador,
aunque en ocasiones, como puede ser el caso en que el entrevistador se desplace
a otra ciudad distinta de la que l reside, puede llevarse a cabo en un saloncito de
un hotel, o hasta en la propia cafetera del mismo! Suele durar una hora ms o
menos, aunque si se trata de una primera toma de contacto, puede durar
menos(Puchol, 2002: 10).
a) Dos entrevistadores, un entrevistado
A veces, estas personas no se
Esta modalidad suele llevarse a
identifican por su nombre y
cabo cuando los entrevistadores
posicin, lo que pone a prueba los
son personal de la propia empresa,
nervios
del
candidato
o
no se consideran demasiado
candidata (Puchol, 2002: 10).
expertos en tcnicas de entrevista
y piensan que cuatro ojos, o seis,
ven ms que dos solos En estos
casos uno de los entrevistadores
suele llevar el peso de la entrevista
y
los
otros
preguntan
ocasionalmente.
b) Entrevistas sucesivas
Suelen celebrarse en la propia empresa en un da tranquilo (para ellos) que a
veces suele ser un sbado por la maana. Los candidatos estn citados en
varias entrevistas con intervalos de, digamos, media hora, con lo que en una
maana pueden estar entrando y saliendo en diferentes despachos de otras
tantas personas, cada una de las cuales va a enjuiciar al candidato desde
distintos puntos de vista. Los que practican esta tcnica suelen pensar que se
puede engaar a uno o a dos, pero no a ocho; y tambin que entrevistando as
se pierda gente vlida, pero es casi seguro que no se incorporan personas que
no valgan (Puchol, 2002: 12).
c) Entrevistas colectivas
Suele revestir la forma de una dinmica o discusin de grupo. Varios candidatos
se sientan en torno a una mesa, mientras un grupo de observadores, o bien se
sientan con ellos, o bien permanecen en pie alrededor de la misma. A los
participantes se les sugiere un tema de conversacin o de debate, tema que
generalmente suele ser polmico o polarizante, y se pide que alcancen un
consenso o que establezcan unas conclusiones. Este procedimiento busca
detectar junto al conocimiento tcnico de la cuestin (que a veces es lo menos
importante del tema) la capacidad de liderazgo, la capacidad de persuasin oral,
45
la capacidad de anlisis y sntesis, la capacidad y habilidad para trabajar en

equipo... (Puchol, 2002: 12).
B)
En funcin de la tcnica de interrogar
Los tipos principales e entrevista, desde este punto de vista son los siguientes:
46
a)
Entrevista estandarizada. Es una especie de cuestionario oral que se

aplica indistintamente a todos los candidatos. El entrevistador lee las
preguntas y anota las respuestas que obtiene. Se suele utilizar en los
procesos de seleccin llamados de bsqueda pasiva (cartas que responden
a un anuncio en prensa o a una convocatoria publicada), cuando hay muchos
candidatos. La funcin de este tipo de entrevistas es principalmente el reducir
el nmero de aquellos a un tamao manejable. Busca obtener datos objetivos
del candidato (edad, formacin, experiencia, etc.).
b) Tratamiento. Las respuestas que tu les des deben seguir las reglas de las
tres ces: claras, concretas y concisas.
c) Entrevista
libre.
Aparentemente es una
charla
de
carcter
informal, que persigue la
obtencin
de
datos
subjetivos acerca del
candidato
(emociones,
actitudes,
opiniones,
motivaciones). A veces se
le llama entrevista no
directiva. En ella, el
entrevistador emplea un
conjunto de tcnicas para
forzarte a hablar. Plantea
preguntas amplias, te
anima gestualmente a
que te extiendas en la respuesta. Te incentiva con la sonrisa de aprobacin...
Ocasionalmente interviene para pedirte una aclaracin o justificacin de
alguna afirmacin que t hiciste previamente.
d) Tratamiento. Extindete, pero sin caer en detalles superfluos, mantn el
contacto visual con tu entrevistador. No te dejes intimidar por una persona
que expone tan poco de s misma, mientras que te obliga a desnudar tus
sentimientos.
e) Entrevista mixta. A modo de compromiso entre las dos anteriores es, con
mucho, la ms utilizada. No se sirve de un cuestionario fijo, ni plantea unas
preguntas prefijadas, sino que sigue una especie de gua de entrevista en la
que se detallan, no las preguntas, sino las reas que han de ser
exploradas. (Puchol, 2002: 13).
47
C)
En funcin del clima de la entrevista

a) Entrevista normal o relajada, en la que se busca conseguir un clima,
sereno, tranquilo y de confianza.
b) Entrevista dura, tambin denominada ansigena. Parte del principio de que
en condiciones de tensin afloran ms fcilmente los rasgos ocultos de la
personalidad. En virtud de este principio, el entrevistador utiliza diversas
tcnicas para inducir tensin en el candidato: hacerle esperar, fingir
desatencin, interrumpir la entrevista varias veces con llamadas telefnicas,
expresar dudas acerca de la vala del candidato, formular alguna pregunta
impertinente. Se utilizan preferentemente en la seleccin para puestos que
requieren un fuerte control emocional.
c) Tratamiento. Si diagnosticas que ests en una entrevista dura, ante una
pregunta inconveniente por parte del entrevistador en relacin con tu vida
privada. (Por ejemplo: Vives con tu novio o novia?) procura no reaccionar
ni agresivamente (Y a ti qu te importa!) ni con excesiva sumisin (No, ella
es muy dependiente de sus padres, y aunque se lo he propuesto no acaba
de decidirse...). Por ejemplo, puedes decir que ests dispuesto a contestar a
todas las preguntas relevantes para que l pueda calibrar tu idoneidad para
el puesto (recalcando un poco la palabra relevante, con lo que dices
claramente que sta no lo es), pero esto dicho sin agresividad y con la ms
dulce de tus sonrisas...(Puchol, 2002: 15).
Sin embargo, an puedes encontrar otras clasificaciones. Valga como botn

de muestra, la denominada Entrevista Conductual Estructurada (ECE) que,
segn Salgado y Moscoso (2001: 31-32 ), citando a Bell (1992) la definen
A todas estas entrevistas las denominaremos genricamente Entrevistas
Conductuales Estructuradas (ECE). Como un sistema de obtencin de
informacin mediante una conversacin que virtualmente garantiza la misma
experiencia de entrevista a todos los entrevistados:
a) <<entrevistas de descripcin de conducta>> (Janz, 1982, 1989).
b) <<entrevista desarrollada a partir de un anlisis del puesto>> (Campion,

Pursell y Brown, 1988; Wright, Lichtenfels y Pursell, 1989).
c) <<la entrevista situacional>> (Latham, Saari, Pursell y M. Campion, 1980;
Latham, 1989).
d) <<la entrevista multimodal>> (Schler y Funke, 1989).
e) <<la entrevista conductual>> (Green y Hogan, 1982).
f) <<la entrevista conductual estructurada>> (Motowidlo et al., 1992).
B) Fases de la Entrevista
Ya hemos hablado de en qu consisten estas entrevistas, qu tipos de ellas
existen, etc., ahora pretendemos detenernos en las caractersticas de las
distintas fases en las que se suelen estructurar las entrevistas de seleccin,
especialmente aqullas que pretenden profundizar en el conocimiento de tus
potencialidades como candidato/a a ocupar el puesto de trabajo que se oferta.
Por tanto, independientemente del formato de la entrevista, en su desarrollo se
suelen dar una serie de fases y se suelen emplear una serie de tcnicas y
tcticas en cada una de ellas, que es lo que pretendemos comunicarte en este
apartado.
En cuanto a la estructura que guardan las entrevistas, con los respectivos
cambios que puedan introducir los diferentes tipos, casi siempre poseen una
lgica de desarrollo que responde a una serie de fases o momentos, con sus
objetivos tcnicos y especficos que los hacen perfectamente identificables.
As, para Rodrguez Lpez (1993: 41-43), la realizacin de entrevistas de
seleccin debe contemplar una serie de momentos, cada uno de los cuales se
caracteriza por cumplir con una serie de objetivos, para lo cual se deben llevar
a cabo acciones diversas. Dirigindose a los entrevistadores, literalmente les
recomienda lo siguiente:
48
Antes de la entrevista
Analizar detenidamente el curriculum de la persona a entrevistar;
Construir un guin con las particularidades sobre las que hay que obtener
ms informacin
Buscar un entorno favorable para la libre expresin del candidato, cuidando
el entorno espacial y el mobiliario.
Durante la entrevista
Apertura
Presentarse al candidato;
Crear un clima distendido y
fiable;
Ser amable y procurar un grado
aceptable de empata con la
persona a entrevistar;
Comenzar
con
preguntas
generales durante un tiempo
breve para romper el hielo;
Explicar el motivo de la
entrevista;
Ofrecer informacin detallada sobre el puesto, de manera que los
candidatos no interesados en el mismo abandonen el proceso, ahorrando
tiempo y esfuerzos.
Desarrollo
Mantener un esquema de preguntas comn para todos los entrevistados
para un mismo puesto, con el fin de establecer ms adelante
comparaciones entre ellos;
Dar tiempo suficiente al entrevistado para hacerse cargo de la situacin;
Saber mantener una escucha activa e interesada en lo que dice el
entrevistado;
Cuidar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen;
No interrumpir nunca al entrevistado cuando est hablando;
Tolerar el silencio, para que el entrevistado pueda tomar tiempo y reiniciar
su relato;
No emitir juicios ni apreciaciones;
49
No discutir con el sujeto, a menos que se haga con algn motivo relevante
para los objetivos de la entrevista;
Utilizar preguntas abiertas;
Evitar preguntas negativas u ofensivas;
No provocar situaciones embarazosas;
Evaluar el lenguaje corporal y, si se detectan incoherencias, repreguntar
nuevamente;
Evitar el efecto de halo, por el que ante las respuestas a una pregunta el
entrevistador se forma un juicio que posteriormente aplica a las dems
respuestas sin prestar atencin a la informacin aportada por el candidato.
Cierre
Ser amable, dejando la puerta abierta a nuevas interacciones;
Observar los aspectos que pueden ser reveladores en la despedida;
Informar al candidato sobre los siguientes pasos del proceso.
Despus de la entrevista
Las notas se tomarn una vez acabada la entrevista; no obstante, pueden
escribirse algunas breves acotaciones durante la misma cuidando que el
entrevistado no perciba que se registran sus respuestas, sino slo aquellos
matices ms significativos. En las entrevistas de seleccin es difcil grabar la
conversacin, pues se corre el riesgo de perder la espontaneidad y la sinceridad
de la persona entrevistada.
50
Como es fcil suponer, no siempre te vas a encontrar con entrevistadores que

sigan estas indicaciones, o mejor dicho que las sigan al pi de la letra, unos
harn mayor nfasis en algunas y otros lo harn en otras. En cualquier caso, si
son entrevistadores expertos (los que te interroguen sobre los factores de tu
personalidad lo suelen ser), observarn a grandes rasgos este tipo de normas.
Por su parte, Puchol (2002: 6) dice que, normalmente, las entrevistas de
seleccin se desarrollan en tres partes, cada una de las cuales se caracteriza
por una serie de rasgos:
Descripcin de la empresa y del puesto de trabajo a cargo del entrevistador.
Demostracin, por parte del entrevistado, de los conocimientos, experiencia,
actitudes y motivacin acordes con el puesto que pretende ocupar.
Negociacin acerca de los aspectos materiales del puesto, tales como
retribucin, horario, responsabilidades, etc.
Las tres partes citadas anteriormente no tienen por qu desarrollarse en el
orden anterior, ni siquiera tienen que llevarse a cabo en una nica entrevista.
Quizs el entrevistador en una primera entrevista quiera solamente conocerte,
y en una segunda entrevista, cuando haya visto a ms candidatos, es posible
que te hable de la empresa; y, en una tercera, descartados tus competidores, al
hacerte la oferta de trabajo, descienda a los aspectos materiales de tu
incorporacin...
Como ves, las alternativas pueden ser variadas y, por lo general, depender del
objetivo que se pretenda (si son de contacto o de profundizacin, si se pretende
obtener la misma informacin de todos los candidatos (estructuradas) o se
quieren conocer todas las posibilidades que nos puedan ofrecer los mismos (en
este caso, mejor no estructuradas), etc.
En cuanto a los temas a tratar en una entrevista de seleccin, bsicamente
tendrs que tener en cuenta que la meta ltima de todo el proceso es conseguir
elegir adecuadamente al/a candidato/a idneo/a para el desempeo de las
funciones y tareas que implica el puesto de trabajo ofertado. Por tanto,
depender del perfil que estn buscando el que intenten profundizar ms o
menos en las diferentes reas de indagacin. Pero, por lo general, stas suelen
ser casi siempre las mismas.
As pues, el anlisis y descripcin del puesto de trabajo, que se hace en la fase
inicial, cuando todava no se ha producido el reclutamiento de candidatos,
condicionar en buena medida el que te pregunten ms sobre una u otra
51
cuestin, aunque, como ya te he dicho, los temas o reas sobre los que indagar
suelen ser siempre los mismos. Y vamos a ello, a conocer cules son esas reas
o temas sobre los que seguro te van a preguntar.
C) Errores de los Entrevistadores
Errores en la Entrevista de Seleccin
52
Los errores ms frecuentes al realizar una entrevista de seleccin son:
Una mala o nula

planificacin
Enfoque
psiquitrico
Errores del
entrevistador
Los entrevistadores no operativizan sus objetivos.

Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.
El entrevistador asume el rol de psiquiatras
aficionado.
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios
y estereotipos.
La decisin se sesga por la primera impresin. (de
hecho, algn estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en funcin de los primeros cinco
minutos).
Probablemente el mayor defecto de la entrevista de seleccin es la forma en

que se evala a los candidatos.
Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visin global
del candidato y de su personalidad en el corto periodo de tiempo que dura la
entrevista. Se hace una traslacin de lo que los candidatos hacen o han hecho
a qu clase de personas son, en trminos de rasgos y caractersticas bsicas.
Estos rasgos, comnmente estn mal definidos, dando un paso desde una
conducta fcil de definir a unos rasgos inobservables y mal definidos. Gran parte
de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben precisamente
a esta traslacin. El proceso de evaluacin puede resumirse de la siguiente
manera:
Rena informacin referente a la conducta pasada y a la conducta actual.
Tradzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos.
Traslade los rasgos a expectativas sobre cmo el candidato desempear el
puesto de trabajo.
Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitacin de

muchos entrevistadores, no extraa el hecho de que la validez encontrada
en muchas entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta
qu punto una tcnica de medida mide aquello que se pretende medir, en
nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es igual que el azar. Es
decir, se obtendran resultados similares tirando los dados y decidiendo en
funcin de ellos, que realizando una entrevista.
7.4. VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren
a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que
muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la
comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida
privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de
los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en
toda Latinoamrica.
7.5. EXAMEN MDICO
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
postulante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud
de su futuro personal desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el
caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes
quebrantos de salud
El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se
evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que nuestro puesto
requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico:
53
Examen Mdico de admisin.

Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:
Un mayor nmero de ausentismo.
La aparicin de enfermedades profesionales.
54
La disminucin del ndice del trabajo.

El peligro del contagio de diversas enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.
EXAMEN MEDICO DE ADMISIN

Este examen como su nombre
lo indica de admisin debe ser
aplicado al candidato que
desea desempear una labor
dentro de una organizacin, y
debe ser aplicado por Medico
especializados en la materia,
puesto que el examen mdico
tiene un costo alto, debe ser
aplicado casi al final de nuestro
proceso,
para
evitar
desembolsos que hubiesen sido corregidos.
EXAMEN MEDICO PERIODICO

Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre lo
indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es
tambin benefactor para los intereses de la empresa.
Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier
enfermedad contrada a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o
fabrica).
7.6. ENTREVISTA CON EL SUPERIOR

La entrevista suele ser la prueba determinante en el proceso, de hecho hay
procesos de seleccin que se componen nicamente de esta fase. Pero hay que
tener en cuenta que, normalmente, no debe utilizarse como nico elemento de
evaluacin, sino que debe acompaarse de otros mtodos que complementen la
informacin.
Generalmente est situada al final del mismo y se utiliza para contrastar la
informacin obtenida sobre la persona a lo largo de las fases anteriores. Suele ser
tambin el momento de presentar la organizacin al candidato, establecer con l
una relacin personal y darle la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a
su futuro trabajo.
A pesar de la proliferacin de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos
y peor utilizados de la seleccin de personal. Por otra parte, las personas que la
ponen en prctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas
necesarios para adoptar juicios tiles respecto al candidato, ni utilizan una
metodologa que le permita obtener buenos resultados.
7.7. DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Poner en contacto el candidato
con el entorno que rodear el
cargo que puede llegar a
desempear,
para
despejar
cualquier expectativa equivocada
que pueda llegar a formarse, y a
su vez para que se forme una
imagen real de sus funciones.
Cuando el solicitante tiene
expectativas equivocadas sobre
su futura posicin, el resultado es,
prcticamente en todos los casos,
negativo. Para prevenir la
reaccin de "USTEDES NUNCA
ME LO ADVIRTIERON", siempre
es de gran utilidad llevar a cabo
una sesin de familiarizacin con el equipo o con los instrumentos que se van a
utilizar.
55
7.8. DECISIN DE CONTRATAR

La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato,
gerencia o al rea de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin
en tiempo y, de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso
si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al
candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes
mdicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el
principio contendr informacin muy til para mltiples fines.
Por ejemplo:
Dentro del Ministerio del Poder popular para la Educacin las Polticas y
Programas de seleccin de Personal se realiza de la siguiente manera:
Anteriormente la evaluacin para ingresar al Ministerio se realizaba a travs
de un organismo denominado Junta Calificadora la cual era la encargada de
evaluar si un docente est apto para asumir un cargo dentro del ministerio de
educacin y estos eran evaluados por un personal adscrito al ministerio de
educacin.
56
CONCLUSIONES
57
1. La eficacia de los sistemas de reclutamiento y seleccin influyen en los

resultados de los dems subsistemas de recursos humanos y de la gestin
de la organizacin en general. Una buena seleccin reduce los costos de
formacin, mejora el desempeo, disminuye la rotacin externa de personal
y mejora el comportamiento de los costos relativos al elemento de la fuerza
de trabajo.
2. Los principales problemas de la situacin actual del reclutamiento y seleccin
de personal para el sector hotelero en el territorio incluye: la inexistencia de
los perfiles, en especial de las instalaciones hoteleras a los cuales est
brinda el servicio, la ausencia de un sistema definido y organizado para el
reclutamiento y seleccin del personal acorde con las existencias del
desarrollo actual del turismo en la provincia, un alto grado de insatisfaccin
de los clientes con los resultados del servicio de la agencia territorial de
empleo al turismo en Cienfuegos.
3. El diseo de los perfiles de cargos de la agencia, as como la ficha tipo para
el sector hotelero permite establecer las bases generales para la aplicacin
del nuevo procedimiento de Reclutamiento y seleccin de personal para el
sector hotelero.
4. Con el nuevo sistema diseado se dispone en el territorio de un
procedimiento ordenado, el cual estructura y delimita el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal tanto para la agencia empleadora
como las instalaciones hoteleras.
5. Al delimitar la actividad de reclutamiento a la agencia empleadora y la
seleccin a los hoteles, se elimina una de las deficiencias principales del
procedimiento actual, pues el reclutamiento incluyendo la divulgacin,
recepcin de candidatos y la preseleccin inicial queda en manos de
entidades con especialistas capacitados para estos trabajos, mientras la
seleccin corre a cargo del empleador, donde adems pueden desarrollarse
con mejores condiciones las pruebas de conocimiento y/o habilidades
especificas del cargo.
REFERENCIAS
58
Referencias Bibliogrficas
Popovich, I. S. (1996). El xito en las entrevistas de trabajo. Madrid: Pirmide,
2 edicin.
Rodrguez Lpez, J. L. (1993). La entrevista en la empresa. Madrid: Eudema.
Salgado, J. F. y Moscoso, S. (2001). Entrevista conductual estructurada de
seleccin de personal. Teora, prctica y rentabilidad. Madrid: Pirmide.
Referencias Bibliogrficas
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Consultado en:
http://agalamartin1.blogspot.com/2013/01/dinamicas-de-grupo-en-seleccionde.html
[28, octubre del 2013]
Cruz Malasquez Liseth Alina. Seleccin de personal: Bases para la
seleccin de personal.
Consultado en:
http://www.mailxmail.com/curso-seleccion-personal-reclutamientopersonas/bases-seleccion-personas [28, octubre del 2013]
ANEXOS
59

Monografía de Selección de Personal

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Monografía de Selección de Personal

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UNIVERSIDAD UNIVERSIDADNACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ

En el siguiente trabajo se presentan los resultados y las propuestas de mejoras para

El objetivo del presente documento es proporcionar un conjunto de principios,

SELECCIN DE PERSONAL VISIN TRADICIONAL

Cul es la finalidad de la seleccin de personal?

Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en:

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante

DIFERENCIA ENTRE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Una de las actividades preponderantes en cualquier departamento de recursos

ELEMENTOS DEL PROCESO DE SELECCIN

5.4. Evaluacin psicolgica: Se utiliza una batera de test o pruebas

PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL

Cuando x es mayor que y, el candidato no rene las condiciones ideales para

Cuando x es menor que y, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas

cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o

Descripcin del puesto

6.4.2. Eleccin de las tcnicas de seleccin

Es la que ms influye en la aceptacin o rechazo de un candidato. Es un sistema

AEntrenamiento de los entrevistadores: todo entrevistador debe tener

-Examinar sus prejuicios personales y dejarlos de lado.

Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerrada o dirigida. Se invita al

6.5. MAPA DE LAS COMPETENCIAS

La estrategia para disear y poner en marcha un sistema permanente de

saber manejar y conseguir recursos, trabajar con otros, tener sentido de

individual y directa, el entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de

Test de aptitud verbal

La aptitud espacial se mide principalmente a travs de pruebas como la

encargarn de tomar notas sobre

En el transcurso de la dinmica, uno o

Tono de voz: Debe ser correcto, pausado, tranquilo pero no montono, es

Lenguaje no verbal: Es importante presentar disposicin para el dilogo,

A travs de la dinmica de grupos los observadores pueden obtener datos que

Control del tiempo

g) Tolerancia a la presin: Habilidad para seguir trabajando eficazmente en

COMO ACTUAR EN UNA DINMICA DE GRUPO

Procura ser natural y comportarte tal y como eres. La falta de naturalidad

Piensa que un evaluador profesional normalmente va a actuar de forma

Convncete de que eres realmente ideal para el puesto. De este modo,

No trates de adivinar lo que

Participa activamente. Ser activo en el grupo no puede perjudicarte, a

No seas agresivo. No se dejes engaar

No te obstines con tus ideas. Valora

Se considerado con los dems. Seguro que la empresa que te esta

No temas cometer un error que te elimine. Los evaluadores expertos

aislado y actuaran en consecuencia, buscando las evidencias de cualidades

Busca el avance del grupo en la tarea ms que tu lucimiento. Los

Algunas recomendaciones para enfrentarte a estas pruebas son:

PASOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

CMO ELEGIR UN CURRICULUM VITAE?

nos revelaran su orientacin vocacional y sus aspiraciones profesionales, para

Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de

Segn Rodrguez Lpez (1993: 40-41), en el proceso de seleccin se pueden

a. Entrevistas de toma de contacto

fundamentalmente de observadores, una vez que hayan planteado al grupo lo que

g. Entrevistas con comida

especificado en cuanto a aptitudes, cualificaciones y caractersticas personales que

la capacidad de anlisis y sntesis, la capacidad y habilidad para trabajar en

En funcin de la tcnica de interrogar

Entrevista estandarizada. Es una especie de cuestionario oral que se

En funcin del clima de la entrevista

Sin embargo, an puedes encontrar otras clasificaciones. Valga como botn

b) <<entrevista desarrollada a partir de un anlisis del puesto>> (Campion,

Como es fcil suponer, no siempre te vas a encontrar con entrevistadores que

Los errores ms frecuentes al realizar una entrevista de seleccin son: