Mod A Evolucao Da Psicologia Organizacional v1

Braslia-DF, 2010.
Direito Reservado ao PosEAD.
Ps-Graduao a Distncia
A Evoluo da Psicologia
Organizacional
Elaborao:
Rita Brum
Produo:
Organizao
A
Evoluo dae Psicologia
Implementao
Organizacional
da Gesto por Projetos
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Apresentao........................................................................................................................................
04
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................
05
Organizao da Disciplina ...................................................................................................................
06
Introduo ............................................................................................................................................
08
Unidade I Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional................................................
09
Captulo 1 Evoluo Histrica do Comportamento Organizacional.............................................
09
Captulo 2 Novas Formas de Comunicao Empresarial ............................................................
12
Unidade II Necessidades Humanas ..................................................................................................
15
Captulo 3 Correlaes com as Organizaes ...........................................................................
15
Unidade III O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao ...............................................
17
Captulo 4 O Profissional de Recursos Humanos ......................................................................
17
Unidade IV Estruturas Organizacionais ...........................................................................................
23
Captulo 5 Conceitos ...............................................................................................................
23
Captulo 6 Novas Estruturas Organizacionais ...........................................................................
25
Captulo 7 Necessidades a Serem Supridas pela Organizao...................................................
27
Captulo 8 A Interao das Metas e sua Coordenao .............................................................
29
Captulo 9 Influncias Culturais ...............................................................................................
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Unidade V O Planejamento Estratgico ...........................................................................................
33
Captulo 10 Conceitos ...............................................................................................................
33
Para (no) Finalizar ..............................................................................................................................
37
Referncias ...........................................................................................................................................
38
Sumrio
Apresentao
Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina A Evoluo da Psicologia Organizacional.
Este o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao
e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos.
Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a
organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horria desta disciplina de 40 (quarenta) horas, cabendo a voc administrar o tempo conforme a sua
disponibilidade. Mas, lembre-se, h um prazo para a concluso do curso, incluindo a apresentao ao seu tutor das
atividades avaliativas indicadas.
Os contedos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em captulos, de forma didtica, objetiva e
coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades
avaliativas do curso; sero indicadas, tambm, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas
complementares.
Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de
distantes, podemos estar muito prximos.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
A Coordenao do PosEAD
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentao: Mensagem da Coordenao do PosEAD.

Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e carga horria das unidades.
Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importncia desta para
a sua formao acadmica.
cones utilizados no material didtico:
Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina, para estimul-lo a pensar a respeito do
assunto proposto. Registre aqui a sua viso, sem se preocupar com o contedo do texto. O importante
verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita
sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de
dicionrios, exemplos e sugestes, para apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos
e enriquec-los com a sua contribuio pessoal.
Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.
Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir na reflexo.
Referncias: Bibliografia citada na elaborao da disciplina.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer
o processo de aprendizagem.
Organizao da Disciplina
Ementa:
Viso clssica da psicologia organizacional: histria e desdobramentos. Principais sistemas, processos e tcnicas da
psicologia organizacional. Evoluo do papel do especialista de Recursos Humanos. Temas e questes atuais da psicologia
organizacional.
Objetivos:
Ter conhecimentos atualizados sobre os conceitos de Psicologia Organizacional.
Identificar diferentes situaes dentro de uma empresa.
Constatar a existncia de necessidades a serem supridas pelas organizaes, determinantes para o
desenvolvimento e a capacitao humana.
Unidade I Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional

Carga horria: 10 horas
Contedo
Evoluo Histrica do Comportamento Organizacional
Novas Formas de Comunicao Empresarial
Captulo
1
2
Unidade II Necessidades Humanas

Organizao
A
Implementao
Organizacional
Contedo
Correlaes com as Organizaes
Captulo
3
Unidade III O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao

Contedo
O Profissional de Recursos Humanos
Captulo
4
Unidade IV Estruturas Organizacionais

Contedo
Conceitos
Novas Estruturas Organizacionais
Necessidades a Serem Supridas pela Organizao
A Interao das Metas e sua Coordenao
As Influncias Culturais
Captulo
5
6
7
8
9
Organizao da Disciplina
Unidade V O Planejamento Estratgico

Conceitos
Captulo
10
Contedo
Introduo/Provocao
Nessa disciplina estudaremos a evoluo das organizaes ao longo dos tempos at os dias atuais.
Vamos refletir sobre as teorias existentes acerca do tema, sobre a histria e tambm sobre as formas de comunicao
empresarial nos dias de hoje.
Trataremos ainda do papel do profissional de recursos humanos na organizao e ainda sobre as estruturas organizacionais,
finalizando com o planejamento estratgico.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Abordaremos assim, no decorrer da disciplina, temas e questes atuais da psicologia organizacional.
Unidade I
Teorias sobre a Evoluo da

Psicologia Organizacional
Captulo 1 Evoluo Histrica do Comportamento Organizacional
O reconhecimento do comportamento organizacional deu-se na dcada de 1960, recebendo diversas conceituaes e, a

partir de ento, as organizaes vm recebendo novos desafios medida que envolvem mais pessoas e mais recursos. Por
isso se faz necessrio compreender o comportamento do ser humano no que se refere s organizaes nas quais trabalha.
H 40 anos, o comportamento organizacional vem adquirindo solidez, por meio de diversas publicaes, que procuram
divulgar nos meios cientficos e acadmicos as suas bases tericas.
Frederick Winslow Taylor deu inicio forma cientfica de tratar os problemas ligados ao ambiente de trabalho. Taylor
separou seu pensamento em torno de trs eixos principais: distribuio das tarefas, com o estabelecimento de diversos
escales entre a direo da empresa e o operrio; o tempo gasto para realizar as tarefas; e as mquinas necessrias ao
processo produtivo. Todos objetivando o mximo de rendimento.
Ao mesmo tempo, na Frana, surgiram os estudos de Henry Fayol, que estudou a empresa com enfoque na sua estrutura
organizacional, iniciando pelo mais alto posto. Essas concepes partem do princpio de que o comportamento do homem
no trabalho guiado pelo interesse material e, para que ele se adapte ao trabalho, necessrio que seja incentivado,
mediante aumento salarial ou melhoria nas condies de trabalho.
Estudiosos do tema queriam diferenciar o comportamento organizacional da psicologia industrial, argumentando que as
atividades organizacionais constituam um objeto de estudo e no um contexto para onde conhecimentos psicolgicos
seriam transferidos. Os estudiosos ingleses Payne e Pugh (1971) apresentaram um dos primeiros esquemas conceituais para
o comportamento organizacional. Influenciados pela viso sistmica de Katz e Kahn (1966; 1978) sobre as organizaes,
eles estruturaram a dinmica de relaes entre as variveis de cada um dos quatro nveis de anlises e os organizaram
em quatro categorias: ambiente, objetivos-recursos, estrutura-processos e comportamento avaliado.
A partir de 1979, a Annual Review of Psychology passou a publicar revises sobre os temas de interesse do comportamento
organizacional. Em reviso publicada em 1984, Staw (1984) definiu o comportamento organizacional como um campo
multidisciplinar que examina o comportamento de indivduos dentro de ambientes organizacionais, como tambm a
estrutura e o comportamento das prprias organizaes (p. 628). Staw, nessa reviso, identificou duas reas para o
comportamento organizacional: macro e micro. A macro teria suas razes na Sociologia, Cincia Poltica e Economia e
ocupar-se-ia de questes sobre a estrutura, o design e as aes das organizaes dentro de contextos socioeconmicos.
A micro, com origens na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos individuais, bem como os processos por meio
Outras definies tambm surgiram na dcada de 1960, quando Pugh (1966; 1969) definiu-o como o estudo da estrutura
e do funcionamento de organizaes e do comportamento de grupos e indivduos dentro delas, defendendo a ideia de
tratar-se de uma cincia emergente e quase independente, apoiada em outras disciplinas, como Psicologia, Sociologia e
Economia, tendo presente a multidisciplinariedade e a interdisciplinariedade na sua formao.
Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional
Unidade I
dos quais estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas organizacionais. Atualmente persistem divergncias
quanto conceituao do comportamento organizacional.
Para Robbins (1999), trata-se de uma rea de investigao sobre a influncia que indivduos, grupos e estrutura
organizacional exercem sobre o comportamento dentro das organizaes.
J Wagner III e Hollenbeck (1999) entendem-no como uma disciplina que busca prever, explicar, compreender e modificar
o comportamento humano no ambiente do trabalho.
Alm da controvrsia quanto sua definio, as proposies acerca da estrutura do tema em questo tambm revelam
divergncias entre os tericos.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Iniciada sua estruturao como campo de investigao independente assentado em quatro nveis de anlises representados
por subsistemas (Payne & Pugh, 1971), passando pela proposio de dois nveis micro e macro (Staw, 1984),
observa-se, ao final da dcada de 1990 outra proposta de configurao em trs nveis: micro, meso e macro (WAGNER III
& HOLLENBECK, 1999). O primeiro nvel de anlise tem contribuies tericas acentuadas da Psicologia e focaliza os
aspectos psicossociais do indivduo e as dimenses de sua atuao no contexto organizacional. O segundo volta-se
para questes relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, cuja compreenso terica oferecida por
postulados da Antropologia, Sociologia e Psicologia Social. O terceiro nvel de anlise, com marcantes contribuies
da Antropologia, Cincia Poltica e Sociologia, d nfase ao entendimento da organizao como um todo (WAGNER III
& HOLLENBECK, 1999).
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Partindo de trs nveis de anlise individual, grupal e organizacional , Robbins (1999) props um modelo para os
estudos do comportamento organizacional, especificando quais variveis seriam temas de interesse de cada um. Para
as anlises em nvel individual, o autor utiliza variveis biogrficas, de personalidade, valores, atitudes e habilidades.
Estas influenciam os processos psicolgicos de percepo, motivao e aprendizagens individuais que, por sua vez,
afetam o processo de tomada de deciso individual. As anlises sobre grupos e equipes de trabalho representada no
modelo por interaes bidirecionais entre os processos de tomada de deciso grupal, comunicao, liderana, conflito,
poder, poltica, estrutura de grupo e equipes de trabalho. Em nvel de anlises sobre a organizao como um todo,
Robbins (1999) relaciona temas como cultura, polticas e prticas de recursos humanos, estrutura e dimensionamento
da organizao, bem como tecnologia e dimensionamento do trabalho. Como variveis de resultados do modelo, o autor
aponta produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao. Estes seriam os produtos da interdependncia existente
entre todas as variveis includas nos trs nveis de anlises. Portanto, o modelo proposto por Robbins (1999) para o
comportamento organizacional estaria superpondo o campo de investigao da Psicologia Industrial Organizacional.
No decorrer dos anos 1990, com crescente nmero ao final dessa dcada, publicaes, especialmente em formato de
livros (BOWDITCH & BUONO, 1992; Robbins, 1999; WAGNER III & HOLLENBECK, 1999), passaram a ter ttulos nos
quais a expresso comportamento organizacional se tornou largamente utilizada. Essas obras tratam, em sua grande
maioria, de um largo leque de temas que antes compunham obras sobre Administrao de Recursos Humanos, Psicologia
Aplicada Administrao ou Psicologia Organizacional. Isso tende a criar dificuldades para a determinao do objetivo
do tema estudado, aumentando os obstculos para compreenso de seus limites como disciplina.
Qual seria, ento, o objeto de interesse desta nova disciplina denominada comportamento organizacional? Mesmo sem
uma reviso acerca de seu objeto de estudo e de sua normalizao para avaliao das variveis contidas no tema, o
comportamento organizacional representa, na atualidade, uma ainda difusa rea de conhecimentos em cincias do
comportamento. Isto nos leva a crer que necessitamos de estudos mais profundos acerca dos comportamentos que
ocorrem dentro das organizaes contemporneas.
O comportamento organizacional fortemente influenciado pela forma como a organizao se comunica, bem como
pelos seus meios de comunicao. Diante desse fenmeno, trataremos agora dessa outra dimenso que ser abordada
no prximo captulo.
Unidade I
Voc S/A O cronmetro do Taylor, publicado na edio 134 de

agosto de 2009.
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/
cronometro-taylor-491223.shtml
11
Unidade I
Captulo 2 Novas Formas de Comunicao Empresarial
Sabemos que as empresas passam por mudanas que esto relacionadas evoluo das diversas reas que a compem.
A comunicao facilita a compreenso nos processos de transmisso e assimilao de novos conceitos e na socializao
do conhecimento.
Clegg (2004, p. 126) diz que a comunicao tem uma funo essencial: a ferramenta que possibilita no s a produo
e a distribuio de informaes internas e externas, mas tambm a recepo de informaes internas e externas.
Tericos de comunicao comearam a estudar as organizaes em um momento em que outras cincias sociais e
comportamentais j possuam uma longa histria dentro da pesquisa organizacional.
A comunicao empresarial serve de contedo para a formao de opinies, sendo um processo pelo qual as decises
so transmitidas entre os membros da organizao e, principalmente, para formar a sua imagem.
Robbins (1981, p. 434) afirma que a comunicao deveria ocupar um lugar central numa teoria completa da organizao,
porque a estrutura, a extenso e o alcance das organizaes so quase que inteiramente determinados pelas tcnicas
de comunicao.
Como aspectos atuais da comunicao organizacional, podemos destacar a comunicao interna considerada um dos
instrumentos mais importantes que uma empresa possui para melhorar as relaes com seus funcionrios; a comunicao
externa relacionada divulgao de produtos e servios; e a comunicao institucional administrada de forma
continuada, sendo composta de itens como: misso, valores, filosofia etc. Os meios mais comum de comunicao no
ambiente organizacional so memorandos, comunicados, quadros de avisos, reunies, treinamentos, cursos, folders,
banners, rdios, jornais e, como novas formas de comunicao, podemos citar e-mails, internet, intranet, sites, orkut,
entre outros.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
A comunicao nas organizaes tem como propsitos o controle de atividades e tarefas, esclarecimentos aos funcionrios
acerca do que deve ser feito, expresso de sentimentos e transmisso de informaes a pessoas e grupos.
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Existe ainda a comunicao no verbal, a linguagem corporal, que vai alm do que falado e a qual precisamos ficar
muito atentos. A comunicao no verbal parte significativa de qualquer comunicao face a face e soma-se verbal,
geralmente, complicando-a, pois pode haver contradies entre elas (ROBBINS, 2002).
No Brasil so utilizados tambm os termos comunicao organizacional e comunicao corporativa para se referir
ao trabalho de comunicao feito pelas organizaes em geral. Na dcada de 1970 as empresas eram mais voltadas
para a comunicao interna; na dcada de 1980 houve um crescimento da rea e a mesma foi caracterizada como uma
atividade profissional; na dcada de 1990 a comunicao empresarial passou a ser um campo estratgico.
Importante se faz ainda compreender a referncia ao termo comunicao estratgica pensando-se no alinhamento
do processo de comunicao com objetivos e estratgias do negcio e da gesto, o que contribui para o alcance dos
resultados organizacionais.
O planejamento do processo de comunicao estratgica tem que estar respaldado pelo planejamento estratgico
da organizao, por levantamento de demandas das reas internas e por pesquisas de percepo dos empregados,
considerando-se, ainda, as pesquisas de clima organizacional e pesquisas de mercado.
Alm dos profissionais de comunicao, profissionais das outras reas da organizao precisam estar envolvidos na
elaborao das estratgias de comunicao. Esse envolvimento fundamental para contemplar diferentes vises e
experincias acerca da organizao.
Unidade I
Alm disso, acompanhar as inovaes uma necessidade e, atualmente, a mudana um processo constante dentro das
empresas. Para se atingir as metas estabelecidas e manter o nvel de competitividade, preciso inserir a comunicao
estratgica no sistema de planejamento da empresa.
O ciclo de vida de uma organizao tambm pode ter influncia na forma como se gerencia a comunicao, sendo que,
em estruturas mais reduzidas, a comunicao tende automaticamente a fluir de forma mais espontnea.
Alm da necessidade de comunicao, a empresa composta por pessoas, e essas pessoas possuem suas necessidades
individuais, com vistas a obter uma viso sistmica das organizaes. Trataremos, na prxima unidade, das necessidades
humanas, bem como suas correlaes com as organizaes.
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Organizao
A
Implementao
Organizacional
Unidade II
Necessidades Humanas
Captulo 3 Correlaes com as Organizaes
Alcanando as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e autorrealizao, os seres humanos

obtm satisfao indispensvel para desempenharem melhor as suas atividades. Maslow, psiclogo e pesquisador do
comportamento humano, concebeu a teoria da motivao humana baseada na hierarquia das necessidades humanas
bsicas.
Essa teoria parte do princpio de que todo ser humano tem necessidades comuns que motivam seu comportamento no
sentido de satisfaz-las, associando-as a uma hierarquia. O ser humano, como est sempre buscando satisfao, quando
experimenta alguma satisfao em um dado nvel, logo se desloca para o prximo e, assim, sucessivamente.
Maslow classifica, hierarquicamente, as necessidades em cinco nveis.
No primeiro nvel esto as necessidades bsicas ou fisiolgicas: aquelas diretamente relacionadas existncia e a
sobrevivncia do ser humano, estando nesse grupo as necessidades de alimento, gua, vesturio, sexo e saneamento.
Para o autor, as necessidades fisiolgicas so o ponto de partida para a teoria, pois elas so primordiais. Uma pessoa
dominada por tal necessidade tende a perceber apenas os estmulos que visam satisfaz-las, sua viso de futuro fica
limitada e determinada por tal necessidade.
Como segundo nvel, ele classifica as necessidades de segurana, estando nesse grupo as necessidades relacionadas
proteo individual contra perigos e ameaas, como, por exemplo, a necessidade de sade, trabalho, seguro, previdncia
social e ordem social. Maslow ressalta que a necessidade de segurana permite o indivduo dar preferncia pelas coisas
familiares, tender por uma religio ou filosofia de vida e pelas rotinas do dia a dia. Porm, a necessidade de segurana
s pode ser considerada um motivador ativo e dominante, caso se encontre em momentos de urgncia.
No quarto nvel esto as necessidades do ego (estima), que guardam relao com a autossatisfao, caracterizando-se
como necessidades de independncia, apreciao, dignidade, reconhecimento, igualdade subjetiva, respeito e oportunidades.
Elas expressam as necessidades ou os desejos das pessoas de alcanarem uma autoavaliao estvel, bem como uma
autoestima firmemente baseada em sua personalidade. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de
autoconfiana, valor, fora, capacidade, suficincia e utilidade ao mundo.
Classificadas no quinto nvel esto as necessidades de autorrealizao, que expressam o mais alto nvel das
necessidades, estando diretamente relacionadas realizao integral do indivduo. Nesse grupo esto as necessidades
de utilizao plena das potencialidades, de capacidade e da existncia de ideologias. So necessidades de crescimento,
Maslow classifica, como terceiro nvel, as necessidades sociais, que esto relacionadas vida em sociedade,
englobando necessidades de convvio, amizade, respeito amor, lazer e participao. Essas so as necessidades de
convvio social ligadas s necessidades de afeto das pessoas que convivemos, tais como; amigos, noiva, esposa
e filhos. O ser humano tender a construir relacionamentos afetivos com o intuito de se sentir integrado, parte
de um grupo em sociedade.
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Necessidades Humanas
Unidade II
revelando uma tendncia de todo ser humano para realizar plenamente o seu potencial. Essa tendncia pode ser expressa
como o desejo de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a se superar.
Quanto maior for a satisfao experimentada, ainda maior e mais importante parecer a necessidade. O surgimento
claro dessa necessidade descansa na satisfao anterior das necessidades fisiolgicas, de segurana, de amor e
estima.
Alm das cinco necessidades citadas, vem o desejo de todo ser humano de conhecimento. Com isso, existe uma necessidade
natural de buscar o sentido das coisas, de forma a organizar o mundo em que vive. So as necessidades cognitivas,
que incluem os desejos de saber, compreender, sistematizar, organizar, analisar e procurar relaes e sentidos nas coisas.
Essas necessidades viriam antes da autorrealizao. A necessidade de ajudar os outros a se desenvolver e a realizar seu
potencial foi denominada como transcendente e viria posteriormente autorrealizao.
Para Maslow, o comportamento motivado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades fundamentais,
classificadas em necessidades superiores e necessidades inferiores que se orientam sob a base do principio de potncia
relativa. Podemos, ento, descrever que as necessidades inferiores dependem de condies internas do prprio indivduo.
As necessidades superiores requerem condies externas favorveis que estejam mais acessveis satisfao. So menos
numerosas e menos perceptveis, alm de menos controlveis; desenvolvem consequncias cvicas e sociais importantes
e produzem melhores resultados subjetivos tendo, como exemplo, a felicidade e a serenidade.
A teoria acima referenciada no a nica que explica o comportamento humano, pois nem todo comportamento
determinado pelas necessidades.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Analisando-se a relao entre as organizaes e as necessidades humanas, percebe-se que o homem se utiliza da
organizao para solucionar os diversos problemas inerentes sua sobrevivncia de modo coletivo. Dessa forma, podese afirmar que as organizaes se formam e existem devido ao homem, que se dedica a alguma atividade em grupo com
determinado fim, portanto, entre as pessoas e a organizao existe uma forte relao de reciprocidade.
16
A organizao espera que as pessoas tragam contribuies e para tal

concedem incentivos e recompensas para incentiv-los a aumentar
suas contribuies. Do lado inverso, as pessoas proporcionam
contribuies e esperam incentivos e recompensas em troca.
As organizaes atendem s necessidades tambm da sociedade, pois, devido complexidade que circunda a vida
das pessoas, principalmente daqueles que habitam as grandes cidades, inquestionvel o papel desempenhado pelas
instituies sociais, sob vrios aspectos, seja sade, educao, transporte, gerao de empregos, lazer, dentre outros
servios que as mesmas prestam.
Objetivando um maior aprofundamento, na prxima unidade, trataremos da relao do profissional de recursos humanos
com a organizao.
Unidade III
O Profissional de Recursos
Humanos e a Organizao
Captulo 4 O Profissional de Recursos Humanos
De acordo com a Classificao Brasileira de Ocupaes, a descrio do cargo do profissional de recursos humanos
compreende: administrar pessoal e plano de cargos e salrios; promover aes de treinamento e de desenvolvimento
de pessoal; efetuar processo de recrutamento e de seleo; gerar plano de benefcios e promover aes de qualidade
de vida e assistncia aos empregados; administrar relaes de trabalho e coordenar sistemas de avaliao de
desempenho.
Hoje o desempenho do profissional de RH a sua ferramenta de comando. um profissional curioso, mais independente
em relao estrutura organizacional. Sua funo est diretamente relacionada estratgia organizacional, sendo que
seu conhecimento fruto da aplicao prtica da teoria.
Alm disso, ele caminha no sentido de ser um facilitador de processos, tendo uma viso global, sistmica da organizao.
Sua remunerao conquistada pelo resultado do seu trabalho e do trabalho de sua equipe e seu conhecimento, fruto
de aprendizado contnuo.
Atividades Desenvolvidas
Entre as vrias atividades do profissional de RH esto includas as atividades a seguir.
Planejar, elaborar e avaliar anlises de trabalho, para descrio e anlise de cargos e funes, com o objetivo
de subsidiar ou assessorar as diversas aes da organizao.
Participar do recrutamento e da seleo de pessoal, utilizando mtodos e tcnicas, com objetivo de assessorar
as chefias a identificar os candidatos mais adequados ao desempenho das funes.
Participar de processos de avaliao de pessoal, objetivando subsidiar decises com promoes, movimentao
de pessoal, planos de carreira etc.
Participar de programas na rea de segurana do trabalho.
Participar e assessorar estudos, programas e projetos relativos organizao do trabalho e definio de
papis ocupacionais.
Promover estudos para identificao das necessidades humanas em face da construo de projetos e
equipamentos de trabalho.
Elaborar, executar e avaliar programas de treinamento, visando otimizao de recursos humanos.
17
O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao
Unidade III
Participar de programas educacionais, culturais, recreativos, com vistas a assegurar a qualidade de vida
do trabalhador.
Emitir pareceres e elaborar projetos de desenvolvimento e de mudanas na organizao.
Assessorar na formao e na implantao da poltica de recursos humanos da organizao.
Participar do processo de desligamento de funcionrios, no que se refere demisso e ao preparo para a
aposentadoria, visando elaborao de novos projetos de vida.
Participar do desenvolvimento da organizao, facilitando processos nos diferentes nveis hierrquicos das
estruturas formais.
Alm das atividades citadas, o profissional de RH precisa de conhecimento tcnico, de atitude e, principalmente, precisa
gostar da rea.
O perfil deste novo profissional, em nvel gerencial ou de direo, deve incluir atividades de Planejamento e Administrao
de Carreira, Recrutamento, Seleo, Treinamento e Desenvolvimento do Capital Humano; Avaliao de Desempenho,
Competncias e Potencial; Desenvolvimento Gerencial; Remunerao, envolvendo salrios e benefcios; Relaes
Trabalhistas e Administrao de Pessoal; Clima Organizacional, entre outras.
Vamos tratar de algumas das atividades para representar o que de mais instigante vem acontecendo nos atuais modelos
de Gesto de Pessoas.
Inicialmente, vamos falar de Gesto por Competncias, que um programa que se implanta em uma empresa, por meio de
diversos itens de interveno que acontecem simultaneamente, sempre em busca da melhoria do desenvolvimento humano
da empresa. Pelo do modelo de Gesto por Competncias,deve-se praticar aes gerenciais, como conscientizao de que
cada tipo de organizao necessita de pessoas com perfis especficos e que cada cargo existente tem peculiaridades e
deve ser ocupado por profissionais competentes. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes de liderana so
responsveis pela oferta de oportunidades que permitem o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias ao
demais , acreditando que sempre haver a demanda para o desenvolvimento de novas competncias.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Para que a Gesto por Competncias seja uma gesto de sucesso, faz-se necessrio o envolvimento e a adeso das
pessoas-chave da administrao, buscando o comprometimento, que deve fazer parte da estratgia inicial ao processo.
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A sensibilizao ocorre de formas variadas, com atividades como: promoo de reunies de apresentao do modelo, para
provveis adaptaes cultura da empresa; fruns de discusso para detectar provveis falhas do modelo; seminrios
para gestores e formadores de opinio, cujo contedo esclarea todo o processo e os resultados esperados; convite
participao em palestras de sensibilizao que abordem o tema; utilizao da comunicao interna para divulgar matrias
e artigos publicados na mdia; estmulo aos gestores para participar de grupos de discusso; envolvimento dos membros
da alta direo da empresa, como porta-vozes da rea de Gesto de Pessoas.
O trabalho de sensibilizao muito importante para vender a ideia direo da empresa. Depois que o projeto foi
aprovado pela alta direo, a prxima fase a coleta de dados, e algumas aes so fundamentais nessa fase, como:
verificar se as misses setoriais esto compatveis com a misso da empresa, caso contrrio, promover seminrios para
o realinhamento; verificar se a descrio dos cargos das unidades est objetiva; avaliar e discutir os riscos do projeto,
tais como custos, possveis insucessos etc.; definir estratgias para lidar com os riscos, de forma a minimiz-los; negociar
responsabilidades, participao direta e apoio da direo, deixando bem claro que o papel da Gesto de Pessoas de
facilitador do processo.
O prximo passo consiste em definir as competncias necessrias a cada grupo de funes e delinear os perfis. Definidos os
perfis, necessrio atribuir pesos, de acordo com as exigncias de cada rea. Esse momento exige alto comprometimento
e participao de profissionais internos, aqueles que detm informaes sobre a empresa.
Unidade III
Feito isto, a prxima etapa a de avaliao de potencial, com vistas formao de banco de talentos por meio da
realizao de entrevistas, dinmicas de grupo e outras tcnicas que sero definidas em conjunto. Com a formao do
banco de talentos, podemos identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que esto dentro da
mdia, abaixo e acima das expectativas, e desenhar um plano individual de capacitao por competncias, caso se faa
necessrio, resultando em significativa reduo de custos. Disponibilizar feedback sobre o potencial individual, preparar
as pessoas para a avaliao de desempenho, bem como tomar decises sobre promoes e remanejamentos.
Passamos, ento, para a fase do plano de capacitao por competncias, que o produto das fases anteriormente descritas.
Para tal, classificamos as pessoas em diferentes grupos: talentos corresponde ao esperado e ainda possui grande
potencial para desenvolvimento; futuros talentos grande potencial de alavancagem, porm com desempenho ainda
abaixo do esperado; mantenedores bom desempenho e potencial abaixo do esperado, e crticos mau desempenho
e baixo potencial de alavancagem.
Conhecendo os grupos, o desenvolvimento tem objetivos de acordo com cada necessidade. Como a grande riqueza da
organizao est nos seus talentos, para mant-los, faz-se necessrio aproveitar seus potenciais. Nesse grupo podem
estar os sucessores para os mais altos cargos e, por isso, precisa ser cuidado com muita ateno. Os futuros talentos
requerem um diagnstico especfico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. Para o grupo dos
mantenedores necessrio a elaborao de programas de desenvolvimento que favoream a ampliao de competncias
e um acompanhamento de resultados mais de perto; toda empresa precisa de pessoas com esse perfil. Em relao
rea crtica, necessrio investigar os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adaptam em outras
funes na empresa e fornecer feedback sobre a atual situao. Estes so comportamentos gerenciais que antecedem
a futuras decises de demisso.
Aps mapear e definir perfis, verificar performances, montar o banco de talentos e capacitar, chegado o momento de
avaliar os resultados fazendo uso de ferramentas e metodologias especficas. A verificao do desempenho mantm
o foco nas competncias definidas nos perfis que s podem ser observadas no cotidiano de trabalho. A forma de
mensurao deve possuir indicadores que facilitem a verificao. Para a implantao desse processo, necessrio
preparar a empresa para a cultura do feedback.
Agora falaremos de clima organizacional, que a percepo coletiva que as pessoas tm da empresa, boa ou ruim, de
acordo com a interpretao de cada colaborador. O clima organizacional influi diretamente na motivao da equipe, e
com isso influencia tambm na qualidade de seu trabalho. Por isso, to importante para as empresas conhecer o clima
organizacional. Por meio da pesquisa de clima a empresa tem respostas que auxiliam na identificao de oportunidades
de melhoria.
Outro ponto que favorece a realizao da pesquisa de clima organizacional a questo da imagem da empresa. Antes
de conquistar o mercado, as empresas precisam conquistar seus funcionrios, pois no adianta uma empresa fazer uma
campanha para os clientes externos, se seus clientes internos no esto satisfeitos com as condies de trabalho.
No entanto, somente a investigao da qualidade do clima no uma ferramenta de Gesto de Pessoas e desenvolvimento
organizacional. Ela se torna uma ferramenta quando o gerenciamento do clima organizacional sistmico, e continua
ao longo do tempo.
Para implementar um programa bem-sucedido de gesto do clima, necessrio qualidade nas informaes fornecidas pela
investigao realizada, pois necessrio um diagnstico que traduza, da forma mais real possvel, a maneira pela qual
o ambiente organizacional percebido pelos seus componentes. Esse diagnstico fundamental para a estruturao de
aes eficazes com vistas a melhoria do clima organizacional, porque permite a identificao dos pontos que necessitam
de interveno.
O clima organizacional pode ser mensurado, ainda, por meio de algumas observaes: quando o clima bom, existe alegria
no ambiente de trabalho; os funcionrios sentem-se seguros e predominam atitudes positivas. Quando o clima ruim,
existe tenso, desinteresse, erros constantes e alto ndice de absentesmo (ausncia ao trabalho).
19
Unidade III
Gerenciar o clima uma tarefa muito complexa. O prximo ciclo inicia-se pela replicao da pesquisa. O novo diagnstico
permitir avaliar se as aes realizadas resultaram nas mudanas esperadas, possibilitando averiguar se realmente houve
melhoria nos itens avaliados insatisfatoriamente no perodo anterior.
De acordo com Idalberto Chiavenato: O clima de trabalho resultante de vrias dimenses. [...] Se
conhecemos a natureza interdependente das variveis em jogo, as mudanas devem ser planejadas,
considerando-se a totalidade da organizao e no somente os indivduos que so parte desta.
Assim, o gestor do clima dever centrar seus esforos em aes que produzam uma transformao
profunda e duradoura no ambiente de trabalho. Adicionalmente, dever considerar os possveis
efeitos multiplicadores que determinada mudana poder ter sobre outras dimenses. [...] No
existem frmulas pr-fabricadas, o programa de interveno dever estar de acordo com a vontade
das pessoas do lugar, com o estado dos componentes do clima da organizao e com os objetivos
que se queira alcanar.
Como podemos perceber, Gesto de Pessoas um termo moderno que redefine o papel dos Recursos Humanos. A
expresso Gesto de Pessoas visa substituir Administrao de Recursos Humanos, que, ainda, a mais comum entre
todas as expresses utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com pessoas nas organizaes.
Muitas pessoas se inserem na rea por necessidade financeira, mas no se identificam, isso prejudicial tanto rea
quanto empresa, pois esse profissional pode ficar acomodado e com uma viso errnea dos processos e, principalmente,
de sua posio estratgica. Por isso se faz necessrio ter inquietude, no sentindo de estar sempre buscando mudanas,
melhoria para os processos internos. Coragem no sentido de no se deixar frustrar facilmente e nem se abater com
crticas, pois essas fazem parte do trabalho.
Sua Importncia Dentro de uma Organizao
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Qual a importncia do profissional de Recursos Humanos?
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A rea de Recursos Humanos nas empresas vem passando por transformaes significativas e assumindo desafios
importantes, voltados a atrair, reter e desenvolver talentos, e j faz algum tempo que passou de um simples departamento
de pessoal para um agente de transformaes na organizao, provocando mudanas e oferecendo sustentao na
implementao das mesmas.
A empresa que opta por adotar ideias novas em Gesto de Pessoas certamente obter resultados benficos para sua
sade organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivncia do negcio e propiciando satisfao aos
empregados.
Atualmente, o profissional de Recursos Humanos atua diretamente ligado estratgia organizacional ou investimentos
em Recursos Humanos precisam gerar resultados tangveis para a organizao, precisam gerar lucro. Com isso, este
profissional passou a ter uma posio estratgica e de destaque dentro das organizaes e a participar ativamente
sobre as aes de investimento das organizaes, havendo um significativo aumento de credibilidade em relao sua
atuao. Assim, possui novas competncias que convergem para o desenvolvimento e a reciclagem das pessoas dentro
da organizao, com vistas a prepar-las para atuar num mundo mais competitivo e com maior nvel de qualificao.
Num futuro prximo, a rea de Recursos Humanos dever ter, ainda, uma importncia mais significativa no gerenciamento
das pessoas dentro das organizaes. O profissional dever assumir o papel de facilitador entre as diversas reas da
Unidade III
empresa, proporcionando aos talentos condies de desenvolvimento profissional, tornando a organizao cada vez mais
competitiva e avanada.
O profissional de RH est inserido numa rea extremamente sensvel mentalidade que prevalece nas organizaes
e sua atuao depende muito da cultura que predomina em cada organizao e tambm da estrutura organizacional
adotada por cada empresa. Depende das caractersticas do ambiente, do negcio da organizao, das polticas internas
e externas adotadas pela organizao, das suas funes e dos seus processos e de uma gama enorme de outras variveis
importantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cada empresa.
Em momentos repletos de incertezas, restries, problemas, ameaas, presses e dificuldades de toda sorte, que
aumentam a inflao, a recesso e o desemprego, os desafios financeiros, materiais ou fsicos, mercadolgicos e
administrativos do profissional de Recursos Humanos tornam-se cada vez mais difceis e complexos. Principalmente nesses
momentos de crises, as empresas so obrigadas a adotar programas severos de redues de despesas e de gastos e,
para muitos administradores precipitados e muitas vezes inconsequentes, os cortes de despesas passam primeiramente
e necessariamente sobre a folha de salrios de seus empregados ou colaboradores, passando inclusive pelos cortes de
benefcios concedidos a seus empregados, todas essas questes precisam ser mediadas pelo gestor de RH.
Assim, o profissional de Recursos Humanos, em pocas de crises e de vacas magras, sem sombra de dvida passa a ser
exigido: tem que tomar decises sem que para tal tenha havido um mnimo de planejamento do empresrio. Muitas vezes
essas medidas recaem na reduo de salrios e benefcios de seus empregados. Representam economias e resultados
financeiros em curto prazo, mas comprometem seriamente a sade organizacional, pondo em risco seus resultados em
mdio e longo prazo. Tentar desarticular essa viso com a alta direo funo do gestor de RH. Essa estratgia de cortar
pessoas e benefcios adotada pela maioria das empresas pode caminhar exatamente na contramo da verdadeira, da
moderna e da boa relao que sempre dever existir entre capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas passarem
a enxergar as pessoas como pessoas e no simplesmente como meros recursos produtivos.
Mais uma vez, precisamos mencionar que o que realmente nos anima e nos d novos alentos, que a rea de Recursos
Humanos est passando por grandes mudanas e por importantes inovaes, de modo especial neste novo milnio, em
que, com a crescente globalizao dos negcios e com a to acirrada concorrncia mundial, as palavras de ordem para
todas as empresas passaram a ser, inexoravelmente, produtividade, qualidade, eficincia e competitividade. Dentro deste
novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizaes e passam a ser a soluo de seus problemas. As
pessoas passam a ser o diferencial para que as organizaes possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam de
ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio.
Para ter profissionais engajados na organizao, esta precisa ter estruturas e metas, claras, assunto que abordaremos
na unidade a seguir.
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/
ResultadoFamiliaDescricao.jsf
Link MTE
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Organizao
A
Implementao
Organizacional
Unidade IV
Estruturas Organizacionais
Captulo 5 Conceitos
Podemos definir estrutura como um conjunto integrado de elementos suportes que formam um organismo, representado
pelo conjunto de rgos, suas relaes de interdependncia e via hierrquica existente, assim como as vinculaes que
devem ser representadas por meio do organograma.
A estrutura organizacional abrange as partes fsicas da empresa, relacionadas com o espao e os equipamentos que so
pertinentes a uma organizao, bem como os elementos do trabalho, os processos e os sistemas da organizao. Alm
disso, ela no se restringe s unidades que a compem, mas tambm aos colaboradores e s relaes existentes entre
os mesmos.
Existem vrios tipos de estruturas organizacionais. A estrutura linear pode ser representada por uma pirmide que
demonstra claramente a forma de comando e tende burocracia. A autoridade mantida em linha reta, partindo do mais
elevado nvel hierrquico at atingir os agentes localizados em nvel mais baixo e ainda hoje est presente nos exrcitos.
Todo o mecanismo da organizao repousa na autoridade e na energia de um nico chefe, tendo como vantagens a
disciplina rgida e a facilidade de funcionamento do comando. As desvantagens esto na sobrecarga da direo e no
aumento da burocracia.
Falando-se de estrutura funcional, nela no se verifica choque de autoridade, pois cada chefe s transmite aos chefes de
seo ordens ou instrues relativas aos assuntos que correspondem sua especializao. Isso tambm acontece com os
chefes de seo em relao aos seus subordinados. Nessa estrutura as vantagens so a promoo do aperfeioamento
e da especializao e a promoo da cooperao e do trabalho em equipe. As desvantagens esto na resistncia dos
subordinados cooperao e na dificuldade em apurar responsabilidades.
A estrutura comissional ou coligada utilizada nas grandes empresas. Caracteriza-se por uma chefia coligada que divide
as responsabilidades e toma as decises de grande porte. Tem como vantagens a ponderao nas decises e a preparao
do executivo com viso global e, como desvantagens, decises mais lentas e responsabilidade fracionada.
J a estrutura com base em projeto implica a utilizao de pessoal tecnicamente qualificado, devido ao nvel de exigncia
das demandas de cada projeto. Todos os recursos para obteno do objetivo so separados da estrutura funcional de
rotina e agrupados numa unidade independente, chefiada por um gerente de projeto que tem sob sua orientao todos
os especialistas alocados no projeto. Tem como vantagem a unidade de direo voltada para um objetivo nico, que
o desenvolvimento do projeto, e como desvantagens o fato de no serem bem aceitas pela organizao permanente por
seu carter temporrio e tambm pelo fato de que, ao se afastar para o projeto, o profissional pode perder o seu lugar
na estrutura permanente.
A estrutura de linha/staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, diferenciando desta basicamente pela
existncia de staff, a qual acionada pelos diretores e chefes sempre que necessrio. Tem como vantagens a flexibilidade
e a facilidade de comando e a diviso de responsabilidades pelos chefes. Como desvantagens, a possibilidade de conflitos
entre staff e chefes de linha e a reduo do esprito de iniciativa dos chefes de linha.
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Unidade IV
A estrutura matricial proporciona empresa condies de flexibilidade e de funcionalidade adequadas para atender s
suas prprias dinmicas, possibilitando a adoo de uma sistemtica adaptvel de utilizao de recursos e de processos
de trabalho para consecuo dos objetivos previamente estabelecidos. Esse tipo de estrutura mais indicado quando
a empresa desenvolve diversas e complexas tecnologias. Tem como vantagens a grande flexibilidade para enfrentar
ambientes organizacionais de alta complexidade e o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe. Como
desvantagem, o possvel insucesso na obteno de coordenao de funes no estabelecimento de padres de eficincia
e de uniformidade de prtica entre os especialistas que no so mais controlados por um nico chefe.
De acordo com Chiavenato (1997), as organizaes podem ser caracterizadas por meio de quatro princpios: a diviso
do trabalho, a especializao, a hierarquia e a distribuio da responsabilidade.
Vasconcellos e Hemsley (1986) enxergam a estrutura organizacional como resultado da interao entre a escolha dos
critrios de departamentalizao, definio quanto centralizao ou descentralizao de reas de apoio, localizao de
assessorias, deciso quanto amplitude de controle, definio do nvel de descentralizao da autoridade, comunicao
empresarial e definio quanto ao grau de formalizao.
Oliveira (1994) acredita que a estrutura formal aquela que deliberadamente planejada mas formalmente representada
pelo organograma.
Mintzberg (1995) separa a organizao em cinco partes: o ncleo operacional os operadores; a cpula estratgica
assegura o cumprimento da misso de forma eficaz; a linha intermediria gerentes com autoridade formal;
a tecnoestrutura prestam servios atuando sobre as tarefas de outros; e assessoria de apoio unidades
especializadas.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Para aprofundar mais o tema estruturas organizacionais, no prximo captulo abordaremos as novas estruturas.
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Unidade IV
Captulo 6 Novas Estruturas Organizacionais
Nos dias de hoje a pergunta : como a organizao na Era do

Conhecimento? importante saber identificar quais os fatores que
mais contriburam para alavancar as mudanas ocorridas?
Por algum ngulo, necessita-se abordar o problema, pois uma questo de adaptao e de sobrevivncia da prpria
espcie humana. Eis um momento para se pensar sobre inmeros aspectos de transio e transformao das estruturas
organizacionais, enfatizando a sade e a segurana no trabalho. Ao se pensar na colocao de Hirschman (1979), o
novo surgiu da transformao do velho, ento h interrogao de como se processa essa transformao (mudana) do
ser humano, que afeta diretamente nas estruturas organizacionais existentes.
O pensamento de Wren (1979) sintetiza que, enquanto persistirem os valores dominantes, no existe uma mudana de
paradigma. Compete s pessoas entenderem quais os valores a serem preservados, estimulados ou mudados.
Fergunson (1976) retrata o aspecto de sobrevivncia humana no que se refere ao campo biosfrico. Em outras palavras,
a autodestruio, isto , a no preservao do habitat, resulta que no haver amanh. Enquanto o homem no se
conhecer dentro de suas limitaes sociais, polticas e biolgicas ser muito difcil evitar a autodestruio (no sentido
de inutilizar-se).
Os estudos psicolgicos efetuados por Katz e Kahn (1970) possibilitam uma viso sobre as influncias externas e
internas que o ser humano absorve; pode-se tambm direcion-las para as estruturas organizacionais e suas dinmicas.
No pensamento de Senge (1990) pode-se dizer que as organizaes esto se tornando isonmicas.
Assim, revendo uma srie de autores que repensam a condio brasileira, necessrio resgatar a pertinncia de autores,
tais como Guerreiro Ramos (1983), Dantas (1988), Arendt (1989), Frankl (1991) e Follet (1997) no entendimento de
como o ser humano interage na sociedade. E quanto melhor forem conhecidas suas limitaes resgate das dimenses
esquecidas (CHANLAT, 1992), mais real ser sua relao com as mudanas de valores. Portanto, a essncia est centrada
na questo de como o ser humano interage em seu meio (compromisso, responsabilidade coletiva), como ocorre sua
alienao e, principalmente, a dignidade do trabalho.
A cultura para a sociedade ou para a organizao o que a memria para os indivduos. A cultura inclui todas aquelas
solues que funcionam no passado e so adaptadas ao cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuies
ficam e transformam-se em componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de crenas ou de modelos de
comportamento. Em linhas gerais, pode-se dizer que a cultura consiste de elementos compartilhados que constituem os
produtos para perceber, pensar, agir e comunicar. A sociedade e as organizaes transmitem aos seus membros, por
meio de diversos mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades de uma sociedade ou de uma organizao
expressam a estrutura bsica da sua cultura, de seus valores, de suas normas e de suas crenas.
Os valores, junto com as normas, as crenas compartilhadas e os smbolos constituem os elementos da cultura de uma
sociedade ou de uma organizao.
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Unidade IV
Os componentes principais das organizaes so os valores, os papis e as normas. Estes definem e norteiam o
funcionamento da organizao. Os papis so elementos discriminadores; diferenciam os indivduos a partir dos cargos
e das funes a eles atribudos na organizao. As normas e os valores so elementos integradores.
Compreender principalmente a ao dos valores em uma organizao sobretudo estar consciente de sua influncia e
poder de provocar mudanas.
A fonte dos valores em geral so as exigncias universais do ser humano. Essas exigncias so basicamente de trs tipos:
necessidades biolgicas do organismo, necessidades sociais relativas regulao das interaes interpessoais e
necessidades socioinstitucionais referentes sobrevivncia e bem-estar dos grupos. O indivduo, conforme coloca
Dejours (1992), para poder dar conta da realidade, tem que conhecer essas necessidades e planejar, criar ou aprender
respostas apropriadas para a sua satisfao. Essa satisfao, porm, deve acontecer por meio de formas aceitveis para
o coletivo como um todo. Essa dinmica exige, ento, uma permanente anlise das mudanas de valores produzidas em
determinado contexto cultural-poltico e social. Como resultado, emerge uma nova sociedade.
Em se tratando de novas estruturas organizacionais, so crescentes as especulaes sobre a configurao das organizaes
do futuro. Os organogramas so elaborados de forma cada vez menos ortodoxa e, em geral, essas novas formas se apoiam
no trabalho em equipe. A liderana muda conforme as necessidades dos projetos; as equipes mudam sua configurao
muito rapidamente e profissionais com diversas formaes trabalham em diversos projetos ao mesmo tempo.
Nas novas estruturas, a hierarquia mais achatada. As responsabilidades das equipes envolvem decises que antes
eram tomadas unicamente pelos gerentes. A grande maioria dos componentes da equipe deve possuir competncias
mltiplas. H a necessidade de transferncia e acesso rpido ao conhecimento acumulado pela empresa .Os objetivos de
desempenho so determinados para cada processo e os mesmos precisam ter uma ligao direta com a satisfao dos
clientes. O sistema de avaliao de desempenho realizado levando em conta a avaliao de cada uma das pessoas com
as quais o profissional trabalhou e no somente seu chefe.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Novas necessidades surgem e a expectativa que as mesmas sejam supridas pela organizao, tema que ser abordado
no prximo captulo.
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Unidade IV
Captulo 7 Necessidades a Serem Supridas pela Organizao
Como caractersticas de organizaes que suprem as necessidades humanas, podemos enfatizar organizaes que
equilibram os interesses de todos os envolvidos, dentre eles: clientes, funcionrios, fornecedores, comunidade e acionistas.
Nenhum grupo em particular deve dominar o pensamento da gerncia. Essa gerncia se concentra nas pessoas, no nos
processos. Os lderes possuem a crena de que os funcionrios podem aprender, por isso valorizam a aprendizagem e a
mudana.
Os processos devem ser moldados s pessoas, no o contrrio. Existe neles a crena de que possvel mudar o ambiente.
As pessoas acreditam em suas capacidades de mudar o seu ambiente e serem donas do seu prprio destino. Existe tempo
para a aprendizagem. Certo tempo de folga permitido e desejado para o atendimento das necessidades. Abordagem
holstica na soluo de problemas. As pessoas creem que os problemas internos e externos organizao so oriundos
de uma interconexo de acontecimentos econmicos, polticos e socioculturais. O compromisso das pessoas o de
pensar e aprender sistemicamente, compreender como as coisas funcionam e quais as consequncias de suas aes ao
longo do tempo.
Estmulo comunicao aberta. Os gerentes e os funcionrios comprometem-se com a comunicao aberta e total. A
organizao providencia os meios para que as pessoas compartilhem um vocabulrio que permita uma comunicao livre
de rudos. O compromisso assumido entre os participantes da organizao com a verdade.
O trabalho em equipe tambm uma necessidade a ser suprida pela organizao. As pessoas acreditam que a confiana,
o trabalho em equipe e a cooperao so imprescindveis ao sucesso. Os lderes reconhecem os seus pontos frgeis e
suas dvidas. Atuam como professores que defendem as mudanas.
A cultura que propicia o suprimento das necessidades humanas tambm propicia ao desenvolvimento do comprometimento
dos funcionrios. A cultura molda as atitudes e os comportamentos das pessoas ao mesmo tempo em que influencia
decisivamente o modo como a organizao interage com o seu ambiente. A partir dessas consideraes, podemos criar
alguns valores que vo nortear as aes dos dirigentes e lderes, a fim de facilitar o suprimento das necessidades humanas.
Como inevitvel uma organizao funcionar sem uma uniformidade mnima de comportamento dos seus membros,
sobretudo quando se aumenta a sua complexidade e sofisticao em funo da diviso do trabalho, o papel do lder
imprescindvel para que os indivduos executem as tarefas organizacionais. A obedincia aos chefes ou superiores na
vida organizacional correspondida quando seus participantes reconhecem o poder legtimo, do qual esses superiores
esto investidos e quando sentem que suas necessidades esto sendo supridas pela organizao.
O papel do lder aceito, bem como seu exerccio da autoridade aceito, porque estes tm o poder de influncia. Entretanto,
para que haja influncia e suprimento de necessidades, o lder deve trabalhar a autoestima, bem como desenvolver a
empatia e a afetividade, visando aqui suprir as necessidades de segurana psicolgica, bem como as necessidades de
reconhecimento.
Tomando como princpio a teoria de Maslow, mencionada anteriormente, para que a organizao supra as necessidades
dos indivduos, a liderana deve trabalhar com alguns grupos de necessidades: Necessidade de Segurana Psicolgica
e Necessidade de Reconhecimento. Essas necessidades podero ser supridas muitas vezes com o uso adequado de
alguns motivadores psicolgicos utilizados pelo lder. Assim, podemos entender que, no ambiente de trabalho, a ao
do gestor gera, pela sua interao e influncia pessoal, estmulos. Estes devem ser produzidos de uma forma adequada
para as necessidades dos funcionrios.
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Unidade IV
A autoestima supre com mais nfase as necessidades de reconhecimento dos indivduos e supre tambm suas necessidades
de segurana psicolgica. Quando o gestor trabalha a autoestima do funcionrio elogiando seu trabalho, isso gera mais
reconhecimento, dando-lhe tambm maior segurana psicolgica, pois este se sente aceito e til.
A empatia supre com mais nfase as necessidades de segurana dos indivduos e supre tambm as necessidades de
reconhecimento. Quando o gestor procura entender as dificuldades que o seu funcionrio enfrenta, gera mais segurana
psicolgica pela compreenso demonstrada, como tambm reconhecimento, pois ele se sente estimado e considerado.
A afetividade supre indistintamente as necessidades de segurana e de reconhecimento dos indivduos, pois, se o indivduo
busca segurana na relao interpessoal, a afetividade do gestor faz com que ele se sinta mais seguro psicologicamente.
Se o indivduo busca reconhecimento, a afetividade faz com que ele se sinta mais aceito e mais estimado. Quando o
gestor se aproxima, conversa, interage, orienta e respeita os funcionrios ele est agindo de forma afetiva.
Provavelmente sejam essas as bases para a construo de um ambiente propcio ao suprimento das necessidades humanas:
autoestima, empatia e afetividade.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
As metas estabelecidas, bem como sua coordenao tambm impactam na forma como as pessoas percebem a organizao.
A interao dessas metas o tema abordado no prximo captulo.
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Unidade IV
Captulo 8 A Interao das Metas e sua Coordenao
As metas so propsito e tcnicas competitivas que distinguem umas empresas de outras e definem o contexto das
operaes e o relacionamento com funcionrios, clientes e concorrentes.
Sua coordenao se faz necessria para designar os fins procurados por meio de procedimentos operacionais, descrever
resultados mensurveis e especficos, proporcionar orientao para decises do dia a dia.
Hoje, no processo de evoluo das organizaes, uma das caractersticas mais acentuadas que se pode observar a
conscientizao dos especialistas quanto importncia dos aspectos relacionados com as metas. De fato, provavelmente
as falhas organizacionais mais comuns se encontrem na rea de metas, papis e comunicaes, que se interrelacionam.
A falta de clareza na metas pode causar desorganizao, ineficincia e ineficcia.
A tentativa de coordenar, avaliar e mensurar as metas organizacionais vem sendo tema sempre presente na literatura e
na prtica empresarial. As abordagens adotadas anteriormente buscavam avaliar e quantificar o impacto que a fora de
trabalho poderia ter no alcance das metas organizacionais.
muito importante que as metas organizacionais estejam integradas e sejam coordenadas de forma clara, objetiva,
sabendo exatamente aquilo que quer alcanar, especificando todos os detalhes possveis, valores, quantidades, se for
o caso, estabelecer datas com dia, ms e ano. Assim a organizao estar planejando seu tempo para entrar em ao
e conquistar seus objetivos. As metas podem ser estabelecidas por etapas, dessa forma imprescindvel possuir um
indicador de desempenho para acompanhar cada uma delas e saber se est indo pelo caminho certo. Devem ter um
significado, devem ser importantes, algo que desafie e que seja uma conquista para todos os membros da organizao.
Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas,
a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas, necessrios para alcanar os resultados
perseguidos. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em
toda a organizao e devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso.
Para a definio de metas, podemos seguir alguns princpios, como determinar quem na empresa participar da definio
das metas, sendo que este grupo deve ser formado por responsveis por todas as principais reas e atividades da
empresa. As metas precisam ser monitoradas regularmente, devem ser revisadas e reformuladas sempre que houver
alguma mudana significativa no contexto organizacional. As metas devem estar claras e devem permitir a flexibilidade
e a criatividade, devendo estar interadas com a misso da empresa.
A viso ideal que todos os membros devem ter de uma mesma organizao a busca da melhoria constante nas atividades
e nos processos, com o mximo de qualidade, dedicao, disciplina, ateno, aperfeioamento, comunicao, integrao,
sem contudo perder o foco nas metas, nas pessoas e nos objetivos traados pela empresa, conhecendo a real participao
de cada um nos processos e sua importncia nos resultados finais.
No prximo captulo abordaremos as influncias culturais que afetam o contexto organizacional.
A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de
uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar
meta. preciso que ela esteja interada com todo o contexto organizacional. Geralmente so associadas a nmeros e
datas, assim mais fcil avaliar se uma meta foi alcanada no tempo pr-determinado.
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Unidade IV
Captulo 9 Influncias Culturais
A verdadeira dimenso da importncia influncia da Cultura

Organizacional talvez s possa ser perfeitamente compreendida
pelas pessoas que a experimentam. A cultura organizacional
determina o estilo de gesto das chefias e o prprio comportamento
das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influncia e perceber
sua forte presso social uma experincia nica.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
E nica tambm so as suas caractersticas, fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres
humanos diferenciam-se por meio de suas caractersticas individuais, sua personalidade. Alis, por razes didticas,
compara-se a cultura organizacional das empresas com as caractersticas de personalidade das pessoas. como se a
cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. No h empresa, de qualquer segmento ou porte, que no tenha
suas caractersticas de personalidade. E essa comparao vai longe. Por exemplo, no processo teraputico dedicado
s pessoas no se objetiva modificar a personalidade do paciente. No se pode despersonalizar as pessoas. Da mesma
forma, nos processos de mudana cultural, algumas vezes chamados tambm de Desenvolvimento Organizacional, no
se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa.
30
fundamental reconhecer suas caractersticas e principalmente seus elementos de formao. A cultura organizacional
forma-se da confluncia de alguns fatores que tm sua origem ou no fundador da empresa, tpico das empresas nacionais,
ou na matriz da empresa, caracterstico de empresas multinacionais. Os valores, as crenas e as experincias so os
primeiros fatores para formao da cultura, complementados pelos costumes ticos e tnicos. Os costumes ticos
fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que se insere a empresa e regem os procedimentos do negcio.
Os costumes tnicos fundamentam-se nas caractersticas da raa de origem, o pas ou cultura da empresa, e interferem
nos procedimentos da organizao at com mais fora que os costumes ticos, pois os costumes ticos so adaptados
quando da mudana de local da empresa, ao passo que, os costumes tnicos no sofrem alterao.
Outro aspecto importante na formao da cultura organizacional e que influencia muito na organizao relaciona-se com
o nvel de competitividade. Segmentos competitivos geram empresas organizadas e mais modernas. Segmentos pouco
competitivos tornam as empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas.
So esses fatores que criam a cultura organizacional que, por sua vez, influencia como vai ser a caracterstica de gesto
predominante na empresa. A caracterstica de gesto predominante determina como ser o comportamento organizacional,
isto , como vo comportar-se os profissionais dentro da empresa.
Entender como este processo de formao da cultura influencia a organizao como um todo e aprofundar a compreenso
e a prtica das organizaes fator de sucesso nos processos de mudana organizacional
A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel
de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e
permanente, sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes
conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a integridade e a personalidade, enquanto outras permanecem
com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.
Unidade IV
A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas
vivem e trabalham. Alm da cultura organizacional, quando falamos de influncias culturais podemos dar nfase ao
clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao; a atmosfera psicolgica caracterstica em cada
organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos
participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio
ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao.
Encerraremos esta disciplina abordando o tema planejamento estratgico, que ser explanado na prxima unidade.
31
Organizao
A
Implementao
Organizacional
32
Unidade IV
Unidade V
O Planejamento Estratgico
Captulo 10 Conceitos
Existem muitas definies de planejamento estratgico e muitos autores que escrevem sobre o tema. A maioria parte do
tema estratgia para explicar o tema planejamento estratgico.
Para comear, vamos refletir sobre alguns conceitos de planejamento estratgico, no entanto, antes disso, pensaremos
um pouco nos dois conceitos separados Planejamento e Estratgia.
Definiremos planejamento como a atividade de se definir um futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais
esse futuro ser alcanado. Atividade realizada anteriormente ao e necessria quando a consecuo do estado futuro
que desejamos envolve um conjunto de decises (ACKOFF, 1981, p. 1-3).
Estratgias so aes ofensivas e defensivas da empresa para enfrentar com sucesso as foras ambientais, visando
defender-se em seu setor de atuao e assim aumentar o retorno sobre seus investimentos (PORTER, 1986).
Vasconcelos Filho (1978) conceituou planejamento estratgico como uma metodologia de pensamento participativo
utilizada para definir a direo que a empresa deve seguir.
H trs aspectos em que podemos pensar o planejamento estratgico: a arquitetura, o processo e a conduo do
planejamento.
A arquitetura do planejamento define qual o nvel da organizao em que o planejamento ser feito. Ele poder
ser pensado para a organizao como um todo ou para cada uma das diferentes unidades, se a organizao for assim
constituda, ou ainda com foco para apenas uma rea funcional. O objetivo do planejamento influencia muito nas
ferramentas e nos itens a serem avaliados durante o processo e o mtodo.
O processo de planejamento estratgico envolve alguns conceitos como viso, misso, anlise externa, anlise interna,
objetivos e metas, definidos a seguir.
Viso: aspectos intangveis, mas que orientam os gestores em suas aes e decises.
Misso: motivo da existncia da empresa, sua razo de ser.
Anlise externa: verificao de como as foras do ambiente externo podero afetar a empresa, gerando
oportunidades e ameaas sua sobrevivncia.
Anlise interna: identificao dos pontos fortes e dos pontos fracos.
O processo do planejamento estratgico pode se valer de diversos modelos, com sequncias e quantidades de passos
diferentes, sendo alguns mais flexveis e outros definindo mais o ponto de incio, obrigatoriamente numa determinada
atividade com pouca variao.
33
Unidade V
Objetivos e metas: alvos desejveis, para os quais os gestores direcionam as aes da empresa.
Estratgias e planos: estratgias so decises e aes formuladas para orientar os gestores sobre como
cumprir a misso da organizao e atingir seus objetivos; planos so os conjuntos de metas, atividades e
recursos a serem utilizados para implementar um determinado conjunto de aes.
Implementao de estratgias: conjunto de atividades voltadas para as operaes, envolvendo gerenciamento
de pessoas e processos de negcio, que transformam a estratgia em ao.
Controle estratgico: instrumento que mede e avalia, por meio de padres estabelecidos anteriormente, at
que ponto as estratgias implementadas esto satisfazendo os objetivos e as metas da organizao.
Geralmente as organizaes definem suas estratgias pela mediao de um consultor que coordena a discusso e as
concluses de uma equipe interna de planejamento. O moderador pode ser algum de fora da organizao ou uma pessoa
da equipe que tenha sido previamente treinada para essa finalidade.
muito importante escolher o nvel correto de intensidade para as questes de planejamento, pois no muito sensato
aplicar um processo extensivo quando a organizao requer apenas um planejamento leve ou moderado. O erro na
mensurao desse tipo de planejamento pode levar a uma interrupo do mesmo e at deixar as pessoas frustradas, ao
invs de motivadas.
Mintzbert, Ahlstrand e Lampel (2000) sistematizaram o que chamaram de as principais escolas de estratgia e so
elas: do design, do planejamento, do posicionamento, empreendedora, cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural,
ambiental e da configurao. Cada escola concebe a estratgia de uma forma diferente e possui origem diferente.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Detalharemos a seguir essas escolas, entendendo como a descrio de um tipo ideal e no como uma descrio de
processos reais de planejamento estratgico.
34
A escola do design prope um modelo de formulao de estratgia buscando adequar-se entre as capacidades internas e
as possibilidades externas, tendo como premissa que a formao da estratgia deve ser um processo deliberado, devendo
fluir da razo. A responsabilidade pelo controle deve ser do executivo principal, sendo ele o estrategista. O modelo deve
ser simples; as estratgias devem ser nicas, sendo o importante a situao especfica e no as variveis genricas.
O processo de design completa-se quando as estratgias parecem totalmente formuladas e, por ser simples, permite a
continuao da formulao mesmo depois da implementao. As estratgias devem ser explcitas.
A escola do planejamento prope a formao de estratgia como um processo formal, tendo como premissa que
as estratgias devem resultar de um processo controlado, com etapas delineadas. A responsabilidade do processo
do executivo principal; as estratgias surgem prontas desse processo e devem ser explicitadas para que possam ser
implementadas.
A escola do posicionamento tem a formao de estratgia como um processo analtico. Tem como premissa que as
estratgias so posies genricas, comuns e identificveis no mercado; o contexto econmico e competitivo. O processo
de formao de estratgia seleciona posies genricas com base em clculos analticos; os analistas desempenham um
papel importante no processo e passam seus clculos aos gerentes; as estratgias saem desse processo prontas para
a implementao.
A escola empreendedora v a formao de estratgia como um processo visionrio, criado ou ao menos expresso na
cabea do lder. Tem como premissa a existncia na cabea do lder viso do futuro; sua formao , na melhor das
hipteses, semiconsciente. O lder promove a viso com deciso, controlando pessoalmente e reformulando, se necessrio;
malevel. A organizao tem uma estrutura simples e tende a assumir a forma de nicho para proteger-se contra foras
de concorrncia direta.
Unidade V
A escola cognitiva tem a formao de estratgia como um processo mental, os estrategistas so autodidatas. A
estratgia localiza-se na mente do estrategista; emergem na forma de conceitos; o mundo visto pode ser emoldurado e
construdo; so difceis de realizar e quando se realizam ficam abaixo do ponto timo.
A escola do aprendizado tem a formao de estratgia como um processo emergente, os estrategistas aprendem ao
longo do tempo. Em geral o sistema coletivo que aprende estrategistas em potencial. As estratgias podem surgir
em qualquer lugar. A liderana tem o papel de gerenciar o processo de aprendizado estratgico e no de preconceber.
A escola do poder tem a formao de estratgia como um processo de negociao e como um processo aberto de
influncia, enfatizando o uso do poder e da poltica para favorecer determinados interesses. O poder micro barganha,
confronta na forma de jogos polticos e coalizes inconstantes que no se sustentam por muito tempo. O poder macro
v a organizao como promovendo o bem-estar prprio, formando redes e alianas.
A escola cultural tem a formao de estratgia como um processo coletivo, juntando uma coleo de indivduos e
chamando-os de organizao. A formao de estratgia um processo de interao social baseado em crenas comuns.
Os membros podem descrever de forma parcial as crenas que sustentam sua cultura e as verdadeiras origens podem
ficar obscuras. Com isso a estratgia assume a forma de uma perspectiva.
A escola ambiental tem a formao de estratgia como um processo reativo, que passa o tempo reagindo em um
ambiente previamente estabelecido. O ambiente o agente central no processo de gerao de estratgia; a liderana
torna-se um elemento passivo, adaptando-se de forma adequada. Agrupam em nichos at que os recursos se tornem
escassos e morram.
A escola da configurao tem a formao de estratgia como um processo de transformao. Para um determinado
perodo de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura que melhor se adapta ao contexto. Os perodos de
estabilidade eventualmente so interrompidos por algum processo de transformao. Com isso a chave para a administrao
estratgica sustentar a estabilidade.
Aps meno das dez diferentes escolas, falaremos agora sobre contribuies e crticas ao planejamento estratgico.
Como contribuies do planejamento estratgico, podemos citar que ele auxilia a unificar os objetivos e as direes
corporativas; auxilia o gestor a desenvolver um pensamento em longo prazo, evitando que o mesmo gaste todo o seu
tempo em questes operacionais, faz com que o gestor pense nos pontos fortes e nos pontos fracos da empresa.
A Viso Holstica
A maneira holstica enxerga a estratgia como um processo contnuo e dinmico, caracterizando-se pela responsabilidade
por tomada de decises, pela terminologia clara e por um processo integrado forte, que compreende o financeiro, os
clientes, a administrao de processos e o desenvolvimento de pessoal.
A viso holstica defende que o planejamento estratgico ocorra simultaneamente de cima para baixo e de baixo para
cima, com a participao dos empregados, e ataca ambos: o desenvolvimento estratgico enfatizando o que deve ser
atingido e a implementao estratgica enfatizando como atingir.
Como crtica ao planejamento estratgico, de acordo com Mintzberg (1994), podemos citar o fato de que ele foi concebido
para ser a melhor maneira de se elaborar estratgias, conforme institua o taylorismo, e significou a separao entre
aqueles que formulam e aqueles que devem implantar as estratgias. O planejamento estratgico no significa pensamento
estratgico, porque a maioria das estratgias bem-sucedidas so vises e no planos. O planejamento estratgico a
operacionalizao de estratgias ou vises que j existem. As crticas ao planejamento estratgico levam a crer que tal
ferramenta deve ser utilizada com parcimnia pelas empresas.
35
Unidade V
De acordo com a viso holstica, podemos utilizar a seguinte definio: Estratgia um processo contnuo e dinmico,
que mostra o que voc quer, e como fazer para conquistar e envolve alguns processos, como alinhamento da equipe e
motivao. Atualmente, a principal fonte de diferenciao competitiva na maioria das organizaes caminha porta adentro
todas as manhs. muito difcil encontrar boas pessoas e mais difcil ainda mant-las.
Engajar as pessoas-chave no dilogo estratgico de sua organizao, independentemente de seus papis, a maior fonte
possvel de satisfao deles para com a empresa.
Seus stakeholders clientes, parceiros, fornecedores, corpos regulatrios, e at mesmo concorrentes so o elo entre
sua organizao e seu ambiente, portanto, entender e responder s preocupaes e s aes desses grupos crtico
para seu sucesso em longo prazo.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
Com boas anlises estratgicas, as organizaes podem

regularmente identificar e rapidamente agir diante das melhores
oportunidades de negcio. Um bom esquema estratgico tambm
assegura que os recursos sero eficientemente utilizados, e os
projetos e iniciativas sero efetivamente administrados.
36
Para (no) Finalizar
Tivemos uma introduo em relao viso clssica da psicologia organizacional, trazendo algo da histria e seus
desdobramentos, passando pelos principais sistemas, processos e algumas tcnicas e ferramentas. Mencionamos ainda
como vem evoluindo o papel do especialista de recursos humanos e tratamos, ainda, de temas atuais da psicologia
organizacional.
Convidamos voc a buscar, por meio da pesquisa, mais informaes sobre o assunto estudado. Certamente elas
enriquecero seus conhecimentos referentes evoluo da Psicologia Organizacional, disciplina importante em nosso
convvio empresarial.
Mos obra!
37
Referncias
BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresa: psicologia do comportamento organizacional.

3. ed. So Paulo: Atlas, 1992.
BOCK, A. M. B. E C. Psicologias: a introduo ao estudo da Psicologia. So Paulo: Saraiva, 2000.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000.
DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, M. T. L. O desvendar da cultura de uma organizao uma discusso metodolgica. In: Cultura e poder
nas organizaes. So Paulo : Atlas, 1989.
JERUSALINSKY, A.; MERLO, A. R. C.; GIONGO, A. L. et al. Valor simblico do trabalho e o sujeito contemporneo.
So Paulo: Artes e ofcios, 2000.
KATZ, Daniel; KAHN, Katz. Psicologia Social das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1976.
KRUMM, Diane. Psicologia do Trabalho. So Paulo: LTC, 2005.
MORGAN, G. Imagens das Organizaes. So Paulo: Atlas 1996.
PAZ, M. G. T. A subjetividade da cultura organizacional: uma comprovao emprica. Texto no publicado, 2005.
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SIQUEIRA, M. M. M.; GOMIDE J, S. Vnculos do indivduo com o trabalho e com a Organizao. In: ZANELLI, J. C.;
BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed,
p. 300-330, 2004.
Organizao
A
Implementao
Organizacional
TAMAYO, lvaro (Org.). Cultura e sade nas organizaes. Porto Alegre: Artmed, 2004.
38
THOMPSON, V. A. Moderna Organizao. Rio de Janeiro: USAID Agncia Norte-Americana para o Desenvolvimento
Internacional, 1967.
ZANELLI J.C. Psiclogo nas organizaes de trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2002.
_____. Psicologia, organizacionais e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
Sites para Pesquisa

www.scielo.br
www.google.com/scholar
www.capes.gov.br/periodicos
Referncias
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Organizao
A
Implementao
Organizacional
Referncias
40

Mod A Evolucao Da Psicologia Organizacional v1

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Direito Reservado ao PosEAD.

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................

Organizao da Disciplina ...................................................................................................................

Unidade I Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional................................................

Captulo 1 Evoluo Histrica do Comportamento Organizacional.............................................

Captulo 2 Novas Formas de Comunicao Empresarial ............................................................

Unidade II Necessidades Humanas ..................................................................................................

Captulo 3 Correlaes com as Organizaes ...........................................................................

Unidade III O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao ...............................................

Captulo 4 O Profissional de Recursos Humanos ......................................................................

Unidade IV Estruturas Organizacionais ...........................................................................................

Captulo 5 Conceitos ...............................................................................................................

Captulo 6 Novas Estruturas Organizacionais ...........................................................................

Captulo 7 Necessidades a Serem Supridas pela Organizao...................................................

Captulo 8 A Interao das Metas e sua Coordenao .............................................................

Captulo 9 Influncias Culturais ...............................................................................................

Unidade V O Planejamento Estratgico ...........................................................................................

Captulo 10 Conceitos ...............................................................................................................

Para (no) Finalizar ..............................................................................................................................

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentao: Mensagem da Coordenao do PosEAD.

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.

Referncias: Bibliografia citada na elaborao da disciplina.

Unidade I Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional

Unidade II Necessidades Humanas

Unidade III O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao

Unidade IV Estruturas Organizacionais

Unidade V O Planejamento Estratgico

Abordaremos assim, no decorrer da disciplina, temas e questes atuais da psicologia organizacional.

Teorias sobre a Evoluo da

O reconhecimento do comportamento organizacional deu-se na dcada de 1960, recebendo diversas conceituaes e, a

Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional

Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional

Voc S/A O cronmetro do Taylor, publicado na edio 134 de

Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional

Captulo 2 Novas Formas de Comunicao Empresarial

Teorias sobre a Evoluo da Psicologia Organizacional

Alcanando as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e autorrealizao, os seres humanos

A organizao espera que as pessoas tragam contribuies e para tal

Elaborar, executar e avaliar programas de treinamento, visando otimizao de recursos humanos.

O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao

O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao

O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao

Sua Importncia Dentro de uma Organizao

Qual a importncia do profissional de Recursos Humanos?

O Profissional de Recursos Humanos e a Organizao

Captulo 6 Novas Estruturas Organizacionais

Nos dias de hoje a pergunta : como a organizao na Era do

Captulo 7 Necessidades a Serem Supridas pela Organizao

Captulo 8 A Interao das Metas e sua Coordenao

Captulo 9 Influncias Culturais

A verdadeira dimenso da importncia influncia da Cultura

Com boas anlises estratgicas, as organizaes podem

Para (no) Finalizar

BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresa: psicologia do comportamento organizacional.

Sites para Pesquisa

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