Universidad Fermn Toro

Vice-Rectorado Acadmico
Decanato de Postgrado
Maestra en Comunicacin Corporativa

Informe

Pensamiento Sistmico
Rol de los Sistema
de Informacin Gerencial
(SIG)
"En presencia de la grandeza,
la mezquindad desaparece.
Pero en ausencia de un gran sueo,
la mezquindad prevalece. (R. Fritz)

lvarez G. Carmen O.
Ctedra: Gerencia en Venezuela

San Cristbal, noviembre 2014

NDICE
Pg.
Introduccin..1
Definiciones de Pensamiento Sistmico y SIG... 2
Evolucin de la Teora de Sistemas..2
Cinco disciplinas de Senge2
Breve resumen del contenido del libro de Peter Senge.2
Leyes de la Quinta disciplina3,4,5,6,7
Rol de los Sistemas de Informacin Gerencial (SIG)7,8,9
Conclusin..10
Referencias Electrnicas11

INTRODUCCIN
Es as como el pensamiento sistmico aparece formalmente hace unos 45 aos
atrs, siendo cuestionados por Ludwing Von Bertalanffy, en el campo de la Biologa,
y se bas en la explicacin de los grandes problemas que se generan a travs de los
seres vivos.

Un desarrollo similar en psiquiatra lo represento Kurt Goldstein. Walter

Cannon en fisiologa, tambin hubo desarrollos similares en la Ingeniera de
Comunicaciones que condujeron a la Cibernetica. Siendo Talcott Parsons (1961), en
su libro El Sistema Social el primero en aplicar sistemticamente la Teora de
Sistemas a la Sociedad, y comprender como funcionan los sistemas. El ser humano es
un sistema. Las empresas y las organizaciones son sistemas.

No obstante, se aplica un enfoque sistmico contemporneo aplicado al

estudio de las organizaciones planteando una visin multidisciplinaria que contribuir
a que la empresa sea analizada de una manera integral, que le permita identificar y
comprender

con

mayor

nfasis

intensidad

los

diferentes

problemas

organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias.

Es as como el pensamiento sistmico integra el pensamiento creativo, el

estratgico y el control para lograr que todos los proyectos se lleven a cabo.

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DESARROLLO
El concepto de Pensamiento Sistmico consiste en que, en lugar de
centrarse en cada uno de los componentes del asunto que estudia, identifica como esta
cuestin est relacionada e interacta con los dems constituyentes del sistema (Jay
Forrester, 1956, del MIT (Massachussets Institute Of Technology)

Se define Sistema de Informacin Gerencial (SIG), como el resultado de la

interaccin entre personas, tecnologas y procedimientos. Cuyo objetivo: es la
solucin y prevencin de problemas empresariales a partir de una efectiva toma de
decisiones.

Sin embargo, el pensamiento sistmico es considerada una disciplina que

forma parte de una teora llamada Aprendizaje organizacional que a su vez
constituye diversas disciplinas para sacarle provecho a la capacidad de aprendizaje y
entusiasmo que tienen todos los colaboradores de una organizacin para producir
cambios e innovacin que beneficien constantemente la productividad y la
competitividad.

Motivado a que, ha ido evolucionado la Teora de Sistema aplicada a la

empresa teniendo como el mximo exponente de la actualidad a Peter Senge (1990),
economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del Massachusetts
Institute of Tecnology (MIT), aplicando la Dinmica de Sistemas la Empresa de
acuerdo a los modelos No Lineales, llamada La Quinta Disciplina (1990),
considerada La empresa de mayor xito llamada organizacin inteligente, con la
capacidad de aprender con mayor rapidez para que los competidores tengan la nica
ventaja competitiva sostenible

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Es as, como Senge cita cinco disciplinas: tres individuales (Pensamiento

Sistmico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y dos colectivas: (Visin
Compartida y Aprendizaje en equipo). El Pensamiento sistmico est basado en la
dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Su prctica comienza con el
concepto de retroalimentacin (feedback).

Por consiguiente, un breve resumen del contenido del libro de Peter Senge,
donde cita las leyes que dan fundamento a la Quinta Disciplina-Pensamiento
Sistmico
1.- Los problemas de hoy derivan de las soluciones del ayer. Las ventas de hoy
decaen porque hubo una exitosa oferta ayer. Significa que las soluciones a los
problemas deben atacarse de raz, son muchas las ocasiones que lo que hacemos es
posponer los problemas en otro sentido del sistema, lo cual provoca que vuelva a
repetirse despus de un periodo de tiempo. Este desplazamiento del problema pasa en
varias oportunidades desapercibido y sucede que ste no es el mismo que lo hereda. Y
esto origina que el nuevo receptor del problema tenga un desconocimiento total de las
causas que lo originaron.

2.- Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. Este proceso se conoce como

realimentacin compensadora. Mayor publicidad y reduccin de precio para un
producto que declina, gana a corto plazo clientes pero obliga a recortar costos en otras
cosas como servicio y calidad, con lo que se pierden los clientes al final. Esta
realimentacin se da cuando ejercemos intervenciones para provocar respuestas del
sistema que compensen los productos de la intervencin, sin embargo en ocasiones
estas intervenciones que se dan en pro de lograr los objetivos son demasiados
agresivos, presionando con mucha fuerza las variables que intervienen en el sistema,
lo cual genera un cambio que en muchas ocasiones es desbastador.

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3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin compensadora siempre

implica una demora, un parntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a
largo plazo. Estos problemas sistemticos cuando no estn bien resueltos tienden a
aparecer nuevamente en un periodo de tiempo, lo cual manifiesta un ambiente irreal
en el que la organizacin cree haberse librado de l sin embargo esta vuelve a recaer
con mayor fuerza que la primera vez, puesto que la movilidad con las personas
cambia de trabajo, produce que quien reciba el problema no tenga una idea clara de
dnde vino y como se produjo?.

4.- El camino fcil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a
situaciones desconocidas. Como dijo alguien si solo tienes un martillo, entonces
todo problema tiende a convertirse en un clavo. Necesitamos toda una caja de
herramientas. Son muchas veces en la que nos sentimos cmodos aplicando
soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido, la insistencia en
soluciones conocidas mientras que los problemas empeoran, ste es un indicador del
pensamiento asistmico. En primer lugar lo que se debe hacer es analizar todo como
un sistema y tratar de encontrar la raz del problema y que sta repercuta con las
restantes variables del sistema.
5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistmicas suelen
padecer del sndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hbitos
adictivos impidiendo

progresivamente la capacidad de la organizacin para

solucionar sus propios problemas. El

alcoholismo es un ejemplo. En muchas

ocasiones la solucin fcil no es solamente ineficaz, sino que tambin puede llegar a
ser peligrosa, y estas son aplicaciones asistmicas y una caracterstica de ellas es que
se hace necesaria cada vez ms, lo cual conduce a dependencias a largo plazo que
generan soluciones sustanciales en la organizacin.

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Los pensadores sistmicos le han atribuido a este tipo de soluciones el nombre de

desplazamiento de la carga, debido a que siempre estamos delegando los problemas
a otras personas, creando as una dependencia lo optimo sera que aprendisemos a
resolver esos problemas y afrontar nuestras propias responsabilidades.
6.- Lo ms rpido es lo ms lento. Todos los sistemas tienen una velocidad ptima
que no es la mxima. El cncer es un ejemplo de ir a ms velocidad por parte de unas
clulas, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.
Las soluciones sistmicas se dan en un periodo a largo plazo. Lo cual puede
confundir a los gerentes de la organizacin que esperan soluciones rpidas, y en ese
afn por llegar lo ms rpido posible, emiten soluciones apresuradas que solo generan
que la solucin llegue en un periodo ms largo.
7.- La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo. Sin embargo,
solemos creer que ambas variables estn siempre juntas debido a que se nos ha
enseado as desde pequeos. Si analizamos un poco podemos ver que el desempleo,
y el abuso de las drogas tienen sus causas, lejos de sus efectos, lo mismo sucede en
las organizaciones. Si por ejemplo existe un problema en el rea de produccin,
buscamos la causa en produccin, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas
anteriores, y que no necesariamente vienen de dicha rea.
8.- Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistmico
suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el
"principio de la palanca" sugiere cmo pequeos cambios bien focalizados pueden
producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado.
Ejemplo es el "apndice de orientacin" del timn de una nave: gira hacia la derecha
la popa del barco para que este gire hacia la izquierda. Aqu nos ensea que los actos
pequeos y bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas, si se
realizan en el sitio adecuado.
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No existen reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay
modos de pensar que lo facilitan. Uno de estos puntos es aprender a ver estructuras y
no hechos aislados, as mismo pensar en procesos de cambio, y no en cambios
instantneos e improvisados.

9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es la

creencia americana de que alta calidad y bajo coste son contradictorios cuando en
Japn nunca se tuvo

este problema. En algunas ocasiones la organizacin se

encuentra en el dilema de escoger prioridades. Un ejemplo; el elegir entre producir

con bajo costo o con alta calidad, sin embargo ambas metas pueden ir de la mano,
debido a que al elaborar productos de alta calidad generara en un periodo de tiempo,
el ahorro en los pagos por reparacin de los productos con salida defectuosa, lo cual
bajara los costos de produccin. Por consiguiente es importante ver como se pueden
relacionar dos metas y como entre ambas se pueden lograr mejoras a travs del
tiempo.
10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Tres ciegos
encontraron un elefante. "es una cosa grande y spera, como una alfombra" dijo el
primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la
verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, seal:
"Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos se parecen mucho a los jefes
de Marketing, Produccin y Finanzas de muchas compaas. As, nunca se sabr lo
que es un elefante o una organizacin. No siempre es lo ms adecuado ver los
problemas de manera global, pero imponer rgidas divisiones entre departamentos y
ensalzar la alta especializacin incrementan alarmantemente los costos de
coordinacin (incluyendo ms personal para que haga de intermediario entre las
partes).

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Las organizaciones deben verse como grupos integrales, sin embargo esto no
significa que para comprender un problema necesariamente se deba observar toda la
organizacin. Algunos problemas se entienden observando como interactan
funciones, otras observndolos dentro de la misma zona funcional, y para otras es
indispensable analizar todo el sistema. El problema surge cuando existen rgidas
divisiones internas que inhiben las preguntas a travs de los lmites que ellos crean.
En otras palabras, no permiten una investigacin a fondo del como se desarrolla el
problema, por lo tano su solucin se hace mucha ms dificultosa.
11.- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros
problemas: "alguien" nos perjudic (los competidores, la prensa, los profesores, etc.).
El pensamiento Sistmico muestra que nosotros y las causas de nuestros problemas
formamos un solo sistema. La cura radica de la relacin con nuestro "enemigo".
Estamos acostumbrados a echarle la culpa a factores externos por un problema que se
nos presenta. El pensamiento sistmico, muestra que no hay nada externo, cada uno
de nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

Cul es el rol que cumple los Sistema de Informacin Gerencial

(SIG) en la actividad gerencial?
Tiene como objetivos:
El cambio planificado en la organizacin
Enfoques contemporneos en los sistemas de informacin

Aplicacin de sistema clave en la organizacin

Nivel Estratgico : El fin de ayudar a los administradores gerenciales,
encargados de conducir la estrategia de la organizacin
Nivel Administrativo: consiste en colaborar para la planeacin tctica, la
toma de decisiones y el control.
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Nivel Operativo: apoya a los encargados de las operaciones rutinarias de la

empresa (como vender, comprar,

logstica de almacn, mercadeo, entre

otros.)

Plan de sistema de informacin

Documento que indica la direccin de desarrollo del sistema
Su justificacin
La situacin actual
La estrategia gerencial
El plan de implementacin, y
El presupuesto.

Este plan debe garantizar la vinculacin de los sistemas de informacin con el

plan de negocios.

Debe definir las necesidades de informacin de la organizacin. Se debe saber

lo que se quiere a corto y a largo plazo.

Existen dos metodologas para elaborar el plan:

Anlisis de empresa: proporciona una visin completa de la organizacin y de
los usos y carencias de sistema de datos.

El punto dbil es que proporciona demasiada informacin difcil de

analizar y su obtencin es costosa.

Se enfoca en los administradores, pero no en niveles inferiores.

El resultado es una tendencia a automatizar los procesos ya existentes.

Anlisis estratgico: de los factores crticos para el xito de la empresa.

Como se desarrollan los sistemas y cambios en la organizacin?

Automatizacin: uso de computadoras para acelerar el desempeo de tareas
existentes.
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Racionalizacin: agilizacin de los procedimientos operativos estndar, que

elimina cuellos de botella y hace ms eficientes los procedimientos
operativos.
Cambios de paradigma: reconceptualizacin radical de la naturaleza del
negocio y de la organizacin.
Reingeniera: rediseo radical de los procedimientos operativos standard,
impacta el nmero de trabajadores y representa un cambio importante en la
forma de hace las cosas en pro de lograr mejoras, eficiencia organizacional.

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CONCLUSIN

En resumen, el pensamiento Sistmico es: una disciplina para ver totalidades.

Un marco para ver interrelaciones (en lugar de cosas), para ver patrones de
cambio (en vez de algo esttico).

Conjunto de principios generales (teora), tcnicas (mtodo) y herramientas, que

son aplicables a todos los mbitos (ciencias fsicas y sociales, ingeniera, sistemas
empresariales,

urbanos,

regionales,

econmicos,

ecolgicos

incluso

fisiolgicos).

Como consecuencia, El Pensamiento Sistmico supone un cambio de enfoque:

Vemos nuestra conexin con el mundo.

Por tanto, en lugar de considerarnos sujetos pasivos del mismo, buscamos la

manera de poder modificar nuestra realidad y resolver nuestros propios
problemas.

De todo esto se desprende que, los SIG ayudan a los directivos y empleados con
problemas estructurados, estos ocurren generalmente a nivel tctico y ste le
proporcionan datos de fuentes internas y externas, as como un entorno
generalizado de computacin y de comunicaciones, que puede ser aplicado a un
conjunto de mltiples problemas.

Estos ayudan a pronosticar tendencias e identifican oportunidades, al mismo

tiempo que ayudan a detectar problemas en la ejecucin de los procesos
establecidos.
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Tambin facilitan el seguimiento del desempeo organizacional e incrementan el

control de los diferentes niveles de direccin para apoyar que la toma de
decisiones sea coordinada, pero descentralizada y que ocurra en los niveles
operativos ms bajos de la organizacin.

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Referencias Electrnicas
Laudon. Resumen de Sistemas de Informacin General. Recuperado en junio
3, 2009. http://ellibrolibre.com.ar/descargas/laudon.pdf
Senge., P. (1992) La Quinta disciplina. Barcelona. Grnica
http://go-tools.blogspot.com/2012/05/pensamiento-sistemico-en-las.html.
http://html.rinconvelvago.com/pensamiento-sistemico2.html
http://betzali.blogspot.com/2012/02/el-rol-de-los-sig-en-la-actividad.html.