Estrategia Global

El Desplome de:
Las Barreras al Comercio (Aumento n l volumen del comercio
internacional)
La Inversin Internacional (Aumento en el valor d la inversin extranjera.
Dieron lugar a la Globalizacin:
De la Produccin: Las empresas dispersan partes importants d sus
procesos d produccin x todo el mundo para aprovechar las diferencias
nacionales en: costos, calidad d los factores d produccin: MO, energa,
terreno y capital. Con sto se permite reducir su estructura d costos y
aumentar sus utilidades.
De los Mdos:los mercados nacionales stan fusionando n un mdo global
gigantesco ya q los clients d todo l mundo dmandan y usan las mismas Oxs
d productos bsicos.

Ventaja Competitiva Nacional(4Atributos d un entorno Nacional

o especifico de un pas q tien gran impacto sobre la
competitividad global d las empresas ubicadas dentro d esa
Nacin)
Beneficios de su Uso:
El modelo puede ayudar a los gerents a identificar d donde s + probable q
lleguen los competidores globales importants/ayuda a los gerents a
decidir dond deben ubicar ciertas activ productivas/Ayuda al gerente a
evaluar q tan difcil seria ingresar a ciertos mdos nacionales.
Ventaja competitiva nacional: nacin n la q una empresa tiene su sede
puede ser un factor importante n la posicin competitiva d la misma n l
mdo global.
+Intensidad d la Rivalidad:diferents naciones s caractrizan x diferents
ideologas administrativas lo q puede ayudar o no a desarrollar su
vcnacional.existe una fuerte asociacin entre la rivalidad nacional y la
creacin y persistencia d la vc n la industria.La rivalidad induce a asl
empresas a buscar formas d mejorar la efciiencia lo cial las conviert n
mejores competidoresinternacionales, tambin crea presines para innovar
, mejorar la calidad, reducuir cosotos e invertir n mejorar los factores
avanzados.l
+Dotacin de Factores:la posicin d una nacin n cuanto a los factores d
produccin son las principales determinantes d la VC q ciertos pases
pueden
tener
n
ciertas
industrias.factores
bsicos:terreno,mo,capital,mp.factores avanzados como:conoimientos tec
especializados,sofisitficacion gerencial,infraestrucutura fsica(caminos
,lneas ferroviarias y puertos).
+Condiciones d la Dx Local:la dx nacional desempea una important
funcin n impulsar las mejoras d la vc.las caracterisitcas d la dx nacional
son importantes n conformar los atributos d los productos hechos n el
pas d origeny en crear presiones para la innovacin y calidad.Las
empresas d un pas logran ventaja competitiva si sus clients nacionales
son :sofisiticados y demandantes/presionan alas empresas locales para
cumplir con los altos standares n cuanto ala calidad y la innovacin d sus
productos.
+Competitividad d las Industrias Relacionadas y Complementarias:se
basa n la presencia d proveedores competitivos a nivel internacional o
industrias relacionadas.los beneficios d las inversiones n factores
avanzados d produccion x industrias relacionadas pueden ejercer un
impacto sobre toda una industria ayudando a lograr una fuert poscion
competitiva a nivel internacional. Una consecuencia d ste proceso s q las

industrias exitosas dentro d un pas tienden a star agrupadas n clusters d

industrias relacionadas.

Formas de Incrementar la Rentabildiad y el Crecimiento d las

Utilidades x medio d la expansin global: La expansin global n su
nivel + bsico, aumenta l tamao d mdo al q se orienta una empresa y
acelera el crecimiento d utilidades/la expansin global ofrece la
oportunidad d reducir la estrucutura d cosotos d la empresa o agregar
valor x medio d la diferenciacin s decir tiene la posibilidad d aumentar la
rentabilidad.
+ Expandir el Mdo:( Aprocechar los productos):Una empresa acelera el
ritmo d su crecimiento al tomar los bs o ss desarrollados n su pas d origen
y venderlos a nivel internacional, muchas multinacionales lo hacen ejem
p&g y Microsoft.+Lograr Economias d Escala gracias al Volumen
Global:Fuentes: distribuir los cost fijos q supone desarrollar un producto y
stablecer instalaciones d produccin n funcin del volumen d vtas
globales, una empresa puede reducir sus cosotos unitarios promedios/ Al
atender a un modo global una empresa puede utilizar sus instalaciones d
produccion d una forma + intensiva lo q genera > prodcutividad y
rentabilidad/Si las vtas globales aumentan el tamao d la empresa asi
tambin aumenta su poder d negociacin con los proveedores lo q les
permite negociar cosotos +bajos d los insumos claves/tambin pueden
lograr ahorros n costos gracias a los efectos del aprendizaje.+ Lograr Econ
d ubicacin:son los beneficios econmicos q supone realizar una ctividad
d creacin d valor n l lugar para esa a ctividad n dond lo permitan los
costos d transportacin y las barreras comerciales. Tiene 2 efectos
a)puede reducir los costos d la creacin d valor lo cual ayuda a la empresa
a lograr una poscion d bajo cosoto o b)puede permitir diferenciar su ox d
productos fijando un precio +alto o mantener sus pxs bajos y usar lc como
un medio para aumentar su volumen d vtas.EJM
Clear visin empresa multinacional con instalaciones de produccin en
tres continentes y clientes en todo el mundo.+ Aprovechar las
habilidades d las Subsidiarias Globales:Mc donalds sta notando q sus
franquicias extranjeras son una fuent d nvas idea valiosas en experimentar
con el men , diseoy temtica delos restaurants.
Presiones Competitivas:
1)Presiones para reducir los cosotos: Producir en masa un producto
estandarizado con el fin de lograr ec d escala y de ubicacin.Utlizar el
Outsourcing.
2) Presiones de Capacidad d rpta Local: a) Diferencias en los Gustos y
Preferencias del Consumidor (en EE.UU. usan ms camionetas q en
Europa)
b) Diferencias en la Infraestructura y las Prcticas Tradicionales (en
EE.UU. se utiliza110volts y en otro pases 240volts es el estndar).c)
Diferencias en los Canales de Distribucin:En la ind farmacutica el sist d
distribucin britnico y el japons es diferente al de eeuu , no reaccionan
de la misma manera a vendedores insistentes. X lo tanto se necesitan dif
practicas d mkting. Diferencias en las Dxs Gubernamentales del Pas
Sede:Las Dx econmicas y polticas impuestas x los gobiernos dl pas sede
pueden requerir cierta capa d rpta localejm las cia farmacuticas tiene q
seirse a someter a pruebas d bioequivalencia para oder ingresar.

Estrategias Globales
4 Estrategias para Ingresar a Competir en Mdos Extranjeros
1) Estrategia de Estandarizacin Global

Bsqueda d economas de localizacin/tendencia a estructura d costos

bajos/Centralizacion en pocos sitios d actividades d produccin, mktin,
i&d/tendencia al producto estandarizado/fuert presin x reducir costos y
baja presin d aceptacin local.
VENTAJAS:
Busqueda d ec d localizacin
DESVENTAJAS:
Falta de adaptacin a aceptacin local.
2) Estrategia de Adaptacin Local o MULTINACIONAL
Actividades d la cadena d valor en otros pases/no logra ec d
localizacin/tendencia a una estructura d costos altos.
VENTAJAS:
Adecua el producto a la capacidad d adaptacin aceptacin local
DESVENTAJAS:
No realiza economas d localizacin/ Tendencia a no transferir habilidades
distintivas a mdos extranjeros.
3) Estrategia Transnacional
Explotar ec n cosotos basado n curva d experiencia y ec d
localizacin/transferencia d habilidades distintivas dentro d la
empresa/presin para alcanzar adaptacin o aceptacion local.
VENTAJAS:
Ec d localizacin/adecuacin d la ox d productos a la aceptacion local/
aprendizaje global.
DESVENTAJAS:
Complejidad n implementacin.
4) Estrategia Internacional
Productos se transfieren a mdos del exterior donde los competidores de
dichos pases carecen d estos/ centralizacin d funciones: estrategias d
mercadeo y productos:i&d
VENTAJAS:
Transferencias d prod al exterior, bsqueda n nvos mdos
DESVENTAJAS:
Puede haber o haber adaptacin o aceptacion local/ no realiza ec de
localizacin.

Eleccin del Modo de Ingreso (4)

1) Exportacin
Ventajas Evita los cosotos d establecer operaciones d manufactura n l
pasis sede/puede lograr ec d escala x un volumen d vtas gglobales.
Desventajas no es aconsejable si se exporta desde la base del pas de
origen quiz no sea adecuado si hay ubicaciones d bajo cosoto para
hacerlo en el extranjero. Si existen altos cosotos d transport.
2) Licenciamiento
Ventajas la empresa no carga con costos d desarrollo y los riesgoas
asociados con abrir un mdo n el extranjero.para emresas carentes d
capital para tener operacin al exterior.
Desventajas no da estricto control sobre las func estra d manufactura y
mkting en pases extranjeros/el risego asociado con con compartir
conocimientos especializados a empresas extranjeras.
3) Franquinciamiento
Ventajas Bajo costos d desarrollo y risesgos
Desventajas incapacidad para participar n la coordinacin estratgica
global
4)Joint Ventures (Empresas Conjuntas)

Ventajas acceso al conocimiento del socio local/costos d desarrollo y

riesgos compartidos/dependencia politica
Desventajas incapacidad para involucrarse n coordinacin estratgica
global/incapacidad para lograr ec d escala y d ubicacin/falta d control
sonre la tecnologia

+Estructura d costos crecient

+Imprevisibilidad d la Dx
+Cambio tecnolgico

5) Subsidiarias en Propiedad Total

Ventajas proteccin d la tecnologa/capacidad d participar n la
coordinacin est global/capac para lograr ec d escala y d ubicacion
Desventajas altos cosotos y riesgos

Alianzas Estratgicas Globales:

Ventajas de las Alianzas Estratgicos
Facilitar el ingreso aun mdo masivo/compartir costos y risesgos/forma d
concentrar habilidades y recursos/aprovechar estndar tecnologicos
Desventajas de las Alianzas Estratgicos
Beneficios vs desequilibrios d una alianza Estratgica global:
aprovechamiento d una d las partes

Lograr que las Alianzas Estratgicas Funcionen

a) Seleccin del Socio
b) Estructura de la Alianza: Aislar Tecnologa Crucial/ Establecer
Protecciones Contractuales/ Convenir en Intercambiar habilidades y
tecnologas Valiosas/ Buscar compromisos crebles
c) Administra la Alianza.

Estrategia Corporativa

Beneficios de la Integracin Horizontal:

1) Estructura de costos menores:crea ec d escala ejm at &t y verizon
compraron otras empresas d telecomunicaciones para adquirir a sus
clienes desarrolar una base d datos y asi poder incrementar las tasas d uso
y reducir el cosoto d servir a cada client/Permite reducir la duplicacin de
funciones.
2) Mayor diferenciacin del producto:formas de aumentar la
diferenciacin :Agrupacion de productos y vtas cruzadas.ejm Eli Lily
adquirio a Im Clone system para adquirir nvos tratamientos n la
prevencin delcancer.
3) Replicar el modelo d negocio:En el sector d la vta minorista walmart
tomo su modelo d negocio d vta minorista d dscto para ingresar al
segmento d las tdas d alamcenes d precio +bajo al abrir su cadena Sams
Club.
4)Menor rivalidad en la Industria:permite eliminar el exceso de
capacidad n la industria(guerra ad precios), y al redcuir los competidores
n la industria facilita la implementacion d la corrdinacion tacita d precios
entre rivales.
5)Mayor Poder negociacin:

Desventajas de la Integracion Horizontal:

Fusion d diferentes culturas/ excesivas inversiones/conflicto con
autoridades responsables d hacer cumplir las leyes antimonopolios.

Integracin Vertical:

Ejm integ vertical hacia adelante:Apple computer ingreso al sector d las

tdas minoristas cuando decidio establecer una caden d tdas Apple para
vender sus ps y ipods , sony y dell los han imitado.ejm imtg vertical hacia
atrs IBM en la industria d los chips y los discos d memoria para producir
componentes para sus mainframe y servidores.

Beneficios d la Intg Vertical:

+Facilitar las inversiones en activos especializados
+Mejor Calidad del producto
+Mejorar la planeacin

Desventajas de la Intg Vertical:

Aalianzas Estartegicas: son acuerdos a lp entre dos o +empresas para

desarrollar d manera conjuntqa nvos productos o procesos q beneficien a
todas las empresas involucradas.
a)Contratos a cp y licitaciones competitivas:proveedores
independients d components compiten para entregar un component
determinado aun prefcio y especificaciones acordadas ejem GM solicita
cotizacionesa aproveedores globales para producir un componente
particular con un contrato anual
b)Alianzas estategicas y contratacin a lp:las alianzas estartegicas
entre compradores y proveedores son relaciones duraderas y
cooperativas n dond las empresas acuerdanrealizar inversiones
especializas y trabajar dmanera conjunta para encontrar formas d reducir
los csootos o aumentar la calidad del producto y ambas salen
bebeficiadas.Ejmplos:el gigant taiwanws d los chips d computo Taiwan
Semicondutor manufacturing company produce chips para muchas
empresas como Nvidia , Apple y amd
Estartegias para promover el xito y reducir la la probailidad d quna
empresas se retracte d su compromisoen una relacin d lrgo plazo:
B1)Toma de Rehn:Boing y Northrop son empresas mutuamentes
dependietes cada una es rehn de la otra dada la inversin especializada q
ambas han hecho.
B2)Compromisos Creibles: promesa verosmil para apoyar el desarrollo d
una relacin a LP entre empresas, Ge y IBM lo desarrollaron, GE provee
chips semiconductores avanzados para iBM y estos chips stan adapatados
alas necesidades especiales d IBM, x lo q se han realizado inversiones en
act especializados x lo q firmaron un contrato x 10 aos ibm acepto
adems de compartir cosotos d dichos activos.
B3) Mantener la disciplina del Mdo: 2 formas:a)renegociacin d contratos
d contratos a lp cada 3 o 5 aos b) polticas de sumisntro paraleo ; con la
intencin de poner sobre aviso si es no cumple con lo aocrdado de
cambiar de proveedor.
Outsourcing Estratgico:decisin d permitir q una o +act d la c d valor
corra a cargo d especialistas con la intcion d q contribuya en la
diferenciacin o q reduzca su estructura d cosots.Ejm BP REALIZO X
OUTSOURCING CASI TODA SU FUNCION rrhh A exult , tambin manejo el
banco de ameriaca en el rea d recus humanso.Beneficios:Redcuce la estr
d cosotos/Incrementa la dif d sus productos/enfocarse n las competencias

distintvas q son vitales para su vc y rentabilidad a lp.Riesgo:Oportunismo/

Perdida d Informacion

Estrategia Corporativa
Se basa n la decisin d una empresa d ingresar a una o + industrias nvas
para a provechar sus comp distintivas existentes modelo d negocio

5 formas n q un modelo Multinegocios basado en la

Diversificacin puede aumentar la rentabilidad d una empresa
1)Transferencias d Competencias:tomar una cd desarrollada n una unidad
d negocio d una industria e implantarla o transferirla n un aunid d negocio
q opera n otra industria(n una ac d la cadena d valor d sta ultima)sta
transferencia aumenta la rentabilidad cuando: +redcue la est d cosotos d
1 o + d sus unid d negocios d la empressa diversificada o + permite a 1 o +
d susu unidades d negocios difeernciar sus productos.Ambs opciones t
dan la posibilidad d fijar un precio mal alto o +bajos.ejemplo Phillips
Morris adquirio Miller brewing y transfiri cd n diseo d productos ,
mkting d cosnsumo, posicionamiento d marcacrearon Miller light d 6
competidores llego ser la #2.(EDR)
2)Aprovechar Competencias:Supone tomar una cd desarrollada x una d
negocios n una industria y usarla para crear una nva unidad d negocio o
divisin n una industria difeerentEjm:Samsung Electronics uso sus
capacidades d manufactura d bajo costo para ingrsar ala industria
dtelefonia celular.(EDR)
3)Compartir Recursos y Capacidades:s cuando 2 0 + unidades d negocio q
operan en diferentes industrias incrementan la rentabilidad d una
empresa diversificada debido a q comparten recursos y capcidades q
genran ec d alcance(surgen cuando una o + d las unidades d negocio d una
empresa diversificada son capaces d lograr ventajas d diferenciacin o d
ahorro d costos debido a q comparten , agrupan y utilizan d manera eficaz
los recursos o capacidades cosotosos como;personal capacitado, equipos,
inst l d manufacutra, canales d distribucin, campaas d publicidad y
laboratorios de i&d)
4)Uso de la Agrupacion d Productos:La meta es a grupar productos para
ofrecer a los clients precios + bajos y un cjto d superior d ss , las empresas
stan ingresando a nvas industrias q ofrecen a los clientes nvos productos
coenctadoos o relacinados esto permite auna empresa expandir y ampliar
la variedad d los productos q fabrica d manera q sea capaz d satisfacer ls
necesidades q tiene los clientes d un paquete completo d productos
relacionados .ejemplo: empresas d telecomunicaciones dond los clientes
stan buscando paquetes para ss d telefona celular , servicio para lnea
telefona fija, acceso a intener d alta velocidad, serv telefonicovoip ,
programacin d tv etc.at&t y verizon han adquirido otras empresas q
proporcionan 1 o +d cosotos servicios.
5)Uso d Competencias Organizacionales:Son las habilidades d los altos
directivos y d los expertos funcionales d la empresa.existen 3
competencias organizacionales generales q ayudan a incrementar su
desempeo y rentabilidad:a)capacidades emprendedoras:capacidad d los
administradores d identificar nvas oportunidades y actuar para crear nvos
yy mejores productos d las empresas promoviendo, alentar a sus
admisnitradores a asumir riesgos , darles tpo y recursos para buscar nvas
ideas, no castigar a los gerts cuando una nva idea fracase y asefurarse d q
el flujo d efecyivo disponible no se desperdciie n iniciativas riesgosas ejem

:3m hp , Samsung, Apple.b)capacidades n diseo organizacional:s la

capacidad d una empresa para crear una estrucutura , cultura y sist d
control q motiven y coordine a los empleados para q logren una lto nivel d
desempeo . Un buen diseo organizacional ayuda a impedir a losa
dministradores estratgicos pierden oportunidades rentables.c)capac
superiores d adm estartegica:para q la dicversifcacin incremente la
rentabilidad los altos directivos d una empresa deben tener capacidades
superiores en ad estratgicas(habilidades intangiblesy difciles d definir
para gobernar una empresa,q son necesarios para administra multiples
negocios al mismo tpo alentar alos altos directivos d esas unidades de
negocios a disear estrtegias para lograr un desempeo superior.
Estrategia de Diversificacion Relacionda:establece una unidad d
negocio(divisin) en una misma industria q este relacionada con las
unidades d negocio exisytentes d uan empresa x alguna forma similitud o
relacin entre las cadenas d valor d las unid d negocios nvas existentes.La
meta s sta estrategias obtener los beneficios d transferir competencias,
aprovecharlas , compartir recursos y empauqetar productos d los q se
hablo antes.Ejmcisco sistems su presidentjhin chambers se dio cuenta q el
mdo d enrutadores d intenert x si mismo no generara las gigantescas
utilidades s x eso utiliza la EDR q de su negocio central d hard ware y
software d internet se expandi a la industria d electrnica d consumo,
cada adquisicin sta relacionada con intenert(compro linksys principal
proveedor de enrutadores domesticos).
Estartegia de Diversificacin No Relacionada:estrategia corporativa
cuya meta es incrmentar la rentabilidad mediant el nro d competencias
organizacionales generales para incrementar el desempeo la nica meta
d losa dministardores esatrtegicos es usar las competencias
organizacionales genrales d la empresa para fortalecer los modelos d
negocios d c/u d sus unidades d negocios o divisiones.D todas las unidades
d negocio d la empresa.las empresas q adoptan sta estrategia s e le
denominan conglomerados , organizaciones d negocios q operan n
diversos indsutrias.ejm: utc tiene empresas como sikersly aircraft
corporation , pretty whitney (fab de components y motores para
aeronaves):otis elevator company etc.

Desventajas de la Diversifcacion:
1) Cambios en la industria o la empresa:a)en la empresa:el equipo d alta
direccin d la empresa suele sufrir cambios sus ejecutivos +capaces se une
a otroas empresas dond se convierten n sus prsidents y se llevan su
vsiion.b)en la industria:el entorno cambia d manera rpida e imprevisible
con el tpo .cuando la nva tecnologa desdibuja las fronteras industriales
puede destruir la vc
2)Diversificacin x las razones equivocados:frabrican razones x las cuales
conservar su cjto d negociso) a) estrategia permitir obtener los
beneficios d la acumulacin d riesgos ejm: US Steel se diversifico n la
industria del petrleo y gas n un intento c ontrarestrar los efectos
adversos d las cadas en las industrias acerera.
3)Cosotos burocrticos de la diversificacin: depende d 2 factores :
a)# de Negocios:a > d negocios es +difcil controlados x incapacidad d
altos ejecutivos/se puede ocultar informacin trascendental , gastan tpo y
esfuerzo para resolver problemas organizacionales ejm GE.
b) Coordinacin entre negocios: 1)Nivel d coordinacin requerido para
obtener valor de una estrategia d diversificacin basada en la
transferencia , compartir o aprovechar competencias es una fuent de
cosotos burocrticos.2)cant d tpo y esfuerzo administrativo requeridos

para medir con presiciion el desempeo y la contribucin nica de

utilidades d una unidad d negocios q sta transfiriendo o compatiendo
recursos con otras.

Elegir una estartegia :

a)La empresa q adopta una EDR tiene q lidiar con : la coordinacin
entre sus unidades de negocios/cosotos burocrticos: d eunidades d
negocios d portafolio y coordinacin entre ellos.
La empresa se beneficia d adoptar una EDR cuando:sus
competencias pueden aplicarse en un > # d industrias/tiene capacidades
estratetgicas superiores q le permiten mantener lso costos burocrticos
bajo control x q fomentan el espritu empredendor o x q desarrolla una
cultura organizacional creadora d valor.
b)La empresa q adopta una EDNR tiene q lidiar con costos
burocrticos q surgen de # d negocios n su portafolio.
La empresa se beneficia de adoptar una EDNR cuando:las
competencias funcionales d c/unidad d negocios tienen pocas aplicaciones
tiles en diferents industris pero lo altos directivos son capaces d
incrementar la rentabilidad d los negocios mal manejados./ los directivos
d la empresa usan sus competencias gerenciales estartegicos superiores
para mejorar la VC de sus unidades d negocio y mantener los costos bajo
control.

Principales Mtodos q cumplen para ingresar a nvas Industrias

1)Iniciativas internas d nuevos negocios:s eusan para implementar
las est corporativas q pueden aprovecharse o recombinarse para ingresqar
a una industria desconocida, la creacin de IINN s el proceso d transferir
rec, y crear un nva uni d negocio o divisin dentro d una industria
diferent.Ejm Dupont q ha creado mdos con productos como el celofan,
nailon el freon y tefln, Monsanto utiolizo la iinn para ingrsar a una
industria recin creada o embrionaria al ingresar ala biotecnologa para
productos agricoas( prodcuir herbicidas y semillas resistentes alas
pestes).

Razones para explicar la tasa relativament alta d

fracasos(errores n las iniciativas internas d nvos negocios)
Ingreso al mdo a una escala demasiado pquea:los entrants a
gran escala pueden lograr con + rapidez economas d escala ,
desarrollar lealtad hacia la amrca y ganar acceso also canales d
distribucin n la nvaindustria , todo loc uala umenta la
probabilidad d xito d IINN.
Mala comercializacin del nvo prod de la IINN:UnaIINN puede
fracasar debido sta commercializacion un producto basado n una
tecnologa para q no existe dx o al empresa es incapaz d posicionar o
diferenciarel producto n el mdo para atraer clientas.ejm pc d escritorio de
next q incoroporabauna gama de tecnologas costosas q los cosnumidores
no deseaban.
Administracin corporativa inadecuada d la divisin d IINN:Tratar
d incrementar sus probabilidades d hacer prod d xito al establecer
demasiados divisiones diferents d riesgo internas al mismo tpo./los
directores corporativos no relaizan la extensa planeacin avanzada para el
despus/ si se falla en anticipar los cosotos y tpos involucrados n el
proceso d la inciiativa d nvos neocios.

Lineamientos para el xito de una Iniciativa Interna d nvos

Negocios

Se debe asignarlos fondos d investigacin a lso gerents d unidad d negocio

y luego seleccionar el mejor cjto d proyectos d investigacin q tenga la >
probabilidad d obtener un rndimiento comercial important.
Los altos directivos dben trabajar con sus cientficos d i&d para generar y
mejorar d manera continua el mtodo y las estrategia d negocio.
Promver estrechos entre i&d y mkting para aumentar las probabilidad d q
un nvo producto sea un xito comercial n el futuro.
Promover estrechos vnculos entre i&d y manufactura.
2)Joint Ventures : Comarte los riesgos y cosotos asociados con stablecer
una unidad d negocios n la nva industria con otra empresa.Se da cuando
las empresas comparten habilidades complementrias o competencias
distintivas .Ejm UTC (habilidades
aeroespaciales)y Down
Chemicaldestrezas n el desarrollo y la manufactura de compuestos
plsticos.

Problemas:
Si las habilidades d un socio son mas importants q las del otro , tendr q
ceder utilidades debido a acuerdo 50/50.
Los cosios pueden tener diferents modelos d negocios u horizontes d tpo
y pueden surgir problemas si comienzan los conflictos a cerca d como
manejar la joint venture.
Se conoce el riesgo d ceder conocimientos exclusivos a su socio quienes
los pued susar en su contra n el futurio.
3)Adquicisiiones :Cuandouna empresa carece d cd necesarias para
competir n una nva industria, cuando necesita a ctuar con rapidez para
lograr presencia n una industria cuando la velocidad s uunf actor d
especiala importancia, permite ingresar a un nva industria protegida x
altas barrera d ee ingreso.

razones de fracasar en las Adquiciiones(4)

1)Mlaa integracin d la empresa adquirida: la integrqacion implica
adopccion d sis t de control financiero y administratvio comunes,
conjugacin de operaciones d la empresa adquirida y adquirienteetc x lo q
despus d adquirilsa las empresas hay gran rotacin d gerents , nos e
acopla a su estrucutura y cultura.
2)Sobrestimacion d elos Bneficoos de la adquicision:
Sobrestimar las c gerenciale para crear nvos productos valiosos a partir d
una dquiciison y sobrestimar las VC q obtendrn d la adquisicin y pagan +
x la empresa de lo q vale.
3)Adquiciiones Costosas:
Genealment el precio d las emprsas q cotizan en bolsa son demasiados
altos y sus dueos y accionistas se resistaen a cualquier absorcin x o q
inflan su precio.Para pagar tales precios se deben asegurr q el flujo d
utilidades futuras justificara ese precio.
4)Monitoreo inadecuado previo ala adquiciion: losa ltos directivos suelen
hacer un trabajo deficient d monitoreo previo a la adquisicin ya q no
anlaizan d manera detallada los beneficios y cosotos potenciales.

Lineamientos apara una adquiciiosn exitosa:

1)Identificacion y Monitoreo: reduce el riesgo de comprar una
empresa q sta en roblemas ejm microsoft y sap no se juntaron debido a
los difencias d culturas organizacionales tan diferents y la forma d crear
una estrucutura organizacional iba a ser compleja.
2)Estrategia de Licitacion:atravez d una ox d absorcin amistosa osea
2 empresas trabajan d forma amigable para fusionarse y satisfacer a
ambas partes se debe comprar en l momento oportuno.

3)Integracion: la empresa adquirient debe poseer habilidades d diseo

orgaizacional oportunidades d compartir recursos d makting,
manufactura, i&d etc , asi como eliminar la dupliciadd d funciones o
instalaciones.
4)Aprender d la experiencia:la experiencia en adquisicioens hacen q
la probabilidad s xito sea alta y x lo tanto puedne generar un valor
significativo d la experiencia en dicho porceso
Reestrucuruaracion: s el proceso d reorganizarse y desinvertir n
unidades d negocios y salir d industrias para reefocarse n el negocio
central d la empresa y reconstruir sus competencias distintivas.

Causas: El modelo accionario ha valuado sua acciones con un

dsctox diversificacion