Muchas compaas han tratado de copiar el famoso sistema de produccin de TOYOTA, pero sin

xito. Parte del porqu de esta situacin, segn el autor, es que estos imitadores se equivocan al
reconocer los principios del Toyota Production System (TPS), debido a que se enfocan en
herramientas y prcticas especficas. Este artculo habla sobre como Toyota inculca a los gerentes
los principios del TPS.

Spear al inicio del articulo habla sobre el compromiso de normalizacin en Toyota, o en

otras palabras, la especificacin explicita de cmo se va a hacer el trabajo antes de llevarlo
a cabo. Este es combina con la comprobacin del trabajo tal y como se est llevando a
cabo. De esta manera, las brechas entre la realidad y las expectativas se hacen ms
evidentes. Es por lo anterior que, no solo se consigue contener los problemas, si no que se
prev que se propaguen o comprometan otras reas de trabajo, y de esta manera se
obtiene un profundo conocimiento sobre el producto, el proceso y el personal. Cabe
mencionar que el autor no usa la palabra normalizacin, ya que es un trmino comn en el
mbito industrial. Esta palabra no es tan dinmica para expresar lo que realmente se hace
en el TPS. En otros trminos, la normalizacin de procesos se refiere a la eficacia de los
mismos, mas no hace referencia a su eficiencia como lo hace la especificacin explicita.

REPASAR LO BASICO

Durante la integracin de Bob Dallis a la empresa, se le asigno ayudar un grupo de 19

trabajadores para mejorar la ergonoma, productividad y la disponibilidad de operaciones
de la planta de motores en la que se encontraba durante 6 semanas.
Para cumplir con esto, Takahashi hizo que Dallis:
Observara y documentara el trabajo realizado.
Identificara los problemas.
Realizara cambios para resolver los problemas que haya observado.
Evaluara los efectos de estos problemas.

Takahashi tena reuniones con Dallis, de esta manera Dallis deba explicar de qu manera
pensaba sobre el funcionamiento del proceso de montaje, a partir de las observaciones y
experiencias que haya tenido en la semana anterior; cuales pensaba que eran los
problemas de la lnea; que cambios haban puesto en prctica el y los dems o que
cambios tenan previstos para resolver esos problemas; y que repercusiones esperaba que
tuvieran sus recomendaciones.
Los viernes, Takahashi revisaba lo que haba hecho Dallis y lo comparaba con los
resultados obtenidos a partir de las mejoras propuestas que haba previsto Dallis.

Mientras Dallis y Takahashi estudiaron los procesos durante 6 semanas posteriormente a

las 6 semanas iniciales en las cuales se haba realizado mejoras, encontraron mejoras en
ergonoma y en produccin. Sin embargo, encontraron tambin que la disponibilidad de
mquinas que se encontraba en un 90% haba disminuido al 80%, debido a que antes de
los cambios que se efectuaron inicialmente, haba suficiente capacidad no utilizada para
que el proceso, en caso de avera de mquina, no tuviera repercusiones hacia otros casos
u otras reas de trabajo. Es por esto que las mejoras creaban un sistema ms ajustado
respecto al tiempo, los problemas de maquinaria que antes no tenan repercusiones ahora
si tenan una incidencia sustancial.

Debido a que deban aumentar la disponibilidad operativa a un 90%, como estaba

inicialmente, Takahashi hizo que Dallis se enfocara en el funcionamiento de las mquinas y
observara el proceso la cantidad de veces necesarias hasta que pueda ver directamente
las causas de los errores. Mientras Dallis observaba las maquinas pudo darse cuenta que
algunas fallas eran ocasionadas por el personal que interactuaba con las mquina, en lugar
de que las maquinas fallaran por s mismas.

Estas fallas fueron las siguientes:

Un miembro del equipo de trabajo activaba involuntariamente el interruptor

antes de que las guas estn completamente alineadas.
El pale de la maquina tropezaba de vez en cuando con el parachoques de la
mquina

Estos fallos fueron eliminados inmediatamente cambiando la ubicacin del interruptor y la

sustitucin del parachoques por otro con un perfil transversal diferente.

EL CURSO AVANZADO
Al final de las 12 semanas en la planta de motores Takahashi observo un buen progreso en la
observacin de las situaciones y en la estructura del planteamiento de las mejoras por parte de
Dallis. Tambin concluyo que trata de hacer mucho por si solo sin emplear al personal del rea
para poder solucionar los problemas, lo que lo hace lento para proponer mejoras.
Al llegar a la planta de motores de Toyota en Kamigo Japn, Takahashi desvel las diversas
funciones que Dallis deba desempea. Tena que trabajar junto a un empleado con una clula de
produccin y que deba realizar 50 mejoras, lo que significa que tena que realizar un cambio cada
22 minutos en lugar de un cambio al da como lo hizo anteriormente en la planta en Estados
Unidos.
Dallis tena por objetivo inicial reducir el exceso de carga, esto quiere decir que todo movimiento
ajeno al aumento de valor del producto o eficiencia del ciclo deba ser reducido en lo posible.
Debido a que el compaero de Dallis no saba ingls, y no se les facilito un trabajador, ambos
tuvieron que aprender a comunicarse mediante ademanes o con los objetos a su alrededor.
Una vez en la planta Dallis, gracias a la experiencia adquirida en la planta de Estados Unidos,
obtena ideas de mejora mas rpidas, a diferencia que estas se deban probar constantemente aun
antes de implementarlas, como el empleo de tornillos en lugar de soldadura, sostener en lugar de
usar cinta adhesiva. Adems el mismo al final de su formacin deba explicar los conceptos de
mejora al director de la fbrica, el director del taller mecnico y los lderes de los grupos de
Toyota. Asimismo, poco despus de que Dallis diera su presentacin, Takahashi dedico la ltima
semana que quedaba para ensenarle como los lderes del grupo Toyota, personas que eran
responsables de equipos de montaje o mecanizado, presentaban sus proyectos de mejora.
Al final de la visita a la planta de Toyota en Kamigo, cabe aclarar que el progreso de Dallis fue
considerable, ya que empez con problemas simples en la planta, como sobrecarga, movimiento
excesivo; luego en Japn fue capaz de resolver problemas con mayor complejidad de manera
controlada. Dallis aprendi tambin que los lderes de la planta se encuentran muy
comprometidos respecto a la solucin de problemas junto con todos los trabajadores en la planta,
en todo nivel. Mediante esta filosofa, se espera y se trata de desarrollar una solida estructura de

trabajo utilizando un constante sistema de experimentos anidados a travs del cual se mejoran las
operaciones de la planta.

Lecciones
1. No hay nada que sustituya a la observacin directa
Durante la formacin de Dallis nunca se le pidi que se imaginara los motivos por los que una
maquina haba fallado, sino se le pidi que se pusiera a observar y esperara hasta que la maquina
presentara el problema.
Se trata de un mtodo muy diferente al de observacin indirecta que utilizan la mayora de
empresas, las cuales no son malas pero no tienen punto de comparacin con la observacin
directa.
Este mtodo le proporciono un exhaustivo conocimiento de la productividad y seguridad de lnea

2. Las propuestas de cambio siempre debes estructurarse como experimentos

La resolucin de problemas de Dallis se hizo de forma que incorporara hiptesis explicitas para
luego ser comprobadas mediante su anlisis de trabajo. Por ejemplo en sus reuniones con
Takahashi, se le haba pedido que los lunes presentara las hiptesis y los viernes los resultados de
sus experimentos.
Lo que ms sobresale sobre el TPS es que este sistema trata de entender perfectamente tanto el
problema como la solucin, esto es lo que lo diferencia de cualquier otro sistema.
3. Los trabajadores y los directivos deben experimentar con la mxima frecuencia posible
En Toyota se impulsa a realizar numerosos experimentos sencillos y rpidos en lugar de pocos
experimentos prolongados y complejos. Ello quedo evidenciado cuando Dallis fue a Japon. All
aprendi la realizacin de pequeos cambios progresivos antes de grandes cambios de diseo del
sistema, en el cual, ni bien encontraba el origen del problema, trataba de realizar una medida
correctiva, acelerando su ritmo de descubrimiento de interferencias del proceso.
As mismo, la complejidad de sus experimentos ascenda poco a poco tras haber desarrollado sus
capacidades de observacin y resolucin de problemas.
4. Los directivos deben actuar como coaches, no resolver los problemas.
Los directivos deben actuar como facilitadores, tal como sucedi con Takahashi, quien someta a
Dallis a experiencias sin decirle de forma explcita lo que aprendera. Este solo le proporciona los
recursos necesarios para actuar con rapidez. As es como se logra una relacin entre directivo y

trabajador en la que se pueda ver un alto grado de resolucin de problemas complejos en

cualquier mbito.
Cualquier sistema operativo puede mejorarse si existen suficientes personas en cada nivel
dispuestas a buscar y experimentar con una proximidad suficiente. As es como Dallis pudo dar
autonoma a los grupos de trabajo, llegando a tener 50 mejoras en Kamigo.