Especialidad en Desarrollo Organizacional

Sntesis: Libro
Empresas Familiares
Dr. Imanol Belausteguigoitia
Lic. Luz Graciela Rodrguez Martnez

Introduccin
Este libro se divide en quince captulos, los cuales estn clasificados en cuatro
partes; en las cuales podemos encontrar la naturaleza, los conflictos, la
profesionalizacin y la continuidad en la empresa familiar.
A travs del texto el autor por medio de un anlisis FODA, nos muestra el
desarrollo de las empresas en el entorno familiar, con un nfasis en la
situacin que nos conlleva a conflictos y la manera en como los podemos
evitar, basados en sus experiencia e investigaciones realizadas.
A continuacin daremos inicio con lo que es el concepto de empresas
familiares:
Una empresa familiar es una organizacin controlada y operada por los
miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual,
suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazn de las familias est
en ellas.

Sntesis
Al realizar una analoga entre una empresa familiar y un barco, por
medio de el modelo de equilibrio entre empresa y familia que el autor
propone, en donde el barco est constituido por tres partes: proa,
representando a la familia, popa a la empresa y por ltimo en la cabina
de mando se encuentran los directores, propietarios o padres de
familia. Estos ltimos que tienen la oportunidad de dirigirlos hacia el
rumbo que se desee, siempre que se cuente con la colaboracin y el
apoyo de su tripulacin, para llegar a determinado lugar (puerto), es
importante que el capitn y la tripulacin se pongan de acuerdo en
cmo llegar a l y el destino a seguir, en la cual no es suficiente la
autoridad del capitn, sino que la tripulacin tenga claro el destino al
que quieren llegar, para que as puedan poner todo su esfuerzo para
llegar y con gusto.
Tambin podemos encontrar diferencias entre el capitn y la
tripulacin, causando opiniones encontradas que pueden ser
constructivas o destructivas, si sealamos la primera, podrn apoyar a
que se llegue en buenos trminos al puerto y de lo contrario
perjudicarn a todos los elementos que viajan en ella.

En ocasiones hay miembros de la tripulacin que pierden de vista que

el viaje es largo y complicado, y que cada uno va depender de sus
compaeros para llegar al puerto sin tener inconvenientes, en dicho
transcurso pueden surgir una serie de inconvenientes como que se
bajen del barco antes de llegar a su destino, el que decidan tomar otro
porque ste no cumpli con sus expectativas o en el ltimo de los
casos que el capitn decida que algn miembro de la tripulacin no
debe continuar por perjudicar los intereses de la misma.
La analoga no representa la situacin que suele enfrentar las
empresas familiares, donde el capitn se encuentra en la disyuntiva de
destinar los recursos generados por la empresa a ella misma o a la
familia. Cuando se canalizan los recursos a la familia descuidamos a la
empresa, inclinando el barco de tal manera que la popa tenga el agua
cerca de la borda, aunque los tripulantes de proa puedan sentirse muy
seguros, si el agua entra al barco por el otro lado, estarn perdidos,
dado que la empresa no cuenta con los recursos necesarios para
sacarla adelante y la empresa ser la causante de la desaparicin de
la empresa familiar.

De lo contrario si todo lo que se perciba de la empresa no se comparte

con la familia, esto dar por resultado que la familia se distancie de la
empresa. Y en ocasiones los lderes o el capitn del barco suelen
adoptar polticas de austeridad hacia ambas partes con el nico fin de
reinvertir en la empresa.
La disputa que se da entre los sistemas familiares y de empresa no es
slo por dinero, tambin son considerados la atencin, el tiempo y la
energa, que suelen dividirse en ambos sistemas.
En ocasiones algunos de los elementos involucrados, sea la empresa
o la familia, puedan requerir una atencin especial y cierto sacrificio
por parte de la otra.
La realidad de la empresa familiar es mucho ms compleja de lo que
puede ilustrar la analoga del barco.

La influencia de las empresas familiares en la actividad econmica es

notable; en Estados Unidos son responsables de la generacin de
cerca de 50 por ciento del Producto Interno Bruto y de por los menos la
mitad de las fuentes de empleo en el mismo pas. En Mxico y el resto
de Amrica Latina se calcula que la influencia de las empresas
familiares en la actividad econmica es an mayor.
En los pases desarrollados son un gran motor de la economa, ejercen
una gran influencia dentro de la economa formal, gran cantidad de
negocios que podemos encontrar en Mxico y en otros pases son
consideradas empresas familiares ya que son negocios caseros,
talleres operados por los miembros de la familia, ya sea por algn
miembro, como la venta de pasteles por la mam y algunos otros
productos. Muchas de estas familias pasan de una economa informal
a una formal, logrando xito y su transformacin con excelentes
resultados.

En lo referente a la desaparicin de las empresas familiares, existe una

gran preocupacin y las razones que se dan son en base a estudios
realizados en diversos pases, exceptuando Amrica Latina, aunque se
podra retomar un estudio sobre micro y pequeas empresas
mexicanas elaborado por Maza y Pez(1997), sealando dos grandes
grupos: las estructuras y las del entorno, citando que los factores
administrativos son la principal causa de desaparicin de las empresas
familiares, seguida por las cuestiones de orden financiero y de poltica
fiscal.
Haciendo referencia al primer factor encontramos la carencia de
sistemas administrativos dado que existen emprendedores que dirigen
sus negocios en forma improvisada, sin un sistema lgico y eficiente.
Debe considerarse las empresas familiares como tal, y administrarse
de acuerdo a su peculiaridad, dado que son consideradas como
empresas generales y tienden hacia el fracaso. Y por ltimo el factor
econmico.

La empresa familista representa el lado oscuro de la

empresa familiar.
En su definicin es como la extensin de la familia en la actividad
empresarial, se rige por valores y estructuras familiares, caracterstico
de organizaciones no profesionales. Una organizacin familista incluye
un gran nmero de parientes entre sus trabajadores, que no son
capaces de aportar valor a la organizacin. Aunque algunos autores
comparten que es la visin que se tiene de las empresas familiares
mexicanas, acompaadas por el padrinazgo y el compadrazgo.

Cuando se decide trabajar con algn miembro de la familia, es preciso

considerar que, de hecho, la armona del grupo familiar se pone de
riesgo cuando se mezcla la familia con la empresa.
Para quienes se encuentran ante la encrucijada de trabajar con sus
familiares, se les sugiere plantearse las preguntas siguientes:
Formaramos en realidad un equipo eficaz?
Los posibles miembros del equipo somos afines y podramos trabajar en
armona?
Tenemos madurez suficiente para manejar los conflictos que se presenten?
Conservaramos la unidad en situaciones de crisis?
Coinciden nuestra visin e intereses sobre el negocio?
Tenemos claro lo que se espera de cada uno en la relacin de trabajo?
Aporta fulano valor a la empresa?
Cuntos miembros de la familia cabramos en la empresa?

Sorensen(1999) plantea que en las empresas familiares, a diferencia

de las no familiares, los integrantes estn interesados en igual medida
en mejorara sus relaciones tanto en la familia como en el negocio.
Cuando existe desunin entre los miembros de la familia, aumenta el
potencial de que se presenten conflictos en la empresa. A los conflictos
se le suele centrar en el rea del comportamiento humano, aunque
tambin le corresponde a otras disciplinas relativas a la administracin.
Los conflictos podran dividirse en dos grandes grupos: los funcionales
(llamados tambin cognitivos), que suelen considerarse positivos
desde la perspectiva que contempla las diferencias como opinin de
mejora y los disfuncionales, que tienen que ver con sentimientos o
emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la
organizacin, los conflictos disfuncionales o eventos destructivos,
entran los pleitos provocados por los celos, las envidias, los miedos y
los rencores.

La crisis en la empresa y en la familia en lo que respecta al fenmeno

de la resonancia, se da si se experimenta una crisis en alguno de dos
subsistemas (empresa o familia), cuando uno se mantiene estable es
posible sobrellevar la situacin. Pueden surgir diversos mecanismos
para reducir los conflictos emocionales, construyendo una cultura
organizacional que inhiba este tipo de conflictos si se rechaza una
serie de comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos
que tienen su origen en celos y envidias.
Los conflictos que suelen surgir entre hermanos pueden desarrollarse
en base a la atencin de los padres, por el amor y la atencin o por
comparaciones entre descendientes, juicios de equidad o igualdad y el
papel de los padres en la solucin de conflictos, dando por resultado
factores funcionales o disfuncionales en relacin a ellos. Cuando un
padre suele mantenerse al margen de las disputas de sus hijos, stos
encontrarn pronto otra manera ms constructiva de emplear su
tiempo.

Y no nicamente se deben de percibir como destructivos, tambin se

pueden ver como fuerzas constructivas que estimulan el desarrollo
intelectual y emocional a lo largo de la vida.
Conflicto entre generaciones, las mayores disputas entre generaciones
se da porque la generacin mayor suele ser ms conservadora que la
menor, por lo que usualmente reacciona en forma negativa a las
propuestas arriesgadas, sobre todo las que exponen su capital y
comprometen su bienestar, en otras palabras los jvenes son ms
arriesgados en los negocios y nos suelen pensar en el futuro, dado que
generaciones mayores vieron el trabajo desempeado por los padres,
y no quieren ponen en riesgo su capital ni el de la familia, por miedo a
empezar de nuevo y por la edades.
Existe algunas confusiones entre los sistemas empresa y familia, sta
puede explicarse grficamente mediante la unin de dos crculos,
donde se observar un rea de interseccin llamada zona de conflicto,
entre ms se separen los subsistemas familiares y de empresa
menores conflictos se presentaran para ambos.

Separar los crculos significa clarificar objetivos, respetar los roles e

identificar las reas de oportunidad.
La personas se comportan de diferente manera en funcin de la
naturaleza de su grupo, y pueden adoptar roles completamente
diferentes en distintos grupos. La dinmica de la familia se manifiesta
de cierta manera y la actuacin de cada uno de sus elementos
responde a ella.
Existen algunas condiciones para la contratacin de miembros de la
familia en la empresa, la primera sera contratar a cualquier miembro
de la familia que sea capaz de agregar valor a la organizacin. El dar
un salario por el rol que representan en la familia y no por la
responsabilidad que tienen en la organizacin y por los resultados
generados, desmotiva a las personas ms rentables y comprometidas
de la organizacin.

De acuerdo a lo anterior es necesario que se desarrolle una visin para

compartirla. Cada elemento de la organizacin y de la familia debe
tener una visin unificada, ya que de esta manera se aclara el rumbo
que debe seguir cada uno de ellos con respecto a la organizacin. Y
con ello es importante establecer por escrito un documento llamado
estatuto familiar, que debe ser conocido por todos los miembros de la
familia, aunque no se encuentren involucrados directamente.
Varias organizaciones crean puestos y divisiones enteras para dar
cabida a familiares, aunque ellos no respondan al inters de la
organizacin, el diseo de la estructura de la empresa deber de
responder a las necesidades de la misma, si existen miembros que
puedan ocupar algn departamento o rea debemos incluirlos
considerando los siguientes aspectos:
a)Elementos

capaces de agregar valor

b)Descripcin de funciones y de puestos
c)Descripcin de trayectorias
d)Difusin de una cultura de aceptacin de la diversidad
e)Encapsulamiento del conflicto
f)Perdn

La profesionalizacin es un proceso de transformacin gradual que

implica un cambio de mentalidad en cada uno de sus elementos de la
organizacin.
Se requiere que los altos directivos se comprometan y se involucren de
una manera total en el proceso de transformacin. Para todas las
empresas hablar de profesionalizacin significa un gran reto que
debemos cumplir, pero que para muchas empresas que se dejan llevar
por la inercia resulta muy complicado, dado que les cuesta ms trabajo
transformarse, ya que es un proceso muy complejo, porque en algunos
casos existen tradiciones o aos en el poder y prcticas
administrativas que les dieron y les siguen dando buenos resultados,
entonces les resulta contradictorio tener que cambiar. Existe un
principio administrativo muy prctico al cual se apegan no hay que
cambiar lo que funciona.
La profesionalizacin es un proceso de cambio gradual que se
entiende mejor al conocer las diversas etapas por las que atraviesan
las organizaciones, y las generaciones.

Existe un protocolo familiar que debemos de considerar, al que el autor

le llama tambin reglamento del consejo familiar, en el que una de sus
funciones es aclarar el panorama de la empresa a cada uno de los
miembros de la familia. Eso implica que cada uno de los familiares que
quieran ingresar a la organizacin debern cumplir cabalmente con
una serie de requisitos preestablecidos. Se recomienda su redaccin
con tiempo antes de que sea necesario, deber hacer acopio de los
deseos e interese de la familia y de la empresa. Es importante que
todos los miembros de la familia participen y den a conocer sus
opiniones y sugerencias.
La vida es una dialctica de interacciones entre sistemas, por ello la
planeacin de la vida requiere de un acercamiento integral de los
mismo.
Con ello nos conlleva a que los padres no deben de planear el futuro
de los hijos, los deben dejar que se valgan por ellos mismos y que
ellos decidan lo que harn en el futuro, ellos tienen su propio plan de
vida y en ocasiones est muy alejado del que los padres les planean o
les preparan para su futuro.

 Aproximadamente una de cada tres empresas familiares logran pasar

exitosamente a la siguiente generacin, por lo que tambin para ellas
son contrarias las posibilidades de supervivencia.
La sucesin representa la verdadera prueba de fuego para las
empresas familiares, dado que son muy pocas empresas las que
sobreviven a ella, todo por que los empresarios no planean y ni
siquiera saben con tiempo como elegir a su sucesor. La sucesin
involucra a los tres subsistemas de la empresa familiar y durante el
proceso cada uno de ellos experimentar diversos cambios como una
gran incertidumbre entre todos los trabajadores que dependen de l,
con los proveedores y los clientes. Con el cambio de liderazgo las
empresas podrn transformar la cultura de la organizacin y lo que
conlleva, en lo que respecta al subsistema familia, puede ser
traumtica desde la prdida de la cabeza de la organizacin a la
persona que lo suceder.
Es por ello que el autor nos propone un modelo de sucesin el cual
consiste desde el momento de la concepcin de los hijos, la
importancia o el inters que desde pequeos puedan tener en el
negocio del padre y vayan aprendiendo de ellos en cada momento,
aunque son jvenes el proceso ya inici.

El modelo que a continuacin se presenta es un modelo ideal, y sus fases son

las siguientes:
Fase I Diagnstico
Fase II De planificacin
Fase III De entrenamiento
Fase IV De transferencia
Fase V De culminacin

Y por ltimo el espritu emprendedor en este ltimo tema se da a conocer uno

de los principales factores por los que surgen las empresas familiares pero
desgraciadamente la ausencia de emprender es lo que conlleva a la extincin.
Aunque existen un modelo propuesto por Timmons y Spinelli, que se basa en
tres fuerzas la oportunidad, los recursos y el equipo, que deben de estar en
perfecto balance y articularse para llevarse acabo. Dado que las
organizaciones a medida que crecen se vuelven ms burocrticas y
precavidas, se les olvida el espritu emprendedor y rechazan todo aquello que
se relaciones con tecnologa.
La adopcin de un comportamiento emprendedor en las organizaciones las
actualiza y les permite cambios vertiginosos en su entorno.

Conclusin
Con esto doy trmino a un libro que lejos de ensearme, me ha dejado
un gran acervo cultural en cada una de las rea de la administracin y
no slo eso si no me ha enseado a trazar un camino el cual, cada uno
nos vamos forjando y que no estamos lejos de haber formado en algn
momento o haber sido piezas claves en la empresa familiar, dado que
son el mayor porcentaje de empresa que existen en el Estado y en el
pas, cada captulo, cada parbola y ejemplo enaltece el contenido y su
titulo, dando por resultado un tema que es sorprendente y que puede
ayudar a que la empresa salga adelante y pueda dar la oportunidad a
nuevas generaciones a comprender sus orgenes y desarrollo, a la par
del conocimiento de la familia, ente determinante en la sociedad.