1.

El estilo administrativo de Hewlett-Packard crea efectivamente un

ambiente en el que los colaboradores se sienten motivados a
contribuir a los propsitos de la organizacin?
Si, el estilo administrativo que Hewlett-Packard practica, hace que los
colaboradores se sientan motivados a contribuir con los propsitos de la
organizacin, puesto que la poltica de puertas abiertas que se practica en la
compaa hace que los colaboradores tengan la oportunidad de comunicar y
aportar en lo que respecta a su rea de trabajo, generndose un feed back
positivo tanto para la compaa, como para el colaborador, que se ve siendo
partcipe a la vez que haciendo un real aporte a su compaa.
2. El estilo administrativo de HP funcionara en cualquier organizacin?
Puede que no funcione bien en cualquier organizacin, puesto que aplicar un estilo
de puertas abiertas y en el que la estructura organizacional tenga nfasis en la
organizacin informal, traera como consecuencia resultados contraproducentes,
por ejemplo una organizacin eminentemente burocrtica y jerarquizada como la
militar.
3. Qu condiciones son necesarias para el funcionamiento de este
estilo?
Condiciones necesarias para que el estilo HP funcione son la de una
mnima burocracia en la organizacin, as como aplica una cultura de alto
desempeo a sus empleados, identificando y desarrollando sus talentos,
estableciendo indicadores de desempeo as como incentivos a sus empleados.
4. Qu tipo de estructura organizacional es la que tiene HewlettPackard?
Entendiendo la estructura organizacional como un medio del que se sirve la
organizacin para el cumplimento con eficacia de sus objetivos, y que en el
proceso se identifican dos formas de organizacin, la formal es la estructura
funcional de funciones que surge de una organizacin formal, mientras que la
informal, es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocian
las personas. Estas dos tipos de estructuras organizacionales no son excluyentes
entre s y podramos decir que la informal surge a posteriori de la formal. Segn el
texto, la compaa HP ha mantenido al menos, hasta la dcada de los setenta una
estructura organizacional en la que se ha puesto nfasis en la estructura
organizacional informal, lo que se traduce, como dice el ejemplo en que sus
empleados se llaman por su nombre. Luego, en la dcada de los ochenta se ha
modificado la estructura organizacional, sin embargo esto le permiti un
extraordinario crecimiento

En 1939, dos grandes amigos, que se haban conocido aos atrs mientras asistan a clases
en la Universidad de Stanford, decidieron finalmente concretar un sueo: crear un negocio propio,
que incursionara en el nuevo campo de los equipos de radio y TV. Fue as como naci HewlettPackard (HP).
Al principio, HP operaba en el garaje de una casa que haban alquilado ambos amigos. Hewlett y
Packard hacan de todo: desde limpiar el piso hasta fabricar los productos. Poco despus estaban
expandiendo y reestructurando, a medida que esta creca a un ritmo vertiginoso.
Esta es la historia de los orgenes de HP contada por uno de sus protagonistas: David Packard. En
el presente texto, Packard nos ofrece los detalles del nacimiento del monstruo tecnolgico que l
y Bill Hewlett lograron crear. Adems, revela la filosofa, las estrategias y los valores
fundamentales que han hecho de HP una de las organizaciones ms exitosas de todos los tiempos.
Los inicios

En la segunda mitad de 1930, David Packard dej su hogar en Pueblo, Colorado, para ir a la Universidad
de Stanford, donde conoci a Bill Hewlett, que comenz sus estudios universitarios al mismo tiempo, y
con quien entabl amistad.
Los padres de David Packard haban estudiado: su padre era abogado y su madre, maestra de bachillerato.
Por [...]

El nacimiento de la compaa

El primer producto de Hewlett-Packard fue un oscilador de audio diseado por Bill Hewlett. Era la
primera mquina de bajo costo que poda generar altas frecuencias de radio, tan necesario para
investigaciones cientficas. Lo llamaron el Model 200A para que nadie supiera que se [...]

Al principio

A finales de 1939, el garaje le quedaba pequeo a la compaa y decidieron alquilar un pequeo

edificio que quedaba a tres kilmetros. Bill Hewlett y David Packard se dedicaron con gran entusiasmo a
desarrollar la compaa. Hacan de todo, desde desarrollar productos hasta escribir los mensajes
publicitarios, desde fabricar los productos hasta enviarlos; seguan limpiando el piso.
Como con todas las nuevas compaas, el capital operativo de Hewlett-Packard no estaba en su mejor
momento. As pues, Packard estableci una lnea de crdito de US$ 500 en el Banco Nacional de Palo
Alto. Dicha [...]

De asociacin a corporacin

La compaa se estaba expandiendo rpidamente, y ambos decidieron remplazar la asociacin original

por una estructura corporativa que les permitiera a las dems personas compartir el progreso de la

misma.
Durante finales de los aos cuarenta y principios de los cincuenta, HP continu creciendo [...]

Crecimiento autofinanciado

Dado que Bill Hewlett y David Packard vivieron la Gran Depresin de los aos treinta, se dieron cuenta
de que slo las firmas que no haban pedido prstamos haban sido capaces de superar sus problemas
econmicos. As pues, desde el comienzo insistieron en que HP no deba incurrir en deudas a largo [...]

La Era de las Computadoras

A principios de los aos sesenta, fue obvio para las compaas relacionadas con el mundo de la
tecnologa que las computadoras jugaran un importante papel en el desarrollo de futuros productos.
Por tanto, David Packard y Bill Hewlett decidieron investigar varias compaas de computacin con la
[...]

Escuchar a los clientes

En HP, la satisfaccin al cliente comienza por la generacin de nuevas ideas para crear productos que
satisfagan las necesidades de estos. Esto requiere que los nuevos productos sean desarrollados rpida y
eficientemente.
Adems de ofrecer productos de calidad, HP se preocupa por ofrecer un buen [...]

Creer en la gente

Para que una organizacin aumente su eficiencia y xito:

1.

Cada tarea debe ser realizada por las personas ms capaces, sobre todo en el rea de tecnologa
en la que la tasa de progreso es alta.

2.

Cada persona en la compaa debe estar constantemente buscando nuevas formas de hacer [...]

El crecimiento de la compaa

David Packard y Bill Hewlett nunca se preocuparon por la estructura organizacional de la compaa hasta
finales de los aos cincuenta. Al principio, la compaa operaba desde un nico sitio y todo estaba
organizado ingenuamente. Sin embargo, cuando HP comenz a crecer sostenidamente, pronto fue [...]

Gerenciar la compaa

El estilo gerencial de HP suele ser descrito como una filosofa de descentralizacin y gerencia por
objetivos. Los objetivos son establecidos en equipo, pero el personal es libre de escoger el modo de
lograr dichos objetivos.
Aparte de la gerencia por objetivos, los gerentes de HP pasean por [...]

Responsabilidad social

Hewlett-Packard se toma muy en serio su responsabilidad para con la comunidad. Esto va ms all de
simplemente producir ms ganancias para los accionistas o aumentar la riqueza de la sociedad como un
todo. Adems, va ms all de Estados Unidos hasta los dems pases en los que opera la compaa. [...]

1. INGENIERA EN NEGOCIOS Y GESTIN EMPRESARIAL Direccin de equipos de alto

rendimiento PRACTICA NO. 1 Casos de motivacin Arredondo Prez Sandra Celina
HERNNDEZ MARTNEZ DANIELA ELIZABETH Rodrguez Gonzlez Brenda Alicia GING0491E Jos Oscar Cruces Rodrguez DOLORES HIDALGO, GTO. C.I.N. 21 DE Junio DE 2013

2. Caso 1. El factor humano en Olivetti en Italia I. Qu repercusin tuvieron los directores

gerenciales de Olivetti sobre la organizacin humana? Los valores personales del liderazgo
desempearon un rol importante ya que estos se basaban en principios sociales, y por
ello, los empleados se identificaron muy estrechamente con la compaa. II. Cmo pudo
obtener Olivetti la cooperacin de los sindicatos para el despido de empleados? Por qu
Olivetti tena buena relacin con sus empleados ya que haba implementado muchos
cambios congruentes con las ideas sociales de los fundadores. III. Qu medidas de
motivacin tomara usted para evitar problemas con el personal por los despidos?
Implementara bonos econmicos si cumplen con una meta ya sea en produccin o ventas
para que sienta que su trabajo es reconocido e importante en ala organizacin. IV. Le
gustara trabajar en una compaa como Olivetti? Explique su respuesta. S, porque es una
empresa que est basada en principios sociales y se retribuye justamente a los
trabajadores. Caso 2. Tienda de departamentos de Kimbels I. En qu teoras de la
motivacin se funda la sustitucin de sueldo por el pago de comisiones? En la teora de las
expectativas

3. II. Se satisfacen las necesidades de nivel superior con el sistema de comisiones? No,
porque solo se est basando en lo econmico ms no en principios sociales que hagan que
los empleados se sientan parte de la organizacin. III. Usted, como cliente, preferir ir de
compras donde los dependientes se sientan motivados para recibir una comisin? No,
porque para que un trabajador se sienta motivado necesita sentirse comprometido con la
empresa y esto se lograra hacindole un reconocimiento pblico adems de percibir una
comisin. Caso 3. La hora de la compensacin I. Qu debe hacer? Acudir al consejo de
administracin y pedir un plan de compromiso que divida los bonos entre ejecutivos y
trabajadores. Caso 4. Administracin al estilo Hewlett Packard I. El estilo de administrar
de Hewlett-Packard crea un clima en el que los empleados se sienten motivados para

contribuir a los propsitos de la organizacin? Podemos ver que tan solo los directivos de
la organizacin estn al pendiente de lo que realmente ocurre en la misma pero no dan
ningn incentivo para los empleados y aun as estos se sienten capaces y motivados para
satisfacer a los clientes con buenos productos. II. Qu es lo nico en su gnero en el estilo
de HP? El estilo de HP se enfoca mucho en la honestidad con la creencia de los valores
para la sociedad y lo principal es la satisfaccin de los clientes. III. Funcionaria en
cualquier organizacin el estilo administrativo de HP? Explique su respuesta.

4. No porque no todos los empleados son iguales, adems es necesario darle una forma de
incentivos para que su funcionamiento de equipo sea aun ms satisfactorio para la
empresa. Lo primordial e este estilo es que los altos ejecutivos den rondines en el rea de
trabajo para que se obtengan buenos resultados. Para este caso se podra aplicar la teora
de maslow para que los empleados expresen que es lo que necesitan en cuanto a
satisfaccin en su trabajo ya sea desde tener una comunicacin ms relevante con sus
ejecutivos y as mismo un respeto en toda la organizacin, as estos se sentirn con ms
ganas de trabajar y su motivacin ser mayor. Caso 5. La desmotivacin de Ruth I. Qu
elementos desmotivantes encuentras? Que la empresa no le est cumpliendo con lo
previsto desde que ella entro a trabajar en esta empresa, y no le pone atencin a sus
necesidades como empleado y aunque ella ha comunicado a su superior de la situacin el
no puede hacer nada hasta que no se le d la orden de contratarla. En este caso aplica el
modelo de vroom ya que este nos habla de cmo se multiplican las expectativas de los
empleados en cuanto a sus resultados por el trato y el valor que se les da en la empresa ya
que de esta manera se podr tener satisfecha a Ruth conforme a su trabajo realizado.
Caso 6. La importancia de motivar a los trabajadores I. Qu medidas crees que deberan
tomarse desde el departamento de recursos humanos? Se debe se reconocer en que est
mal la empresa y darle seguimiento al reacomodo de cada rea de la misma para que los
empleados estn satisfechos con ello y hagan mayores esfuerzos de los que han
establecido. Aqu aplica la teora de vroom para que los empleados se sientan motivados
con reas de trabajo adecuadas para ellos, ya que en esta teora se emplean estrategias
para motivar a los trabajadores ya sea desde reuniones para expresar inconformidades
hasta plantear maneras de motivar como reconocimiento del empleado del mes etctera.
Caso 7. Qu tengo que hacer? I. Crees que se sentir motivado en el trabajo?

5. No, ya que al no tener el conocimiento de cmo realizar sus labores el podr hacerlas
como quiera o de no hacerlas a fin de cuentas no le mencionaron que obtendr a cambio
de realizarlas, adems de que no sabe exactamente cmo ser su trabajo ni su puesto que
desempeara dentro de la empresa. Caso 8. Trabajo en equipo I. Cules son los motivos
que llevaron a la Direccin a decidir la creacin de este equipo? Que existiera una mejor
forma de trabajo para la elaboracin de los vehculos y que todo funcionara bien y a la
primera, tomando en cuenta a todos los trabajadores implicados en la elaboracin, de tal
forma que se fueran eliminando los problemas que con anterioridad surgan y as obtener
resultados positivos. II. Cita ventajas de trabajar en equipo que se han obtenido en este

caso (frente a trabajar individualmente, como era habitual) *Mejor comunicacin entre las
reas *Mayor participacin de los implicados (aportando sus opiniones) *Mejores
resultados para la elaboracin de los vehculos *Mayor eficacia y eficiencia *Adaptacin a
cambios (primero para integrarse y luego para desintegrarse) Caso 9. La cadena HUMBO
LD de ventas al detalle I. Cules son las ventajas y desventajas del enfoque de decisiones
grupales? Ventajas: *Mejor relacin entre todos *Participacin de integrantes *Ayuda
mutua *Facilidad en la toma de decisiones

6. *Elimina barreras entre los integrantes Desventajas: *Tarden mucho tiempo para la
toma de decisiones *No exista coordinacin *Quiz exista prdida de tiempo II. Cules
son las causas de las actitudes negativas hacia los comits? La mala comunicacin que hay
entre ellos y la prdida de tiempo al momento de realizar reuniones cuando se tiene que
tomar una decisin, ya que pueden no ser las mejores, porque algunos participantes
pueden tomarlas como solo compromiso sin ver qu consecuencias o beneficios les
pueden traer. III. Cmo se pueden hacer ms eficientes los comits o los equipos? Que
entre los integrantes exista una buena relacin, comunicacin y una excelente actitud para
realizar sus labores y tambin para la toma de decisin, ya que de alguna forma ellos
obtendrn muchos beneficios al desarrollarlos.

El secreto del Estilo HP

Poltica de Recursos Humanos de Hewlett-Packard
Cecilia Garca.

Hewlett-Packard ha conseguido poner en marcha una poltica de Recursos Humanos y

Formacin muy peculiar que ha creado su propio estilo. Los valores, que siempre son
estables, y los objetivos, que oscilan en funcin de las estrategias, son los dos elementos ms
importantes a la hora de analizar el Estilo HP. Asimismo, en Hewlett-Packard se concibe al
empleado como el propio responsable de su formacin y el trabajador, con la ayuda de la
compaa, es quien elabora su plan de formacin particular.
Hewlett-Packard es una compaa con una poltica de Recursos Humanos singular que ha
logrado que el Estilo HP se haya convertido en una pauta a seguir o al menos a tener en
cuenta por otras empresas.
Desde que Hewlett-Packard naciera en el ao 1939 en un garaje de Palo Alto, California,
existen cinco valores que se han constituido como un pilar bsico en la estrategia de HP. Uno
de estos 5 valores es dirigir y operar con una tica e integridad. Creo que los valores de HP
ciertamente no han cambiado en los 50 aos de existencia de la compaa. Podra pensarse
que se asemejan a una quilla, que proporciona estabilidad a nuestro barco incluso en pocas
en las que tienen lugar cambios rpidos, ha afirmado Luis Carlos Collazos, Director de
Personal de Hewlett-Packard Espaola.
El Estilo HP consta de numerosas capas. Algunas permanecen estables, mientras que otras
son flexibles. Se pueden asimilar a un rbol, los valores (las races) son estables a lo largo del
tiempo, los objetivos (el tronco) oscilan algo cuando el viento va en una u otra direccin, y las

estrategias y prcticas, cuando hay ms turbulencias, se reajustan y cambian ms ha

sealado Luis Carlos Collazos.
HP considera que no existe una definicin concreta para establecer lo que es el Estilo HP. Sin
embargo, Luis Carlos Collazos asegura: estamos acostumbrados a identificarlo con el
conjunto de normas, estilos de conducta y beneficios sociales que la compaa ofrece a sus
empleados. El Estilo HP yace en el modo en el que se establecen las relaciones internas en la
compaa, cmo conseguimos satisfacer las necesidades de nuestros clientes, cmo
obtenemos nuestros beneficios y cmo y cunto retornamos a nuestros accionistas. As como
el modo en que operamos y contribuimos en las comunidades en las que estamos presentes.
Quiz la clave de esta poltica de Recursos Humanos de HP se basa en la existencia de un
sentimiento comn de que los empleados deben participar en la responsabilidad de definir y
alcanzar los objetivos de la empresa, compartiendo los xitos de la compaa que ellos hacen
posible, ha afirmado Luis Carlos Collazos. Asimismo, HP decide y dirige su negocio con el
objetivo de ofrecer a sus empleados un trabajo estable promoviendo que sus empleados
tengan las mximas oportunidades para promocionar y desarrollarse profesional y
personalmente, ha indicado Luis Carlos Collazos.
De la teora a la prctica
Con el fin de hacer que las comunicaciones sean ms efectivas HP ha puesto en marcha dos
prcticas: Direccin por Contacto Directo (MBWA) y la poltica de Puertas Abiertas.
El MBWA se manifiesta en tres puntos: el directivo de manera regular reserva tiempo para
pasear por el departamento o muestra su disponibilidad para conversaciones imprevistas; los
empleados entablan relaciones personales y profesionales; se celebran cafs informativos,
comidas-encuentro y charlas de pasillo.
La poltica de Puertas Abiertas permite que cada empleado, con mando o sin l, tenga
derecho a acudir a tratar los casos de descontento, incomprensin u otros temas, a cualquier
nivel por encima de su supervisor inmediato con la seguridad de que esta accin no le
acarrear consecuencias adversas.
Adems, HP cuenta con sistemas de evaluacin que son de uso obligatorio. Este sistema,
denominado Performance Evaluation sirve para que el empleado tenga un conocimiento
formal de cul es la apreciacin que tiene su jefe inmediato sobre su rendimiento,
contribucin, aptitud, etc. Tras esta evaluacin se realiza conjuntamente un plan de formacin
y desarrollo del empleado y se definen los objetivos del mismo. La periodicidad de estos
Performance Evaluation es anual, aunque existe un seguimiento de los objetivos en funcin de
los plazos determinados en la reunin.
Asimismo, la rotacin del puesto de trabajo es una de las herramientas ms utilizadas y
apoyadas por las polticas internas de esta compaa.
Tanto la Direccin General de HP en Espaa como la Direccin Corporativa en Estados
Unidos realizan encuestas de actitud y opinin en las que se analizan temas como:
organizacin en el trabajo; eficiencia operativa; la direccin; supervisin; relaciones de trabajo;
formacin en el trabajo; comunicacin; rendimiento y desarrollo; sueldo; beneficios;
condiciones de trabajo; satisfaccin en el trabajo; seguridad en el empleo; polticas y prcticas;
e imagen de la compaa. Los resultados de las encuestas son enviados a todos los

empleados y se organizan grupos de anlisis formados por ocho empleados que tambin
comunican a la direccin las medidas que consideran ms oportunas.
Dentro de su poltica de Recursos Humanos, HP hace hincapi en el hecho de que cada
empleado recibe su incremento salarial en funcin de los mritos realizados, que han sido
evaluados y discutidos conjuntamente con su supervisor. Segn ha manifestado Luis Carlos
Collazos, el conocimiento de la administracin salarial, as como las tcnicas que se utilizan
para posicionar los rangos en un nivel competitivo con respecto al mercado, son de obligatorio
conocimiento para todos los componentes de HP. Adems, los beneficios sociales como
planes de pensiones, seguros mdicos, seguros de vida y accidentes son financiados al 100
por cien por HP y son los mismos para todos los empleados sin ninguna base de
diferenciacin.
Todos los empleados de HP son partcipes de los xitos de la compaa en el aspecto
econmico a travs de participacin en beneficios de la compaa a nivel corporativo.
Nosotros creemos que el beneficio no es solamente del capital, es de todos aquellos que lo
hacen posible que son los accionistas y los empleados. An as HP distribuye 3 veces ms en
reparto de beneficios a sus empleados que en dividendos a sus accionistas ha sealado Luis
Carlos Collazos. HP tambin proporciona a los empleados la posibilidad de invertir en
acciones de la compaa, subsidiados por la empresa de forma que cada empleado puede
dedicar un mximo del 10 por ciento de su sueldo anual para la compra de acciones de la
empresa y esta aporta un 50 por ciento de lo que el empleado haya destinado. Segn Luis
Carlos Collazos, con estos programas se intenta que el personal de HP participe del capital de
la empresa, se beneficie con sus xitos y se interese por los resultados globales ms all de
su mera pertenencia. Y al mismo tiempo se intenta proporcionar a la compaa una liquidez
que le permite financiar su crecimiento.
A esto se suma el hecho de que HP Espaola logr en 1994 incrementar su plantilla en un 34
por ciento mientras que los datos de un estudio del Ministerio de Industria y Energia, muestran
que el Sector Informtico en Espaa dio empleo a un 5,56 por ciento menos personas que el
ao anterior.
El responsable de la formacin es el propio empleado
La planificacin del proceso de formacin se basa en: conocer cuales son las necesidades de
negocio; establecer modelos de rendimiento; evaluar la diferencia de rendimiento entre lo que
la persona aporta y lo que el puesto requiere; proveer recursos de desarrollo, y por ltimo,
medir la eficacia.
A veces se imparten cursos internos, mientras que otras veces se asisten a cursos externos.
En este sentido, Luis Carlos Collazos estima que es bueno que exista en la compaa la
posibilidad de recibir formacin interna y externa porque de fuera tambin se apren

Caso Internacional 141.El estilo administrativo de Hewlett-Packard crea efectivamenteun

ambiente en el que los empleados se sienten motivados
acontribuir a los propsitos de la organizacin? Qu es lodistintivo del Estilo HP?Lo distinto es
que el estilo HP comprende las polticas y acciones quesurgen de la conviccin de que hombres y
mujeres quieren hacer unbuen trabajo

2.El estilo administrativo de HP funcionara en cualquierorganizacin? Por qu? Qu

condiciones son necesarias parael funcionamiento de este estilo?Hacer un buen trabajo, que sea
creativo, y que si tienen el ambientepropicio.3.Cree usted que es posible sostener el estilo HP
despus de lafusin con Compaq, la batalla en los tribunales y la moralresentida en HP?La fusin
enfrento la tenaz oposicin de un miembro de la familiar.Despus de un voto cerrado se aprob la
fusin aunque no si lasimpugnaciones de Hewitt y la oposicin de la mayora de losempleados de
HPEDWARD LAWLER DESARROLLOLa motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo
acte yse comporte de una determinada manera. Es una combinacin deprocesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en unasituacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se
encauzala energa. (1)Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conductahumana en u
n sentido particular y comprometido.(2)La motivacin es un termino genrico que se aplica a un
amplia seriede impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es decir,que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos
ydeseos e inducir a los subordinados a actuar de determinadamanera.(3)(1) Solana, Ricardo F..Ad
ministracin de Organizaciones. EdicionesInterocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208(2) Ston
er, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R..Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson.
Mxico, 1996. Pg. 484(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva

global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg.

501Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o unacombinacin de procesos como
dice Solanas, que consiste en influirde alguna manera en la conducta de las personas.Sobre la base
de ciertos datos, que en el final de la monografa sehar referencia a la fuente de los mismos,
puede decirse que lamotivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o raznpor la
que un organismo lleva a cabo una actividad
determinada.En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsosconscientes como
los inconscientes. Las teoras de la motivacin, enpsicologa, establecen un nivel de motivacin
primario, que se refierea la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar,comer o
beber, y un nivel secundario referido a las necesidadessociales, como el logro o el afecto. Se
supone que el primer niveldebe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.El psiclogo
estadounidense Abraham Maslow dise una

jerarquamotivacional en seis niveles que, segn l explicaban ladeterminacin del

comportamiento humano; pero ms adelante nosreferiremos a ste.En cuanto a las primeras
ideas de motivacin que fueron
aparecieronen distintos contextos histricos valen destacar las siguientes:En el modelo tradicional,
que se encuentra ligado a la escuela de
laAdministracin Cientfica se deca que la forma de motivar a lostrabajadores era mediante un
sistema de incentivos salariales; o
seaque cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban.Para esta escuela la motivacin se
basaba nicamente en el interseconmico (homo economicus; entendindose por este concepto
alhombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayoresbeneficios). A nuestro
parecer la motivacin humana es mucho ms
complejapuesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual,espiritual, etc.En el
modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas
serechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clavedeterminante de la productivida
d es la situacin social; la cualabarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del
grupoel grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el gradode participacin en las
decisiones y el grado de informacin sobre eltrabajo y sus fines.Estamos de acuerdo con lo que
cita el texto del Dr. Rumbo a
cercade que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos.Adems pensamos que tanto
las escuelas clsicas como la escuela dela Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un
solo factor,ya sea por el dinero o las relaciones humanas.Mc Gregor est ligado al modelo de los
recursos humanos en el cualidentific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado