GESTION DE VALOR GANADO

DEFINICIN
El anlisis de valor ganado, denominado tambin tcnica del valor ganado, es un mtodo objetivo
para medir el desempeo de un proyecto, mediante la integracin del alcance, el tiempo y el costo.
Compara lo planificado con lo realmente gastado y con lo realmente ganado.
Como un estndar de la prctica para la administracin de proyectos, fue dado a conocer, en el ao
2005, por el Project Management Institute (PMI).
La tcnica del valor ganado se adelanta en forma puntual con el fin de medir el estado del
proyecto, mediante anlisis de las respuestas, expresadas en trminos monetarios o de nmero de
horas, a las tres siguientes preguntas:

Qu tanto trabajo se planific? Valor planificado (Planned Value, PV)

Qu tanto trabajo realmente se ha completado? Valor ganado (Earned Value, EV)
Qu tanto ha costado completar el trabajo que realmente se ha ejecutado? Costo real
(Actual Cost, AC)

En sntesis, la gestin del valor ganado permite saber dnde se est en el cronograma, dnde se est
en el presupuesto y dnde se est en materia de trabajo logrado. Para el efecto se requiere:

Un diseo apropiado de la estructura de descomposicin del trabajo (EDT o WBS),

acompaada con la correspondiente curva S de costos o inversiones.
Un adecuado control de la lnea de base del cronograma
Mediciones del trabajo realizado (horas de trabajo, dlares, unidades, etc.)
Buenas prcticas de administracin de proyectos.

BREVE HISTORIA DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO

1967: se origina la gestin del valor ganado en el sector pblico, en especial de los Estados Unidos,
donde el Departamento de Defensa la implementa en sus nuevos proyectos.
1995: tuvo un desarrollo que la hizo ms amigable, sobre todo por la nueva nomenclatura que se
adopt.
1998: aparece en la Gua 748 de la American National Standards Institute (ANSI), donde, para el
efecto, proporciona lineamientos sobre:

Organizacin
Planeacin, cronograma y presupuesto
Consideraciones sobre contabilidad
Informes de anlisis y direccin
Revisiones y mantenimiento de la informacin.

El concepto moderno de la gestin del valor ganado proviene de la Ingeniera Industrial.

VARIABLES DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO
De acuerdo con la definicin, la tcnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores
clave para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control, con base en la
curva S de costos y en la contabilidad de costos del proyecto:

CPTR: Costo presupuestado de trabajo realizado. (EV) Earned Value.

Es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad
del cronograma o el componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado.
CPTP: Costo presupuestado del trabajo programado. PV: Present Value

Es el costo presupuestado del trabajo programado de una actividad o componente de la EDT

hasta un momento determinado. Solo puede cambiar cuando se cambia la lnea de base.
CRTR: Costo real de trabajo realizado. (AC): Actual value
Es el costo total incurrido en la realizacin del trabajo de la actividad del cronograma o el
componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado, por lo general es un
valor que suministra el departamento de contabilidad de costos del proyecto.

ANLISIS DE LA PROGRAMACIN
VP: Variacin de la programacin
VP: Determina si el proyecto esta adelante o atrs en la programacin. Si es (+) esta adelante, si es
(-) va atrs.
VP = CPTR CPTP = EV PV
La variacin del cronograma, cuando se complete el proyecto, ser igual a cero, porque ya se
habrn ganado todos los valores planificados.
Interpretacin:
SV > 0: adelanto (el proyecto est adelantado frente al cronograma)
SV < 0: atraso (el proyecto est atrasado frente al cronograma)
SV = 0: en tiempo (el proyecto va segn cronograma)
%VP =

Mide el porcentaje de atraso en la programacin. La eficiencia que el grupo de

trabajo hace de su tiempo

IRP: ndice de rendimiento en la programacin (SPI).
Este ndice muestra que tan eficiente el equipo de trabajo est utilizando en tiempo.
IRP =

EV
CPTR
=
PV
CPTP

Por cada x horas trabajadas, solamente x*IRP horas tiles de trabajo en promedio est siendo
ejecutado.
Interpretacin:
SPI < 1: retraso; en tiempo se est por encima de lo programado.
SPI>1: adelanto; en tiempo se est por debajo de lo programado.
SPI =1: el tiempo se encuentra de acuerdo con lo programado.

El SPI, adems de indicar el estado del cronograma, se utiliza para predecir la fecha de conclusin.
A veces se utiliza en combinacin con el CPI para predecir las estimaciones de conclusin del
proyecto.
Variacin del tiempo (TV)
En un momento dado o fecha de corte, la variacin del tiempo (TV) es la diferencia en tiempo entre
el momento dado o fecha de corte y la fecha en la cual el valor planificado (PV) ser igual al valor
ganado (EV) hasta el momento dado o fecha de corte.
TV = Fecha de corte Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte
La variacin del cronograma, cuando se complete el proyecto, ser igual a cero, porque ya se
habrn ganado todos los valores planificados.
ANLISIS DEL COSTO.
VC: Variacin en el costo. (VC).
Determina si el proyecto esta adelantado o atrasado en el costo.
VC = CPTR CRTR = EV AC.
La variacin del costo al final del proyecto es la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusin
(BAC), y la cantidad realmente gastada.
Interpretacin:
CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados
CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados
CV = 0: el costo va segn presupuesto
%VC =

Mide el porcentaje de atraso o adelanto del presupuesto para el trabajo ejecutado.

IRC: ndice de rendimiento en costo (CPI).

Es un indicador de la eficiencia en el costo del proyecto. Indica que tan eficientemente se estn
usando los recursos.

IRC =

CPI =

Por cada x pesos que se trabaja, se obtiene x*IRC pesos ganados o de trabajo realizado; o trabajo
til por cada peso gastado.
Interpretacin:
CPI < 1: existe un sobrecosto con respecto a las estimaciones; en costos se est por encima de lo
presupuestado.
CPI>1: el costo es inferior a las estimaciones; en costos se est por debajo de lo presupuestado.
CPI =1: el costo se encuentra de acuerdo con lo presupuestado.

NDICE COSTOCRONOGRAMA (CSI)

Mide el grado de compensacin entre el ndice de rendimiento del costo (CPI), y el ndice de
rendimiento del cronograma (SPI). Este ndice es de mucha utilidad cuando uno de los ndices (CPI
o SPI) es menor que uno y el otro es mayor que 1 para proporcionar una idea de la posibilidad de
recuperacin del proyecto, mediante la compensacin de costos con tiempo o al contrario.
CSI = CPI*SPI
Entre ms se aleje CSI de 1, menor es la posibilidad de recuperacin del proyecto.
Interpretacin:
0,9< CSI < 1,2:
el proyecto va bien
0,8<CSI<0,9 1,2<CSI<1,3:
chequear
CSI <0,8 CSI>1,3:
alerta.

PROYECCIONES
Las tcnicas de proyeccin ayudan a evaluar el costo o la cantidad de trabajo que falta para
completar las actividades del cronograma, lo cual se denomina estimacin hasta la conclusin
(ETC). Tambin, ayudan a determinar el costo total que al final tendr una actividad del
cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control, lo que se denomina estimacin a la conclusin
(EAC).
Aunque la tcnica del valor ganado para determinar la ETC y la EAC es rpida y automtica, no es
tan valiosa ni exacta como las proyecciones manuales del trabajo restante, las cuales debe realizar
el equipo del proyecto.

Estimacin hasta la conclusin (ETC)

La estimacin hasta la conclusin (ETC) se puede obtener por tres caminos:

Basada en una nueva estimacin (sin utilizar datos del valor ganado)
Basada en variaciones atpicas (utiliza datos del valor ganado)
Basada en variaciones tpicas (utiliza datos del valor ganado)

CEF. Costo estimado para la finalizacin (ETC). Para calcular cunto costar el trabajo restante.
CEF = CRTR + CEPF
EAC = AC + ETC
CEPF =

ETC =

CPF CPTR
IRC

BAC EV
CPI

CEF = CRTR +

EAC = AC +

CPF CPTR
IRC

BAC EV
PCI

Basada en una nueva estimacin

La estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual a la estimacin revisada para el trabajo restante,
determinada por la organizacin ejecutante. Esta estimacin de la conclusin ms exacta y
completa es una estimacin hasta la conclusin independiente y no obtenida mediante clculos para
todo el trabajo restante, y tiene en cuenta el rendimiento o la produccin de los recursos hasta la
fecha.
Basada en variaciones atpicas
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atpicas, y las expectativas del
equipo de administracin del proyecto son que no se producirn variaciones similares en el futuro.
En este caso, la estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual al presupuesto hasta la conclusin
(BAC) menos el valor ganado acumulativo hasta la fecha (EV). Es decir:

ETC = BAC - EV
Basada en variaciones tpicas
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como tpicas de las
variaciones futuras. La estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual al presupuesto hasta la
conclusin (BAC) menos el EV acumulativo (lo que equivale al PV restante) dividido por el ndice
de rendimiento del costo (CPI), o por el ndice costo-cronograma, as:
ETC = (BAC - EV) / CPI (estimacin ms optimista)
ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI) (estimacin ms pesimista)
ETC = (BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI) (da ms peso al costo que al cronograma)

Estimacin a la conclusin (EAC)

La estimacin a la conclusin (EAC) se puede obtener por tres caminos:

Utilizando una nueva estimacin (sin utilizar datos del valor ganado)
Usando el presupuesto restante (utiliza datos del valor ganado)
Usando el ndice de rendimiento del costo (CPI) (utiliza datos del valor ganado)

CEF: Costo estimado a la finalizacin. (EAC).

Es el costo probable del proyecto. Se asume que el desempeo actual del proyecto contina con la
misma tendencia.
CEF =

CPF
CPF
CRTR
=
= CPF
CPTR
IRC
CPTR
CRTR

EAC =

BAC
CPI

Utilizando una nueva estimacin

La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a los costes reales hasta la fecha (AC) ms una nueva
estimacin hasta la conclusin (ETC) que proporciona la organizacin ejecutante.

Este enfoque se utiliza cuando el rendimiento anterior muestra que las asunciones de las
estimaciones originales eran bsicamente defectuosas o ya no son pertinentes debido a un cambio
en las condiciones. En este caso:
EAC = AC + ETC
Usando el presupuesto restante
La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a la AC ms el presupuesto necesario para completar
el trabajo restante, que es el presupuesto hasta la conclusin (BAC) menos el valor ganado (EV).
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atpicas, y las expectativas del
equipo de administracin del proyecto son que no se producirn variaciones similares en el futuro.
En este caso:
EAC = AC + (BAC EV)
Usando el ndice de rendimiento del costo (CPI)
La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a los costos reales hasta la fecha (AC) ms el
presupuesto necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el presupuesto hasta la
conclusin (BAC) menos el EV, modificado por un factor de rendimiento (a menudo el CPI).
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran tpicas de las variaciones
futuras. En este caso:

EAC = AC + ((BAC EV) / CPI)

EAC = AC + ((BAC EV) / (CPI*SPI))

EAC = AC + ((BAC EV) / (0,8CPI + 0,2SPI))

Cada uno de los tres enfoques anteriores puede ser el correcto para cualquier proyecto dado, y le
proporcionarn al equipo de administracin del proyecto una seal, si las proyecciones para la
estimacin a la conclusin (EAC) no estn dentro de las tolerancias aceptables.
IRPC: ndice de rendimiento a la finalizacin (TCPI).
Este indicador ayuda al equipo del proyecto a determinar la eficiencia que debera alcanzar sobre el
trabajo por ejecucin para llegar al presupuesto al costo presupuestado a la finalizacin CPF
(BAC).

TCPI =

BAC EV
BAC AC

IRPC =

CPF CPTR
CPF CRTR

IRPC: Significa que para alcanzar el proyecto, debe mejorar su desempeo de un IRC (CPI)
determinado a un IRPC (TCPI) para el desempeo del trabajo.

Variacin a la conclusin (VAC)

VAF. Varianza a la finalizacin (VAC). Este indicador determina si se va a estar por encima o por
debajo del presupuesto previsto. Es la diferencia entre lo presupuestado a la conclusin (BAC) y la
estimacin a la conclusin (EAC):
VAC = BAC EAC
Interpretacin:
VAC > 0: se espera concluir con menores costos que los presupuestados
VAC < 0: se espera concluir con mayores costos que los presupuestados
VAC = 0: se espera concluir con los costos presupuestados
VAF = CPF CEF
VAC = BAC EAC
%VAF =

VAF
CPF

% VAC =

VAC
BAC

Estimacin del tiempo para terminar (TTC)

Es un estimativo del tiempo que falta para terminar el proyecto, basada en el ndice de rendimiento
del cronograma, as:
TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI

Estimacin de la duracin total del proyecto (TAC)

Es un estimativo de lo que ser la duracin total de la ejecucin del proyecto.
TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC
Variacin de la duracin total del proyecto (VTAC)
Es la proyeccin del tiempo total que se retrasar o adelantar el proyecto, en relacin con lo
planeado, si no se toman medidas para estar al da.
Es la diferencia entre el tiempo total programado y la estimacin de la duracin total del proyecto
(TAC):
VTAC = Tiempo total programado TAC
Interpretacin:
VTAC > 0: se espera concluir antes de la fecha programada
VTAC < 0: se espera concluir despus de la fecha programada
VTAC = 0: se espera concluir en la fecha programada

RESULTADOS DE ALGUNAS INVESTIGACIONES SOBRE LA EJECUCIN DE

PROYECTOS
Con base en una muestra de 70 de proyectos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos
se lleg a la siguiente conclusin: cuando se ha completado el 20% de un proyecto:

El ndice de rendimiento del costo (CPI), es estable y se puede emplear para pronosticar el
costo total del proyecto. En otras palabras, si se tiene un sobrecosto cuando se est en el
20% de avance del trabajo, a la terminacin del proyecto tambin se tendr un sobrecosto.
Ms aun, el porcentaje de sobrecosto a la conclusin ser mayor que el porcentaje de
sobrecosto a la fecha.
Si en ese momento existe un retraso o un sobrecosto, el retraso total en el proyecto o el
sobrecosto total en el mismo, ser al menos igual al actual.
A partir de este momento, los proyectos con dificultad mejoran su ndice de rendimiento del
costo, CPI (aun si todo permanece igual); su variacin no ser mayor a 10%.

En los Estados Unidos, casi un tercio de los proyectos se abandonan despus de haberlos iniciado.
La gestin del valor ganado se justifica para todo proyecto con duracin superior a 20 das.
Por qu surgen estas preguntas?
El 70% de los proyectos tienen sobrecostos y/o se atrasan.
52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto inicial.
Y, en muchos casos, despus de enormes inversiones en tiempo y en dinero, los proyectos no se
terminan.
NOMENCLATURA
PV:

valor planificado (planned value)

AC:

costo real (actual cost)

EV:

valor ganado (earned value)

CV:

variacin del costo (cost variance)

SV:

variacin del cronograma (schedule variance)

TV:

variacin del tiempo (time variance)

CPI:

ndice de rendimiento del costo (cost performance index)

SPI:

ndice de rendimiento del cronograma (schedule performance index)

CSI:

ndice costo-cronograma (cost-schedule index)

ETC:

estimacin hasta la conclusin (estimate to complete)

EAC:

estimacin a la conclusin (estimate at completion)

BAC

presupuesto a la conclusin (budget at completion)

TTC

estimacin del tiempo para terminar (time to completion)

TAC

estimacin de la duracin total (time at completion)

En el reporte de desempeo se ve:Adelante en la programacin y por debajo del presupuesto

VC>0 y IRC>1, VP>0 y IRP>1

VC>0 y IRC<1, VP>0 y IRP>1

VC<0 y IRC>1, VP>0 y IRP>1
VC<0 y IRC<1, VP>0 y IRP>1

PROBLEMA DE SEGUIMIENTO.
Se van a construir 10 casas de vivienda con un costo de $1000.000/ casa. Cada casa se construye
en un mes al sexto mes se han gastado $8000.000 y se lleva el 20% de avance de obra.

Lnea de Balance
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0

10

11

CPTP: Costo presupuestado del trabajo programado. Lnea de base acumulada (Programacin
inicial), es la promesa.
CPTR: Costo presupuestado del trabajo realizado (valor ganado).
CRTR: Costo real del trabajo realizado
VP: Variacin en la programacin.

CPTP = $6000.000
CRTR = $8000.000
CPTR = 0.2*$10000.000 = $2000.000
VP = OB OA (Da Negativo)

&' = (')* (')' = $2000.000 - $6000.000 = -$4000.000

%VP =

VP
CPTP

%VP =

4.000.000
= 66,7%
6.000.000

VC = Variacion de costo
VC = OC OA 3Para que de negativo8.
VC = VPTR CRTR = 2 000.000 8 000.000 = $6.000.000.
%VC =

VC
CPTR

%VC =

6,0
= 300%
2,0

IRC = >dice de rendimiento en costo

CPTR 2
IRC =
= = 0,25 = 25%
CRTR 8
Por cada peso que se gasta, se obtiene un trabajo equivalente a $ 0,25. Por cada peso de trabajo
programado, solo se invirti $ 0,25.
IRP = Indice de rendimiento en programacion.

IRP =

CPTR 2
= = 0,33 = 33%
CPTP 6

De las 8 horas de trabajo diarias, el trabajo efectivo es de 33% 0 2,64 horas de trabajo efectivo.
CPF= Costo presupuestado a la finalizacin.
CEF= Costo estimado a la finalizacin.
VAF= Variacin a la finalizacin.

IRPC =

CPF CPTR 1O 2
=
= 4,0 = 400%
CPF CRTR 10 8

Para que el proyecto alcance el CPF, debe mejorar su desempeo de IRP=0,33 a un IRPC=4,0.
CEF =

CPF
10
=
= 40
IRC 0,25

CEF = CRTR + CEPF

CPF CPTR 10 2
CEPF =
=
= 32
IRC
0,25
CEF = 8 + 32 = 40
VAF = CPF CEF = 10 40 = 30
%VAF =

30
= 3,0 = 300%
10

Si la tendencia de desempeo contina as, el proyecto costara 30 millones de pesos ms de lo

presupuestado.

PROBLEMA:
Se debe realizar un reporte de seguimiento. Si se hace un corte en la mitad de ejecucin del
proyecto, el CPTP a la fecha de corte es de $4000, el CPTR de la actividad A y B, es de $1600, A
se ha completado en 100% y B en 80%, con un costo real (CRTR) de $3000 para A y $2000 para B.
CPTP = 4000
CPTR A = 1600
CPTR B = 1600 0,8 = 1280
CPTR = 2880
CRTR A = 3000
CRTR B = 2000
CRTR = 5000

VP = CPTR CPTP = 2880 4000 = 1120

%VP

VP
1120
=
= 28%
CPTP 4000

IRP =

CPTR 2880
=
= 72%
CPTP 4000

% Avance = 0,50 ,72 = 36%

VC = CPTR CRTR = 2880 5000 = 2120
%VC =

IRC =

VC
2120
=
= 74% esta pasado en 74% del presupuesto
CPTR 2880

CPTR 2880
=
= 0,58
CRTR 5000