ESPECIALIDAD DE CONTABILIDAD

TEMA:

MOTIVACION LABORAL
Curso:
RECURSOS HUMANOS
Profesor:
LUIS RAMIREZ VSQUEZ

Integrantes

Sonia Villalobos Choccelahua

Ciclo: I

Lima Per
2014

Dedico la presente monografa al

profesor del curso por su esmero,
dedicacin y orientacin en sus clases,
asimismo por permitirle realizar la
presente monografa.

INDICE

PORTADA
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCION

Captulo I
Lineamientos generales

1.1.

Fundamentacin.

1.2.

Concepto de motivacin laboral.

1.2.

Importancia de la motivacin.

Captulo II
Marco referencial

2.1.

Los factores y tcnicas motivacionales

2.1.1. Tcnicas motivacionales
2.1.2. Motivacin interiorizada
2.1.3. Mtodos alternos de motivar a los trabajadores

2.2.

Elementos que influyen en la motivacin laboral:

2.3.

Formas de Motivacin
2.3.1. Planes de Incentivos
2.3.2. Enriquecimiento del puesto
2.3.3. Administracin por objetivos

2.4.

El reto de la motivacin.

2.5.

Diez recomendaciones para motivar al personal.

2.5.1. Seleccione al personal cumpliendo con una premisa
2.5.2. Establezca una induccin constante a la filosofa de la empresa:
2.5.3. Comunique los avances, intenciones y pormenores del desarrollo
de las actividades de la empresa
2.5.4. Establezca un sistema de motivacin e incentivos que cubran las
expectativas reales de los miembros de la empresa:
2.5.5. Haga de su lugar de trabajo un lugar como en casa
2.5.6. Negocie los objetivos con cada uno de sus subordinados:
2.5.7. Aplique el empowerment en sus empleados en un ambiente
agradable
2.5.8. Trabaje en equipo
2.5.9. Habilite las capacidades de los colaboradores:
2.5.10 Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones
realmente significantes

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

Presento a consideracin del Sr. Profesor, uno de los temas que

considero de mucha importancia, cuyo ttulo central es LA MOTIVACIN
LABORAL, con la finalidad de hacer presente al curso de Mtodo de Estudio.
La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves: la
capacidad para innovar, el capital inversor, la estrategia... pueden llegar a ser
un terreno baldo con unos recursos humanos en la empresa carentes de
motivacin.
El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la
empresa moderna. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo.
Es una de las inversiones ms productivas para una empresa.
La naturaleza de la presente monografa est dividido en dos captulos
coherentemente relacionados.

Las estrategias metodolgicas utilizada tiene como base :

-

La exploracin previa de fuentes bibliogrficas de primera mano.

La seleccin de contenidos de las fuentes ledas.

Las conclusiones a la que hemos llegado.

Captulo I
Lineamientos generales

1.1.

Fundamentacin.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a
una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que
se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin
est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo,
y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a
fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la
comunidad donde su accin cobra significado.

Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal

por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la
empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional
slida y confiable.

En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin,

puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar
alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre
tengamos,

ms

directamente

nos

encaminaremos

al

satisfactor

adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin

nos dirige para satisfacer la necesidad.

El concepto de motivacin, seguimos a Reeve (1994), se remonta a los

antiguos griegos: Scrates, Platn y Aristteles. Platn (discpulo de
Scrates) crea en un alma organizada de forma jerrquica con
elementos nutricios, sensitivos y racionales. Aristteles -discpulo de
Platn durante 20 aos- conserv el concepto del alma jerrquica
aunque empleando terminologa ligeramente distinta. Las partes
nutricias y sensitivas estaban relacionadas con el cuerpo y eran de
6

naturaleza motivacional, aportando los motivos de crecimiento corporal y

de quietud (nutritivos) y experiencias sensoriales como placer y dolor
(sensitivos). Juntas, estas dos partes formaban las bases de la fuerza
motivacional irracional e impulsiva. La parte racional contena todos los
aspectos intelectivos del alma; estaba relacionada con las ideas, era
intelectiva por naturaleza e inclua la voluntad. Al postular la existencia
de un alma tripartita y jerrquica, los antiguos griegos presentaron la
primera explicacin terica de la actividad motivada: los deseos del
cuerpo, los placeres y sufrimientos de los sentidos y los esfuerzos de la
voluntad.

En resumen y ampliamente considerada, podemos definirla como el

proceso de surgimiento, mantenimiento y regulacin de actos que
producen cambios en el ambiente y que concuerdan con ciertas
limitaciones internas (planes, programas) (BUENO, 1993).

1.2.

Concepto de motivacin laboral.

Para comprender la motivacin en el trabajo, Casas (s.f.), plantea que
etimolgicamente la palabra proviene del latn movere, que significa
mover, de ah que implique accin, dinamicidad, pero tambin supone
una reaccin ante algo (p. 91).

Tambin es preciso sealar que la motivacin se remonta a la escuela

de Administracin cientfica, donde el factor fundamental es la
motivacin pro el dinero; mientras que la teora de las relaciones
humanas planteadas por Mayo, indica que el proceso motivacional como
un fenmeno complejo, que se explica mediante normas de conducta
entre los individuos de la organizacin (Casas, s.f.).

Entonces la motivacin es aquella fuerza interna del individuo, tambien

podemos precisar que ella depender de los propios objetivos, auque
7

estos van relacionados con el factor ecocmico y las relaicones

humanas.

Entanto que Casas (s.f.), indica que la motivacin es el proceso oara

despertar la accin, sostener la actividad en progreso y regulr el patrn
de actividad (p. 92).

La motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una

persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se
supone habr de satisfacer dicha necesidad (Equipo Vrtice, 2009, p.
33).

En consecuencia, la motivacin es aquella energa, fuerza, inquietud que

tiene la persona para satisfacer sus necesidades, para ello tendr que
seguir todo un proceso, aunque en ocasiones estando centrado en una
necesidad tambin se presenta otra y otra, hecho que la persona con la
capacidad que la caracteriza priorizar o en ocasiones realizar las
actividades en forma paralela, pero siempre teniendo el objetivo de la
satisfaccin de la necesidad.

Figura 1. Elementos fundamentales de la motivacin (Equipo

Vrtice, 2009, p. 33).

Asimismo, es preciso indicar que el concepto anterior quedara

incompleto cuando hablamos de la motivacin en las organizaciones
(empresas o instituciones), entonces se le aadira dos condiciones ms
que segn el Equipo Vrtice (2009), son:

[] Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la

organizacin, sin perjuicio de necesidad puntual insatisfecha inherente a
la motivacin especfica; adems el objetivo de la persona atinente a la
motivacin de que se trata sea convergente con los objetivos de la
organizacin (p. 34).

Entonces, en las organizaciones no slo basta la motivacin personal,

sino que tambin se ana la satisfaccin con la organizacin, desde
luego teniendo presente que los objetivos de la organizacin y los
personales armonicen, en consecuencia el beneficio ser para ambos,
aunque a decir verdad en muchas organizaciones las personas priorizan
sus objetivos y descartan los objetivos de la organizacin, y que luego se
refleja en los resultados, por consiguiente la organizacin no fue
efectiva.

Motivacin laboral: se podra definir como los estmulos que recibe la

persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su
trabajo,

los

estmulos

pueden

venir

de

cualquier

parte

no

necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin

pueden ser de su familia o amigos.

Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de

reaccionar ante esta estar ligada directamente con la personalidad y el
9

sistema de creencias que tenga la persona de all la necesidad de que el

jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estmulos
es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se
rendir e incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se esta
en una situacin difcil de la persona para que esta se sobreponga lo
ms rpido posible y no afecte su desempeo.
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que
se plantear estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de
motivacin que se ensean en este documento en las pginas
anteriores.

Estrategia a seguir:
1.

Identificar al sujeto que se necesita motivar.

2.

Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y

tratar de indagar con las personas allegadas a l como es en su
vida familiar.

3.

Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de

cmo es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al
ver como se comporta en lo personal y con las dems personas,
adems de que se identifica en cual de los niveles de la pirmide
se encuentra el individuo en cuestin.

4.

Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo

adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden
ser: aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras,
regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno
menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo
debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la
pirmide de motivacin.

5.

Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver

como est a respondido al estmulo y saber si es necesario
cambiarlo o seguir adelante con l.

10

Asimismo, la motivacin laboral se refiere a esa fuerza de la persona,

que seguirn todo un proceso y que se reflejar en la productividad y el
clima laboral, es lgico que una organizacin exitosa en definitiva
compensar los beneficios a la fuerza trabajadora, por lo tanto tambin
se satisfacen las necesidades personales.

Asimismo Vsquez (2007), plantea que la motivacin laboral:

[] Variar en funcin de las condiciones ambientales y de las circunstancias

personales de cada sujeto. Debido a ello, se puede afirmar que la motivacin de
las personas est sujeta a diferentes cambios en funcin de las circunstancias.
Es aqu donde surge los diferentes ciclos motivacionales que pueden depender,
en buena medida, de los valores de cada persona y de sus objetivos, que varan
a lo largo de la vida (pp. 149 150).

Asimismo, para que el personal responda a los objetivos de la

organizacin es necesario la motivacin, razn por la cual es necesario
las condiciones ambientales, los equipos, el mobiliario, los materiales,
etc, para realizar sus actividades, porque si no en el proceso se frustran
por carencias y en consecuencia merma la produccin.

Por lo tanto, las etapas del ciclo motivacional planteadas por Vsquez
(2007), son:

[] a) Equilibrio interno, tambin denominado homeostasis, que se refiere al

equilibrio del organismo humano; b) estmulo, la aparicin de un estmulo, genera
ansiedad, c) necesidad, es provocada por el estmulo hace que nazca en
nosotros un estado de tensin, d) estado de tensin, es el estado de
desequilibrio o tensin generado en nosotros y nos conduce a realizar una
accin, e) accin, la realizacin de la accin de forma eficaz provocar en el
individuo un estado de satisfaccin; f) gusto, se refiere a que se logr el objetivo,
y el individuo retorne a su estado de equilibrio (p. 150).

11

Asimismo, Casas (s.f.), plantea el proceso de la motivacin que:

[] Empieza con la necesidad insatisfecha, la cual crea tensin que, a su vez,

estimula los impulsos en el interior del individuo. Estos impulsos generan un
comportamiento de bsqueda tendente a encontrar metas especiales que, si se
consiguen, darn satisfaccin a la necesidad y atenuarn la tensin. Por otro
lado, puesto que analizamos la motivacin dentro del contexto organizacional, es
necesario el comportamiento sea el adecuado para cumplir las metas de la
organizacin (p. 95).

Fuente: Proceso genrico de la motivacin (Casas, s.f., p. 95).

Por lo tanto, la motivacin ha de seguir todo un proceso, que parte de

una necesidad, el estado de tensin de como satisfacerlo, los impulsos,
la bsqueda de solucin y finalmente la satisfaccin de la necesidad.

1.3.

Importancia de la motivacin.
Petrit (2006), considera que la motivacin se convierte en un factor
importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que
interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los
administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos
relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus
objetivos (p. 30)

12

Captulo II
Marco referencial

2.1.

Los factores y tcnicas motivacionales laborales.

Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de productividad hasta niveles de
excelencia. El trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin,
crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de
tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante
significacin para el trabajo.
Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la
satisfaccin, de modo sustancial; cuando son precarios provocan la
prdida de satisfaccin.

2.1.1. Tcnicas motivacionales

El dinero nunca puede pasarse por alto como motivador. Los
economistas y la mayora de los gerentes tienden a colocar el
dinero en un nivel alto en la escala de motivadores, aunque los
psiclogos dicen lo contrario. Para algunos el dinero siempre sera
de la mayor importancia, mientras que para otros puede no serlo
nunca.
El rea de personal tiene como misin proteger el desarrollo de
las personas, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a
las tcnicas de supervisin y gerencia.

2.1.2. Motivacin interiorizada

Otra modalidad del problema de la motivacin es proporcionar
oportunidades, para la satisfaccin de necesidades por medio del
propio desempeo del trabajo y as interiorizar la motivacin de
modo que, el trabajador disfrute de hacer un buen trabajo.

13

En este enfoque se utiliza los motivadores de Herzberg. Requiere

que la administracin acepte la responsabilidad de crear
condiciones en las cuales los empleados por su propia voluntad y
con gusto trabajen por los objetivos organizacionales. Esta
motivacin interiorizada funciona mejor cuando el trabajador
disfruta de autonoma.

2.1.3. Mtodos alternos de motivar a los trabajadores

Existen cinco mtodos alternos de motivar a los trabajadores: (1)
el enfoque tradicional, (2) el de relaciones humanas, (3) la
negociacin implcita, (4) la competencia y (5) la motivacin
interiorizada.
La forma tradicional de motivacin en la industria, hace hincapi
en la autoridad y los beneficios econmicos o sea consisten en
obligar al empleado a trabajar y amenazarlo con el despido o
descuento de sus ingresos.

2.2.

Elementos que influyen en la motivacin laboral:

Dese un punto de vista analtico, plantea diferentes elementos
que influyen en la motivacin laboral:

a.

Ambiente Confortable:
Factor importante en el desempeo de los trabajadores, es el
ambiente que los rodea, ste debe ser confortable, que ofrezca
seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisin,
control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada
como libertad.

b.

Ambiente La Motivacin:
La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para
uno, quizs no tenga importancia para otro. La motivacin es algo
personal y los gerentes deben conocer a sus empleados
14

individualmente para saber qu es lo que los motiva. Algunos

trabajan para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir,
mientras que otros buscan seguridad; otros ms trabajan para
satisfacer su propio ego o algo an ms profundo.

c.

Comunicacin:
Por comunicacin organizacional entendemos el estudio de
procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos
sociales en torno a objetivos comunes, es decir organizaciones.

d.

Comunicacin Organizacional:
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin
que se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la
organizacin. Por "comunicacin organizacional", en trminos
muy amplios, se entender el estudio de los procesos
comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales
en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones. Con
respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe
sealarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un
medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin
embargo, an dentro de este contexto puede sealarse variantes
como el telfono, intercomunicadores, monitores, televisin y
otros adelantos tecnolgicos. Los documentos escritos son,
naturalmente, importantes en este proceso.

e.

Cultura Organizacional:
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin,
todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la
comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en
la direccin y el futuro de la organizacin.

15

f.

Incentivos:
Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en
cuenta, ya que es ms productivo para la organizacin retribuir al
empleado porque de esta manera rinde mucho ms.

g.

La Satisfaccin en el Trabajo:
Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en
s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en
la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una
expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. La
eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta
medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una
actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin
en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las
relaciones sndico patronales

h.

Motivacin Del Empleado:

Los investigadores han descrito dos tipos de motivacin de
acuerdo a la fuente del refuerzo para el trabajo: motivacin
extrnseca e intrnseca.

i.

La Motivacin en El Trabajo.
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no
pueden ser reducidos a una motivacin puramente econmica.
Una afirmacin de este tipo es errnea ya que las personas
trabajan

a pesar de

tener sus necesidades econmicas

completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al

hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la
interaccin social, el respeto la aprobacin, el estatus y el
sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente
econmica bastara con subir los sueldos para motivar a los
empleados a subir su productividad, pero la experiencia no
16

muestra que sea as. El trabajo proporciona una manera de

satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia
frente a los ojos propios como frente a los dems.

j.

Organizacin Inteligente.
Son organizaciones que reconocen el poder y el talento de la
gente para impactar positivamente en el negocio, abren espacios
parta una comunicacin abierta, eliminan interferencias para
agilizar decisiones, crean equipos y redes internas para lograr
interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollan
verdaderas organizaciones de aprendizaje.

k.

Responsabilidad en el Trabajo
Responsabilidad es una palabra compuesta: Respons; es
respuesta, con opcin propia, habilidad; es capacidad por accin.
Tiene 3 vertientes o dimensiones:

l.

Individual:
Un lder responsable es una persona con capacidad de respuesta,
una persona que se visualiza a s misma como protagonista de
sus acciones y resultados, por lo tanto su acto es libre, consciente
y consecuencial, impresin externa, ante "presin o vigilancia".

Un lder responsable responde primero que todo, ante s mismo,

sin duda es un punto coordinador e integrador de gente, recursos,
procesos y resultados, depende de ser un "controlador" de
responsabilidades.

Un lder responsable de s mismo es lo que hace la diferencia,

est o no un superior, exija ste o no responsabilidad, en este
sentido el crecimiento psicolgico de la persona, es la base;
siendo la autoestima el centro direccionador de una persona
17

responsable y auto activada. La autoestima le proporciona al

sujeto los valores: confianza en s mismo, autonoma, respeto y
criterio propio (auto eficacia y auto dignidad).

m.

Colectiva:
Es la capacidad de influir, en lo posible, en las decisiones de una
colectividad, "de que se pega se pega", responder sin daar el
colectivo al mismo tiempo que respondemos de las decisiones
que se toman como grupo social en donde estamos incluidos.

n.

Generacional:
Hay responsabilidad colectiva, generacional; yo debo responder
por mis hijos y mi generacin, debe preocuparme qu hijos les
dejo al mundo.

2.3.

Formas de motivacin laboral

2.3.1. Planes de Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no
financieros no obstante sera ms conveniente clasificarlos como
competitivos y cooperativos.

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen

unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el
nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El
trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza
como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la
actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para

alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es
posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el
18

aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar

esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como

incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un
mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las
personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la
obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin
no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Existen infinidad de formas de incentivar a los trabajadores:

El dinero es importante para toda persona que tiene un empleo.
Prcticamente todo el mundo desea que se le pague con justicia y
que se le pague bien de lo contrario abandona el empleo. Cuando
se percatan que a otros miembros de la organizacin se les paga
ms por el mismo tipo de esfuerzo y talento, descuidan sus
deberes, se sienten despreciadas, desestimados y quedan
desmotivados; hasta incluso llegan a renunciar.

El salario no es justo si no est vinculado al nivel de desempeo

(en otras palabras quienes se desempean bien en un empleo
esperan recibir un salario mayor que quienes se desempean mal
en el mismo empleo.

Pero la investigacin cientfica no afirma decididamente que los

incentivos motiven a las personas a desempearse mejor. Los
incentivos salariales pueden motivar un mejor desempeo en las
siguientes circunstancias:

A corto plazo.

Al realizar tareas simples o mecnicos.

19

Cuando el trabajo est impulsado por la cantidad, y/o

Cuando la calidad del trabajo no es particularmente

importante.

Sin embargo, si se miran los empleos tpicos que encontramos en

el mercado global de hoy, estos no son mecnicos y la calidad es
muy importante. No existe ninguna evidencia de que los
incentivos salariales puedan mejorar la calidad del trabajo
desempeado en los cargos complejos, administrativos o
profesionales. Los incentivos financieros no necesariamente
mejorarn la calidad del desempeo.

Se debe tener mucho cuidado afirmar, que la promesa de

aumentos salariales y bonificaciones hace que se obtenga un
mejor desempeo. La experiencia de la mayora de personas y un
gran nmero de investigaciones ponen al descubierto que los
planes de salario por desempeo tienen efectos secundarios no
intencionales y perjudiciales, que menoscaban considerablemente
el desempeo y los objetivos de la organizacin.

Las recompensas rompen relaciones. Cuando los individuos

piensan que su trabajo les proporcionar un aumento de salario,
perciben a su jefe como una mquina dispensadora de dulces y
no como una persona. Los trabajadores tienen que ganar mritos,
los planes de salario por mrito generan competencia con los
compaeros de trabajo por una escasa suma de dinero del
presupuesto para aumentos. El xito de un empleado disminuye
al de otro.

Es ms, los incentivos pueden llevar a las personas a hacer cosas

que causen dao a los principales intereses de la organizacin.
Los empleados de marketing pueden hacer los envos antes de
20

que el cliente los quiera, simplemente para lograr una meta de

administracin por objetivos.

Gran nmero de empresas han eliminado las comisiones y los

incentivos de desempeo para los vendedores, y sin embargo han
experimentado un considerable mejoramiento en sus ventas a
partir de dicha eliminacin. Las compaas han encontrado que
los enfoques carentes de incentivos tiene xito entre los
vendedores de automviles, los representantes industriales y en
otros empleos tradicionalmente basados en las comisiones.

Aunque el dinero es importante para los empleados, lo que

realmente tiende a motivar su buen desempeo y a mejorarlo
an ms- es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa
verdadero aprecio por un trabajo bien hecho. Numerosos estudios
han confirmado esto. La motivacin es an ms fuerte cuando la
forma de reconocimiento da lugar a una historia que el empleado
pueda contar a sus familiares y amigos por mucho tiempo.

Las pautas para que estos programas sean eficaces son:

Estos programas deben reflejar los valores y la estrategia de la

compaa.

Los empleados deben participar en la elaboracin y ejecucin

de los programas.

Los programas pueden comprender premios en dinero,

reconocimiento de tipo personal que no tenga ningn costo, o
ambos.

Los programas deben ser variados, pues lo que es significativo

para algunos puede no serlo para otros.

Los programas deben hacerse conocer ampliamente.

Los programas deben durar poco y cambiarse con frecuencia.

21

No se deberan utilizar incentivos generalizados. Darles el mismo

premio a todos los miembros de la organizacin por igual, no slo
no inspira en ellos el deseo de superacin, sino que, por el
contrario, puede perjudicar el desempeo de los empleados que
obtuvieron los ms altos resultados, al no ver debidamente
reconocido el esfuerzo que hicieron para realizar un trabajo
excepcional.

Toda persona desea ser apreciada. Esto vale para gerentes y

empleados, padres e hijos, entrenadores y jugadores. Nunca
dejamos de experimentar esta necesidad e, incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes, lo cierto es que
necesitamos que los dems nos ayuden a sentirnos valorados.

Lo que menos se aplica hoy en las organizaciones es el sentido

comn. Estamos casi siempre demasiado ocupados o estresados
para recordar que el reconocimiento que ambicionamos tambin
lo ambicionan los dems. El reconocimiento, las recompensas y el
esfuerzo positivo dan siempre buenos resultados. Elogiar,
expresar reconocimiento y recompensar a los empleados y a las
personas que forman parte de su vida es ms fcil. El elogio debe
ser ya una prctica diaria hacia los empleados.

Los gerentes disponen de menos maneras de influir en sus

empleados o de moldear su comportamiento. La coercin dej de
ser

una

opcin;

deben

funcionar

cada

vez

ms

como

capacitadores para influir indirectamente sobre sus empleados, en

vez de exigir determinado comportamiento.
A los empleados se les pide, de manera creciente, que hagan
ms y de un modo ms autnomo. Al haber menos control, los

22

gerentes necesitan crear ambientes de trabajo positivos y

estimulantes.

En tiempos de estrechez econmica, las recompensas y el

reconocimiento proporcionan una manera eficaz y poco costosa
de estimular a los empleados para que logren ms altos niveles
de desempeo.

2.3.2. Enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de
puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin
en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado
para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado
para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin,
competencia

actualizacin.

Los

puestos

se

enriquecen

permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de

autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante,
que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios
puestos en un puesto mayor para que comprenda mas
habilidades , proporcionar en cada empleado una unidad natural
de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad
en el control de calidad y la autodeterminacin de los
procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo
con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para
que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el
trabajo.

2.3.3. Administracin por objetivos

Es un proceso en que las organizaciones adems de hacer la
rutina de cualquier negocio ejecutan mejoras, se dan tiempo para
definir qu es lo que desean alcanzar y crean sus propias
23

oportunidades para conseguir aquello que quieren alcanzar. En

consecuencia el Gerente responsable legal de la empresa se
encarga de organizar el trabajo, es quien dirige el negocio hacia
un crecimiento para obtener resultados.. Drucker, sugiere que los
administradores en todos los niveles deben ayudar a fijar los
objetivos de aquellas personas que ocupan niveles ms altos, y
ello debido a que les proporcionara una mejor comprensin de la
estrategia general de la organizacin y d, cmo sus objetivos
especficos concuerdan.

El sistema de direccin por objetivos, est compuesto por los

objetivos que se unen como proceso mental, pero que a su vez se
diferencian por las acciones que se ejecutan, tal como sigue:

Para lograrse en los prximos 5

aos Diversificacin, crecimiento,
expansin y consolidacin.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS DE REAS GERENCIALES

Para lograrse en el ao, cerca de los Objetivos

estratgicos.
Para lograrse en el ao

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

Para lograrse en el ao

OBJETIVOS DE SECCIONES

Para lograrse en el ao

OBJETIVOS PERSONALES

Para lograrse en el ao

Los responsables de conducir una organizacin deben

guiar con

su ejemplo a sus seguidores y nunca exigir a los dems lo que l

sea incapaz de realizar. Debe ser congruente en su actuar o
24

consistente entre su decir, hacer y pensar, deber ser un profundo

conocedor de las necesidades de sus seguidores, a tal grado que
se convierta en una fuerza indispensable para ellos.

2.4.

Diez recomendaciones para motivar al personal.

Es fundamental tener personal identificado con la filosofa organizacional
y con las estrategias que la empresa desea implementar en su mbito de
incumbencia.

Gracias a esa identificacin, las actitudes y comportamientos asumidos

por los empleados facilitaran el logro de objetivos, adems, los esfuerzos
por implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se vern
disminuidos.

Las empresas importantes en su ramo, han tenido xito y han logrado el

posicionamiento de sus marcas y productos en un mercado que da a
da busca bienes y servicios que sean proporcionados al menor costo,
mejor calidad, mayor atencin y satisfaccin de expectativas. Este tipo
de organizaciones han logrado ser competitivas gracias al esfuerzo
interno,

el

trabajo

valioso

que

cada

persona

pone

en

sus

correspondientes puestos.

Emplear una gestin de personal adecuada servir a que su empresa

(aunque sea pequea) trascienda en su mercado. Sabemos que guiar al
personal es todo un arte y ms cuando lo que deseamos es alcanzar
metas en beneficio de la empresa a cambio de fuertes sacrificios para
los colaboradores.

Se pueden alcanzar buenos resultados si al momento de guiar a los

empleados consideramos aspectos que los involucrar y comprometer
en los mismos.

25

A continuacin se presentan recomendaciones generales que han sido

fruto del constante estudio terico de expertos en la materia, pero que
son complementados con las propias vivencias y con los comentarios y
acciones que se perciben entre las personas que prestan sus servicios.

Aclaremos que estas recomendaciones no son las nicas, pero son

consideradas como bsicas para iniciar el involucramiento y compromiso
de los miembros de una organizacin para alcanzar resultados
favorables en el medio empresarial.

2.4.1. Seleccione al personal cumpliendo con una premisa:

Escoger a la persona adecuada para el puesto adecuado: Sin
lugar a dudas es el principio del xito en la empresa, contar con
gente que sea competente en la unidad de trabajo, facilitar la
adaptacin a los cambios y las exigencias que la naturaleza del
puesto demanda para el logro de resultados. As que, si
subjetivamente contrata a personas sin tener la visin de su
utilidad y desarrollo, seguramente el involucrarse eficientemente
en las tareas ser una limitante de crecimiento tanto para la
empresa como para la persona.

2.4.2. Establezca una induccin constante a la filosofa de la

empresa:
No importa si los empleados que tiene se encuentran con varios
aos en la organizacin (qu le garantiza que realmente
conocen y ponen en prctica la misin, visin, valores, objetivos y
polticas

institucionales

para

cumplir

cabalmente

con

las

estrategias de la empresa?), todos absolutamente (nuevos y

viejos empleados) deben tener una constante comunicacin que
sensibilice la importancia de la cultura organizacional; de esa
manera la constante interrelacin ayudar no solamente a

26

conocerla sino a ejecutarla, porque se identificarn con ella y

podrn empatizar con las intenciones estratgicas de la empresa.

2.4.3. Comunique los avances, intenciones y pormenores del

desarrollo de las actividades de la empresa:
La comunicacin es la base de toda interrelacin, considrela
como la llave que abrir la atencin de los empleados y ser la
constante que le permitir involucrarse con las tareas que da a
da surgen en los procesos de trabajo. Es importante aclarar que
entre ms directa y oportuna sea el contacto que se tenga con sus
empleados, favorecer la eliminacin de rumores que provocan
inestabilidad en el desempeo laboral. Aproveche las Tic para
facilitar los procesos, pero no haga mal uso de ellas (recuerde,
entre ms personal sea la comunicacin, se lograr interpretar la
respuesta que proporcionen los receptores).

2.4.4. Establezca un sistema de motivacin e incentivos que cubran

las expectativas reales de los miembros de la empresa:
Tener estrategias motivacionales es bsico para que los
empleados se involucren y comprometan. Tome en cuenta que
aunque no tenga recursos monetarios o materiales suficientes
para estar dando recompensas por su desempeo en el trabajo,
se deben crear hbitos institucionales en los que diariamente se
valore el esfuerzo del trabajador y sobre todo se humanice el trato
en la relacin laboral, la clsica palmadita en el hombro es un
detalle que anima al miembro del grupo y ms si quien la
proporciona tiene una jerarqua importante en la organizacin;
pngase a reflexionar sobre las distintas maneras de impulsar a la
gente en sus esfuerzos y tiempos empleados en la prestacin de
sus servicios, entre ms confianza y reconocimiento se le
proporcione, los trabajadores se involucrarn y se sentirn

27

comprometidos por responder eficientemente en las tareas

encomendadas.

2.4.5. Haga de su lugar de trabajo un lugar como en casa:

Fsicamente hablando, uno de los estmulos necesarios para que
un empleado se sienta seguro, tranquilo y augusto en su lugar de
trabajo, es ofreciendo un lugar cmodo, con la libertad de decorar
(hasta los lmites establecidos por la empresa) su rea de trabajo
con distintivos personales o que le remontan a tener presente a
uno de sus seres queridos. Laboralmente hablando, el crear un
ambiente de trabajo de confianza y cordialidad inducir al
empleado

sentirse

placenteramente

ms

centrado

en

involucrarse en los trabajos de su puesto.

2.4.6. Negocie los objetivos con cada uno de sus subordinados:

Trabajar por resultados ha sido una forma infalible para que los
trabajadores se sientan comprometidos en sus responsabilidades
formales del puesto; y ms cuando el objetivo negociado ha sido
coherente y cuantitativamente formulado segn las expectativas y
capacidades socio tcnicas de la empresa. Al fijar conjuntamente
los objetivos tendrn el compromiso moral de alcanzarlos, porque
ellos mismos han establecido tiempo y forma en los que darn
resultados para el beneficio de la organizacin y de ellos mismos.

2.4.7. Aplique el empowerment en sus empleados en un ambiente

agradable:
Darle capacidad para que ellos mismos realicen sus actividades,
los har sentir con una mayor libertad para ser creativos en sus
mtodos de trabajo; si a esto le agregamos la facultad de
decisin, sus habilidades laborales tendern a desarrollarse y su
compromiso por hacer efectivamente su trabajo se volver una
28

constante en sus funciones. Es importante considerar que la

confianza y motivacin, debern ser los factores que den a la
gente el impulso para tener mejores resultados, porque un
ambiente organizacional de apoyo impulsar el involucramiento
de la gente en el trabajo.

2.4.8. Trabaje en equipo:

La naturaleza de las personas es integrarse en grupos, de esa
manera el enfrentamiento hacia su entorno lo canalizar de la
mejor manera. Imagnese ahora si ese grupo realmente est
coordinado y se complementan sus esfuerzos individuales, los
resultados sern sinrgicos porque adems de lograr los objetivos
de la organizacin, se obtendrn satisfacciones grupales e
individuales.

2.4.9. Habilite las capacidades de los colaboradores:

Un trabajador cuenta con grandes potencialidades, el saber
detectar

aprovecharlas

ser

una

de

las

grandes

responsabilidades, que como empresa, deber considerar en sus

actividades

de

desarrollo.

Destinar

inversiones

en

el

entrenamiento en materia: tcnica, profesional y personal, har un

crecimiento integral de los empleados; las consecuencias se
vern

reflejadas

en

una

mayor

seguridad

para

realizar

eficientemente los trabajos, una mayor satisfaccin en su

crecimiento profesional, lo que causar un compromiso moral
para que trabaje y colabore en el desarrollo de mayores
responsabilidades laborales.

29

2.4.10 Enriquezca las responsabilidades de los empleados con

funciones realmente significantes:
Una persona que se le asuma responsabilidades importantes,
(con la ayuda de las anteriores recomendaciones) tendr la
capacidad de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y
ejerce el coaching sobre l, las nuevas tareas sern consideradas
como un reto que podr asumir como compromisos para obtener
mejores beneficios. Aqu es importante que asertivamente se
preparen las nuevas tareas y los argumentos con los cuales sus
funciones del puesto tendrn un valor especial para la
organizacin; si se transmite adecuadamente, el empleado no lo
ver como una carga ms de trabajo, sino como una nueva
oportunidad de crecimiento.

Podramos estar citando ms recomendaciones que impulsaran

la formulacin de estrategias para lograr el involucramiento y
compromiso de nuestra gente dentro de las actividades de la
empresa.

Las recomendaciones que se han presentado en este artculo,

son las ms bsicas a considerar y que partiendo de cada una de
ellas, podramos desprender ms acciones que se orienten al
hbito de estimular la participacin permanente de los empleados
dentro de la organizacin; para que de manera sinrgica se
alcancen los objetivos de la empresa, el grupo y los individuos.

Queda

pues,

reflexionar

sobre

la

importancia

de

dirigir

adecuadamente a las personas que trabajan en la empresa, que

con la creatividad e innovacin en las estrategias formuladas,
podremos hacer un mejor desarrollo de la organizacin.

30

CONCLUSIONES

La motivacin en el personal si es un factor esencial en la produccin de

una empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y
racional la direccin en la cual orientan sus esfuerzos.

Los empleados difieren en las formas en que perciben sus tareas y sus
respuestas a estas percepciones, las actividades que para un
observador externo parecen ofrecer niveles de variedad, autonoma,
motivacin, etc., que pueden parecer rutinarias al empleado.

La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o

reforzar los modos de conducta deseados.

El hecho que el empleado est satisfecho con el trabajo que realiza, no

implica que se encuentre motivado para ofrecer el mximo de esfuerzo.

La produccin de la empresa se dar conforme al grado de motivacin

que presenta cada empleado y ste ofrezca a la empresa la cantidad de
esfuerzo para producir.

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