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Liderazgo. Existe una cualidad fundamental para desarrollarlo?

Ruddy Donoso Noel


MBA 73
En el ltimo siglo han existido reconocidos lderes mundiales como: Steve Jobs, Nelson
Mandela, Juan Pablo II, Mahatma Gandhi, etc. Cada uno de ellos tuvo cualidades nicas como la
innovacin, la determinacin, el carisma o la paciencia respectivamente. Estas cualidades
hicieron que tuvieran mucha influencia en su tiempo y a su vez lograron muchos seguidores.
La lucha de Nelson Mandela por la igualdad de condiciones para los ciudadanos de su
pas demuestra temple y determinacin, aun estando preso ms de 20 aos mantuvo sus sueos e
inspiro a sus seguidores a no abandonar su causa. La determinacin mostrada por el Sr.
Mandela fue su cualidad fundamental para lograr el liderazgo?.
Steve Jobs, fue otro lder de nuestro tiempo el cual se le reconoce su capacidad
innovadora y se le atribuye el ttulo de visionario. Los productos diseados por el mismo
revolucionaron la comunicacin a travs de sus productos y marcaron el rumbo de los
dispositivos que hoy conocemos como smartphones. La innovacin mostrada por el Sr. Jobs
fue su cualidad fundamental para lograr el liderazgo?.
Mahatma Gandhi, fue un lder pacifista que logr encausar la liberacin de su pas, a l se
le atribuyen y reconocen el mensaje de la no violencia para lograr objetivos. La tolerancia y su
predisposicin a la no violencia fueron las cualidades que convirtieron al Sr. Gandhi en lder?.
Todas estas personalidades mencionadas anteriormente fueron reconocidas por alguna cualidad

particular, sus acciones y logros influenciaron toda la humanidad transformando el mundo como
lo conocemos. Existe una cualidad fundamental para desarrollar el liderazgo?
Hoy en da vivimos el fenmeno de la globalizacin y la comunicacin sin fronteras, las
empresas se enfrentan cada a da enfrentan entornos cambiantes y crisis continuas. Lo constante
ahora parecer el cambio y la aceleracin de los negocios. Ante este entorno convulsionado las
empresas buscan desarrollar o mantener sus negocios, contar con personal idneo en cada de las
posiciones se ha vuelto crucial. Las organizaciones necesitan lderes que los ayuden a enfrentar
los retos del mundo de hoy.
Podemos decir que si los lderes buscan obtener, desarrollar y/o mantener su liderazgo y
las empresas buscan lderes que los lleven al xito, el liderazgo se ha convertido en el santo
grial de la administracin. Un atributo percibido como mstico que aparentemente solo algunos
pueden lograr.
Kotter (2005), indica que el liderazgo se ocupa de enfrentar el cambio mientras que la
gestin se relaciona con la complejidad. Es decir, gestionar tiene que ver con organizar, ejecutar,
planificar, presupuestar, fijar metas, asignar recursos. Mientras que liderar tiene que ver con
alinear, comunicar, motivar, inspirar, fijar una orientacin. Significa entonces que debemos
preguntarnos. Qu sabemos hacer hoy en da?. Sabemos gestionar o ya hemos empezado a
liderar?. Gestionar y liderar son complementarios, las empresas necesitan ambas para sobrevivir.
Uno puede ser un buen gestor y mal lder o buen lder pero mal gestor. La idea es reconocer si
somos gestores o lderes, liderar fundamentalmente significa tener visin e inspirar.
Si tiras una moneda al aire y te preguntas si saldr cara o sello, inmediatamente slo has
visto dos posibilidades, es natural, est en nuestra mente ver lo obvio, sin embargo, sabemos que

existe una tercera posibilidad, que la moneda caiga de canto. Improbable s, pero sigue siendo
una posibilidad. Martin (2007), indica que los lderes tienen la predisposicin y la capacidad para
manejar en su cabeza, al mismo tiempo, dos ideas opuestas. Y luego, sin pnico optar por una u
otra alternativa, logran resolver creativamente la tensin entre esas dos ideas por la va de
generar otra nueva, que contiene elementos de las otras dos, pero que es superior a ambas, se
llama pensamiento integrador. Integrar significar encontrar nuevas soluciones ms all de lo
obvio, ms all de lo naturalmente lgico. De acuerdo a lo anterior podramos simplificar que
una cualidad del lder es pensar en ideas nuevas a partir de ideas existentes aparentemente
contradictorias sin cerrar su mente a nuevas posibilidades, es decir, debera tener la capacidad
para innovar.
Los valores que forman la base del liderazgo autntico se derivan de nuestras creencias y
convicciones, pero uno no sabr cules son sus verdaderos valores hasta que sean puestos a
prueba bajo presin. Descubrir nuestro liderazgo requiere del compromiso de desarrollarse a uno
mismo. Entender cules son nuestras motivaciones intrnsecas y extrnsecas (George, Sims,
McLean & Mayer, 2011). Todo aspirante a lder debe estar dispuesto a Conocerse a s mismo,
slo de esta forma podremos entender qu nos motiva y cules son nuestras creencias y valores
fundamentales. Los lderes necesitan evitar las trampas materiales, buscar el liderazgo puede
confundirse con buscar posicin, dinero o poder. Evitar las trampas del pensamiento, buscar el
liderazgo significa evitar el statu quo, evitar tomar decisiones basado en hechos pasados, evitar
buscar opiniones que sean favorables a nuestros pensamientos pues podran afianzar creencias o
valores incompatibles con nuestro deseo de liderar.
Mirar a nuestro interior es muy difcil, algunas veces no nos gustar lo que vemos pero es
requisito indispensable para el aspirante a lder. Si no podemos reconocer nuestras fortalezas y

debilidades estamos lejos de desarrollar las cualidades necesarias para convertirnos en lderes.
Un mtodo para encontrar nuestras fortalezas y debilidades es contar con una persona que nos
acepte por lo que somos y no por lo que tenemos. En la gran mayora de lderes suele ser el
conyugue, un gran amigo o mentor. No existe lder sin un apoyo emocional, algo que lo arraigue
a lo que realmente es a su verdadero ser.
Cambiar nuestros patrones de pensamiento es requisito para convertirse en lder. Repetir
una y otra vez la conducta que uno desea adquirir es una forma de educar a nuestro cerebro
emocional, ya que es l quien gobierna nuestros deseos y emociones. Goleman (2005), indic
que el neocrtex, es el cerebro pensante que aprende cualidades tcnicas y puramente cognitivas,
obtiene conocimientos muy rpido, pero no as el cerebro emocional. Mientras ms se repita una
secuencia conductual, ms fuertes se tornan los circuitos cerebrales subyacentes.
Ser lder no es un logro, es un trabajo de tiempo completo y que dura toda la vida. Es un
camino que nunca termina, un camino de constante aprendizaje porque cada da se experimentan
nuevas situaciones, se conocen nuevas personas, se cambia y reviven emociones. El logro
excepcional de un gran lder es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus
colaboradores (Prentice, 2004). Cuando el lder tiene xito, ser porque ha aprendido dos
lecciones bsicas: los seres humanos son complejos y distintos, y no slo responden al
tradicional estilo del garrote y la zanahoria que usa el dueo de un asno, sino tambin a la
ambicin, al patriotismo, al amor por el bien y la belleza, al aburrimiento, a la falta de
autoconfianza y a muchas otras dimensiones y formas de pensar y sentir inherentes a su ser
(Prentice, 2004).

Este tipo de trabajo (ser lder) significa que uno conocer las fortalezas y debilidades de
nuestros liderados y sobre todo tendr una gran influencia en la felicidad y pensamientos de esas
personas a las que guiaremos por el camino de convertirse ellos mismos en lderes algn da.
Podemos decir entonces que los lderes tienen visin, saben inspirar y motivar a su
equipo. Tienen pensamiento creativo, han seguido un camino para conocerse a s mismos y estn
conscientes de sus fortalezas y debilidades. Debido a ese conocimiento interior han podido
identificar las trampas del pensamiento en las que podran caer y por lo tanto pueden tomar
mejores decisiones. A partir de sus valores y principios fuertemente interiorizados han podido
asumir su responsabilidad respecto a la organizacin sobre la que influyen con el objetivo de
buscar el bien comn.
En conclusin, Cmo los lideres pueden desarrollar, visin, creatividad, motivacin,
dominio de s mismo y responsabilidad?. La respuesta es una sola: Auto descubrimiento,
conocerse a s mismo, es el nico camino que le permitir al lder desarrollar las dems
cualidades, sin autoconocimiento no podra identificar fortalezas o debilidades, no podra
descubrir si tiene pensamiento creativo o cmo desarrollarlo. Sin autoconocimiento no podra
determinar cules son sus motivaciones o entender su responsabilidad en la organizacin a la que
pertenece. Conocerse a s mismo debera ser la cualidad fundamental del lder, solo en base a ello
podr desarrollar su liderazgo.

Referencias
Charan, R. (2010). Aprenda a desarrollar su propia capacidad de liderazgo. Harvard Business
Review Deusto, 15-18.
Hammond, J.S., Keeney, R.L, Raiffa, H. (2010). Trampas ocultas en la toma de decisiones.
Harvard Business Review: Toma de decisiones, 84(1), 104-112.
George, B., Mayer, D., McLean, N.A., George, S. (2011). Descubra su liderazgo autntico.
Harvard Business Review. La gestin y administracin para el maana, 89(11),
10-17.
Goleman, D. (2005). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review. Deje atrs la
complejidad, 83(11), 109-122.
Kotter, J.P. (2005). Lo que de verdad hacen los lderes. Harvard Business Review. Deje atrs la
complejidad, 83(11), 132-140.
Martin, R. (2007). Como piensan los lderes exitosos. Harvard Business Review America Latina,
3-8.
Morse, G. (2010). Decisiones y Deseo. Harvard Business Review: Toma de decisiones, 84(1),
24-28
Prentice, W.C.H (2004). Comprendiendo el liderazgo. Harvard Business Review. Lo que hacen
los grandes lderes, 64(6), 2-8.