Manual Cadetes FINAL

MANUAL DE RESOLUCION DE CONFLICTOS SOCIALES
DEDICATORIA
A todo el personal de la polica boliviana y en
especial a la UTOP que dedica su vida por la
sociedad
PRESENTACION
Hemos visto que los seres humanos habitamos en ecosistemas particulares, pero
nuestras vidas estn condicionadas por diferentes escalas ms amplias de
organizacin. Efectivamente, sistema solar, planeta tierra y biosfera seres vivos,
y la propia especie humana condicionan todas nuestras acciones y definen gran
parte de nuestros conflictos. Sin embargo, el conflicto humano alcanza una
novedosa dimensin cualitativa, ya que la cultura aporta nuevas vas para la
gestin de muchas de las problemticas a las que nos enfrentbamos los
humanos. A pesar de que mantienen cierta conflictividad en sus relaciones con
todo lo que antecede a su aparicin, los preceptos de la naturaleza se matizan y
modifican con la transmisin de las normas culturales. As la especie humana se
sita en un nuevo estadio de complejidad organizativa, poltica, social e individual,
en el que biologa y cultura van a ir siempre de la mano. Todo esto permite que las
alternativas frente a la realidad,
la riqueza de las respuestas, se multipliquen y tambin que la conflictividad sea
cada vez mayor.
En este contexto los grupos han ido ordenando y articulando la satisfaccin de sus
necesidades a travs de mltiples mecanismos de interaccin recproca, la
conciencia de grupo, la existencia de objetivos, valores y actividades compartidas,
la estabilidad y duracin relativa de las mismas, y la identificacin social. Los
individuos, los grupos se fueron organizando en instituciones, definidas por normas
de conducta lo ms coherentes posibles, que aseguran el cumplimiento de los
objetivos socialmente ms relevantes.
La capacidad de adaptacin de los seres humanos, de relacionarse con el medio,
de adaptarse a travs de su evolucin, ha ido abriendo grandes posibilidades de
enfrentarse a nuevas situaciones deseadas y/o creadas individual o
colectivamente. As, el conflicto y sus regulaciones, en el que se contraponen los
intereses y/o percepciones, ha estado siempre presente en todas las sociedades y
actividades humanas.
Este texto es parte del material de apoyo para el subcomponente de la Policia
Nacional especialmente para la UTOP de la ciudad de El Alto y expone estrategias
que se deben utilizar durante todo su funcin de trabajo para lograr la promocin
de las relacones pacificas en un afn de servir a la sociedad cotidianamente tiene
que llegar a regular muchsimos conflictos sin apenas estruendo, sin gasto de
energa, a travs de: dilogo, confianza, amistad, filantropa, altruismo, solidaridad,
cooperacin o tantas otras virtudes que poseemos y practicamos. Esto tambin
ocurre, entre otras cosas, porque nos aceptamos como seres de la misma especie,
con las mismas inquietudes y preocupaciones, sabiendo que nos podemos
comunicar y, sobre todo, que nos podemos ayudar. De esta manera estamos
continuamente regulando conflictos que colaboran a nuestro bienestar. Slo
cuando esta regulacin comienza a plantearnos problemas, nuestra conciencia nos
alerta de que algo va mal, nos hacemos conscientes del conflicto y ello nos impide
darnos cuenta de que hemos gestionado buenamente muchos otros.
Esta tendencia podramos entenderla como una fuerte propensin pacifista, pero
tambin sabemos, desgraciadamente, que convive con la violencia que dota a los
conflictos de una cualidad destructiva, que hace que la gente pierda la vida, sufra,
no satisfaga sus necesidades, sus expectativas de vida. Se trata de una tendencia
que, como podemos comprobar, comparte espacios, momentos y actores, con los
2
conflictos favorecedores del bienestar. Desde el mismo mbito social se generan

valores, actitudes y conductas pacficas o violentas. Tenemos predisposiciones y
recursos compartidos para promocionar
las regulaciones pacficas y las violentas.
El texto constituye un valioso material para el polica para mejorar las relaciones
entre los sectores conflictivos para brindarles una formacin en la convivencia
pacifica
I - PRLOGO
En la UTOP existen conflictos. Si usted quiere usar los conflictos en su aula de
manera productiva, entonces d la bienvenida a La Resolucin Creativa de
Conflictos. Este libro refleja mi creencia en que los conflictos pueden reducirse a
travs del establecimiento de una comunidad clida y acogedora y que los
conflictos restantes aquellos que no se logre evitar - pueden usarse para
aprender.
La Resolucin Creativa de Conflictos es una propuesta para la administracin del
. No es un currculo invariable e inflexible. De muchas maneras, este libro es como
un equipo que contiene algunos planes y muchas herramientas. Mi esperanza es
que estas herramientas le permitan construir algo que yo llamo el aula pacfica,
pero cmo se vea finalmente su aula pacfica, depende de usted.
En este libro, el modelo del aula pacfica se basa en el trabajo pionero de
educacin para la paz de dos grupos, El programa de la no-violencia y los nios,
en Filadelfia y El proyecto de las respuestas creativas de los nios ante los
conflictos, en Nueva York... Les debo a estos grupos no slo el marco terico sino
tambin mi iniciacin en la resolucin creativa de conflictos con nios.
Yo comenc de manera ms bien tentativa, en mi propia aula, haciendo juegos
cooperativos y actividades de colaboracin. Sorprendido por el xito de stos,
empec a trabajar en mejorar la comunicacin en mi aula y a probar varias
tcnicas de resolucin de conflictos. Al poco tiempo, haba mejoras claras y
cuantificables de la forma en que los nios se relacionaban, trabajaban juntos y
respondan ante los conflictos.
Al ver el xito en mi propia aula, habl con otros maestros y comenc a dictarles
talleres de capacitacin. Al mismo tiempo, comenc mis estudios en desarrollo
curricular, especficamente para explorar an ms esta rea de la educacin para
la paz. Expongo a continuacin mis elaboraciones en torno a esta temtica.
II - INTRODUCCIN
Un maestro es un pacificador. Es parte de su trabajo. Quizs usted y yo nunca nos
pensamos a nosotros mismos realmente de esa manera. Tal vez, ni siquiera
estamos seguros de qu es ser un pacificador. Pero los conflictos ocurren en
nuestra aula y se espera que respondamos ante ellos y restauremos la paz, o por
lo menos el orden. Eso nos hace pacificadores.
Desde luego, qu tan buenos somos para lograr la paz es otra cosa. En nuestra
educacin, raramente hay algo que nos ayude a entender el conflicto, o a
ensearnos las habilidades necesarias para lograr la paz.
Qu es el aula pacfica? Probablemente el trmino hace pensar en algo diferente
a cada lector. En este libro, el concepto no se relaciona con los niveles de ruido, el
tamao de la clase o los estilos de enseanza tradicionales en contraste con los
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modernos. Se refiere a un aula que es una comunidad clida y acogedora, donde

hay presentes cinco cualidades:
1. La cooperacin. Los nios aprenden a trabajar juntos y a confiar, ayudar y a
compartir entre s.
2. La Comunicacin. Los nios aprenden a observar cuidadosamente, a
comunicarse con precisin y a escuchar de manera sensible.
3. La Tolerancia. Los nios aprenden a respetar y a apreciar las diferencias de
las personas y a entender los prejuicios y cmo funcionan.
4. La expresin emocional positiva. Los nios aprenden a expresar sus
sentimientos, particularmente el enojo y la frustracin, de maneras que no
son agresivas o destructivas y aprenden autocontrol.
5. La resolucin de conflictos. Los nios aprenden habilidades para
responder creativamente ante los conflictos en el contexto de una
comunidad que brinda apoyo y afecto
Las lneas divisorias entre estos componentes a menudo son difciles de establecer
en la prctica; yo las he mencionado de ese modo para la conveniencia de la
discusin. La fuerza del modelo viene de su interrelacin de su naturaleza de
sinergia. Es decir, que el todo es mayor que la suma de sus partes. De manera
similar, no hay una secuencia particular para establecer estas cualidades en la
comunidad del aula, aunque proponer las bases para la cooperacin, la
comunicacin, la tolerancia y la expresin emocional positiva haran mucho para
reducir los conflictos en el aula y resolverlos cuando surjan.
La Resolucin Creativa de Conflictos no intenta eliminar los conflictos del aula. Eso
no es posible ni deseable. En cambio, apunta a reducir los conflictos y a ayudarle a
usted y a sus estudiantes a enfrentarse de manera ms eficaz y constructiva con
las diferencias que ocurran.
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN EL AULA
Qu hace que estallen los conflictos en su aula? Si usted observa
detalladamente, puede ver que muchos de estos conflictos son sntomas de
problemas ms profundos. Esos problemas son las verdaderas causas de los
conflictos del aula y, al analizarlos, usted puede empezar a usar los conflictos de
manera productiva. Las causas pueden agruparse rpidamente en seis categoras,
simplemente basndose en el modelo presentado del aula pacfica:
1. Una atmsfera competitiva. Cuando hay una atmsfera muy competitiva en
el aula, los estudiantes aprenden a trabajar compitiendo contra los dems,
en lugar de trabajar con los dems. Los conflictos frecuentemente surgen
por:
- Una actitud egosta de todos.
- Falta de habilidades para trabajar en equipo.
- Que los estudiante se sienten obligados a ganar en sus interacciones
porque perder tiene como efecto lesiones a la autoestima
Falta de confianza en el maestro o en los compaeros de clase.

- Competencia en momentos inadecuados.
- La formacin de pandillas y la bsqueda de chivos expiatorios.
- La intolerancia ante las diferencias raciales o culturales.
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- La falta de apoyo entre los compaeros de clase que llevan a la

soledad y el aislamiento.
- El resentimiento ante los logros, las posesiones o las cualidades de los
otros.
- No saben expresar sus necesidades y deseos eficazmente.
- No encuentran espacio para expresar sus emociones y necesidades o
se sienten temerosos de hacerlo.
- No pueden escucharse entre s.
- No observan cuidadosamente.
2. Un ambiente intolerante. Un aula intolerante es un aula hostil, en la cual
hay desconfianza. Frecuentemente est fraccionada y simplemente es
molesta, llena de estudiantes que no saben ser colaboradores, tolerantes o
siquiera amables. Los conflictos pueden surgir por:
3. Comunicacin precaria. La comunicacin precaria crea un terreno
especialmente frtil para el conflicto. Muchos conflictos pueden atribuirse a
malos entendidos o percepciones errneas de las intenciones, los
sentimientos, las necesidades o las acciones de los otros. La comunicacin
precaria tambin puede contribuir a los conflictos cuando los estudiantes:
4. La expresin inadecuada de los sentimientos. Todos los conflictos tienen
un componente afectivo y la forma en que los nios expresan sus
emociones tiene un papel importante en cmo se desarrollan los conflictos.
Los conflictos pueden crecerse ( escalarse ) cuando los estudiantes:
No estn en contacto con sus propios sentimientos.
- No conocen maneras no agresivas de expresar su enojo y frustracin.
- Reprimen sus emociones.
- Les falta autocontrol.
- Produzca frustracin en un estudiante, al fijarle expectativas
irracionales o increblemente altas.
- Maneje una clase con muchas reglas inflexibles.
- Continuamente acuda al uso autoritario del poder.
- Establezca una atmsfera de temor y de desconfianza.
5. La carencia de habilidades para la resolucin de conflictos. Los
conflictos del aula pueden escalarse cuando los estudiantes - y los maestros
- no saben cmo responder de manera creativa ante los conflictos. Los
padres y el grupo de compaeros a menudo recompensan los enfoques
violentos o muy agresivos ante los conflictos, e indudablemente hay
modelos sociales para este tipo de conductas, como los de la televisin. Hay
otros factores que pueden afectar la adquisicin de habilidades para la
resolucin de conflictos, como la madurez general del nio y su nivel de
desarrollo moral.
6. Abuso de poder de parte del maestro. Puede ser desconcertante pensar
que al emplear mal su poder en el aula, usted puede crear una gran
cantidad de conflictos, pero es verdad. En primer lugar, usted tiene una
influencia muy fuerte en los factores nombrados anteriormente y, en
segundo lugar, puede contribuir a los conflictos en el aula siempre que
usted:
Le parece familiar alguno de estos factores? Estos problemas se presentan en
cualquier momento, an en las aulas mejor manejadas. Pero cuando se vuelven
parte de un estilo de vida en el aula es cuando causan un problema real. Y sobre

eso es lo que trata este libro.
INTRODUCCIN
CAPITULO I
HABILIDADES SOCIALES
El conflicto es parte natural de nuestra vida. Desde que el hombre apareci en la
Tierra ha enfrentado el conflicto y ha ideado formas de solucin desde las formas
ms primitivas hasta las ms elaboradas en los tiempos actuales.
Podramos afirmar que a lo largo de toda la historia los conflictos se han resuelto
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tpicamente en dos formas: violenta y pacfica o amigable. Entre estos dos

extremos se dan matices intermedios que conjugan ambas formas.
A manera de ejemplo citamos el conflicto que enfrentaron Adn y Eva en el
Paraso Terrenal, cuando Adn percibe que es tentado por su compaera y no
desea comer el fruto del rbol de la Ciencia del Bien y del Mal. Sin embargo, Eva
deseaba que Adn comiera el fruto que estaba prohibido.
Definitivamente, sus intereses eran opuestos, lo cual pudo generar cierto nivel de
desavenencia. Esta situacin conflictiva, implic cuatro elementos:
a. Ms de un participante
b. Intereses opuestos
c. Sentir o percibir la oposicin
d. Un objeto materia de la discordia.
En este caso, por lo conocido a travs de los textos bblicos, la solucin natural que
utilizaron las partes fue la pacfica o amigable, que se logr gracias a que Adn fue
convencido de que al comer el fruto prohibido estaba satisfaciendo su ms caro
anhelo: su inmortalidad. Esta comunidad de intereses entre Adn y Eva fue lo que
permiti encontrar una va pacfica o amigable de solucin: que Adn comiera la
fruta prohibida.
Parecera ser que el primer conflicto, fue entre un hombre y una mujer. Sin
embargo, no siempre es as, y tampoco se logra siempre una solucin pacfica, lo
cual en la mayor parte de los casos significa resultados funestos para las partes.
Cuando en las eras primitivas los hombres se organizan en familias y
posteriormente en clanes - como una necesidad de supervivencia -, demarcan sus
territorios, en donde slo ellos podan cazar, pescar y recolectar. Cualquier intruso
pagaba con su vida el intento de invasin y posesin. As en forma violenta se
resolva el conflicto, cuyo objeto de discordia era una zona territorial anhelada en
pocas de escasez.
Esta circunstancia haca que los enfrentamientos fueran principalmente entre
clanes, los cuales medan su poder en base al nmero, a la fortaleza de sus
miembros y a los elementos de defensa que posean, triunfando el ms fuerte.
En este ltimo ejemplo podemos ver que, adems de los cuatro elementos
sealados anteriormente, existe un quinto, que aclara la naturaleza del objeto de
discordia: ste ltimo debe ser escaso, por lo cual dos o ms partes compiten por
l.
Lo anterior, en lo referente a los elementos sealados, es vlido para todos los
tiempos y para todos los conflictos, desde los ms sutiles hasta los de mayor
gravedad. Esto es importante tener en cuenta para estudiar y analizar el conflicto.
2. QU ES EL CONFLICTO?
Etimologa
Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola[1] la palabra
CONFLICTO procede de la voz latina CONFLICTUS que significa lo ms recio de
un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea.
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Antagonismo, pugna, oposicin, combate. Angustia de nimo, apuro, situacin

desgraciada y de difcil salida.
Implica posiciones antagnicas y oposicin de intereses.
Concepto: Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se
produzca un conflicto, las partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses
estn siendo afectados o que existe el peligro de que sean afectados.
Existen muchas definiciones, empero, para efectos de nuestra explicacin
tomaremos la que nos presenta Stephen Robbins, por ser una definicin amplia y a
la vez bastante clara para quien se inicia en el estudio del conflicto.
Stephen Robbins define el conflicto, con estas palabras:[2]
Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus
intereses
Antes de continuar con nuestra explicacin, es necesario recalcar que todo
conflicto implica necesariamente dos o ms personas o grupos que interactan, es
decir, que tienen una relacin de doble sentido, donde A se comunica con B, y B se
comunica con A.
Otro aspecto que tambin es importante destacar es que toda relacin entre dos
personas, entre una persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente un
proceso de comunicacin, que como veremos posteriormente, puede ser verbal,
escrito y sobre todo corporal. En este proceso donde interactan dos o ms partes,
es donde se produce el conflicto.
3. CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
La teora moderna de los conflictos sostiene que stos no son ni buenos ni malos
en s, sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un
conflicto sea bueno o sea malo.
Conflictos Funcionales
Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que
mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeo de las partes; por ejemplo, si
promueven la creatividad, la solucin de problemas, la toma de decisiones, la
adaptacin al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento
de metas, etc. Otro ejemplo podra ser cuando en una empresa se decide el
otorgamiento de un bono econmico a la mejor idea que se presente para resolver
un problema especfico o para la creacin de un lema para el Programa de Calidad
de la Empresa. Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podr obtener el
bono ofrecido si la propuesta es la ms original y representa mejor los objetivos del
Programa de Calidad.
Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar
problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluacin de uno mismo y
de cambio[3]
I.L. Janis, en una investigacin realizada con seis decisiones tomadas durante
cuatro gobiernos de los Estados Unidos, observ que el conflicto reduca la
posibilidad de que la mentalidad del grupo dominara las decisiones polticas.
Encontr que el conformismo de los asesores presidenciales estaba relacionado
con malas decisiones. Por el contrario, un ambiente de conflicto constructivo y
pensamiento crtico estaban relacionados con decisiones bien tomadas[4]
Conflictos Disfuncionales
8
Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes
a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin
armoniosa en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustracin,
temores, deseos de agresin, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y
fsico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su
productividad y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le
genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodestruccin.
Como es fcil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el
campo de accin del conciliador.
De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre s,
fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un
conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo.
4. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO
Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistmico y materia de investigacin
para analizar sus causas y su naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de
resolucin, hasta llegar al momento actual, se han dado tres corrientes o enfoques:
el tradicional, el de relaciones humanas y el interactivo.[5]
Enfoque Tradicional:
Tuvo vigencia en las dcadas de 1930 y 1940. Defenda la idea de que todo
conflicto es malo, que es sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad, y que
por tanto haba que evitarlo, porque afectaba negativamente a las personas,
grupos y organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, plantea que slo hay que
atacar sus causas, que segn este enfoque son la mala comunicacin, la falta de
franqueza y de confianza, entre otros. Este enfoque es el que la gran mayora de
nosotros tiene acerca del conflicto. No obstante ya hemos visto que no es as y que
existen evidencias demostrables que no siempre el conflicto es negativo.
Enfoque de Relaciones Humanas
Este enfoque fue vigente desde fines de la dcada de 1940 hasta mediados de la
dcada de 1970. Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un
proceso natural y que por tanto es inevitable y que debemos aceptarlo como tal.
Sin embargo, plantea que no siempre es malo o negativo y que puede ser
beneficioso para el desempeo de las personas y los grupos. Signific un avance
en el manejo o gestin de conflictos.
Enfoque Interactivo
El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural, pero adems sostiene
que es conveniente fomentarlo. Sostiene que un grupo armonioso, pacfico,
tranquilo y cooperativo, tiende a ser esttico, aptico y a no responder a las
necesidades del cambio y la innovacin.. Recomienda estimular el conflicto en un
grado manejable que incentive la creatividad, la reflexin, la forma ms eficiente de
tomar decisiones, el trabajo en equipo, la disposicin al cambio y el establecimiento
de metas ambiciosas y alcanzables, contribuyendo a un sentido de logro.
5. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO
De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y
principios clave de un conflicto, de la siguiente forma:
Elementos:
LAS PARTES: pueden ser dos o ms

OPOSICIN DE INTERESES: Las partes no ceden
Choque de derechos o pretensiones
Principios Clave:
El conflicto no es positivo ni negativo
Es parte natural de la vida
Nos afecta a todos
Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva
nota al pie [6]
6. ANLISIS DEL CONFLICTO
Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso teniendo en consideracin
cada una de sus etapas o fases, toda vez que por ellas transcurren las personas y
los grupos cuando enfrentan el conflicto. Pero este anlisis debe ser efectuado
viendo en cada etapa la oportunidad de su resolucin. El anlisis de un conflicto no
debe ser efectuado como un ejercicio acadmico y en forma esttica, si no como
algo dinmico y con sentido prctico para que sirva de herramienta al conciliador (y
a cualquier persona que enfrente un problema y que tenga que ver por su
solucin).
Roger Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qu suceden
las cosas, es saber por qu las personas toman decisiones del modo que lo
hacen[7]. All la importancia de analizar un conflicto, pues de lo contrario no se
dispone de informacin necesaria para su solucin. Para ello debemos conocer a
los protagonistas del conflicto, su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas
que prevalecen, las causas que lo originaron, los problemas de comunicacin
subyacentes, las emociones, las percepciones de las partes, los valores y
principios, formas de reaccionar, la influencia de los factores externos, y sobre
todo, las posiciones, intereses y necesidades de los protagonistas.
Etapas o Fases de un Conflicto
Teniendo en consideracin lo anteriormente sealado, podemos sealar seis
etapas o fases que caracterizan el proceso de un conflicto, y que deben servir de
base para analizar cada controversia, buscando posibilidades de solucin. Para
este efecto nos basaremos en S. Robbins y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases
son las siguientes:
a. Los orgenes o protagonistas
b. Las causas o fuentes
c. El conocimiento y personalizacin
d. Los tipos de conflicto
e. Formas de resolucin
f. Posturas: posiciones e intereses
a. Los Orgenes o Protagonistas.
Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan
un conflicto o desavenencia. Considera los niveles en que se da la disputa y la
cultura de cada uno de los protagonistas.
Niveles
El conflicto puede darse en cuatro niveles:
1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma
2.
A
nivel
Interpersonal:
entre
dos
o
ms
personas
3.
A
nivel
intragrupal.
al
interior
de
un
grupo
4. A nivel intergrupal: entre dos o ms grupos.
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El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas

de tipo personal (desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones,
temores, etc.) que pueden afectar las relaciones interpersonales.
Es necesario tener en cuenta, que los conflictos pueden abarcar uno o ms
niveles, por ejemplo, entre el Gerente de Produccin y el Jefe de Ensamble de una
empresa (interpersonal e intragrupal) que luego puede ampliarse al Gerente de
Logstica (intergrupal) por las caractersticas tcnicas de un equipo requerido para
su compra.
Otro ejemplo podra ser el problema que surja por la rotura de una luna de la
ventana de un vecino, ocasionado por el hijo de una familia. Surgir una
desavenencia entre la madre y el hijo (interpersonal) por la desobediencia de ste
ltimo de no jugar pelota frente a la casa del vecino que podra verse agravado por
intervencin del padre (intergrupal); y luego ampliado con la intervencin del vecino
cuando ste reclame airadamente por el perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo
cual podra ocasionar un problema mayor de relacin entre las dos familias
(intergrupal).
Cultura
Es la forma como una persona ve el mundo y est determinada por el conjunto de
experiencias y valores que sta acumula a lo largo de su existencia, lo cual
determina su forma de sentir, pensar y actuar. El anlisis de la cultura que
establece en cierta forma la conducta de los protagonistas de un conflicto, es
importante no slo para conocerla, sino tambin para comprender la forma de
actuar de los protagonista, a fin de encontrar aspectos que puedan servir para
solucionar el conflicto.
El anlisis de la cultura de los protagonistas de un conflicto es de particular
importancia y debe ser tratada con especial atencin.
M. Nakagawa, define la Cultura en los siguientes trminos: [8]
La Cultura es aquella parte de las interacciones y experiencias humanas que
determina como uno se siente, acta y piensa. Es a travs de la propia cultura
como uno sienta pautas para distinguir el bien del mal, la belleza y la verdad y para
hacer juicios sobre uno mismo as como de los dems. Las cosas e ideas que uno
valora y aprecia, como uno aprende, cree, reacciona, etc., todas estn inmersas y
son impactadas por la propia cultura. Es la cultura la que determina el sentido
mismo de la visin que tiene el individuo de la realidad.
Es necesario tener en cuenta, que la cultura de las personas puede variar al
cambiar su actividad, lugar de trabajo, zona donde ubique su residencia. Tambin
puede cambiar a lo largo de su vida al cambiar sus intereses bsicos y por tanto
sus necesidades. Por ejemplo: un muchacho que se educa en una comunidad
campesina y que luego se traslada a una gran ciudad a continuar sus estudios
superiores, donde logra una profesin sobresaliendo por su capacidad, lo cual le
permite escalar posiciones profesionales, laborales y sociales. A lo largo de su
vida, inicialmente, habr estado condicionado por la cultura de su comunidad, y
posteriormente, su conducta, sus valores, la forma de ver el mundo y solucionar
sus problemas tendrn un enfoque distinto por influencia de la cultura a la cual se
ha asimilado.
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Por otro lado, dentro de una cultura, pueden darse sub culturas. As por ejemplo,
en una gran empresa que tenga sucursales en Lima, Huancayo, Arequipa y Piura,
tendr una cultura organizacional, definida por los valores, polticas,
procedimientos de trabajo, etc., dentro de la cual estn todos sus trabajadores
independientemente del lugar donde laboren. Sin embargo, cada una de las
sucursales responder a las influencias particulares del medio: mayor o menor
acatamiento a la disciplina, mayor o menor vocacin por el trabajo en grupo, mayor
o menor cohesin y a los lazos de amistad, etc., que harn que existan cuatro sub
culturas
La raza, la religin, las etnias, el sexo, ocupacin, profesin, zona geogrfica,
situacin socio econmica y otros muchos aspectos ms definen grupos culturales.
Dentro de una cultura pueden darse sub culturas. La cultura de una persona puede
cambiar, al cambiar su entorno.
b. Las Causas o Fuentes
Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinacin
podramos plantearnos la siguiente pregunta: Cul es el motivo de este conflicto?
Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden
ser clasificados de distintas maneras. Esto es, por su sencillez y claridad
adoptaremos la clasificacin en tres grupos propuesta por S. Robbins,[9], en los
cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto:
Las personales
Las derivadas de las comunicaciones
Las estructurales o del entorno
Causas Personales
En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las caractersticas
de la personalidad que explican el temperamento, el modo de ser y las diferencias
individuales.
Pertenecen a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las emociones que
muchas veces son la causa de reacciones negativas. Podemos citar en este grupo
a los deseos y aspiraciones insatisfechos, frustraciones, celos, envidia, necesidad
de reconocimiento, de ser respetado, deseos de progreso, de pertenencia a un
grupo (de aceptacin), etc.
Ejemplo: el carcter autoritario y descomedido de un supervisor, puede generar
innumerables conflictos con sus colaboradores. Igual puede suceder con los
valores de una persona (por ejemplo los religiosos) cuando entre un catlico y un
ateo se discute un dogma de fe, como la virginidad de la Virgen Mara o la
resurreccin de Jesucristo.
Otro ejemplo: Al llegar Juan a su casa en la noche, despus de un da en el cual
sufri humillaciones y fue desplazado de su trabajo habitual, ante la sola pregunta
de su esposa: de dnde estuvo, le responde con inusual agresividad, atacndola
verbal y fsicamente. Cul fue la causa del conflicto desatado?: el deseo de la
esposa de saber dnde haba estado Juan? o la frustracin, desengao y
angustia de Juan?. Juan slo busc un pretexto para montar en clera.
Causas derivadas de las comunicaciones
Tambin pueden generarse conflictos por problemas de comunicacin entre las
personas o grupos, tales como malentendidos, desinformacin, problemas
semnticos, por mentiras o engaos, los gestos y actitudes que forman parte del
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lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras o transmitidas a travs de

terceros (telfono malogrado), etc.
Ejemplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas
las culturas y pases. En Mxico, por ejemplo, poseen unos hermosos y
confortables buses a los cuales llaman camiones, mientras que en el Per los
camiones son vehculos de carga.
Otro ejemplo: las redacciones poco claras, dificultan la captacin del mensaje y
pueden ser fuente de conflicto. Veamos la siguiente frase: el antecedente de la
sancin es el opuesto contrario del deber; y el deber del deudor de la
prestacin, es aquella conducta a la que tiene derecho el acreedor; es decir su
meta legtima.
Causas Estructurales o del Entorno
El entorno tiene muchsimas variables que pueden afectar a las personas y grupos
y a sus relaciones. Por ejemplo: disposiciones legales (p.e. el despido arbitrario y
su secuela, la desocupacin); la poltica tributaria del Pas (fuerte carga tributaria
que afecta la liquidez de las personas y las empresas); la falta de trabajo, la baja
calidad del servicio de salud a cargo del Estado o la seguridad social (hace
necesario tener un seguro particular); las condiciones inseguras de trabajo (hacen
peligrar la salud del trabajador); la escasez de recursos (no se tiene lo suficiente
para cubrir los gastos de la familia); el sistema de reconocimiento o premiacin en
el trabajo (puede generar insatisfaccin si se percibe injusticia); el estilo de mando
duro y exigente, falta de limites a la autoridad y responsabilidad, las funciones en el
trabajo que no estn claramente definidas, metas antagnicas entre reas de una
misma empresa, posesin irregular de bienes, etc.
Ejemplo: El despido del trabajo y las falta de oportunidades laborales pueden
exasperar a los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de frecuentes
conflictos que da a da se van agravando.
Otro ejemplo: En las minas del Pas, por lo general se privilegia en exceso el
cumplimiento de las metas de produccin diarias, generando una fuerte presin en
los supervisores responsables de cumplir con el tonelaje y la ley de mineral. Esta
circunstancia obliga a que el supervisor someta a una excesiva presin a sus
colaboradores (obreros), an, en muchos casos, a costas de su seguridad. Esto
genera reclamos, y en algunas oportunidades paralizaciones (paros o huelgas) que
resultan para las partes, sumamente costosas, ms an si se produce un accidente
incapacitante o fatal.
c. El Conocimiento y la Personalizacin
Cuando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto
suceda, la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta de manera
negativa los intereses y necesidades de las partes. Al percibirse un hecho que nos
afecta negativamente, entonces, surgen sentimientos y emociones que preceden a
una disputa.
S. Robbins [10] sostiene que esta etapa es importante porque es el punto donde
se suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las
partes deciden de qu trata el conflicto. Y a su vez esta creacin de sentimiento
es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicar, en gran medida,
el tipo de resultados que podran resolverlo.
Las emociones desempean un papel importantsimo para dar forma a las
percepciones. Por ejemplo . . . las emociones negativas producen una
13
simplificacin exagerada de las cuestiones, disminuyen la confianza y provocan

interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario . . . los
sentimientos positivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre
los elementos de un problema, a encontrar una visin ms amplia de la situacin y
a encontrar situaciones ms innovadoras.
Si no hay percepcin, es decir, si no se personaliza un estmulo o causa , no se da
el
conflicto.
Las emociones contribuyen a dar forma a las percepciones, y stas pueden
desencadenar el conflicto.
d. Tipos de Conflicto
Al igual que en las otras fases, en sta tambin se hace necesario que analicemos
el tipo de conflicto que enfrentan las partes a fin de determinar las formas de lograr
su solucin. Estos pueden ser de dos clases:
conflictos irreales
conflictos reales
Conflictos Irreales [11]
Son ocasionados por problemas de comunicacin y de percepciones.
Cuando la causa es atribuida a problemas de comunicacin, puede resultar su
solucin bastante manejable con slo aclarar los malos entendidos, mejorar la
comunicacin, etc.
En este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. Lamentablemente, las
cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms
personas. La historia de relacin que en el pasado han tenido los protagonistas,
puede hacer ver y sentir la actuacin de una persona o grupo, como negativa y
peligrosa para los intereses de la otra parte. Aqu se dan los prejuicios.
Cuando las causas se ubican en el campo de las percepciones (que desencadenan
sentimientos y emociones) son de ms difcil solucin.
Ejemplo: La siguiente historia apareci en el New York Times, el 25 de Diciembre
de 1980: Se encontraron en un bar, donde l le ofreci a ella que la llevara a su
casa. La condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un camino ms corto.
La llev a casa tan rpidamente que alcanz a ver el noticiero de las 10 . Cabra
preguntarnos por qu este desenlace nos result tan sorprendente?. La respuesta
est en que hemos atribuido intenciones producto de nuestra percepcin.[12]
Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms
personas.
Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos, segn la historia
en comn que han tenido.
Moore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o atenan por la
percepcin que una parte tiene de la otra. El papel de conciliador, es reducir las
barreras preceptuales, para lo cual propone cuatro etapas: [13]
1.
Identificar
las
percepciones
que
tiene
una
parte
2. Evaluar
si
las
percepciones
son
exactas
o
inexactas.
3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo
productivo
fundamental
4. Ayudar a las partes a revisar su percepcin cuando existen estereotipos u otras
deformaciones de la imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones
En este campo se ubican tambin los valores y principios, que son cuestiones muy
profundas, y son de muy difcil manejo, e incluso, pueden no ser solucionables.
14
Ejemplo: el valor simblico de los bienes. Pedro se niega persistentemente a dividir

un bien, no por su valor econmico, sino por lo que representa para l, por ser una
propiedad que fue adquirida con su difunta esposa y del cual disfrutaron juntos
durante ms de 30 aos.
Otro ejemplo: Tenemos en el conflicto rabe-israel. Cuando se discuta el tratado
de paz con Israel, Egipto no aceptaba la pretencin de Israel de mantener una
parte de la Pennsula de Sina. Para Egipto, representaba un smbolo, por lo cual
no era negociable. El Sina le deba ser devuelto ntegramente, como condicin de
la firma del tratado de paz.
Un ejemplo adicional: El territorio fsico-psicolgico. Cuando estamos sentados en

una butaca del cine o de un avin teniendo a un extrao en el asiento contiguo,
muchas veces sentimos molestia e incomodidad de que nuestros brazos rocen con
los de nuestro vecino de asiento y preferimos acomodarnos hacia el lado opuesto.
Esto se explica porque sentimos que una persona extraa invade nuestro territorio
psicolgico, el cual est ligado a nuestro sentimiento de seguridad.
Conflictos Reales
Se derivan de causas estructurales o del entorno (econmicas, legales,
condiciones de trabajo, ruidos molestos, posesin irregular de bienes, etc.)
Ejemplo: Juan alquil hace tres aos una vivienda por la merced conductiva de
S/.1,000 Nuevos Soles. Por dificultades econmicas dej de pagar alquileres de los
ltimos seis meses, teniendo pendiente, adems, el pago de arbitrios, servicios de
agua, luz y telfono. El propietario le exige la devolucin de la vivienda y el pago de
todo lo adeudado con intereses, que Juan no puede pagar.
e. Creencias o Formas de Actuar
Esta parte del anlisis del conflicto est referido al desenlace que podra tener el
conflicto. Considera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para
resolver sus problemas o discrepancias. El conciliador tiene que evaluar la
disposicin que tienen las partes para prever como se resolver el conflicto. El
estilo o forma de actuar de cada una de las partes determinar la posible solucin.
En esto tiene gran influencia los aspectos culturales de cada una de las personas,
que como ya se vi anteriormente, condicionan la forma de sentir, de ver y actuar
de las personas.
La solucin de un conflicto depende mucho, no slo de los aspectos culturales de
las
partes,
sino
tambin
del
medio
donde
se
d el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe una cultura
organizacional, que de una u otra forma condiciona la manera de resolver sus
conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada.
Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy
probable que su estilo sea de GANAR-PERDER, es decir, que ver en una
desavenencia, un campo de batalla, en donde su nico objetivo es ganar a
cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si
este es el caso de ambas partes, los resultados se vern afectados y
probablemente determinados en forma poco adecuada para una solucin
satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su poder o
que ambos pierdan. Moore[14] considera que en este caso el medio de solucin
15
del conflicto podra ser la mediacin o el litigio judicial, incluyendo acciones

extrajudiciales como la accin directa no violenta (p.e. las amenzas) y la violenta.
El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones y
sus formas de actuar frente al conflicto, mediante la persuasin y la cooperacin.
Su estilo predominante ser el de GANAR-GANAR. Si las partes comparten este
estilo, ambas saldrn beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aqu el
conciliador tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a
encontrar una solucin creativa y que sea beneficiosa para ambos, orientndolos
hacia
la
satisfaccin
de
sus
intereses
y
necesidades
Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen
las personas.
Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto, existe
una gran variedad de modelos. Kenneth Thomas[15], identifica cinco posibles
resultados ligados a la forma de actuar de las personas que viene a ser su
estrategia para resolver el conflicto.
Estrategias de solucin de un conflicto
1. La competencia.
2. El evitamiento.
3. La adaptacin.
4. El compromiso negociado.
5. La cooperacin..
1. La competencia
Posicin Gana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un
punto ganado por B. Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las
posiciones son rgidas y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en
base al poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer
a la otra de que su posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada.
2. El evitamiento
Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando
una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude
diplomticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta un
proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar: lo
voy a estudiar, ya te aviso.
3. La adaptacin
Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte.
Se presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las
relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si ir a ver
una pelcula de accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no disgustar a su
pareja.
4. El compromiso negociado
Se comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal
manera que ninguna de las partes puede forzar una solucin que los favorezca.
Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia cuyos
resultados podran ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones.
Un ejemplo son la mayora de las negociaciones colectivas.
5. La cooperacin
Es la tpica negociacin basada en intereses. Las parte trabajan codo a codo para
satisfacer su intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de
solucin que consideren paquetes que atiendan necesidades de las partes.
16
Requiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con
transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses
resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes a entera
satisfaccin de las partes.
Para mayor detalle se recomienda ver el Captulo 4 de el Proceso de Negociacin
de Christopher Moore.
f. Posturas de las Partes
En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses que
es necesario determinarlos y analizarlos.
Posiciones
Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es
todo aquello que las partes creen que quieren. Se limitan a metas especficas
Ejemplo: la exigencia de un pago, digamos de S/. 20,000 Nuevos Soles por
reparacin civil. El que los hijos sean matriculados en un determinado colegio, por
ejemplo en el San Agustn. El obtener un margen de 50% de las utilidades de un
negocio, etc.
Para su discusin, generalmente se plantean lmites secretos mnimos y mximos
hasta dnde ceder. Cuando una discusin se basa en posiciones, las partes entran
en una etapa de regateo, donde la obtencin de una concesin equivale
necesariamente a que la otra parte ceda en algo. Muchas veces no se logra un
acuerdo cuando una de las partes adopta una posicin rgida y no cede en lo ms
mnimo. El balance de poder es importante en este tipo de negociacin. Discutir en
base slo a posiciones, generalmente daa la relacin y limita que en el futuro las
partes puedan trabajar en forma productiva.
Intereses y Necesidades
Detrs de una posicin, casi siempre, existen determinados intereses y
necesidades que las partes pretenden satisfacer. A diferencia de las posiciones,
los intereses y necesidades pueden converger, posibilitando una solucin mucho
ms satisfactoria para ambas partes que la simple atencin de la posicin
inicialmente planteada.
Ejemplo: dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naranja. Su madre
al ver que la discusin se tornaba en pelea intervino y partiendo en dos la naranja
entreg una mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de esa manera estaba
satisfaciendo las posiciones de cada una de las nias. Sin embargo, ambas tenan
intereses diferentes pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cscara de la
naranja para preparar jalea, por lo que luego de pelar su parte arroj al basurero el
fruto. La otra, deseaba el fruto para prepararse jugo, por lo que igualmente arroj al
basurero la cscara y utiliz el fruto. La posicin de ambas era obtener la naranja.
Empero, sus intereses eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado
para qu queran las nias la naranja, ambas hubieran podido obtener el doble, de
lo que les correspondi. Este es slo un pequeo ejemplo, de lo que se puede
lograr en una discusin si se analizan los intereses que estn por debajo de las
posiciones
o
reclamos
iniciales.[16]
Es pues, de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre posiciones e

intereses, para de esta manera ayudar a las partes a que logren un acuerdo que
sea lo ms satisfactorio posible para ambas.
17
7. VINCULACIN
CONCILIACIN
ENTRE
LA
TEORIA
DE
LOS
CONFLICTOS
LA
La conciliacin es un medio de resolucin de conflictos, por el cual un tercero

llamado conciliador asiste a las partes para que puedan, mediante el dilogo,
resolver sus diferencias, pudiendo proponer alternativas de solucin, las cuales
pueden ser aceptadas o rechazadas por las partes.
El doctor Ivn Ormachea Choque, describe la conciliacin en los siguientes
trminos:
La conciliacin es un medio de resolucin de conflictos que tiene por finalidad
lograr consensualmente el acuerdo entre las partes gracias a la participacin activa
de un tercero. Este tercero conciliador tiene tres funciones centrales: facilitacin,
impulso y proposicin. [17]
Para cumplir con su propsito la conciliacin utiliza una serie de tcnicas y
procedimientos. En primer lugar, el conciliador debe obtener informacin sobre el
conflicto que pretende resolver, es decir, de todo el proceso que ha seguido el
conflicto en cada una de sus faces. Sin esta informacin, ser muy poco lo que
pueda hacer el conciliador y los resultados de su esfuerzo podran verse
seriamente afectados.
La metodologa de anlisis de cada una de las etapas del conflicto, la brinda la
Teora de los Conflictos. Por ello es importante que el conciliador no solamente
conozca, si no que domine dicha teora, porque al tener que actuar entre las partes
para manejar un conflicto y solucionarlo, ser necesario que se implemente de toda
la informacin posible acerca de cada uno de los protagonistas, de las causas o
fuentes que lo originaron, del tipo de conflicto que est administrando, de las
formas de actuar o estrategias que cada una de las partes podra utilizar para
resolver el conflicto, sobre todo, de las posiciones, de los intereses y necesidades
de
los
protagonistas
o
actores
del
conflicto.
Las tcnicas que decida utilizar el conciliador, en el campo prctico, depender,
por ejemplo, de los factores culturales que pudieran afectar significativamente a las
partes; o si el conflicto es irreal o real; o si las partes pueden comportarse en un
esquema colaborativo Ganar-Ganar, o por el contrario, en un esquema
competitivo de Ganar-Perder. El tratamiento que se d a un conflicto, cuyo origen
est en percepciones equivocadas, en temores y frustraciones, ser muy distinto,
al que se d a otro conflicto que se origine por el incumplimiento de una obligacin
econmica derivada por la falta de recursos econmicos del deudor.
Hay que tener cuidado cuando estudiamos el conflicto como fenmeno social, pues
debemos interpretar este fenmeno profundamente humano, como una
manifestacin del sistema de interrelacin en que vive y se desarrolla la persona
humana.
Debemos, pues, al administrar un conflicto, estudiarlo como un todo, como un
sistema, teniendo en cuenta que lo que sucede en un rea, afecta a las otras
partes y recprocamente. Toda la informacin que nos brinda la Teora de los
Conflictos, particularmente, en lo referente al proceso del conflicto, hay que
manejarla o administrarla como parte de un sistema. As por ejemplo, variables
18
culturales de determinado tipo, podran condicionar la conducta de una persona

frente al conflicto, como competitivo, con un esquema de solucin ganar-perder,
lo cual podra hacerlo sentirse ms cmodo negociando en base a posiciones.
BIBLIOGRAFA
1. CAIVANO, Roque J., y otros, Mecanismos Alternativos para la Resolucin de
Conflictos, Negociacin, Conciliacin y Arbitraje, Editor E. Moame Drago, Primera
Edicin, 1998.
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3. FISHER, Roger: Ms all de Maquiavelo, Herramientas para afrontar conflictos.
Edit. Grnica, 1996.
4. FISHER, Roger y Sharp Alan, El Liderazgo Lateral, Cmo dirigir si usted no es
el jefe, Edit. Norma, 1999.
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Edit. Grnica, 1997.
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el conflicto en acuerdo, Edit. Compaa Editorial Continental S.A., Segunda
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7. LEDESMA N., Marianella: El Procedimiento Conciliatorio, un enfoque terico
normativo. Edit. Gaceta Jurdica S.A., Primera Edicin, 2000.
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resolucin de conflictos, Edit. Grnica, 1995.
9. ORMACHEA CHOQUE, Ivn: Retos y Posibilidades de la Conciliacin en el
Per: Primer estudio cualitativo. Propuesta de polticas y lineamientos de accin.
Editor: Consejo de Coordinacin Judicial. Palacio de Justicia. 1998.
10. OFICINA TCNICA DE PROYECTOS DE COOPERACIN INTERNACIONAL
DEL PODER JUDICIAL, Acceso a la Justicia, 1997. Ponencias, estudios y
comentarios presentados durante el Foro Acceso a la Justicia realizado en Mayo
de 1996.
11. ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento Organizacional, Conceptos,
Controversias y Aplicaciones, Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin 1994.
12. SLAIKEU, Karl A.: Para que la Sangre no llegue al Ro, Edit. Grnica, 1996.
[1] Real Academia Espaola; Diccionario de la Lengua Espaola, T. I, P.358.
Vigsima edicin. 1984.
[2] ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Conceptos,
Controversias y Aplicaciones, Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin,
1994.
[3] ROBBINS, Stephen . Obra cit. P. 471.
[4] JANIS, I.L., Victims of Groupthink, citado por Robbins S., obra cit. P. 471
[5] Ver Robbins, S., Obra cit. Pp. 461 y Ss.
[6] GIRARD, Kathryn y KOCH, Susan J. Resolucin de los Conflictos en las
Escuelas. P. 45. Editorial Grnica. Edicin 1997
[7] FISHER, Roger. Mas all de Maquiavelo. P.22 y 23. Edit. Grnica S.A. Edicin
1996.
[8] Nakagawa, M. A. A Closer Look at Culture. P. 6. Citado por Girard, G. / Koch
S.J., obra cit. Pp. 48 y 49
19
[9] ROBBINS, Stephen. Obra cit., Pp. 464 467.

[10] ROBBINS, Stephen. Obra cit. P. 467.
[11] MOORE Ch. Llama a estos conflictos innecesario. Ver Girard y Koch, obra
cit. P. 53
[12] FISHER, Roger y URY, Willian: S de acuerdo como negociar sin ceder. Pp.
30 y 31. Edit. Norma. Edicin 1992.
[13] MOORE, Ch., Obra cit. P. 217
[14] MOORE, Ch. Obra cit. P. 124.
[15] Citado por Moore, Ch. Obra cit. 120.
[16] FISHER, Roger y URY, William: S de acuerdo, cmo negociar sin ceder.
Edit. Norma, 1992
[17] ORMACHEA CH., Ivn: La conciliacin privada como mecanismo de acceso a
la Justicia, en Acceso a la Justicia, editado por la Oficina Tcnica de Proyectos
de Cooperacin Internacional del Poder Judicial, 1997.
TEORIA DEL CONFLICTO SOCIAL
DEFINICIN DEL CONFLICTO
El punto a abordar es lo relativo a la teora del conflicto tema que ha ocupado el
pensamiento del hombre mas que ningn otro tema, el conflicto se ha tratado de un
modo descriptivo, ha sido tratado por la ciencia de la psicologa ( que sita al
conflicto en el nivel de las motivaciones), de la psicosociologia (que sita al
conflicto en el nivel de las estructuras y entidades sociales fundamentalmente
conflictivas), del derecho, entre otras. El conflicto es una situacin compleja
multidimencional que debe ser estudiado como tal en una perspectiva
multidisciplinara. Cada disciplina ha contribuido a que se llegue aun mejor
entendimiento del conflicto desde un punto de vista especfico.
El vocablo conflicto designa una situacin compleja que se puede dar al interior de
los individuos (conflicto intraindividual), puede enfrentar a personas (conflicto
interpersonal), a grupos (conflicto intergrupal) a organizaciones sociales (conflicto
social).
Si hiciramos un paralelo entre un conciliador y un minero dira que el conflicto es
para el conciliador lo que para el minero es una mina, pues es, en este lugar donde
el conciliador tendr que escarbar y escarbar para encontrar los elementos que
solucionen el conflicto.
VISIONES DEL CONFLICTO
VISION DESTRUCTIVA.- Lamentablemente la percepcin destructiva es la ms
generalizada, pues frecuentemente identificamos el conflicto con violencia,
desgracia, destruccin, peligro e irracionalidad que debe evitarse a toda costa. Es
aquella accin de violar la ley o la accin de aplicar medios violentos para vencer la
resistencia de las cosas o personas.
Los conflictos son vistos como la antitesis de la paz, sinnimo de violencia,
destruccin, influye en ello el hecho que exista gran cantidad de bibliografa que le
asigna ese valor. As, generacin en generacin se trasmite la idea que los
20
conflictos constituye un fenmeno ms destructivo, por ello hay que eliminarlo por
ser nocivo, de tal manera que cuando estamos ante la presencia de un conflicto de
pronto emerge de nuestro subconsciente la ideal de destruccin e improductivo.
VISION CONSTRUCTIVA.Los que visualizan el conflicto como un fenmeno positivo tienen al conflicto como
la chispa generadora de cambio y transformacin de situaciones de la sociedad. El
conflicto proporciona a la sociedad dinamismo, es el motor que impulsa el
desarrollo social del hombre, su ausencia generara una sociedad muerta y su
respuesta consiste en transformar a las personas que se encuentran inmersas en
un
conflicto.
VISION AMPLIA.La tercera generacin de la solucin de conflictos promueve una visin amplia y
horizontal que implica ver los conflictos como un acontecimiento natural, inevitable
y consustancial a las relaciones interpersonales, organizacionales y a la vez como
un acontecimiento que genera oportunidades de desarrollar todas las
potencialidades humanas.
La visin amplia propone algo diferente, que los seres humanos vean los conflictos
en banda ancha y no se centren en un solo aspecto, propone que el hombre vea
el conflicto con una perspectiva de 360, a fin que perciban el conflicto como un
fenmeno natural del hombre y a la vez constructivo, de desarrollo y de cambio,
para de generar respuestas cooperativas entre las partes en conflictos.
Los conciliadores deben ver y asimismo promover en las partes conciliantes una
visin de banda ancha con la finalidad que enfrenten al conflicto positivamente,
constructivamente, como una gran oportunidad de cambio, transformacin y
desarrollo humano en su
recorrido
por la faz de
la tierra.
ETIMOLOGIA.Etimolgicamente la voz castellana conflicto tiene su origen en la voz latina

conflictus, el cual a su vez deriva de la palabra confligere que significa combatir,
luchar, pelear.
ACEPCIN COMUN.Conflicto, en latn conflictus, en ingles conflict, es antitesis de la paz, sinnimo de
choque, lucha, antagonismo, hostilidad, pelea, batalla, combate. Comnmente el
conflicto es lo ms recio de un combate. Figurativamente antagonismo, pugna,
oposicin.
ACEPCIN SOCIOLOGICA.Segn Coser Lewis el conflicto desde el mbito sociolgico supone la lucha o
reclamo por obtener valores, status, poder o recursos en lo cuales los objetivos de
las partes son neutralizar, herir o eliminar a sus rivales. Deutsch lo ha definido
21
como cada vez que ocurren actividades incompatibles. Para Pruitt y Rubbin el
conflicto es divergencia percibida de intereses, creencias que hace que las
aspiraciones corrientes de las partes no puedan ser alcanzadas simultneamente.
Por su parte R. Marck y R Snyder sostienen que los conflictos se presentan en
aquella partes que tienen un contacto visible que encarnan valores incompatibles
as como la escasez de recursos o de posiciones. Cuya conducta se orienta a
destruir, herir, ocultar o lograr algn tipo de control. Para FINK conflicto social es
toda situacin o proceso social en el que dos o ms unidades se hallan unidas
cuando menos por una relacin psicolgica antagnica de interaccin.
Conflicto es toda circunstancia en que dos o ms unidades divisan total o
parcialmente objetivos, metas, valores e intereses mutuamente incompatibles entre
si.
Respecto de la escasez de posiciones se generaran conflictos por que dos o ms
personas no pueden ocupar un mismo espacio, un ejemplo comn en estos
tiempos seria cuando una empresa desea contratar a un asesor legal, se realiza la
publicacin en el diario, se presentan alrededor de 50 profesionales pero solo uno
de ellos ocupara el puesto.
En relacin a su funcionalidad existen dos corrientes opuestas: como un fenmeno
social normal y anormal. La primera corriente considera al conflicto como un
acontecimiento fundamental e inherente al proceso social, ineludible y necesario
para el funcionamiento de la sociedad, el conflicto proporciona a la sociedad
dinamismo, es el motor que impulsa al desarrollo social del hombre, La otra
corriente considera al conflicto como un fenmeno anormal e inusual, un accidente,
una desviacin social, un fracaso, un incidente pasajero que debe suprimirse
El conflicto es un fenmeno social, surge en las sociedades por factores subjetivos
y objetivos. El primero debido a la presencia en los hombres de valores opuestos,
el segundo debido a la existencia en la sociedad de limitados bienes y posiciones.
Como los hombres recorren caminos diferentes, adquieren distintas experiencias,
ello conlleva a que cada hombre constituya un universo nico, es decir, cada
hombre tendr sus propios valores que sern diferentes con los valores de otros
hombres, por este motivo entraran en conflicto al evaluar un mismo hecho de
diferente manera pues ambos tendrn valores incompatibles, lo cual se manifiesta
en conductas contradictorias. Debido a que los recursos son limitados generara
disputas entre personas que aspiran aun recurso en un mismo tiempo.
ACEPCION PSICOLOGICA
Para Russo el conflicto es una de las causas internas de las frustraciones, define
al conflicto como la presencia simultanea de motivos opuestos o excluyentes.
Otro autores sealan que desde la perspectiva psicoanaltica el conflicto es
entendido como un conflicto intrasiquico entre los impulsos instintivos y la fuerzas
que
los
reprimen.
Para Bleger conflicto es la coexistencia de conductas contradictorias
incompatibles entre si.
Por su parte RUMMEL considera como conflicto al choque del poder que se
manifiesta en la bsqueda de todas las cosas, o como el conjunto de conducta
22
social, un acontecimiento, o un proceso. Define al conflicto como el proceso de

poderes que se encuentran y se equilibran. Para LUCKERT es el choque de
fuerzas o tendencias contrapuestas. Para FOLGER es un conjunto de propsitos,
mtodos o conductas divergentes.
Por nuestra parte conflicto desde el punto de vista de la psicologa es la lucha,
colisin y choque de conductas humanas opuestas y discordantes. Entendiendo
conducta como aquellas acciones humanas conducidas por la mente humana.
ACEPCION JURIDICA.Para GUILLERMO CABANELAS en su Diccionario de Derecho Usual el termino

conflicto se utiliza cuando hay posiciones antagnicas. ALCALA ZAMORA afirma
que cuando el conflicto origina un proceso se denomina litigio, en estas
circunstancias, el conflicto se produce dice entre dos esferas contrapuestas de
intereses.
El ms grande procesalista italiano del siglo XX FRANCESCO CARNELUTTI en su
obra Sistemas de Derecho Procesal Civil, sostiene que como correlativo a la
nocin de inters y de bien, aparece la de conflicto de intereses calificado por
la pretensin de uno de los interesados y por la resistencia del otro.
Los argentinos AUGUSTO MORELLO, ALVARADO VELLOSO y GONZALES
ATILIO, siguen la lgica Carneluttiana de intereses, bien, conflicto, pretensin y
resistencia. As MORELLO sostiene se ha llegado a la conclusin que la
fundamentacin cientfica del proceso y del derecho que los regula, presupone la
existencia de una litis, concebida esta, segn ensea Carnelutti, como un conflicto
nter subjetivo de intereses que se manifiestan por la pretensin de un sujeto,
resistida por otro; es decir, entre dos partes, actor y demandado. ALVARADO
VELLOSO denomina conflicto nter subjetivo de intereses al fenmeno de
coexistencia de una pretensin y de una resistencia acerca del mismo bien en el
plano de la realidad social. Por su parte para GONZALEZ ATILIO, conflicto es un
choque o colisin de intereses.
Un conflicto se producir cuando dos o mas partes quieren acceder a un mismo
bien jurdicamente tutelado en un mismo tiempo, lo que va ha generar una colisin,
lucha, combate de intereses opuestos ( de ambas partes) pues el goce del bien por
uno de ellos excluye a la otra parte.
Los conflictos jurdicamente se dan entre intereses contrapuestos, entendindose
intereses como todo aquello que la parte desea lograr o impedir que acontezca. Al
decir de MONROY GALVEZ La relevancia jurdica en un conflicto de intereses se
produce cuando la materia de los intereses resistidos esta previsto en el
ordenamiento Jurdico.
ACEPCION DE CONFLICTO EN LA CONCILIACION
MARINES
SUAREZ
define
el
conflicto
de
la
siguiente
manera:
Un proceso interaccional, que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a

23
veces transformarse, desaparecer y/o disolverse y otras veces permanecer

relativamente estacionario.
- Que se da entre dos o mas partes, entendiendo por partes a personas, grupos
pequeos, grandes grupos; la interaccin puede darse entre dos personas, entre
dos grupos, entre una persona y un grupo, etc.
- En el que predominan las interacciones antagnicas sobre las interacciones
atrayentes o atractoras.
- Interacciones en las cuales las personas que intervienen lo hacen como seres
totales con sus acciones, sus pensamientos, sus afectos y sus discursos.
- Que algunas veces, pero no necesariamente, pueden ser procesos conflictivos
agresivos.
- Que se caracteriza por ser un proceso co-construido por las partes
- Y que puede ser conducido por ellas o por un tercero.
ELEMENTOS DEL CONFLICTO

Los conflictos tienen los siguientes elementos:
1. - SUJETOS.Todo conflicto de intereses susceptible de conciliacin requiere de por lo menos
dos sujetos sean estos personas naturales o personas jurdicas, que representen a
los intereses contrapuestos.
2. - CONTRAPOSICIN DE INTERESES.Elemento esencial para la existencia de los conflictos, es el choque de intereses de
las partes en conflictos. Existen intereses mutuamente incompatibles
representados
por
cada
una
de
las
partes.
3.- ENFRENTAMIENTO DE PRETENSIONES.Igualmente se producir un enfrentamiento entre los derechos y las pretensiones
de las partes en conflicto.
FUENTES DEL CONFLICTO

1. DATOS.Los conflictos entre los datos son provocados por:
Falta de informacin
Informacin errnea
Diferentes opiniones acerca de lo que es importante
Diferentes interpretaciones de los datos.
Diferentes procedimientos de evaluacin.
SOLUCIONES.
Concertar acuerdos acerca de cuales son los datos importantes.
Coincidir en un proceso para recolectar datos.
Desarrollar criterios comunes para evaluar los datos.
2. INTERESES.Los conflictos de intereses son provocados por:
El carcter competitivo percibido o real.
Los intereses sustantivos
24
Los intereses de procedimiento.

Los intereses sicolgicos
SOLUCION.Concentrar la atencin en los intereses no en las posiciones.
Buscar criterios objetivos.
Elaborar soluciones integradoras que contemplen las necesidades de todas las
partes.
3. - VALORES.- Los conflictos de valores se originan por:
Los seres humanos tenemos distintos valores, creencias bsicas y centrales;
sociales, sexuales, religiosas, ideolgicas, metas, estilos de vida.
Metas valiosas intrnsicamente excluyentes.
Diferentes modos de vida y de Religin.
Diferentes criterios de evaluacin de las ideas.
SOLUCIN.
Evitar que las partes definan el problema en funcin a sus valores,
Permitir
que
las
partes
coincidan
y
discrepen,
Buscar
una
meta
superior
para
ambas
partes
en
conflicto.
4. - ESTRUCTURALES.Los conflictos estructurales son provocados por:

La desigualdad del control, la propiedad o la distribucin de recursos.
La desigualdad del poder y la autoridad.
Las pautas destructivas de comportamiento e interaccin.
SOLUCIONES.Definir claramente y modificar los roles, las pautas de comportamiento destructivo.
Reasignar
la
propiedad
o
el
control
de
los
recursos
Establecer unos procesos equitativos y mutuamente aceptables de decisin.
Cambiar los procesos de negociacin del regateo posicional al que se basa en los
intereses.
Modificar
los
medios
de
influencia
utilizados
por
las
partes.
Modificar las relaciones fsicas y ambientales de las partes (proximidad y distancia)
5. - RELACIONES PERSONALES INADECUADAS.Los conflictos de relacin son provocados por:
Las emociones intensas.
Percepciones errneas o los estereotipos.
La comunicacin mediocre o el error en la comunicacin.
El comportamiento negativo repetitivo.
Las emociones intensas.
Existencia de comunicacin ineficiente o inexistente.
SOLUCIN.25
Controlar las expresiones de las emociones mediante el procedimiento, las reglas

fundamentales.
Promover la expresin de las emociones legitimando los sentimientos.
Aclarar las percepciones y promover percepciones positivas.
Mejorar
la
cantidad
y
la
calidad
de
la
comunicacin
Bloquear el comportamiento repetitivo de carcter negativo cambiando la
estructura.
Alentar
las
actitudes
positivas
de
solucin
de
problemas.
CLASES DE CONFLICTOS.Existen mltiples clasificaciones del conflicto desde el mbito de la sociologa , de

la psicologa , del derecho .
Una clasificacin de gran utilidad para la conciliacin diferencia los conflictos en
ocultos y manifiestos.
EL CONFLICTO OCULTO, es el conflicto autentico, aqu las partes tienen
objetivos incompatibles pero no lo manifiestan al mundo exterior, permaneciendo
escondido e invisible a los ojos de los protagonistas, suele disfrazarse con otro de
menor relevancia.
LOS CONFLICTOS MANIFIESTOS son aquellas posiciones que cubren o
disfrazan al conflicto oculto. Por ejemplo la discusin entre padre e hijo respecto de
las llaves del auto viene a constituir el conflicto manifiesto, mientras el conflicto de
poder
viene
a
constituir
el
conflicto
oculto.
El conciliador debe identificar plenamente los conflictos ocultos de los manifiestos
con el objeto de desarrollar opciones y resultados eficientes y eficaces, el objetivo
central del conciliador es identificar el conflicto oculto para obtener soluciones
duraderas.
METODOS DE ANLISIS DE CONFLICTO.A fin de realizar un anlisis del conflicto recurriremos al mapa del conflicto
compuesto por tres ejes:
Partes
Proceso
Problema
I. - PARTES:
a.- COMPOSICION
Se debe de Identificar a las partes
Las partes fundamentales del conflicto.
que
conforman
el
conflicto:
Las personas del entorno.

Grado de poder de las partes del conflicto, existe simetra o asimetra de poder
Posibilidad de alianzas, quienes la conforman, Para que, Por qu?
26
b.- NIVEL DEL CONFLICTO

Establecer en que nivel del conflicto se encuentran las partes, para ellos debe
saber que los conflictos se clasifican en los siguientes niveles:
Conflicto intrapersonal.- Es aquel que ocurre dentro de los seres humanos,
Como los desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores,
que
pueden
afectar
las
relaciones
interpersonales.
Conflicto interpersonal: - Es aquel que se da entre dos o ms seres Humanos,
como por ejemplo cuando dos personas se disputan la propiedad de un inmueble.
Conflicto intergrupal.- Es aquel que enfrenta a dos grupos, por ejemplo el
conflicto que enfrenta a la Asociacin de Banco del Per Con Asociacin de
deudores del Per.
c.- CULTURA
Establecer el grado de cultura de los protagonistas del conflicto, por cuanto esta
determina como sienten, acta y piensa las partes del conflicto.
d.- EMOCIONES Y PERCEPCIONES DE LAS PARTES

Como Perciben el problema las partes
Como le ha afectado el problema
Que soluciones proponen
Factores culturales de las partes
Distintas percepciones
Que creen las partes que pueden suceder
II. PROCESO
a.- DINAMICA DEL CONFLICTO.Se refiere al desarrollo del proceso del conflicto en si, desde su nacimiento, cuando
es un conflicto latente, cuando emerge y se torna manifiesto, pasando por la
respuesta que generan las partes (evasiva, competencia, compromiso o
colaboracin) para finalmente terminar escalando a un mas, descendiendo o
estancndose.
Como se inicio el conflicto, como y cuando sucedi el hecho
Que problemas son secundarios
Que actividades han aumentado el conflicto
Que acciones han tomado las partes para enfrentar el conflicto
b.- LA COMUNICACIN
Como se comunican las partes conciliantes
Quien habla a quien, cuanto y por que
Existe distorsiones en la comunicacin
III. - PROBLEMA.En esta fase tenemos que analizar las causas del conflicto, la agenda de los
conflictos a solucionar, los intereses de las partes, las visiones de futuro, las
diferencias sustanciales y valores que separa a las partes.
a.- ESTABLECER LAS CAUSAS DEL CONFLICTO
27
Es todo aquello que ha motivado el conflicto. Para su determinacin debemos

preguntarnos: Cul es el motivo de este conflicto?
Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden
ser clasificados de distintas maneras.
DATOS
Cuando dos o ms personas discuten a raz de un desacuerdo sobre determinado
acontecimiento.
INTERESES.
El conflicto se origina cuando dos o ms personas quieren acceder a un bien en un
mismo momento, en este caso el conflicto se da por la escasez de recursos. Los
recursos pueden ser dinero, tiempo, etc.
VALORES
Se produce cuando las partes tienen distintos creencias, Las cuales son
incompatibles.
DE RELACION
Se
produce
por
emociones
negativas
percepciones
falsas.
ESTRUCTURALES
Cuando el conflicto se producen por las grandes desigualdades estructurales de
nuestra sociedad.
b.- AGENDA DE LOS PROBLEMAS A RESOLVER

Se debe establecer los puntos que deben solucionar y Asuntos conflictivos.
c.- ESTABLECER LOS INTERESES DE CADA PARTE.
El conciliador debe identificar plenamente los intereses subyacentes comunes e
incompatibles de cada una de las partes en conflicto.
Que gana o pierde segn las soluciones iniciales propuestas por las partes.
Necesidades que deben tenerse en cuenta para que el acuerdo final que deje
satisfechos a las partes.
d.- ANALISIS DE LOS RECURSOS EXISTENTES QUE PUEDEN REGULAR LAS
DIFERENCIAS ESENCIALES.
Factores que limitan las acciones y posturas extremistas de cada parte.
Quienes son las personas que pueden jugar un papel constructivo?
Objetivos alcanzables.
Intereses comunes.
GESTION DE CONFLICTOS
Para COUTURE el conflicto se puede resolver mediante autodefensa,
autocomposicin y proceso.
En la autodefensa el hombre pone fin a sus conflictos por vas de hecho, para
hacer cesar las injusticias. La Autocomposicin implica un entendimiento para
poner fin al conflicto por acto de las partes. En el Proceso, el hombre pone fin al
conflicto por vas de derecho, por actos de autoridad.
28
GONZALES ATILIO
heterocomposicion.
habla
de
autotutela,
autocomposicin
directa
En la Autotutela llamado tambin autodefensa o autoayuda predomina la coaccin

para dirimir el conflicto. La Autocomposicin compone el conflicto mediante el uso
de la razn, puede ser unilateral (allanamiento) y bilateral (transaccin). La
Heterocomposicin, soluciona el conflicto por intermedio de un tercero imparcial, se
diferencia el proceso judicial como medio pacifico de debate dialctico para logar la
solucin de los conflictos ntersubjetivos de intereses, cuya razn de ser es la de
erradicar la fuerza ilegitima de una determinada sociedad. Y el proceso privado
dentro
del
cual
encontramos
el
arbitraje.
Para LINDA SINGER pionera de la resolucin alternativa de conflictos hay dos vas
mas comunes de solucionar un conflicto.
Con frecuencia la gente se limita a no hacer nada frente a la situacin que estima
injusta, esta situacin es demasiado comn entre los norteamericanos. En el otro
extremo estn los que resuelven sus diferendos con armas o ha puetazos.
La creciente variedad de tcnicas de resolucin alternativas de conflictos intenta
desarrollar un amplio abanico de opciones, situadas entre los dos extremos, esta
amplia a gama de tcnicas de solucin de conflictos las agrupa en tres bloques:
La negociacin sin hombre bueno;
Negociacin con hombre bueno.
Sentencia.
I.- NEGOCIACIN SIN HOMBRE BUENO.Cuando la gente se decide a solucionar sus conflictos (en lugar de evitarlos) el
mtodo ms utilizado es la negociacin en el que las partes intentan solucionar sus
diferencias personalmente.
II.- NEGOCIACIN CON HOMBRE BUENO.Este tipo de negociacin involucra a un tercero en el conflicto, que rene a las
partes y las ayuda a resolver sus desacuerdos, diferencindose en conciliacin y
tcnica mixtas. En la primera el conciliador rene a las partes tanto por separado
como conjuntamente con el fin de ayudarle a llegar a un acuerdo. A diferencia de
los terceros que pueden tomar decisiones o hacer recomendaciones los
conciliadores no tienen necesidad de declarar a nadie culpable o inocente ni de
decidir
quien
tiene
la
razn
y
quien
no.
III.- SENTENCIA.Cuanto ms se incrementa la participacin de un tercero mas poder ceden las
partes para solucionar sus conflictos, la cesin de poder alcanza su mximo nivel
cuando las partes se someten a un veredicto, en el que los terceros toman
decisiones vinculantes para las partes. Implica que un tribunal, organismo
administrativo o arbitro privado toma una decisin vinculante para las partes. Por
los general el arbitraje se lleva a cabo en privado y la toma de decisiones estn a
cargo de personas particulares, por el contrario en los casos restantes las
decisiones son publicas y las dicta organismos pblicos como los tribunales y los
organismos administrativos.
KARL A. SLAIKEU describe cuatro opciones que tienen los individuos o grupos
para resolver cualquier conflicto:
29
a.- EVITACION.Significa una actitud de esperar y ver, se evita cualquier accin con la esperanza
de
que
el
problema
se
resuelva
por
si
mismo.
b.- COLABORACION.Implica que las partes mismas toman la decisin, divide este grupo en negociacin
y conciliacin. En la negociacin, las partes hablan directamente entre si buscando
llegar a una solucin. En la conciliacin un tercero elegido por las partes de comn
acuerdo cita a las partes, escucha sus posturas iniciales, se encuentra con las
partes en reuniones privadas y confidenciales y luego conduce reuniones conjuntas
o hace diplomacia viajera visitando a las parte para ayudarlas a que estas lleguen
a
una
solucin.
C.- AUTORIDAD SUPERIOR.
Implica resoluciones de cadena de mandos a travs de los cuales los empleados
pueden canalizar cuestiones para su resolucin en un escaln superior yendo al
Jefe. La demanda a travs de las Cortes es un ejemplo de solucin por vas de
recursos a autoridad superior en Estados Unidos de Norteamrica. El arbitraje por
el que un individuo da un dictamen tambin es una forma de resolucin recurriendo
a
una
autoridad.
D.- RECURSO UNILATERAL A LA FUERZA.Que puede incluir la violencia fsica, huelgas o maniobras entre bambalinas para
resolver problemas.
FOLGER Y TAYLOR seala cinco procesos especficos de resolucin de conflictos
que logran un equilibrio de poder a travs de medios no coercitivos. Tales como la
adjudicacin y arbitraje, asesoramiento, negociacin, solucin de problemas,
mediacin.
LA ADJUDICACION.Requiere un control mnimo de los participantes. Las partes en conflicto expresan
sus puntos de vista y presentan su evidencia y el Juez o rbitro toma la decisin
con base en criterios predeterminados por las propias partes, o por una mayor
autoridad (legislacin, precedente del caso, costumbres y prcticas).
EL ASESORAMIENTO.Se usa para conflictos intrapersonales. Aqu el que decide es el asesor o terapeuta,
consta de tres pasos:
a.- Obtener armona
b.- Examina y evala problemas.
c.- Aplica estrategias de intervencin.
LA NEGOCIACION
Comprende:
La negociacin sobre posiciones comprende la formulacin de posiciones opuestas
y el logro de la posicin de uno de los negociadores significa la derrota del otro. El
concepto de la negociacin como un juego competitivo, de adversario, de suma
30
cero, que requiere considerablemente habilidades de juego y de manipulacin. La

forma de obtener lo que se desea, valindose de lo que sea.
La negociacin cooperativa persigue beneficios mutuos a travs de la conciliacin
constructiva de desavenencias.
LA SOLUCION DE PROBLEMAS.Donde la persona que decide es un individuo o funcionario delegado de una
organizacin sin ayudantes externos.
LA MEDIACION.
Donde interviene el mediador; tercera parte seleccionada como auxiliar. Este
proceso comprende las siguientes etapas:
1.- Inicial; creacin de confianza y estructura,
2.- Localizacin de hechos y aislamiento de problemas,
3.-Creacin de opciones alternativas
4.- Negociacin y toma de decisiones.
5.- Esclarecimiento y relacin de un plan.
6.- Revisin legal y procedimiento.
7.- Puesta en prctica, anlisis y revisin.
CHRISTOPHER MOORE, menciona la evitacin, discusin informal, negociacin,
mediacin, decisin administrativa, arbitraje, decisin judicial, decisin legislativa,
accin
directa
no
violenta
y
violencia.
LA EVITACION.- La gente a menudo se evita mutuamente, por que carece del
poder necesario para obligar a un cambio, por que no cree en la posibilidad de un
cambio para mejorar, o por que el tema no es tan importante.
DISCUSIONES INFORMALES.- Cuando la evitacin no es posible o las tensiones
llegan a ser tan graves que las partes no pueden permitir que continu
desarrollndose la discrepancia, generalmente apelan a discusiones informales
destinadas a resolver los problemas, con el fin de zanjar las diferencias.
LA NEGOCIACION.- Es una relacin de regateo entre partes que mantienen un
conflicto aparente o real de intereses. Los participantes se incorporan
voluntariamente a una relacin provisional destinada a la mutua educacin en
relacin con las necesidades y los intereses de los dos con el propsito de
intercambiar recursos o especficos o de resolver una o mas cuestiones
intangibles.
LA MEDIACION.- la mediacin implica la intervencin de un tercero aceptable,
imparcial y neutral que carece de poder de decisin y habilitado para ayudar a las
partes contendientes a alcanzar voluntariamente el arreglo mutuamente aceptable
de los temas en discusin.
DECISIN ADMINISTRATIVA.- Si la disputa se origina en el seno de una
organizacin. En este proceso un tercero que esta mas o menos distanciado del
pleito, suele adoptar una decisin, el proceso puede ser privado si el sistema en
cuyo mbito surge la disputa es una compaa privada. O Publico si esta a cargo
de un organismo oficial.
ARBITRAJE.- Es un termino genrico que designa un proceso voluntario en que
las personas en conflicto solicitan la ayuda de un tercero imparcial y neutral, que
adopta una decisin para aquellos, por referencia a los temas en disputas.
31
DECISIN JUDICIAL.- Implica la intervencin de una autoridad institucionalizada y

reconocida socialmente en la resolucin de disputas privadas. En este enfoque, los
litigantes suelen contratar a Abogados que actan como litigantes sustitutos y les
encomiendan la tarea de argumentar sus respectivos casos ante un tercero
imparcial y neutral, un juez y quizs tambin un jurado. El Juez suele adoptar una
decisin basada en los antecedentes y las normas legales.
DECISIN LEGISLATIVO.- Generalmente se lo utiliza en disputas mas amplias
que afectan a las poblaciones numerosas.
ACCION NO VIOLENTA.- Que compromete a una persona o un concesi9ones
grupo que comete o se abstiene de cometer actos que obligan al contrario a
comportarse del modo deseado. Estos actos no implican coercin ni violencia sino
desobediencia civil.
VIOLENCIA.- Este mtodo supone que si los costos que el mantenimiento de su
posicin implican para la persona o la propiedad del antagonista son bastante
elevados, se vera forzado a realizar.
Para WILLIAN URY hay 3 medios de resolver un conflicto, a saber:
a.- Sobre la base de los intereses
b.- Sobre la base de los derechos.
c.- Sobre la base del poder.
En sociedades saludables la mayor parte de los conflictos se solucionan
conciliando intereses, algunas se dan a travs del derecho y las menos por el
poder, en las sociedades enfermas es a la inversa.
Por nuestra parte decimos que ya sea que el conflicto se origine por
enfrentamiento de intereses, valores conductas o por falta de comunicacin o
percepciones diferentes, ocurrido esto el hombre tiene 3 opciones para resolver el
conflicto.
Los evita, los resuelve por medios pacficos o los resuelve por medios violentos
finalizando el conflicto por vas distintas, pero conduciendo a un mismo fin, resolver
el conflicto.
Si elige la primera buscara eludir los problemas, no les har caso, no les tomara la
debida importancia posiblemente con la esperanza que la otra parte tome
conciencia de su error y se solucione el conflicto o en todo caso se solucione solo.
Si adopta los segundos sea los medio pacficos se finiquita el conflicto por dos
vertientes opuestas.
A).- RESULTADOS POR VOLUNTAD DE LAS PARTES,.Siendo las partes arquitectos de su propio destino, por que ellos mismos disean la
solucin al conflicto ( sin ayuda o con ayuda de un tercero) generando resultados
del tipo Gano yo Ganas tu y consecuentemente se restablece la paz social.
Constituidos
por
mtodos
no
adversariales
e
informales.
Cuando se soluciona el conflicto por voluntad de las partes, se mantiene el control
total por las partes, pueden ser:
a).SIN
INTERVENCIN
DE
UN
FACILITADOR.En el primer caso estamos ante la negociacin, actividad entre partes en directa
32
comunicacin pudiendo utilizar la negociacin cooperativa o Gano yo Ganas tu

que implica separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses y
no en las posiciones, generar opciones satisfactorias para ambas partes y
discutirlas en base a criterios objetivos
b).- CON INTERVENCIN DE UN FACILITADOR.
En el segundo caso encontramos a la mediacin, la conciliacin y los mtodos
hbridos.
LA MEDIACIN constituye una negociacin asistida, donde el mediador se pone al
servicio de las partes para que vayan elaborando poco a poco el resultado.
LA CONCILIACIN constituye igualmente una negociacin asistida en la que un
tercero asiste a las partes, para que ellos mismos encuentren la solucin,
diferencindose de la mediacin por que no solo procura la comunicacin sino que
puede proponer formulas de conciliacin.
B.RESULTADOS
POR
VOLUNTAD
DE
UN
TERCERO.Siendo el tercero imparcial el que toma la decisin vinculante. Teniendo el control
total del proceso y resultado, generando soluciones de tipo gana/pierde.
Si se soluciona el conflicto por voluntad de un tercero, se delega todo el control del
proceso y resultado a un tercero, que es el caso del proceso judicial y del arbitraje.
Si eligen medios violentos pueden utilizar la violencia fsica y la violencia
psicolgica la primera (vis absoluta) supone el empleo de una fuerza irresistible
apabullante por la que fsicamente se doblega a una persona, puede ser violencia
indirecta cuando se amenaza verbalmente la integridad fsica de las personas
como tirar o romper cosas y la violencia fsica directa como cuando se golpea con
la mano abierta o puetazo con objetos o con patadas, la Segunda la vis
compulsiva destaca el maltrato verbal, insultos, amenazas de daos.
ORIENTACIN HACIA EL CONFLICTO
1.- ORIENTACION ADVERSARIAL.Las partes maximizan sus posiciones, adoptando un comportamiento competitivo,
cada uno querr ganar, resultando una solucin impuesta, hay un ganador y un
perdedor caso del proceso judicial, obteniendo resultados Gano Yo- Pierdes Tu .
2.- ORIENTACION NEGOCIAL.Las partes no maximizan posiciones sino maximizan intereses, para ello adoptan
un comportamiento no competitivo. El resultado ser un acuerdo entre ellos y no
una solucin impuesta. Las soluciones son del tipo Gano yo - Ganas tu.
El gestor no competitivo pede ser:
a).- Colaborativo.- el gestor buscara distribuir la torta en un clima de confianza que
facilite la concesin reciproca en base a lo justo.
b).- Integrativa.- El gestor buscara agrandar la torta introduciendo mayor cantidad
de cuestiones que faciliten el acuerdo en base a la satisfaccin de los intereses y
obtencin
de
beneficios
mutuos
y
Lugo
distribuir
la
torta.
RESULTADOS.DEUSTSCH seala 3 tipos de resultados, a saber: perdidas mutuas (perdida33
perdida); ganancias para uno y perdida para el otro (perdida - triunfo); ganancias
mutuas (triunfo- triunfo). Por su parte SLAIKEU menciona: salidas donde todos
ganan ( como en la conciliacin), salidas donde unos ganan y otros pierden o
donde todos pierden(recurso a una autoridad superior, la evitacin y el recurso
unilateral a la fuerza). Establece que en la conciliacin se obtiene soluciones
integradoras entendida esta como aquella que superan a una triple prueba:
responden los intereses clave de las partes; cuadran con una gama de otros
factores (leyes relevantes o poltica interna de una organizacin), son mejores que
su
MAAN
(Mejor
Alternativa
de
Acuerdo
Negociado).
1.- GANO YO - GANAS T.Donde todas las partes en conflicto ganan, como el caso de la negociacin de
principios, la mediacin y la conciliacin.
2.- GANO YO- PIERDES T.Cuando una de las partes obtiene lo que realmente quiere, mientras que la otra
parte no obtiene lo que desea. Como el caso del proceso judicial, el arbitraje y la
negociacin de posiciones.
3.- PIERDO YO- PIERDES TU.Cuando ninguna de las partes obtiene lo que estaba buscando.
VINCULACIN ENTRE LA TEORIA DE LOS CONFLICTOS Y LA
CONCILIACIN
Al constituir la conciliacin un medio de solucin de conflictos altamente eficaz, por
el cual un tercero llamado conciliador asiste a las partes a encontrar su propia
solucin mutuamente satisfactoria a un conflicto, se encuentra ntimamente ligado
con la teora del conflicto.
Al igual que un minero que escarba y escarba, desecha lo inservible, hasta
encontrar el mineral que desea explotar, un conciliador buscara en el conflicto y
encontrara en este los elementos para alcanzar un posible acuerdo, de ah la
importancia que el conciliador sepa leer un conflicto, por lo que es de suma
importancia que tenga conocimiento profundo sobre la teora del conflicto, por que
esta le permitir analizar el conflicto, establecer las partes, la dinmica del conflicto
y las causas del conflicto.
La teora del conflicto permite al conciliador analizar el conflicto que separa a las
partes como lo hace un cientfico al estudiar un microorganismo con su
microscopio, permitindole descubrir a sus protagonistas, causas que lo originan,
clase de conflicto que tiene al frente, formas de actuar de la partes, de las
posiciones e intereses y posibles soluciones.
Asimismo la frondosa base de datos obtenida por el conciliador a travs de la
teora del conflicto permite al conciliador elegir eficazmente las herramientas que
utilizara en la asistencia de las partes, a fin de utilizar la herramienta adecuada
evitando
gastos
de
tiempo
y
emocional
innecesario.
La teora del conflicto permitir al conciliador:
Establecer quienes son los protagonistas del conflicto
Grado de cultura de los protagonistas
Si el conflicto es oculto o manifiesto
Si las partes pueden comportarse en un esquema colaborativo o competitivo
El tratamiento que se d a un conflicto, cuyo origen est en percepciones
34
equivocadas, en temores y frustraciones, ser muy distinto, al que se d a otro

conflicto que se origine por el incumplimiento de una obligacin econmica
derivada por la falta de recursos econmicos del deudor.
Redactar un proyecto
Redactar un proyecto tiene las siguientes funciones:
define y ordena las acciones;
al tratarse de un documento donde se concretan objetivos, acciones,
recursos, presupuesto se convierte en el principal instrumento para
conseguir la colaboracin de otras personas, asociaciones e instituciones, o
conseguir ayudas, subvenciones y patrocinios;
facilita el seguimiento y la evaluacin de resultados.
Este documento lo utilizaremos tanto internamente (para los socios y socias) como
en la bsqueda de recursos para la realizacin de las actividades (subvenciones,
patrocinio) y por tanto podr contener los apartados que citamos a
continuacin:
Denominacin del proyecto.
Descripcin del proyecto.
Fundamentacin o justificacin.
Marco institucional.
Finalidad del proyecto.
Objetivos.
Personas destinatarias.
Localizacin fsica y mbito territorial.
Actividades y tareas.
Metodologa y estilo.
Calendario de trabajo y agenda de actividades.
Administracin del proyecto.
Recursos.
Presupuesto.
Evaluacin.
Factores externos .
1. Denominacin del proyecto
Indicar de manera sinttica aquello que se quiere hacer. Cuando se trate de
un proyecto que vaya a ser objeto de difusin, conviene expresar su nombre
con caractersticas propias de un lema publicitario.
Hacer referencia a la institucin, agencia u organismo responsable de la
ejecucin del proyecto.
Si forma parte de un programa ms amplio ser necesario hacer referencia
a ste.
Fecha.
Carcter del documento (borrador, documento definitivo...).
Todos estos elementos son los que usualmente constituyen la portada del
proyecto.
ir al listado
2. Descripcin del proyecto
Debe ser reducida, un prrafo o dos.
Debe describir la idea que se pretende realizar.
Debe describir lo que se pretende conseguir.
Debe explicar el contenido de la intervencin que se va a desarrollar.
35
Debe definir la poblacin beneficiaria, cuantificando el nmero de personas.

Debe explicitar el resultado que se espera obtener.
Ejemplo
Persigue animar a la gente a disfrutar de un verano en clave de solidaridad e
informar sobre las posibilidades de participacin. Para ello, se recogen y se
publicitan todo tipo de programas y actividades vinculadas a la accin social y al
voluntariado puestas en marcha por las entidades sociales, las instituciones y otros
agentes sociales.
ir al listado
3. Fundamentacin o justificacin
Se ha de describir:
Naturaleza del problema, necesidad de tratarlo y beneficio social que reporta
su abordaje y solucin.
Prioridad que se le concede en funcin de razones polticas (programas
institucionales, etc.) y tcnicas (magnitud del problema, consecuencias...).
Sntesis de los datos del diagnstico o estudios previos, as como
previsiones de transformacin de la realidad sobre la que se acta.
Posibilidades reales de intervencin, aludiendo a la disponibilidad de
recursos econmicos, tcnicos y materiales, a la experiencia anterior, a las
condiciones que ofrece el entorno en ese momento, etc.
Estrategia y metodologa para implementar las acciones necesarias de cara
al logro de los objetivos.
ir al listado
4. Marco institucional
Se persigue informar clara y profundamente acerca de la organizacin que ser
responsable fundamental de la planificacin y ejecucin del proyecto:
Currculo de la entidad: naturaleza de la entidad, situacin jurdica, objetivos
y estructura organizativa, trayectoria y trabajo desarrollado, colaboracin
con otras organizaciones y agentes sociales, etc.
En los casos de proyectos que se presentan para su financiacin, es ms
prctico adjuntar toda esta informacin en un dossier aparte.
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5. Finalidad
La finalidad del proyecto es la situacin a la que se quiere llegar tras su
implementacin, el fin ltimo que se quiere alcanzar teniendo en cuenta todos los
factores.
ir al listado
6. Objetivos
Basndonos en el sistema de formulacin de objetivos por hiptesis
diferenciaremos los siguientes.
1.- Objetivo general: propsito final de carcter global que se persigue.
Puede coincidir con la finalidad.
2.- Objetivos especficos: objetivos parciales que cubren los diversos
aspectos en que se despliega el objetivo general y que abordan los distintos
mbitos en los que se divide el proyecto.
3.- Objetivos operativos: concrecin de los objetivos especficos en
acciones a desarrollar.
Ejemplo
Objetivo general
Objetivos especficos
Objetivos operativos
36
1.
Fomentar
la 1.1 Difundir las actividades 1.1.1 Elaborar un blog con
participacin social solidarias desarrolladas por toda la informacin sobre
en verano
las entidades sociales de actividades
Bizkaia
1.1.2 Editar carteles para la
difusin del blog.
1.2 Promover la participacin 1.2.1 Establecer acuerdos
en programas europeos de de
colaboracin
con
voluntariado
organizaciones europeas
1.2.2 Editar un trptico para
la dar a conocer cmo
participar
ir al listado
7. Personas destinatarias
Identificar las personas destinatarias directas e indirectas.
Directas: las directamente favorecidas por la realizacin del proyecto.
Indirectas: las favorecidas por los impactos del proyecto
Ejemplo
Son destinatarias directas tanto las organizaciones solidarias como las personas a
las que se invita a participar, en este caso, la poblacin de Bizkaia; y son
destinatarias indirectas las personas usuarias de los programas desarrollados por
las entidades.
Pongamos otro ejemplo. Una actividad de ocio durante una maana dirigida a
personas con sndrome de Down. Destinatarias directas son las personas
afectadas que van a disfrutar de la actividad. Indirectas sern, por ejemplo, sus
familiares, que ven reforzada su funcin educativa y pueden disponer de un tiempo
de descanso.
ir al listado
8. Localizacin fsica y mbito territorial
La localizacin fsica hace referencia al emplazamiento o al rea donde se ubicar
y organizar el proyecto. El mbito territorial es el espacio que cubrir y su rea de
influencia.
Ejemplo
La localizacin fsica del proyecto es Bilbao, pero el mbito territorial abarca
consecutivamente, Bizkaia, la comunidad autnoma, el estado y Europa.
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9. Actividades y tareas
Para materializar todo proyecto, es necesaria la ejecucin secuencial e integrada
de diversas actividades. As, al disear el proyecto han de indicarse de manera
concreta y precisa las actividades programadas para alcanzar los objetivos. Por
tanto, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
especificar y enumerar de las actividades a realizar;
distribuir el tiempo para el desarrollo de las actividades, indicado la fecha de
inicio y de finalizacin de cada una de ellas;
secuenciar las actividades y las tareas: calendario de trabajo y agenda de
actividades (ver punto 11);
indicar los recursos necesarios (humanos, servicios, equipo, dinero, etc.)
para cada actividad.
Y cual es la diferencia entre actividad y tarea?
37
Actividad: cada una de las acciones llevadas a cabo para la consecucin de un

objetivo
Tarea: cada una de las funciones necesarias para el desarrollo de una actividad.
Ejemplo:
Actividad:
fiesta
de
presentacin
del
blog.
Tarea: mandar invitaciones, poner carteles, poner msica, servir bebidas.
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10. Metodologa y estilo
La metodologa es el conjunto de mtodos que se siguen para desarrollar las
actividades. Por ejemplo, una metodologa participativa exigir la implicacin
directa de las personas destinatarias en la realizacin e incluso el diseo de las
actividades, sin embargo, una metodologa no participativa implica que las
personas destinatarias sern meras receptoras de una actividad que les viene
dada sin que tengan que hacer nada en su desarrollo.
El estilo por su parte se refiere al modo de hacer, a las actitudes que muestra la
organizacin y que se refleja en su comportamiento, en su manera de abordar los
objetivos, las actividades y las tareas. As, no es lo mismo optar por ejemplo por un
estilo de liderazgo coparticipado que por uno directivo. Desde un punto de vista
transformador y crtico, nos interesan especialmente los estilos educativos,
pedaggicos y participativos.
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11. Calendario de trabajo y agenda de actividades
La agenda de actividades fija los momentos y los espacios en que stas tendrn
lugar. El calendario de trabajo establece la secuencia de tareas necesarias para
desarrollar las actividades, desde su diseo hasta su puesta en marcha. Un
calendario exige ser realistas a la hora de establecer los plazos, de delimitar los
tiempos de dedicacin, de distribuir el trabajo y de asignar recursos y
responsabilidades, exige en definitiva juzgar la viabilidad del proyecto detectando
posibles desajustes tanto en el planteamiento de las actividades como en su
planificacin.
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12. Administracin del proyecto
Debe reflejarse la estructura de gestin para su ejecucin. Deben indicarse los
siguientes aspectos.
Organizacin interna
La estructura de nuestra organizacin, el organigrama
El mtodo de gestin: si tenemos procesos de gestin de calidad, etc.
Procesos de comunicacin, coordinacin y decisin interna
Coordinacin externa
Relaciones con otras instituciones
Relaciones con otras organizaciones
Promocin y difusin
Acciones de difusin y promocin directa
Materiales especficos de difusin
Relaciones con los medios de comunicacin
Campaas de comunicacin
Participacin de las personas usuarias
Quin debe participar y para qu
Instrumentos y canales para participar
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38
13. Recursos
1.- Humanos: personal necesario y cualificaciones, funciones y
responsabilidades.
2.- Materiales: herramientas, equipos, infraestructura, etc.
3.- Tcnicos: requerimientos tcnicos y tecnologa a utilizar.
4.- Econmicos: dinero necesario para materializar el proyecto.
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14. Presupuesto
Incluir los costes directos e indirectos, los costes fijos y los variables, as como los
costes corrientes y los de capital. Entre los conceptos a presupuestar, estn:
personal, dietas, material y equipo, locales y gastos de funcionamiento. No hay que
olvidar una partida para imprevistos y sealar tambin los ingresos que se prevn
obtener en caso de que los hubiere.
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15. Evaluacin
Deberemos establecer cmo haremos la evaluacin, en qu momentos, quines la
realizarn y qu se analizar con sus respectivos indicadores.
Adems, la evaluacin que diseemos, debera diferencias dos planos a evaluar:
La eficacia del proyecto: si se han conseguido los objetivos y en qu
medida.
La eficiencia del proyecto: si los recursos empleados han sido
proporcionales a los resultados conseguidos.
De todas maneras, la evaluacin la abordamos ms detenidamente en el punto 3.
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16. Factores externos
Todo proyecto est ligado a una serie de factores exgenos fuera de su control
pero que condicionan su diseo, su puesta en marcha y su consecucin o fracaso.
Estamos hablando desde los requisitos para una subvencin hasta el estado
atmosfrico que haga el da de la actividad. No slo hay que tener en cuenta todos
estos elementos sino que, adems, habr que identificarlos y citarlos en el caso de
que el xito del proyecto dependa de ellos.
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ESTILOS DE NEGOCIADORES
Cada persona tiene su estilo nico de negociar, podramos definir dos
(Aunque en la realidad los negociadores se ubicarn en un punto medio entre
ellos.):
39
TIPOS DE NEGOCIADORES SEGN EL ESTILO
TIPOS DE NEGOCIADORES ENFOCADOS EN LOS RESULTADOS
TIPOS DE NEGOCIADORES ENFOCADOS EN LAS PERSONAS
40
TIPOS DE NEGOCIADORES
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores, ya que cada persona
tienesu manera particular de hacerlo, no obstante se pueden destacar dos estilos
muydefinidos.
1.- Negociador enfocado en los resultados
A este tipo de personas lo nico que realmente les importa es alcanzar su objetivoa
toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Tieneuna
elevada auto confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otraparte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir elmximo
beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que lepreocupen, ni
tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posicinde poder se
aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizarcualquier
estratagema para presionar y lograr sus metas.
2. Negociador enfocado a los intereses de las personas
Se reconoce en este tipo de negociadores una preocupacin por mantener
unabuena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder
antesque molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la
colaboracin,facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando
claramente suscondiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna
tctica de presin.Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no
manipula.En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio
entre estosdos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el
primeroporque puede generar un clima de tensin que termine la negociacin
antes detiempo y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede
aprovechar eloponente.
Indice
1. Generalidades
2. Las fuerzas dinmicas de la negociacin
3. Tipos De Negociacin
El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solucin que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera
saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder
apoyar
o
ser
apoyado
en
un
equipo
de
trabajo.
El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y
debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que la informacin que las partes
tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin estn presentes
los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el
proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin
en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o
41
que haya ausencia de ellas,-- tambin es un elemento que es necesario tener en

cuenta
en
una
negociacin
determinada.
En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos
tenido que desempear el rol de negociadores para que podamos concluir que la
complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes
y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a
otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.
Voluntad o bsqueda de acuerdo:
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir
cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin
total de sus objetivos.
b)
Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de
equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por
parte de los negociadores.
c)
Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociacin.
d)
Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno
ms adecuado para ofrecer una solucin.
2. Las fuerzas dinmicas de la negociacin
Zonas de Negociacin
El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses
fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que
definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin u
optar
por
la
confrontacin.
En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable
de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores,
divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica.
Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los
intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que
juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicacin
de las estrategias.
El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y
est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno
dinmico.
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la
negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociacin y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio.
42
A su vez, las apuestas pueden ser:

Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las
apuestas. Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento
inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella
compromete en la negociacin y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.
Poderes.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para
influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de
medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener
que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la
definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la
capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada
accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder
entre las personas.
b)
La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos,
dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.
c)
El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as
como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
d)
El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para
su
cliente,
porque
ste
le
pagar
un
determinado
precio.
Caractersticas del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
despus desaparecer.
3.
Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces
costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la
contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como
poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que
enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez
y brusquedad.
Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin
que se establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar
todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo"
y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta
compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una
43
graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia

total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la
parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre
negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes
en una negociacin. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de
antagonismo:
conciliacin,
resistencia,
oposicin
e
irreconciliacin.
Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda
negociacin es nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este
contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las siguientes etapas o
subprocesos:
1 Preparacin y planificacin de la negociacin.
2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial
con el otro negociador.
3 Proposiciones iniciales.
4 Intercambio de informacin.
5 Acercamiento de las diferencias.
6 Cierre de la negociacin.
La profundizacin de estas etapas ser tema de los captulos siguientes.
Ejercicios.
1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia"
Tipos De Negociacin
La
Negociacin
es
una
actividad
muy
diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses,
poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas
distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn
mltiples modalidades.
Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella
que
considera
las
orientaciones
integrativa
y
distributiva.
Negociacin integrativa.
En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias
mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones
del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin
entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los
objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solucin negociada.
44
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de
"recursos" a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la
movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la
otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
La Negociacin distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e
incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a
la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes.
Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las
partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los
juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la
solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que
una
de
las
partes
gana,
la
otra
lo
pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de
orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en
la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden
a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas
integrativas y distributivas.
45
LENGUAJE NO VERVAL
46

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[9] ROBBINS, Stephen. Obra cit., Pp. 464 467.

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ACEPCION JURIDICA.Para GUILLERMO CABANELAS en su Diccionario de Derecho Usual el termino

Un proceso interaccional, que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a

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veces transformarse, desaparecer y/o disolverse y otras veces permanecer

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