Proyecto

Para otros usos de este trmino, vase Proyecto (desambiguacin).

Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas;1 la razn de un proyecto es alcanzar
objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades
establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. 1 La gestin de
proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.2
Un proyecto es reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que
tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge
como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta
puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el
resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad
inicial, o se agotan los recursos disponibles.
Contenido
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1 Caractersticas de un proyecto segn el PMI
2 Tipos de proyectos
3 Etapas de un proyecto
4 Documentacin de un proyecto
5 Vase tambin
6 Referencias
7 Notas
[editar]Caractersticas de un proyecto segn el PMI
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un
proyecto son:3

La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la produccin o la distribucin
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto
de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si
existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad.
La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un
proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero

cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente

ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia
la condicin fundamental, nica de manejo y propsitos de un proyecto.
Elaboracin gradual

La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los

conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir
avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de
forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida
que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los
objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse
con la corrupcin del alcance.
[editar]Tipos de proyectos
Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico.
Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera
como productivos y pblicos.4
Proyecto

productivo: Son

proyectos

que

buscan

generar rentabilidad

econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos

suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos.
Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto

sobre la calidad de vida de la poblacin, los cuales no necesariamente se

expresan

en dinero. Los

promotores

de estos proyectos

son el estado,

los organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas
de responsabilidad social.
Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:

Basndose en el contenido del proyecto

Proyectos de construccin

Proyectos de Informtica

Proyectos empresariales

Proyectos de desarrollo de productos y servicios

Basndose en la organizacin participante

Proyectos Internos

Proyectos de departamento

Proyectos de unidades cruzadas

Proyectos externos (de imagen corporativa)

Basndose en la complejidad

Proyectos Simples

Proyectos complejos

Proyectos tcnicos

Programas

Mega proyectos

Proyectos de vida

Proyectos escolares.

[editar]Etapas de un proyecto

Ciclo de un proyecto.
La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a

partir de la cual es posible iniciar el diseo del proyecto. La idea de proyecto puede
iniciarse debido a alguna de las siguientes razones:1

Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prev que

existirn en el futuro si no se toma medidas al respecto.

Porque existen potencialidades o recursos subaprovechados que

pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o

proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

Diseo: Etapa

de

un

proyecto

en

la

que

se

valoran

las

opciones, tcticas y estrategias a seguir, teniendo como indicador principal el

objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que se

suele hacer luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de los estudios de prefactibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza
laplanificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los
diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del
proyecto, asimismo establece la asignacin o requerimiento de personal
respectivo.

Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo

previamente.

Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan

a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus
resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

[editar]Documentacin de un proyecto
1 Importancia.
2 Informe tcnico del proyecto.
2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lgico)
2.2 Plan de control de personal.
2.3 Otros planes.
2.4 Manejo de recursos.
3 Informe administrativo.
3.1 Plan organizacional del proyecto.
3.2 Plan de gastos / plazos.
3.3 Plan de actividades del personal.
3.4 Plan de gestin de riesgos.
3.5 Otros planes.
4 Manuales de un proyecto.
4.1 Manual tcnico.
4.2 Manual de usuario.
4.3 Manual administrativo.
Gestin de proyectos

La administracin de proyectos tambin conocida como gerencia, direccin o

gestin de proyectos es la disciplina que gua e integra los procesos de planificar,
captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo
el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de
lmites de tiempo, y costo definidos: sin estrs y con buen clima interpersonal. Todo lo
cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones
necesarias y suficientes.
Otras denominaciones equivalentes segn los pases: gerencia o gestin de
proyectos, gestin integral de proyectos, direccin integrada de proyectos (Espaa),
etc. Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusin derivada
a su intenso uso en proyectos civiles.
Contenido
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1 Caractersticas o atributos comunes
1.1 Caractersticas

2 reas especficas determinantes del xito

o

2.1 Aspectos del seguimiento en la gestin

2.2 Importancia de la comunicacin

2.2.1 Reuniones

3 Partes interesadas
o

3.1 El Cliente

3.2 Equipo de direccin

3.3 Gestor de proyecto

3.4 Director de campo u obra

4 El equipo de desarrollo del proyecto
5 Los agentes externos
6 Los usuarios
7 Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos
8 Orientacin a proyectos
9 Tiempo
10 Costo
11 Alcance

11.1 Efecto de los cambios en la productividad

11.2 Efecto de la inflacin

11.3 Determinacin del coste estimado a la finalizacin

11.4 ndices de rendimiento

12 Actividades de gestin de proyectos: iniciacin, planificacin, ejecucin,

control y cierre
13 Direccin del alcance del proyecto
14 Elaboracin de la EDT
15 Estudios previos
16 Mtodos en gestin de proyectos
o

16.1 Diagrama de Gantt

16.2 PERT

16.3 Cadena crtica

17 Riesgo y oportunidad en la Gestin de proyectos
17.1 Administracin de riesgos

17.1.1 Plan de administracin de riesgos

17.1.2 Identificacin de riesgos

17.1.3 Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa

17.1.4 Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa

17.1.5 Plan de respuesta de riesgos

17.1.6 Manejo y control de riesgos

17.2 Nivel de incertidumbre en la gestin de riesgos

17.3 Anlisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos

17.4 Papel del director de proyecto en una correcta gestin de riesgos

17.5 Niveles de competencia riesgo y oportunidad segn el IPMA

18 Gestin de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado

18.1 Ventajas tcnicas del valor ganado

18.2 Definiciones bsicas

18.2.1 Cuantificacin de lo realizado, lo esperado y lo invertido o

pagado
18.2.2 Estado del proyecto o actividad

19 Otros mtodos y herramientas

20 Vase tambin
21 Notas
22 Enlaces externos
[editar]Caractersticas o atributos comunes

Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y

medible, con talentos y recursos asignados, sin estrs y con buen clima laboral y
contractual)

Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en

funcin del tiempo -o plan de trabajo- cnsono con alcance, metas, talentos y
recursos...)

Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con

visin de totalidad los mltiples elementos componentes y las inter relaciones entre
ellos)

Administra

recursos

(especifica

logra

disponibilidad

de

talentos

(conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de diversas reas de

la organizacin, comunidad, etc.)

Organizacin

matricial

(define

estructura,

sistemas,

valores,

simbolos,

personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs.

compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor,
diseador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.)

Sistema de comunicacin y control (sistema manual o automatizado de registro

y difusin de documentacin e informacin sobre marcha del proyecto, precisando
desviaciones y correctivos)

[editar]Caractersticas
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un
proyecto son: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos | Un producto
-bien o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento
terminado o un componente o un servicio prestado.
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de produccin o
de prestacin de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la produccin, la
distribucin, etc.
Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos, ideas... Por ejemplo, de un
proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la
sociedad...
La singularidad es una caracterstica importante de los productos o entregables de un
proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero
cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente
ubicacin, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de
servicio de consultora, etc., pero cada consultora es diferente, con diferentes clientes
y diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de
elementos repetitivos -en la produccin de bienes o en la prestacin de servicios- no
cambia la condicin fundamental de nico...

Elaboracin gradual

La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los

conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir
aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define
de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a
medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento
de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La
elaboracin gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupcin del alcance.
[editar]reas especficas determinantes del xito
[editar]Aspectos del seguimiento en la gestin
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en
proveer de una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del
proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado con
el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas,
para actuar antes de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas antes de que
acontezcan.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar siempre

enterado de cmo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parmetros
establecidos como metas... y de los correctivos reguladores de la situacin a
futuro... en diseo, diseados y/o implementndose...

Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del

tiempo, dinero, talentos y recursos, adems se debe cuantificar el grado de
desviacin, para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y
cmo se lograra y cunto costara y se demorara...

Frecuencia: Cuanto ms rpido se identifique una deficiencia en el proyecto

ms fcil ser enmendarla, por eso se recomiendan anlisis y revisiones
semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y regularlo
continuamente

Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla hay que tomar

decisiones, para solventar el problema o desafo, se debe tener cuidado en la
identificacin de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se
esconden detrs de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines...

Tcnicas de seguimiento: Las herramientas ms usadas, en la Gestin de

Proyectos son evaluaciones, reuniones de peticin y rendicin de cuentas,
revisiones crtico-constructivas afectuosas, reportes, software para planificacin,
simulacin y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el

equipo enve semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y

actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben
dar fe de: Alcance, Integracin, Comunicacin, Progreso, Tiempos, Costes,
Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad,
Riesgos, Desafos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales
entre otros.
[editar]Importancia de la comunicacin
1

La comunicacin es un proceso esencial de la gestin de proyectos, del principio

hasta el final del proyecto. Hay que determinar:

a quin se comunica qu informacin.

de qu manera se le comunica la informacin.

con qu frecuencia se comunica.

con qu grado de detalle: Comunicar propsitos, dar a conocer metas, hacer

comprender cmo lograrlas, compartir emocionalmente expectativas y desafos,
comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre
cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien
cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace confiable.

[editar]Reuniones
El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las
reuniones (presenciales o vdeoconferencia) y ser capaz de comunicrselo, etc. al
equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunin,
pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicacin es donde se generan los
futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de
algunos puntos en las reuniones como:
1. Determinar quin debe asistir; con qu informacin y para qu.
2. Comunicar objeto y objetivos de la reunin; revisar el cumplimiento de los
acuerdos previos.
3. Informar si la reunin es peridica o especial, y qu implicaciones se derivan.
4. Fijar un "orden del da": agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafos,
problemas ni soluciones.
5. Fijar duracin de la reunin previamente o al comenzar; negociar tiempo por
tema.
6. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparicin de ideas y alternativas
sin sesgarlas a priori.

7. Definir acciones futuras, prximos pasos para lograr el cumplimiento de logros

convenidos.
8. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qu lograr,
quin, cundo, reportando a quin...
9. Determinar, si fuera necesario, cundo tendr lugar la siguiente reunin y
esquematizar la eventual agenda.
10.Agradecer participacin y cooperacin; reforzar la confianza y agradecer por
anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos.
[editar]Partes interesadas
Se entiende por partes interesadas en un proyecto, cualquier individuo, grupo u
organizacin que forme parte o se vea afectado por el mismo, obteniendo algn
beneficio o perjuicio. Cada organizacin tiene sus partes interesadas, tambin
conocidas como grupos de inters o pblicos de inters. A menudo se adopta
directamente el trmino ingls stakeholder.2
[editar]El Cliente
El Cliente es la persona fsica o jurdica por la cual se lleva a cabo el proyecto. Dentro
de la estructura del cliente se encuentra el patrocinador, que es el motor real del
proyecto puesto que proporciona los recursos financieros o medios fsicos para la
realizacin del mismo. Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos.3
[editar]Equipo de direccin
Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades
de direccin del proyecto son:

El director del proyecto

La direccin facultativa. En varios pases se define como el tcnico o

tcnicos competentes designados por el promotor, encargados de la direccin y del
control de la ejecucin del proyecto. Durante esta fase, el director de campo u obra
o director facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su
relacin con los contratistas. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la
direccin facultativa.

La oficina de gestin de proyectos (Project Management Office, PMO).

[editar]Gestor de proyecto
Artculo principal: Gerente de proyecto
La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este
individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin

mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se
disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe
determinar e implementar la satisfaccin y atencin de las necesidades e inquietudes
exactas del cliente, basndose en su conocimiento de la firma que representa... y las
caractersticas y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados. La
habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la
forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para
asegurar que los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo,
satisfaccin del cliente, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad...
deleiten.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el
proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se
haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando caractersticas y
atributos...
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos,
software de computadora, servicios financieros, de consultora, coaching, capacitacin,
etc. - puede ser supervisado en su implementacin por el gerente de proyectos y su
operacin por el gerente de producto -bien y/o servicio- pertinente...
Tres puntos importantes en la gestin de riesgo son el control del cambio, la creacin
de relaciones y la gestin de esperanzas. Segn los directores de proyectos dos tipos
de problemas estn relacionados con la gestin de riesgo: Problemas anticipados pero
los que ocurran sin embargo en acciones mitigador y problemas los que no estn
anticipados. Posibles estrategias de gestin pueden ser la balanza de costes, plazo y
costes con el cliente, estrategias especiales de crear equipos o una estrategia de
escalada. 4
[editar]Director de campo u obra
Cuando hablamos de un proyecto en ejecucin hablaremos del Director de Campo u
Obra quien en la fase de ejecucin material de los trabajos, es la persona de mayor
autoridad y responsabilidad en el campo u obra.
Depende directamente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles- es
responsable de la direccin, coordinacin y control de la construccin y de los
montajes, a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos. En l
recae gran parte de la responsabilidad de la gestin de proyectos, En el caso de
proyectos de produccin de productos -bienes y/o servicios- de otro tipo, se habla de
Directos de Campo, con facultades similares.

El Director de Campo u Obra suele ser tambin el Director Facultativo, en los casos
en que ello es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo u
obra, la mayora de las veces, es un ingeniero residente de la Propiedad.
El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el caso de proyectos civiles- todos
los documentos de la ingeniera de detalle antes de comenzar la construccin l debe
administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus rdenes, como
de las compras en obra, la aprobacin de certificaciones y la discusin de precios
contractuales. En el caso de proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o serviciosdebe enfocarse en el diseo de caractersticas y atributos en consonancia con las
necesidades e inquietudes de los clientes, con facultades similares ajustadas a las
circunstancias. La expresin "director de obras" es en este caso contraproducente.
[editar]El equipo de desarrollo del proyecto
El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza los trabajos del proyecto,
durante la fase de diseo y ejecucin:

Consultores, coaches, facilitadores, etc. en el caso de proyectos de prestacin

de servicios de consultora, coaching, capacitacin, etc. o de apoyo a grandes
proyectos civiles u otros

Proyectistas, ejecutores, etc.

Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboracin del

proyecto de obra y su ejecucin

Empresa(s) de ingeniera

Constructor(es) o empresa(s) constructora(s)

Subcontratista(s) o subcontratado(s)

Trabajadores autnomo, a contrata, o de planta

Empresa(s) de instalacin

Conservadores ambientales

Entidades y laboratorios de ensayos de control de calidad.

[editar]Los agentes externos

Personas o grupos de personas que no estn directamente relacionados con el
desarrollo del proyecto, la adquisicin o el uso del producto -bien y/o servicio- del
proyecto, pero que, debido a su posicin en la organizacin del cliente u organizacin
ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del
proyecto.

Entidades financieras

Entidades aseguradoras

Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados,

Tcnicos, etc..

Los organismos de control e inspeccin, pblicos (funcionarios) o privados con

atribuciones legales para fiscalizar

Suministradores, empresas de suministro, subcontratistas, etc.

Gobiernos nacionales, regionales, locales, consejos comunales, etc.

Sindicatos

Organizaciones ecologistas

etc

[editar]Los usuarios
La(s) persona(s) que utilizarn el producto -bien y/o servicio- del proyecto. Puede
haber mltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo
producto farmacutico pueden encontrarse las farmacias que lo venden, los mdicos
que lo recetan, los pacientes que los consumen y las entidades aseguradoras que
pagan por l.
En algunas reas de aplicacin, cliente y usuario son sinnimos, mientras que en
otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras
que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto. Los
roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando una
empresa de ingeniera proporciona financiacin para una planta que ella misma est
diseando, a pedido de un cliente.
La contratacin de proyectos integrados de consultora, coaching, capacitacin, etc.
-de muy alto nivel- la efecta la alta gerencia, y usualmente participa muy activamente
en su desarrollo; pero similares proyectos, para la mediana y baja gerencia, los
impulsa y negocia usualmente la unidad de estrategia de negocios y/o de gestin
humana, y rara vez participan en ellos...
[editar]Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los
proyectos
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y
entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, en lo que se refiere a
proyectos, estas restricciones han sidoalcance, tiempo y costo. Esto tambin se
conoce como el Tringulo de la Gestin de Proyectos, donde cada lado representa una
restriccin. Un lado del tringulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un
refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y
hace de la calidad una cuarta restriccin.

En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad, son ms bien especificaciones

de exigencias, asociadas a fines ulteriores del proyecto.
La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para

completar un proyecto, sea en das cronolgicos o en horas-persona. Disponer de

poco tiempo cronolgico puede derivar de que queden pocos das para lanzar un
nuevo paraguas antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco tiempo en horaspersona puede derivar de una baja disponibilidad de caja, o de error en los
clculos previos, etc.
La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto,

sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a considerar. Disponer de poco

presupuesto puede derivar de errores previos de clculo o de salidas inesperadas
de caja, o de retrasos inesperados en cobros presupuestados.
La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el

resultado final del proyecto, por lo que en general no son negociables, lo cual
pueden hacerse difcil de lograr si las restricciones de costo y tiempo -o flujo de
caja- no pueden superarse oportunamente.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el
alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo
puede significar un incremento en costos y una reduccin en alcance; y un
presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reduccin de
alcance.
La disciplina de la gestin de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y
tcnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto)
organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas esas restricciones, si es
viable.
[editar]Orientacin a proyectos
La organizacin permanente de una empresa es planificada para ejecutar procesos
repetitivos. Esta organizacin esta generalmente muy estable y jerrquica para que los
empleados tengan una definicin clara de sus tareas y responsabilidades. Sin
embargo, una empresa que quiere ejecutar muchos proyectos de contenidos y
complejidades diferentes necesita una organizacin mas flexible. As, segn el IPMA
(International Project Management Association), la orientacin a proyecto es un
trmino para describir :

La orientacin de una empresa para gestionarse segn proyectos

El desarrollo de competencia de gestin de proyectos

Para medir esta orientacin a proyectos en una empresa, se puede observar tres
criterios :

La forma en que los proyectos son coordinados en portafolios

La forma en que los proyectos son dirigidos

La forma en que las competencias de los directores de proyectos son

desarrollados

De toda forma, en una empresa "no orientada a proyectos" o en una empresa

"orientada a proyectos", una competencia requerida para un director de proyecto es
ser capaz de entender y aplicar los conceptos de proyecto y gestin de proyectos en
diferentes situaciones.
[editar]Tiempo
El tiempo total que demora el proyecto -en das cronolgicos- deriva del tiempo
requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados
en el camino crtico o sea en el ms largo entre inicio y finalizacin, cruzando la malla
completa de actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el total
de tiempo que requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde a la sumatoria de
todos los tiempos requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, y
enlazarlas entre si.
Cuando se recurre al enfoque de la gestin de proyectos, se acostumbra desagregar
el trabajo en partes menores, fciles de elaborar y enlazar: Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT).
[editar]Costo
El coste de desarrollar un proyecto depende de las mltiples variables asociadas a las
acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alcuota de gastos
generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios,
administracin de riesgos, depreciacin de inversiones en infraestructura (edificios,
instalaciones, mquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc. Cuando se contrata a un
consultor independiente para un proyecto, el coste tpicamente ser determinado por
la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el nmero de horas
presupuestado, para lograr el avance real del proyecto reseado y constatado:
entregables pertinentes oportunamente entregados, completos, con la calidad
convenida, manejables y convincentes.
[editar]Alcance
Artculo principal: Alcance (gestin de proyectos)

La Gestin del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de

especificacin, planificacin y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para
completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los
requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto
determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del
producto -bien producido y/o servicio prestado- y del proceso para lograrlo, lo que
determina su costo al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a dedicar a
todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes.
== Posibles alteraciones en la gestin de proyectos de software
[editar]Efecto de los cambios en la productividad
La extrapolacin del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la
productividad -calidad, eficiencia y efectividad- de todas y cada una de las acciones las
tareas se mantiene constante. Sin embargo esto no siempre es as, debe preverse que
en general la curva de aprendizaje ser creciente, debido a la experiencia que se va
adquiriendo, y que mejora la productividad y disminuye los costos. Sin embargo,
tambin existirn proyectos con pendiente negativa.
[editar]Efecto de la inflacin
Los cambios monetarios influyen sobre la apreciacin del valor ganado, puesto que el
valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios
presupuestados de valor constante o real y los contables se cuantifican en valores
monetarios corrientes o nominales. Por lo tanto, es necesario ajustar esos costes, por
inflacin, generalmente reduciendo el valor del coste contable al valor de unidades
monetarias constantes.
[editar]Determinacin del coste estimado a la finalizacin
El promotor puede realizar su propio clculo del coste a la finalizacin del proyecto,
con el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.
[editar]ndices de rendimiento
El anlisis del valor ganado nos permite calcular ndices de rendimiento del proyecto
en cada momento del mismo.

ndice de rendimiento del coste

CPI: Cost performance index. Este ndice mide el coste presupuestado para el trabajo
completado frente al coste actual. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado
hasta la fecha.
Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable, dado que indicara que por cada unidad
monetaria invertida en el proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a la

unidad. Este ndice ser til, tal como se ver ms adelante, para la determinacin de
un lmite inferior para el EAC.

ndice de rendimiento de la planificacin

SPI: Schedule performance index. Este ndice mide el coste del trabajo realizado
frente al coste del trabajo planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido
cumpliendo. Un valor SPI < 1, al igual que ocurra con el CPI, indicara un caso
desfavorable, ya que en tal caso, por cada unidad monetaria de trabajo planificado, se
ha ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad.

ndice de rendimiento del trabajo por completar

TCPI: Tocomplete performance index. Indica para cada unidad monetaria gastada,
cual ser la cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado
por EAC. Es el rendimiento del coste, que ser necesario para completar el proyecto
dentro del presupuesto. Un valor TCPI > 1 indicar que ser necesario realizar ms
trabajo que dinero invertido, a partir del momento del control, si lo que se pretende es
terminar el proyecto con un coste dado por EAC.
[editar]Actividades de gestin de proyectos: iniciacin, planificacin, ejecucin,
control y cierre
Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas de las
siguientes actividades:
1. Redaccin

de

la

propuesta.

La

propuesta

especifica

objeto,

objetivos, alcance, calidad y estima riesgos del proyecto, y describe cmo l

se llevara a cabo. Incluye tambin estimaciones decosto y tiempo, y efecta
la integracin de todo lo anterior con lo que sigue, y justifica -evaluando
credenciales y circunstancias- por qu el contrato del proyecto se debe dar a
una organizacin o equipo en particular, y bajo que condiciones.
2. Planificacin del proyecto. Se refiere a la identificacin de actividades, hitos y
entregables del proyecto, incluso posibilidades de mitigacin de riesgos...
3. Estimacin de costos del proyecto. Esta actividad est predeterminada por la
estimacin

cuantitativa

obtencin

in

situ

tanto

de talentos como

de recursos requeridos, para poder llevar a cabo el plan de actividades del

proyecto: implica estimar para cada uno los volmenes y costos unitarios por
unidad de tiempo que se emplern, para desarrollar todo el proyecto.
4. Supervisin y revisin del proyecto. Liderazgo y supervisin continua. El gestor
debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los

planificados. Tambin, es normal emitir reportes formales sobre su gestin,

revisando el progreso y los desarrollos tcnicos del proyecto, dando cuenta del
estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a la cancelacin del
proyecto.
5. Especificacin, captacin, evaluacin, seleccin, induccin, supervisin,
capacitacin del personal, etc., relacionando competencias con compensacin
fija y logros con compensacin variable, etc. Los gestores, generalmente,
seleccionan a las personas que trabajarn en su proyecto, estableciendo el
equipo ideal mnimo para desarrollar el proyecto. Tambin disean su
organizacin y la evolucin de ella al avanzar el proyecto.
6. Comunicacin personal y colectiva, y presentacin de informes. Los gestores
son los responsables de informar a clientes, contratistas y dems interesados
sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que
resuman la informacin crtica de los informes detallados del proyecto. Ms
all de comunicar, recordar: dar a conocer, hacer comprender, compartir
emocionalmente, comprometer y comprometerse, impulsar cumplir, agradecer
y confiar; e impulsar cumplir reiteradamente, para generar confiabilidad.
[editar]Direccin del alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y caractersticas especificadas. La direccin del
alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho
proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el ltimo dato que
describe el proyecto en su estado constructo final. Se compone de los siguientes
procesos:

Planificacin del alcance: crear un plan de direccin del alcance del proyecto
que refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo
se crear y definir la Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT).

Definicin del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto

detallado como base para futuras decisiones del proyecto.

Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el

trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.

Verificacin del alcance: formalizar la aceptacin de los productos entregables

completados del proyecto.

Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

[editar]Elaboracin de la EDT

Uno de los procesos de la direccin de alcance del proyecto, conocido como crear la
EDT (estructura de descomposicin del trabajo) consiste en una descomposicin
jerrquica, orientada al producto entregable, del trabajo que ser ejecutado por el
equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos
entregables requeridos. Los componentes de la EDT del nivel ms bajo, denominados
paquetes de trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:

Controlar la duracin de la actividad

Conocer los recursos requeridos

Conocer el coste de la actividad

[editar]Estudios previos
Antes de tomar la decisin de llevar un proyecto al cabo, es necesario hacer estudios
previos de viabilidad.

En el estudio de viabilidad tcnica se determinan -en proyectos civiles- el

emplazamiento ptimo del proyecto, la tecnologa ms apropiada, las necesidades
en recursos (materiales, mano de obra, ...), el tamao del proyecto, y se incluye un
anlisis del impacto medioambiental del proyecto... en proyectos de prestacin de
servicios, se determina caractersticas y atributos de ellos para satisfacer
necesidades y atender inquietudes, tamao, tecnologa y red ptima de servicios,
talentos e insumos ms adecuados, y aspectos de respeto ecolgico.

En el estudio de viabilidad econmica se estudia la rentabilidad del proyecto la

cual indica su grado de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a
cabo, tanto en cuanto a rentabilidad financiera-privada como econmica-social, en
trminos de valor agregado.

En caso de requerirse utilizar recursos externos a la propia empresas, se hace

un estudio complementario de viabilidad financiera.

[editar]Mtodos en gestin de proyectos

[editar]Diagrama de Gantt
La herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del trabajo de un
proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el
final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas as como las
dependencias entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin,
comienzo-fin, comienzo-comienzo).

[editar]PERT
La tcnica de revisin y evaluacin de programas o PERT es bsicamente un mtodo
para describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en
funcin de talentos y recursos, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar
el proyecto total en funcin de los talentos y recursos.
[editar]Cadena crtica
Artculo principal: Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
La gestin de proyectos por cadena crtica (CCPM) es un mtodo que se enfoca en los
recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de
los recursos nivelado, pero les pide ms flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser
capaces de cambiar rpidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el
proyecto entero.
[editar]Riesgo y oportunidad en la Gestin de proyectos
En primer lugar se puede decir que la gestin de riesgo y oportunidad dentro de un
proyecto consiste en un proceso continuo, que se prolonga por todas las fases del
ciclo de vida de dicho proyecto y, por tanto, su buena gestin supone una importante
contribucin al xito de los proyectos futuros que se realicen (PMI,2006).
La persona responsable de este proceso es el director de proyecto, el cual tiene que
velar tanto por su bienestar como por el del resto del equipo, siempre atento a los
riesgos y oportunidades que vayan surgiendo. (PMI, 2006). Adems, siempre y cuando
sea necesario, el director debe recurrir a expertos consultores que apoyen las
decisiones que va tomando a lo largo del proyecto y que le lleven a un xito rotundo en
ste.
La gestin del riesgo y la oportunidad es un proceso continuo que tienen lugar durante
todas las fases de la ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial al proyecto de
cierre. (PMI, 2006). En la parte final del proyecto se sabe que el riesgo y la gestin de
oportunidades a travs del proyecto son una contribucin importante para el xito de
los proyectos de futuro.
Habiendo introducido el tema en cuestin, se debe hablar de las distintas formas de
afrontar los riesgos que conlleva cada proyecto. Cada organizacin decide la medida
de riesgo que desea afrontar con un proyecto; es decir, puede correr con el riesgo de
distintos factores como riesgos de personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo
puede subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este
modo minimizar los riesgos que se van a correr y traspasrselos a la empresa
subcontratada (la cual asumir mayores o menores riesgos en funcin del contrato que

se firme con ellos). En definitiva, hay que clasificar los riesgos que surjan con el
objetivo de poder tomar una estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los
riesgos se pueden eliminar, compartirlos con otra empresa (subcontratada como se
indica en el prrafo anterior), cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y tambin
las oportunidades que se dan deben regirse por un plan de respuesta que ser
elaborado por todos aquellos cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser la base
del xito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros proyectos. El plan de
respuesta elaborado se puede modificar, bien sea porque surgen nuevos riesgos u
oportunidades o porque su importancia de cara a la ejecucin del proyecto vare. Los
procesos de gestin de los riesgos del proyecto se pueden denominar de la siguiente
forma:

Plan de administracin de riesgos

Identificar los riesgos

Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa

Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa

Planificar la respuesta a los riesgos

Monitorear y controlar los riesgos

[editar]Administracin de riesgos
[editar]Plan de administracin de riesgos
Si se citan brevemente las palabras de la Doctora Schwalbe en su libro Information
Technology Proyect Management: Un plan de administracin de riesgos documenta
los procedimientos para administrar el riesgo de un proyecto. Se entiende que el plan
de administracin de riesgos es una parte clave en la consecucin de un proyecto y
puede ser crucial en el desenlace final de ste. Las partes principales, segn
Schwalbe, que debe incluir son:

Establecer los responsables de de cada tarea concreta que se debe realizar en

el proyecto que se encarguen de disear un informe de los riesgos que puedan
suponer dichas tareas.

Se deben asignar unos plazos y un coste determinados para la realizacin de

las tareas que conllevan riesgo.

Tambin hay que determinar la probabilidad y el impacto que tienen los

distintos riesgos que se estn analizando.

[editar]Identificacin de riesgos
Consiste en conocer e identificar que acciones podran suponer un problema o riesgo
(y tambin aquellas partes que, por el contrario, puedan suponer una oportunidad de

xito) en las distintas partes del proyecto. (Javier del Carpio, 2006). Es conveniente
que se adviertan los riesgos lo antes posible durante la consecucin del proyecto para
as poder cambiar los aspectos necesarios de ste y mejorarlo. Para poder identificar
los riesgos a tiempo hay que revisar toda la documentacin del proyecto, as como los
antecedentes histricos que puedan precederlo sacando los riesgos potenciales del
proyecto. A continuacin, se exponen las diferentes tcnicas o herramientas para la
identificacin de riesgos(Fuente: PMBOK 2008):

Anlisis DAFO: Con esta tcnica se examina el proyecto segn: Debilidades,

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

Mtodo Delphi: Se pretende conocer los riesgos ms importantes en un

proyecto determinado. Mediante un cuestionario se pregunta a varios expertos en
riesgos. Se hace un resumen de las respuestas y se vuelve a mandar a los
expertos para que aadan comentarios o aclaraciones. A travs de este proceso
repetitivo se llega a un consenso entre los diferentes expertos sobre los riesgos
ms importantes.

Brainstorming.

Entrevistas: Realizar entrevistas a los participantes, interesados y expertos en

la materia.

Anlisis de las listas de control: Realizar una lista de control de los riesgos
basndose en informacin histrica de otros proyectos similares anteriores. El
objetivo es que el equipo trate de identificar nuevos riesgos que no aparecan en la
lista de control. Al final del proyecto, la lista de control se actualiza de forma que
habr sido mejorada para proyectos futuros.

Anlisis de supuestos: Para estudiar y desarrollar los riesgos se toman una

serie de hiptesis, escenarios y supuestos.

Tcnicas de Diagramacin: Diagramas de causa y efecto, Diagramas de flujo, y

Diagramas de influencias.

Juicio de expertos

[editar]Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa

Este anlisis se basa en priorizar los riesgos atendiendo a la probabilidad de
ocurrencia, al impacto que causaran en los objetivos del proyecto, y otros factores
como el plazo de respuesta o la tolerancia al riesgo. Esta tolerancia al riesgo se mide
en funcin de los costes, cronograma, alcance y calidad. El anlisis cualitativo suele
ser una forma rpida de establecer prioridades de cara a planificar la respuesta a los
riesgos, o como introduccin al anlisis cuantitativo si procede. El anlisis cualitativo
es importante revisarlo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Entre las tcnicas o
herramientas que se pueden utilizar en esta etapa destacamos (fuente: PMBOK 2008):

Evaluacin de Probabilidad e impacto de los riesgos: Se acude a reuniones,

entrevistas, y cuestionarios realizados sobre los participantes del proyecto y sobre
expertos para evaluar el nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto en los
distintos objetivos del proyecto.

Matriz de probabilidad e impacto: La evaluacin de la prioridad o importancia

de cada riesgo se realiza mediante una matriz de probabilidad e impacto.

Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos: Se examina el grado de

entendimiento del riesgo y la precisin, calidad, fiabilidad e integridad de los
datos.* *Categorizacin de riesgos: Se categorizan los riesgos en funcin de la
fase del proyecto y del rea afectada, as como por fuentes de riesgo.

Evaluacin de la urgencia de los riesgos: Los indicadores de prioridad pueden

tener un indicador del tiempo de respuesta, las seales de advertencia o los
posibles sntomas.

Juicio de Expertos: Es necesario para establecer correctamente las posiciones

de la matriz de probabilidad e impacto.

[editar]Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa

Despus de realizar el anlisis cualitativo, si procede, se hace un anlisis cuantitativo
de los riesgos, que consiste en analizar numricamente los efectos de los riesgos
identificados, sobre el objetivo del proyecto. Este anlisis es aplicado sobre los riesgos
priorizados anteriormente. Este proceso de anlisis cuantitativo, debe de repetirse
despus del proceso Plan de respuesta de riesgos as como durante la etapa de
Manejo y control de riesgos. Para recopilar informacin se recurre a entrevistas, que
se basan en la experiencia y en datos histricos para cuantificar la probabilidad y el
impacto. Tambin se recurre a distribuciones de probabilidad. Posteriormente se
utilizan las siguientes tcnicas o herramientas para cuantificar, como decimos, los
riesgos (Fuente:PMBOK 2008):

Anlisis de sensibilidad: Se utiliza para conocer qu riesgos tendran un mayor

impacto potencial.

Anlisis del valor monetario esperado (EMV): Es un concepto estadstico que

calcula el resultado promedio cuando se tiene en cuenta escenarios diferentes, es
decir, cuando se tiene en cuenta la incertidumbre.

Modelado y simulacin: Se realizan simulaciones iterativas, generalmente

utilizando la tcnica Monte Carlo.

Juicio de Expertos

[editar]Plan de respuesta de riesgos

Tras conocer los riesgos, hay que elaborar un plan de contencin de stos. Existen
distintos planes, distintas estrategias para responder ante los problemas que aparecen
en el proyecto (Javier del Carpio, 2006):

Aceptar el riesgo o las consecuencias que este ocasione tras producirse.

Solventar el riesgo antes de que ocurra eliminando aquella amenaza que le

vaya a dar pie o bien transfirindoselo a otra empresa subcontratada que se
encargue de esa parte.

Se puede reducir el impacto que ocasione un riesgo o incluso eliminarlo si

actas sobre la actividad que lo vaya a ocasionar y disminuyes la probabilidad de
que ocurra.

En el caso de que se pueda llegar a mejorar el proyecto u obtener resultados positivos

tras el riesgo, tendremos un plan de respuesta totalmente distinto, destacando las
siguientes opciones:

Asegurar que el riesgo va a ocurrir intentando estimular las factores que vayan
a darle lugar.

Obtener una mayor oportunidad y mejorar el riesgo si se consigue maximizar

los factores clave que inducen el riesgo.

Como en el caso de riesgos negativos, tambin se puede aceptar el riesgo,

compartirlo o cederlo a un tercero si procede.

[editar]Manejo y control de riesgos

Consiste en la realizacin de los procesos de administracin de riesgos; es decir, tener
la certeza de que se realiza una bsqueda exhaustiva por parte de los expertos en
cada tema de los riesgos que aparezcan durante todo el ciclo de vida del proyecto.
(Javier del Carpio, 2006).
[editar]Nivel de incertidumbre en la gestin de riesgos
Este apartado es muy importante para poder identificar las diversas fuentes de
incertidumbre que establezcan estimadores de riesgo lo ms fiables posible. Para
poder definir los distintos niveles de incertidumbre nos vamos a centrar en las
aportaciones de dos importantes economistas: Benjamin Tripier (Socio Ejecutivo de la
Firma de Consultores Gerenciales: Nueva Tecnologa de Negocios) y Ron Johnston
(Director Ejecutivo del Centro Australiano para la Innovacin y la Competitividad
Internacional y Asesor del Centro APEC de Prospectiva Tecnolgica con sede en
Bangkok Tailandia). Triper hace distincin entre los siguientes niveles de
incertidumbre:

Alta: se da cuando son externos, como devaluacin del tipo de cambio,

situaciones de inseguridad, etc. Hay que recurrir a acciones extremas como planes
de crisis y continuidad.

Normal: se da cuando son internos (o estn relacionados directamente con la

empresa, como es el caso de los clientes y proveedores, estado de los beneficios,
acuerdos con otras entidades exteriores, correccin del tipo de cambio, etc.).

Esta distincin de niveles anteriormente expuesta proveniente del ao 2006 y es

sencilla y fcilmente entendible por la sociedad. En parte sirve para completar la
definicin anterior, de Johnston en 2004, que usa otro criterio para dividir los niveles de
incertidumbre y aun tiene algunos aspectos poco claros. Para Johnston existen los
siguientes cuatro niveles de incertidumbre:

Un futuro bastante claro: como bien dice en el nombre se conoce de una

forma lo suficientemente concisa el futuro como para poder obtener una buena
estrategia de actuacin utilizando diferentes mtodos como un anlisis exhaustivo
de los competidores o de la situacin del mercado.

Futuros alternativos: Aqu existen varias opciones y no se puede identificar

correctamente el plan estratgico a seguir, pero se pueden tener ciertas
alternativas principales que sean preferentes. Por tanto lo que se debe hacer es
tenerlas todas presentes y obtener las probabilidades de xito de cada una con
sus correspondientes anlisis de decisin de riesgos y oportunidades.

Intervalo de futuros: Como su nombre indica existe un intervalo de futuros

posibles aunque la solucin real puede encontrarse en cualquier lugar de dicho
intervalo. Algunos ejemplos cotidianos que se pueden encontrar en este nivel son,
por ejemplo, el urbanismo, los problemas de salud pblica, etc.

Verdadera ambigedad: este ltimo nivel es el ms impreciso, no se puede

dar con un resultado estratgico concreto ni definir un intervalo de actuacin. Hay
muchos factores que se desconocen, lo que hace imposible averiguar lo que
ocurrir.

[editar]Anlisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos

A la hora de ejecutar un proyecto o de tomar ciertas decisiones de actuacin, el
director del proyecto debe tener muy en cuenta las siguientes actividades, necesarias
para analizar las fuentes de incertidumbre en los diversos procesos de la gestin de
proyectos (Osiris Prez Moya, 2010):
1. Identificar la fuente de incertidumbre.
2. Identificar los riesgos.

3. Analizar la informacin disponible.

4. Tomar distintas alternativas en funcin del riesgo que se presenta para ejecutar
el proyecto.
5. Elegir una decisin acorde con lo anterior.
6. Tomar una estrategia de seguimiento del proyecto.
7. Comunicar los riesgos identificados cuando surjan e intentar ponerles solucin
y aprender de ellos sacando las mejores oportunidades posibles.
[editar]Papel del director de proyecto en una correcta gestin de riesgos
Como se puede intuir, el director de proyectos es responsable absoluto de toda la
planificacin y realizacin del proyecto que se le asigne. Cualquier miembro del equipo
de proyectos no tiene capacidad para ejercer de director, se requieren unas
habilidades especficas y muy bien desarrolladas, como puede ser el caso de resolver
conflictos entre los miembros del equipo, capacidad de decisin y liderazgo pero una
de las habilidades ms importantes y clave para el desarrollo y xito del proyecto es la
de identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo durante
el ciclo de vida del proyecto (empezando desde el ante-proyecto, pasando por la
planificacin, ejecucin, control y supervisin de ste para finalmente acabar con su
cierre). A la hora de realizar un proyecto, existe como se ha visto anteriormente un
elevado grado de incertidumbre y prcticamente todos los aspectos y acciones
relacionados con el proyecto conllevan cierto riesgo. Algunas de las tareas bsicas de
un director de proyectos y que tiene que tener muy claras son las siguientes:

Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con
xito y en el tiempo establecido.

Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar solucin a los problemas que

aparezcan en el proyecto.

Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto

siempre teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener
lugar durante la ejecucin de ste.

Identificar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los

riesgos aparecidos.

Asegurarse de que se est realizando un trabajo con la calidad adecuada para

el caso antes de entregarlo.

La misin de un buen director de proyectos, adems de detectar los riesgos como se

dice anteriormente es intentar simplificarlos, reducirlos o transformarlos en una
oportunidad de xito mayor para el proyecto. Hay que dejar claro que el director de
proyectos, a pesar de ser el responsable, no se tiene que encargar de absolutamente

todo lo dicho en el listado anterior l solo, tiene a su alrededor un completo equipo que
le apoya y ayuda a tomar las decisiones. Por eso es muy importante para el buen
desarrollo del trabajo tener buena relacin con los miembros del equipo, mantener
conversaciones con ellos, reuniones de grupo donde se traten todos los temas para
as, entre todos, sacar a la luz los aspectos ms importantes y poder analizar los
riesgos y tratarlos consecuentemente.
De este modo, gracias a las decisiones de los diversos miembros del equipo
(representados por una personalidad en cada rea del proyecto) y finalmente a la
decisin del director del proyecto se podr tener un buen control de los riesgos que
aparezcan y minimizar al mximo la incertidumbre.
[editar]Niveles de competencia riesgo y oportunidad segn el IPMA
Segn el Sistema Universal de Certificacion IPMA se puede medir la competencia
referida al director de proyecto en cuatro distintos niveles:

Nivel A: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestin del

riesgo y oportunidad en importantes programas de una organizacin o dentro de
una unidad de la organizacin.

Nivel B: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestin del

riesgo y oportunidad de un proyecto complejo.

Nivel c: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestin del

riesgo y oportunidad de un proyecto con complejidad limitada.

Nivel D: El director de proyecto tiene los conocimientos necesarios sobre

gestin de riesgo y oportunidad en proyectos y puede aplicarlos.

[editar]Gestin de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado

Artculo principal: Gestin del Valor Ganado
La Tcnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestin de Proyectos que
desarrolla e integra los parmetros tcnicos, de costes, y de planificacin en una nica
herramienta. La implantacin del mtodo y su utilizacin supone un proceso iterativo. A
travs de La lnea base del rendimiento (PMB) es la lnea base que queda
determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. Como
es lgico coincidir con el coste del trabajo planificado.
El primer paso consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la
responsabilidad sobre dicha tarea. Para ello se utiliza la matriz de asignacin de
responsabilidades.

El siguiente paso consistir en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan
sido determinadas en el paso anterior. Por ltimo, sobre dicha planificacin se
determinarn y colocarn los costes asociados a cada una de dichas tareas. Una vez
determinada la PMB, se procede a iniciar la ejecucin de los trabajos, realizar la
medida de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las tcnicas de valor ganado,
calculando y analizando las desviaciones, implementando las medidas correctivas
necesarias, y recalculando la planificacin teniendo en cuenta dichas medidas con el
fin de corregir las desviaciones anteriormente determinadas.
[editar]Ventajas tcnicas del valor ganado
Es un buen mtodo para Gestin de Proyectos de gran valor y plazo de ejecucin, Las
ventajas de la aplicacin de estos criterios son muchas pero tambin su coste
asociado es significativo.
Es un sistema simple de gestin y control de proyectos, que proporciona datos
crebles. Integra en una nica tcnica, el trabajo, la planificacin y el coste, utilizando
para ello, la estructura de descomposicin del proyecto (EDP). Proporciona una
identificacin temprana de los problemas, mediante el uso de los ndices de
rendimiento del coste (CPI) y de la planificacin (SPI). Permite predecir con una cierta
seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible predecir,
mediante el ndice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el
comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las
desviaciones.
[editar]Definiciones bsicas
Para utilizar el mtodo del valor ganado es necesario conocer el significado de los
trminos bsicos que a continuacin se presentan:
[editar]Cuantificacin de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado

Valor planificado (PV): Planned value

Valor Ganado (EV): Earned value.

Coste real (AC): Actual cost.

Costes finales planificados (CPF): Coste planificado final

Costes finales estimados (CEF): Coste estimado final

La variacin del coste: (CV): Cost variance. En su estimacin intervienen EV y

AC: CV = EV AC
La variacin del cronograma:

SV (schedule variance).

SV = EV PV

La variacin a la finalizacin del proyecto: VAC = BAC EAC (Siendo BAC

Presupuesto a la conclusin y EAC Estimacin a la conclusin )

[editar]Estado del proyecto o actividad

PC (percent complete): Porcentaje completado o ya hecho

PS (percent spent): Porcentaje gastado ,$,, .

PP (percent planned): Porcentaje realizado sobre lo previamente planificado.

[editar]Otros mtodos y herramientas

Mtodo del diagrama de precedencias

PRINCE2

Mtodo en V

Metodologa Open de gestin de proyectos

Fundamentos De La Direccion De Proyectos

1.

AGENDA Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos. Direccin de

Proyectos reas de Experiencia. Ciclo de Vida del Proyecto Procesos de la Direccin
de Proyectos para un Proyecto. reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos.
PMBOK GERENCIA DE PROYECTOS Y LAS TIC`s

2.

Constituye la suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la

administracin de proyectos. Concentra tanto prcticas profesionales comprobadas y
ampliamente aceptadas, como prcticas innovadoras con la finalidad de permitir al
administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas
para satisfacer los requisitos del mismo. QU ES PMBOK? Gua de los
Fundamentos de la Direccin de Proyectos Project Management Body of Knowledge Project Management Institute ASENTTI, 2006

3.

Identificar, concentrar y publicar las mejores prcticas generalmente aceptadas

en la Direccin de Proyectos. CUL ES LA FINALIDAD DEL PMBOK?
GENERALMENTE ACEPTADAS Significa que los conocimientos y las prcticas
descritos son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y
que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. MEJORES PRCTICAS
Significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicacin de estas
habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una
amplia variedad de proyectos diferentes. MEJORES PRCTICAS No quiere decir que
los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los
proyectos; el equipo de direccin del proyecto es responsable de determinar lo que es
apropiado para cada proyecto con base en sus caractersticas y particularidades.
4.

Seccin I: Marco Conceptual de la Direccin de

Proyectos.
Proporciona una estructura bsica para entender
la Direccin de Proyectos.

Captulo 1. Introduccin , define los

trminos claves y proporciona una descripcin general del resto de
la Gua del PMBOK.

Captulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y

Organizacin , describe el entorno en el cual operan los proyectos.
Seccin II: Norma para la Direccin de Proyectos Aplicable a un

Proyecto.
Especifica todos los procesos de Direccin de
Proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar un proyecto.

5.

Captulo 3. Procesos de Direccin de

Proyectos para un Proyecto , describe los cinco Grupos de
Procesos de Direccin de Proyectos aplicables a cualquier
proyecto y los procesos de Direccin de Proyectos que componen
tales grupos. Este captulo describe la naturaleza multidimensional
de la Direccin de Proyectos.

CMO EST INTEGRADO PMBOK?

Seccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos CMO
EST INTEGRADO PMBOK? Organiza los 44 procesos de Direccin de Proyectos de
los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos del Captulo 3 en nueve reas de
Conocimiento.

6.

Aporta elementos para satisfacer las necesidades de administracin de

proyectos. Los proyectos son una forma de organizar las actividades que no pueden
ser tratadas dentro de los lmites operativos de la organizacin. Los proyectos se
utilizan para lograr los objetivos definidos en el plan estratgico de la empresa,
independientemente si el proyecto es administrado por la propia organizacin, o si
corresponde a un proveedor de servicios externo. Las mejores prcticas integradas en
PMBOK ayudan a lograr los resultados esperados de los proyectos de forma ms
efectiva, garantizando que stos sirven como inductores para la consecucin de los
objetivos definidos en el plan estratgico. Segn lo plantea el PMBOK, una Direccin
de Proyectos efectiva requiere que el equipo de administracin del proyecto
comprenda los conceptos correspondientes al cumplimiento de las normas y
regulaciones del rea de aplicacin. Las mejores prcticas definidas en el PMBOK
pueden ser tomados como referencia para la planeacin, organizacin y control de las
actividades de los proyectos destinados a garantizar el cumplimiento de los
requerimientos regulatorios. Los equipos de proyectos efectivos integran las mejores
prcticas para la administracin de proyectos con la normatividad y regulacin a las
que estn sujetas las operaciones de la empresa. ADMINISTRACIN REGULACIN
QU NECESIDADES SATISFACE PMBOK?

7.

PMBOK facilita los procesos involucrados en el desarrollo y gestin de los

riesgos asociados a un proyecto. PMBOK considerados los controles necesarios para
la administracin de los principales riesgos de cada fase del proyecto. Las mejores
prcticas compiladas en el PMBOK ayudan a la empresa a administrar los proyectos

que tienen por objetivo garantizar la disponibilidad, confidencialidad e integridad de la

informacin, ya que proporciona prcticas probadas para mejorar los procesos de
administracin de los proyectos de seguridad. CONTROL SEGURIDAD QU
NECESIDADES SATISFACE PMBOK?
8.

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado nico. QU ES UN PROYECTO? Temporal. Significa que cada proyecto
tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han
logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto
no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista
y el proyecto sea cancelado. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO
Productos, servicios o resultados nicos. Un proyecto crea productos
entregables nicos. Los proyectos pueden crear:

Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y

que puede ser un elemento terminado o un componente

La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las

funciones del negocio que respaldan la produccin o la distribucin

Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por

ejemplo, de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que
pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo
proceso beneficiar a la sociedad.

Elaboracin gradual. Significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante

incrementos.
9.
o
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del
proyecto.
Se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de
direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y
cierre.

La direccin de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos.

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,

tiempo y costes.

Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las

diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS?
REAS DE EXPERIENCIA Una direccin de proyectos efectiva requiere que el
equipo de direccin del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades
correspondientes a por lo menos, cinco reas de experiencia:

10.

11.
o

Describen el conocimiento propio del campo de la direccin de

proyectos, que se superpone con otras disciplinas de direccin.

Se componen de:

Definicin del ciclo de vida del proyecto.

Cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.

Nueve reas de Conocimiento.

Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen

elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni estn presentes
en todos los proyectos.

Las reas de aplicacin se definen, por lo general, en trminos de:

Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo.

Elementos tcnicos.

Especializaciones de gestin.
Grupos de industria.

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS CONOCIMIENTOS,

NORMAS Y REGULACIONES DEL REA DE APLICACIN
12.
Los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico,
ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El
equipo del proyecto debe considerar el proyecto en los siguientes contexto: Entorno
cultural y social. Entorno internacional y poltico. Entorno fsico.
La direccin general comprende la planificacin, organizacin,
seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones de una empresa en
funcionamiento.

Incluye disciplinas de respaldo como por ejemplo:

Gestin financiera y contabilidad - Compras y adquisiciones - Ventas

y comercializacin

Contratos y derecho mercantil - Fabricacin y distribucin Logstica y cadena de suministro

Planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin

operativa

Estructuras y comportamiento de la organizacin,

administracin de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera
Prcticas sanitarias y de seguridad - Tecnologa de la

informacin.
COMPRENSIN DEL ENTORNO DEL PROYECTO CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES DE DIRECCIN GENERAL
13.
PMBOK RESOLUCIN DE PROBLEMAS NEGOCIACIN Y GESTIN DE
CONFLICTOS MOTIVACIN LIDERAZGO INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIN
COMUNICACIN EFECTIVA HABILIDADES INTERPERSONALES
14.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin

pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las
operaciones de la organizacin ejecutante.

El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada

fase.

15.

Cundo se deben generar los productos

entregables en cada fase y cmo se revisa, verifica y valida cada
producto entregable

Quin est involucrado en cada fase.

Cmo controlar y aprobar cada fase.

16.

CARACTERSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO El nivel de coste

y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel mximo en las fases intermedias y
cae rpidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusin. El nivel de
incertidumbre es el ms alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es
ms elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con xito aumenta
gradualmente a medida que avanza el proyecto. Las fases son secuenciales y,
normalmente, estn definidas por alguna forma de transferencia de informacin
tcnica o transferencia de componentes tcnicos. El poder que tienen los interesados
en el proyecto para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto y en
el coste final del proyecto es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida
que avanza el proyecto.

17.

CARACTERSTICAS DE LAS FASES DEL PROYECTO

RELACIONES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y DEL CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO
El ciclo de vida del producto que comienza con el plan de negocio,
pasa por la idea, hasta llegar al producto, las operaciones y la retirada del
producto. El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el
producto.

18.

PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO Se

logra mediante la ejecucin de procesos , usando conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas de direccin de proyectos que reciben entradas y generan
salidas. DIRECCIN DE PROYECTOS Es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. Es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que
se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos,
resultados o servicios. PROCESO Procesos de la direccin de proyectos comunes a la
mayora de los proyectos. Procesos orientados al producto. El equipo del proyecto es
quien est a cargo de ejecutar los procesos de direccin de proyectos, que por lo
general pertenecen a una de estas dos categoras principales:

19.

Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la

Direccin de Proyectos (tambin conocidos como Grupos de Procesos) que sean
necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Usar un enfoque definido para

adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan
cumplir los requisitos del proyecto y del producto. Cumplir con los requisitos para
satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados. Equilibrar las
demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para
producir un producto de calidad. PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS
PARA UN PROYECTO Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe:
20.

GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

21.

GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIN Durante el proceso de iniciacin se

refina la descripcin del alcance inicial y los recursos que la organizacin est
dispuesta a invertir. Se compone de procesos que facilitan la autorizacin formal para
comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo.

22.

Ayuda a recoger informacin de varias fuentes de diverso grado de completitud

y confianza. Desarrollan el plan de gestin del proyecto. Identifican, definen y maduran
el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto
que se realizan dentro del proyecto. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN

23.

Se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el

plan de gestin del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Implica
coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar las actividades del
proyecto, de acuerdo con el plan de gestin del proyecto. Aborda el alcance definido
en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados.
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN

24.

Se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecucin del

proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y
adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del
proyecto. GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

25.

Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades
de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a
terceros o cerrar un proyecto cancelado. Este Grupo de Procesos, una vez
completado, verifica que los procesos definidos se completan dentro de todos los
Grupos de Procesos para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, segn
corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del
proyecto. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

26.

REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS GESTIN

DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO GESTIN DE LOS COSTES DEL
PROYECTO GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO GESTIN DE LAS COMUNICACIONES
DEL PROYECTO GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO GESTIN DE LAS
ADQUISICIONES DEL PROYECTO

27.
o

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,

combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de direccin de
proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.

Son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir

satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados, y
gestionar las expectativas.

Consiste en tomar decisiones sobre dnde concentrar recursos y

esfuerzos cada da, anticipando las posibles polmicas de modo que puedan ser
tratadas antes de que se conviertan en polmicas crticas y coordinando el trabajo
para el bien del proyecto en general.

Los procesos de integracin de direccin de proyectos incluyen:

1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del

Proyecto Preliminar

3. Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

4. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

6. Control Integrado de Cambios

7. Cerrar Proyecto

GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

28.
o
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el
proyecto satisfactoriamente.
Se relaciona principalmente con la definicin y el control de lo que
est y no est incluido en el proyecto.

Abarca los procesos de:

1. Planificacin del Alcance

2. Definicin del Alcance

3. Crear EDT

4. Verificacin del Alcance

5. Control del Alcance

GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

29.
o
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del
proyecto a tiempo.
Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo

siguiente:

Definicin de las Actividades

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

Estimacin de Recursos de las Actividades

Estimacin de la Duracin de las Actividades

Desarrollo del Cronograma

Control del Cronograma

GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO GESTIN DE LOS COSTES DEL

PROYECTO
o
Incluye los procesos involucrados en la planificacin, estimacin,
preparacin del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se
pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
Abarca los procesos de:

Estimacin de Costes

Preparacin del Presupuesto de Costes

Control de Costes

30.
o

Incluyen todas las actividades de la organizacin ejecutante que

determinan las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la
calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se
emprendi.

Implementa el sistema de gestin de calidad a travs de la poltica,

los procedimientos y los procesos de planificacin de calidad, aseguramiento de
calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los procesos
que se realizan durante todo el proyecto, segn corresponda.
Los procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto incluyen lo

siguiente:

Planificacin de Calidad

Realizar Aseguramiento de Calidad

Realizar Control de Calidad

GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

31.
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.

o
o

El equipo del proyecto est compuesto por las personas a quienes se

les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto.

Los procesos de Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

incluyen lo siguiente:

1. Planificacin de los Recursos Humanos

2. Adquirir el Equipo del Proyecto

3. Desarrollar el Equipo del Proyecto

4. Gestionar el Equipo del Proyecto

32.
o

Incluye los procesos necesarios para asegurar la generacin,

recogida, distribucin, almacenamiento, recuperacin y destino final de la
informacin del proyecto en tiempo y forma.

Proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la

informacin, necesarios para unas comunicaciones exitosas.

Los procesos de Gestin de las Comunicaciones del Proyecto

incluyen lo siguiente:

Planificacin de las Comunicaciones

Distribucin de la Informacin

Informar el Rendimiento

Gestionar a los Interesados

GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

33.
o
Incluye los procesos relacionados con la planificacin de la gestin
de riesgos, la identificacin y el anlisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y
el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayora de estos procesos
se actualizan durante el proyecto.
o

Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son

aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.

Los procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto incluyen lo

siguiente:

Planificacin de la Gestin de Riesgos

Identificacin de Riesgos

Anlisis Cualitativo de Riesgos

Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Planificacin de la Respuesta a los Riesgos

Seguimiento y Control de Riesgos

GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

34.
o
Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios
o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
o

Incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios

necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto.

Tambin incluye la administracin de cualquier contrato emitido por

una organizacin externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la
organizacin ejecutante (el vendedor), y la administracin de las obligaciones
contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.

Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluyen

lo siguiente:

Planificar las Compras y Adquisiciones

Planificar la Contratacin

Solicitar Respuestas de Vendedores

Seleccin de Vendedores

Administracin del Contrato

Cierre del Contrato