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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS APO- i

INTRODUCCIÓN

Hoy, varias organizaciones están ayudando a sus empleados a establecer objetivos de desempeño, con la intención de que alcancen las metas de la organización. Un modo de hacerlo es mediante un proceso llamado la Administración por Objetivos (APO). Algunos la consideran como una herramienta de evaluación, técnica de motivación, dispositivo de planeación y control. La APO va más allá de establecer objetivos anuales para las unidades de la organización y fijar metas para los resultados de los empleados.

La médula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales requeridas para desarrollar la estrategia funcional y los objetivos anuales de la unidad. La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y de enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la administración y la estrategia global de la organización.

Otra clave de al APO es su insistencia en la participación activa de los gerentes y del personal de todos los niveles de la organización. Si Francisco, Gerente de Depto, tuviera que emplear este método se sentaría con cada uno de los miembros de su equipo a establecer objetivos y a revisar periódicamente el progreso para lograr dichos objetivos.

HISTORIA

La Administración por objetivos APO- no es nueva. El concepto se remonta unos 50 años atrás. No tiene un creador específico, sin embargo algunas personas han insistido desde hace mucho tiempo en la APO, y al hacerlo, han acelerado su desarrollo como un proceso sistemático. Peter Drucker en 1954, fue el primero en proponer esta posición, en el libro “The Practice of Management.” Desde entonces, la APO ha sido fuente de muchas discusiones, evaluaciones, investigaciones, así como de inspiración para muchos programas similares.

El Sr. Drucker actuó como catalizador al recalcar que se deben establecer objetivos en todas las áreas donde el desempeño afecte la salud de la empresa. Estableció una filosofía que subraya el autocontrol y la autodirección. Por lo tanto, insistía en que los gerentes y los miembros del equipo debían establecer sus propios objetivos o, cuando menos, debían tomar parte activa en el proceso para establecer los objetivos. De lo contrario, el personal se podría negar a cooperar o sólo haría un esfuerzo a medias para poner en práctica los objetivos “de otros”. Drucker también sugería que los gerentes de todos los niveles debían ayudar a establecer los objetivos de las personas en niveles más altos que el suyo, con la idea de que esto les permitiría entender mejor la estrategia general de la compañía y la forma en que sus propios objetivos específicos se relacionaban con el cuadro general.

CONCEPTO

De acuerdo a Koontz: APO es un sistema administrativo completo y comprensivo que integra muchas actividades y actitudes administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizaciones e individual.

De acuerdo a Robbins: APO es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan, en forma conjunta, los objetivos del desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen premios con base en dicho avance. En lugar de usar las metas para controlar, la APO las usa para motivar.

De acuerdo a Stoner: APO es una serie de procedimientos formales que establece y revisa el avance logrado hacia las metas que comparten gerentes y subordinados.

COMO FUNCIONA APO

Su atractivo radica en que busca convertir los objetivos generales en específicos, para las unidades de la organización y sus miembros individuales. La APO hace que los objetivos sean

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operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la

organización. Los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente división, departamento, individual--. Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente. La APO ofrece, al empleado individual objetivos específicos de su desempeño personal. Por lo tanto, cada persona tiene que hacer una aportación identificada para

el

desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzaran sus metas, entonces las metas de

la

unidad también serían alcanzadas. Por lo tanto, los objetivos generales de la organización serian

una realidad.

A hora bien, los campos principales de responsabilidad de cada persona se definen con claridad,

en términos de los resultados mensurables que se esperan o de los objetivos usados por los miembros del equipo en la planificación de su trabajo y por ambos, personal y gerente, para observa el avance logrado. La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta, y constante, y se establecen disposiciones para realizar revisiones periódicas con regularidad.

para realizar revisiones periódicas con regularidad. COMO ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS Como

COMO ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS

Como administradores somos encargados de vigilar que la tarea se cumpla y debe ayudar a sus empleados a establecer las metas de trabajo. Aun cuando estas dos afirmaciones parecen cuestiones de sentido común, no siempre es así. Establecer objetivos es una habilidad que todo administrador debe perfeccionar. Para felicitar el proceso hay que seguir lo siguientes pasos:

Identificar las tareas laborales clave del empleado. El establecimiento de metas empieza cuando el administrador define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de éstos.

Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave. Identificar el nivel de desempeño que espera de cada empleado. Especificar el objetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas límite para cada meta, porque disminuirá la ambigüedad; no obstante, no las establezca de manera arbitraría sino realista.

Permitir la participación activa del empleado. Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser una participación sincera. Ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que sólo está haciendo lo que es debido.

Marcar el orden de prioridad de las metas. Cuando asigne más de una meta a alguien, es importante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Calificar las metas en cuanto a su dificultad e importancia, para que esto no lleve al empleado a elegir las fáciles. Cuando las metas tiene una calificación, se deben dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lo logren del todo.

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Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas. La retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficiente para alcanzar la meta. La debe generar el administrador y supervisor y se deberá ser frecuente y recurrente.

Ligar las recompensas a las metas logradas. Es natural que los empleados pregunten “¿y qué gano yo con eso? Cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es más fácil contestar a esa pregunta.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE LA APO

Los programas más eficaces de APO comparten los seis elementos siguientes:

1. EL COMPROMISO AL PROGRAMA: En todos los niveles de la organización, se requiere

los

el

compromiso

de

los

gerentes

para

alcanzar

los

objetivos

personales

y

organizacionales.

2. ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EL MÁS ALTO NIVEL: Los programas eficaces de APO suelen empezar por la alta dirección, la cual determina la estrategia de la organización y establece las metas preliminares, que son como objetivos anuales. Un ejemplo sería: “un incremento del 5 por ciento para las ventas del siguiente trimestre”. Este procedimiento permite que los gerentes y el personal tengan una idea más clara de lo que espera lograr la alta dirección y les muestra la relación directa que existe entre su propio trabajo y la consecuencia de las metas de la organización.

3. METAS INDIVIDUALES: En un programa eficaz de APO cada gerente y personal cuenta con responsabilidades y objetivos claramente definidos para su trabajo. Esto ayuda a los empleados a entender con claridad y exactitud qué se espera que logren, así como ayudar a cada individuo a hacer planes individuales y eficaces para alcanzar las metas hacia las cuales se dirige.

4. PARTICIPACION: Por regla general, cuanto mayor es la participación de gerentes y empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que éstas se alcancen.

5. AUTONOMIA EN LA REALIZACION DE PLANES: Cuando se han convenido los objetivos, el individuo goza de bastante discreción para elegir los medos de alcanzarlos, sin que los gerentes de niveles más altos le cuestionen al respecto.

6. REVISION DE RESULTADOS: Los gerentes y los empleados se reúnen periódicamente para revisar el avance logrado para alcanzar los objetivos. En la revisión, deciden qué problemas existen y qué pueden hacer cada quien para solucionarlos.

EVALUACION DE LA APO:

La APO ha sido ampliamente usada para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de administración. De hecho se usa con frecuencia para evaluar a los gerentes y empleados profesionales. Los empleados son evaluados de acuerdo con el logro de objetivos específicos establecidos por ellos y por el gerente.

Douglas McGregor sugirió un nuevo método de evaluación basado en el concepto de la APO de Drucker, específicamente, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetos a corto plazo para ellos y revisarlos después con su superior. El superior tiene poder de veto sobre estos objetivos, pero en un ambiente apropiado es difícil que se reduzca la necesidad de usarlo.

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Posteriormente se evalúa el desempeño contra los objetivos actuales, tarea que desarrollan en primer lugar los subordinados. En este nuevo enfoque que estimula la autoevaluación y el autodesarrollo, el centro de atención es el desempeño más que la personalidad. El gerente, actuando como entrenador, provoca la participación activa de los subordinados en la evaluación, favoreciendo el compromiso y creando un ambiente propicio para la motivación.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO:

VENTAJAS APO:

Mejor Administración: No se puede establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia los resultados es la única que tiene sentido. La APO obliga a los administradores a reflexionar sobre la planeación para obtener resultados, en lugar de solo planear actividades. Sus objetivos deben ser realistas, pensar en la forma en que alcanzarán los resultados de la organización; con cuánto personal necesitan, los recursos y la ayuda que requerirán.

Clarificación de la Organización: Obliga a los administradores a definir los papeles, normas y las estructuras organizacionales, a través de objetivos claros. Esto indicará quién es el responsable de ejecutar las tareas y establecer un mejor control. Asimismo, se inicia la delegación de autoridad para el personal encargado de ejecutar los trabajos.

Compromiso personal: La APO estimula al personal a comprometerse con sus metas. No se limita a hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar orientación y decisiones; ahora son individuos con propósitos claramente definidos y que participan en ellas.

Desarrollo de Controles Eficaces: El control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcance las metas y con las metas claramente verificables esto se hace mejor.

DESVENTAJAS APO:

Deficiencia en la enseñanza de la filosofía de la APO: Los administradores deben explicar a sus subordinados qué es APO, cómo funciona, por qué se hace, qué papel desempeñará en la evaluación del desempeño y sobre, cómo se pueden beneficiar los que participen en ella. Debido a que no se enseña pacientemente los conceptos básicos que son la autodirección y autocontrol, puede ocasionar resistencia a este sistema de administrar.

Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas. Los gerentes deben saber cuáles son las normas corporativas y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prácticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas.

Hincapié en las metas a corto plazo: En la mayoría del os programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, pocas veces para más de un año y a menudo para un trimestre o menos. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quizá a expensas del largo plazo.

Otros peligros: En su deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizá se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar números en áreas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes que son difíciles de expresar en términos de resultados finales. Ejemplo: una imagen pública favorable podría ser la principal cualidad de una empresa, lo que sin embargo resulta difícil formular en términos cuantitativos.

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PASOS PARA ESTABLECER UN PROGRAMA APO

ACCIONES

PASOS

1. Formular los objetivos generales y estrategias de largo alcance para la organización. 2. Asignar los objetivos principales a las unidades divisonales y departamentales. 3. Establecer las Unidades los objetivos específicos en colaboración con sus propios gerentes. 4. Establecer los objetivos específicos con todos los miembros del departamento. Incluye los objetivos individuales.

5. Formular los planes de ación a través de los Gerentes y Empleados quienes acuerdan, específican y definen cómo se lograrán los objetivos.

6. Se implementan los planes de acción y se toman medidas correctivas.

7. Revisar el progreso hacia los objetivos periódicamente con su debida retroalimentación

8. Evaluar el desempeño global a través del refuerzo del logro exitoso de los

objetivos mediante la motivación de la conducta:

Recompensas basadas en el desempeño

Capacitación y autodesarrollo del Gerente

Planeación de carrera y de mano de obra

Establecimiento de Metas
Establecimiento
de Metas
Planes de la Acción Autocontrol
Planes de la
Acción
Autocontrol
Revisiones Periódicas
Revisiones
Periódicas

i Bibliografía de: 1) Administración. Harold Koontz y Heinz Weihrich. 11 Edicion; 2) Administración. Stephan Robbins. 8 Edición; 3) Administración. James A.F. Stoner. 6 Edición.

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