MAESTRA EN DIRECCIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN

GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN

Xerox
Outsourcing de recursos en tecnologa de informacin global

Septiembre 2014
Maestra en Direccin de Tecnologas de
Informacin MADTI 09 2014-1

Eduardo Vigil Martinez

Henry Cayetano Solano
Jorge Vliz Castro
Manuel Rivas Cabezas

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Sesin 9: Xerox
Outsourcing de recursos de tecnologa de informacin global

ANTECEDENTES

Xerox, empresa orientada al mercado global de

procesamiento de documentos. Se hacen llamar La
compaa de documentos.

En 1980, implementa el programa Liderazgo Mediante

Calidad (Participacin de empleados, Benchmarking y
Gerencia de Calidad).

En 1992, se realiza una reorganizacin: Crea 9 divisiones

a nivel segmentos de mercado y 3 de operaciones de
cliente a nivel geogrfico.

Como resultado de esta reorganizacin, en 1993, se

deshizo de sus servicios financieros y una reduccin de
casi 10% de su fuerza laboral.

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Sesin 9: Xerox
Outsourcing de recursos de tecnologa de informacin global
Proyecto IM 2000 (Reingeniera)
Objetivo: Identificar las reas problema del IM y recomendar estrategias para tratarlas
Diagnstico:

Cartera de aplicaciones con tecnologa propietaria creada para la gestin anterior,

no existiendo una lista consolidada de aplicaciones y se desconoca a que
procesos del negocio apoyaba

Inflexibilidad en los sistemas de informacin existentes

Sistemas que no brindaban la informacin de manera globalizada, teniendo una

gran cantidad de sistemas temporales para responder a la necesidad de la nueva
estructura divisional

Necesidad de muchos recursos y tiempo para mantener sistemas antiguos y

obsoletos

Duplicacin de esfuerzos en IM en todas las reas funcionales

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Proyecto IM 2000 (Reingeniera)

Objetivo: Identificar las reas problema del IM y recomendar estrategias
para tratarlas
Estrategias

Reducir los costos totales, controlando el gasto en los sistemas legados y re

direccionar el ahorro a nuevas aplicaciones

Trasladarse a una infraestructura estndar en la industria (Cliente/Servidor)

Apalancar los recursos de IM a nivel mundial, mediante la creacin de mdulos

bsicos y distribuyndolos a nivel local

Reemplazar las soluciones existentes por nueva Soluciones dirigidas a los procesos
de negocios.

Decisiones

Debido a restricciones de financiamiento y tiempo para realizar mejoras en IM se

evala la propuesta de tercerizarla.

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Proyecto Outsourcing global

Fase 1: Planificacin

Se conform un equipo de tercerizacin global para identificar los

beneficios y factibilidad de la tercerizacin.

El Gerente de Tercerizacin de Xerox recluto al Gerente de IM y

un consultor corporativo senior, quienes estaran formando el
equipo de tercerizacin

El equipo de trabajo o esfuerzo para la tercerizacin aumento a 50 personas con reas de experiencia en
Tributacin, Tesorera, Recursos Humanos, Finanzas, Auditoria y seguridad. Sin embargo no se tenia una
estructura organizativa formal

1993, los estudios de factibilidad de primer nivel identificaron nmeros beneficios

Xerox consolido centro de datos y experimento que existen reducciones de costos de HW y licencias de
SW, ms an si los activos de infraestructura eran trasladados a la empresa de Outsourcing

El equipo comenz a invitar numerosas compaas para el proceso de licitacin

Elaboracin de la lista de criterios para evaluar a los postores teniendo como criterio principal que el
postor tenga presencia global y con fortalezas medulares en varios ambitos

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Fase 2: Contratacin

En Junio de 1994, Xerox firmo un contrato de 10 aos por $3,200

millones con EDS, quien seria responsable por mantener los
mainframes, sistemas legados y manejar las comunicaciones de
voz y datos en 19 pases.

Fueron transferidos a EDS 1900 personas de IM Xerox y cerca de

$170 millones en activos.

Xerox mantuvo control de las funciones de gerencia de informacin

estratgica y arquitectural, as como el desarrollo de aplicaciones
nuevas. Se mantuvieron 700 trabajadores de IM para cumplir estas
funciones.

Se pronostico que la participacin de EDS en el presupuesto IM de

Xerox seria 70% en el primer ao del contrato y se reducira a 3035% para el ultimo ao.

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Fase 3: Implementacin

En 1994 la integracin de EDS y Xerox se encontraba muy avanzada y

sin contratiempos, esto gracia la acertada decisin de permitir a EDS
partcipe, con liderazgo y autoridad, de la transicin e integracin de sus
empleados .

EDS, establece una unidad de negocio estratgico global separada y

dedicada solo a Xerox, bajo una estructura no-jerrquica, en la cual se
busc crear un ambiente de cooperacin mutua.

Se identificaron tres aspectos principales de la tercerizacin: La

transicin, la migracin y la integracin. Siendo esta ltima la clave para
el xito a largo plazo.

El proceso de integracin a finales de 1994 aun se encontraban

revisando puntos importantes, como: Estructura, Procesos de operacin,
Procesos de gerencia y Gerencia de RRHH.

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Fase 4: Control y Auditoria

Se puso un especial nfasis en los trminos de terminacin de

contrato y precios.

Xerox se preocup por varios detalles que deban definirse

cuidadosamente debido a la complejidad de una tercerizacin
global. Tales como recursos humanos, leyes de transferencias
de activos, entre otros.

Se cre un equipo Xerox / EDS para garantizar el xito de la

integracin enfocndose en cada dimensin (cultura,
estrategia, estructura, personas y proceso) desde una
perspectiva de calidad.

El contrato especificaba las medidas para juzgar la efectividad

de EDS. Sin embargo, los procesos de gerencia y la definicin
de un sistema de incentivos para la relacin estaban an
pendientes.

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CONCLUSIONES

En necesario que las empresas globales, formulen lineamientos

estratgicos del negocio con la visin de lograr una mayor participacin en
el mercado y ser competitivos mediante una toma de decisiones oportuna.

La tecnologa desarrolla una papel importante en empresas globalizadas,

las cuales deben proporcionada informacin centralizada mediante
sistemas eficientes.

Las organizaciones deben focalizar sus esfuerzos en el Core del negocio,

para lo cual una de las estrategias es la tercerizacin (Outsourcing) de
procesos no claves logrando de esta manera optimizar tiempo y costos

Para garantizar la calidad de los servicios en un Outsourcing, stos deben

estar sujetos a control y seguimiento, mejor an si ste se convierte en un
socio estratgico que te ayude a cumplir objetivos mayores.

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