INTRODUCCION

El presente ensayo tiene como finalidad otorgar una idea general de la

importancia que tiene estructura organizacional en las empresas. Se abordaran
temas de carcter organizacional, para lo cual es necesario que tengamos bien
definido el concepto y el origen de las organizaciones. Podemos decir que la
organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. El ser humano por
naturaleza se han visto obligado a cooperar para obtener sus fines personales,
por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la
mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Una estructura
organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan finalmente las
tareas en el trabajo. Hay seis elementos bsicos que deben abordar los
administradores que disean la estructura de su organizacin: especializacin
laboral, departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control,
centralizacin y descentralizacin y formalizacin. Representa la forma y figura
organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de
desarrollo y los correspondientes controles.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo
a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un
adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos. Organizar una empresa,
entidad o institucin consiste en dotarla de todos los elementos necesarios
para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento adecuado de sus
funciones para lograr los objetivos propuestos.

DESARROLLO
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo. Tiene 6 elementos clave:
Especializacin

laboral

EL grado que las tareas de la organizacin estn divididas en puestos de

trabajo. La esencia de la especializacin laboral est en que, en lugar de que un
solo individuo haga todo el trabajo, ste se divide en varios pasos y cada uno
completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan en un
parte de la actividad y no en toda.
La idea que la respalda es la de que el trabajo puede realizarse de manera ms
eficiente si se permite que los trabajadores se especialicen en realizar parte de
una actividad en lugar de toda ella. Esto gracias a que la habilidad del
empleado para realizar una tarea exitosamente se incrementa por medio de la
repeticin y a que se ahorra tiempo improductivo en el cambio de tareas.
Adems de que para la organizacin resulta ms fcil y menos costoso
encontrar y capacitar trabajadores para tareas especficas y repetitivas.
Sin embargo, la especializacin no es una fuente eterna de eficiencia. Llega un
punto donde se produce en los trabajadores un efecto de Diseconoma
Humana, esto es: aburrimiento, fatiga, tensin, baja productividad, mala
calidad, ausentismo y alta rotacin de personal. El efecto de Diseconoma
Humana finalmente podra generar mayores prdidas que ganancias produce
la especializacin. En la actualidad, los administradores no piensan que la
especializacin est obsoleta ni tampoco que sea una fuente inacabable de
mayor productividad. Ms bien, aceptan las ventajas que aporta a ciertos
puestos y los problemas que genera si se lleva demasiado lejos.
Departamentalizacin
La base para agrupar las tareas es conocida como departamentalizacin. Una
de las formas ms populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por
medio de las funciones realizadas.

Estos
se
pueden
agrupar
siguiendo
varios
juicios:
Funciones: Rene a especialistas en una misma rea. Busca lograr economas
de escala al colocar gente con habilidades y orientaciones comunes en
unidades
comunes.
Producto: Todas las actividades relacionadas con un producto estn bajo la
direccin
de
un
solo
gerente.
Proceso: Cada departamento se especializa en una fase especfica de la
produccin.
Cliente: Diferentes tipos de clientes tienen problemas y necesidades similares
que son mejor resueltos por personal especializado segn el cliente.
Geografa: Conveniente si los clientes estn esparcidos en una gran rea
geogrfica y si tienen necesidades similares basadas en su ubicacin.
Funciona en las organizaciones y slo cambian de acuerdo con los objetivos y
las actividades. La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia que
se logra al reunir especialistas. Con la departamentalizacin por funciones se
trata de alcanzar economas de escala al situar en unidades comunes a
personas con habilidades e inclinaciones semejantes. Las tareas tambin
pueden dividirse en departamentos por el producto de la organizacin.
La departamentalizacin por procesos sirve tanto para los clientes como para
los productos. Durante los ltimos tiempos, en organizaciones de todos los
tamaos se aprende una tendencia notable a completar la
departamentalizacin rgida por funciones con equipos que rebasan los lmites
tradicionales
de
los
departamentos.
Cadena

de

mandos

Es una lnea continua de autoridad que se extiende en la parte superior de la

organizacin hasta el ltimo escaln y aclara quin reporta a quin. Responde
preguntas de los empleados como a quin acudir si se presenta un problema o
ante quin son responsables. Se analiza la cadena de mandos a travs de:
autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de
una posicin general para dar rdenes y esperar que stas se acaten. Para
facilitar la coordinacin, las posiciones gerenciales se colocan en una cadena
de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que
cumpla con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mando sostiene
que el concepto de lnea continua de autoridad. Afirma que una persona debe
tener slo un superior ante el cual es responsable directa. Si se rompe la

unidad de mando, un empleado podra tener que enfrentar solicitudes o

prioridades
contradictorias
de
varios
superiores.
Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseo
organizacional. Los conceptos de la cedan de mandos, autoridad y unidad de
mando tienen hoy mucha menor importancia por los adelantos en la
tecnologa de la informacin y la tendencia de facultar a los empleados.
Tramo

de

control

Esta cuestin del tramo de control es importante, porque, en buena medida,

determina el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin.
En igualdad de circunstancias cuanto ms ancho o largo sea el tramo de
control,
ms
eficiente
es
la
organizacin.
Los tramos de control estrechos o reducidos tienen sus defensores. Si se
mantiene el tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un
control riguroso. Los tramos estrechos tienen tres inconvenientes mayores:
1. Son caros porque aaden niveles administrativos.
2. Complican la comunicacin vertical de la organizacin.
3. Fomentan una supervisin excesivamente rgida y desalientan la autonoma
de los empleados.
Si todas las dems cosas son iguales, mientras ms ancho o ms grande sea el
tramo de control, ms eficaz es la organizacin. Tramos amplios reducen
gastos, costos de operacin y facultan a los empleados. Sin embargo, cuando el
tramo se vuelve demasiado grande y los supervisores ya no tienen tiempo para
proporcionar el liderazgo y apoyo necesario a sus subordinados, un tramo de
control
amplio
puede
reducir
la
eficacia.
En los ltimos aos la tendencia es hacia tramos de control ms anchos, lo que
concuerda con los esfuerzos recientes de las compaas por reducir costos,
suprimir gastos generales, acelerar la toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar a los empleados.
Centralizacin

descentralizacin

Centralizacin, se refiere al grado en que la toma de decisiones est

concentrada en un solo punto de la organizacin. El concepto comprende

exclusivamente la autoridad formal, los derechos inherentes a una posicin.

Por lo regular, se dice que si la direccin toma las principales decisiones de la
organizacin sin las aportaciones del personal de niveles inferiores, entonces la
organizacin est centralizada. En cambio, cuanto ms colabora ese personal o
asume incluso la libertad de tomar decisiones, ms descentralizacin hay.
En una organizacin descentralizada, se emprenden rpidamente las medidas
para resolver problemas, ms personas participan en las decisiones y los
empleados se sienten menos enajenados de quienes toman decisiones que
repercuten
en
su
vida
laboral.
En congruencia con los esfuerzos administrativos recientes por hacer que las
organizaciones sean ms flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a
descentralizar
la
toma
de
decisiones.
Formalizacin
Es el grado en el que las tareas en la organizacin estn estandarizadas. Si un
puesto de trabajo est formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad
sobre qu hace , cundo lo hace, y cmo lo hace. Se espera que los empleados
manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un producto
constante y uniforme. Las descripciones de los puestos son explcitas, hay
muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que
abarcan los procesos de trabajo en lar organizaciones ms formalizadas.
Cuando la formalizacin es escasa, el comportamiento en los puestos no est
tan programado y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su
discrecin en el trabajo. Como esta discrecin se relaciona inversamente con el
grado en que la organizacin programa de antemano el comportamiento en el
puesto, cuanto mayor sea la estandarizacin, menos tiene que aportar el
empleado a su trabajo. La estandarizacin, no slo suprimir la posibilidad de
que los empleados se conduzcan de otra manera, sino que incluso elimina la
necesidad de que consideren alternativas de conducta. El grado de
formalizacin vara mucho entre y dentro de las organizaciones.
Diseos

organizacionales

comunes

La estructura simpe es la estructura caracterizada por un grado escaso de

departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalizacin. Esta estructura se practica sobretodo
en pequeas empresas en las que el gerente y el dueo son la misma persona.

La ventaja de la estructura simple est en su sencillez. Es rpida, flexible, se

mantiene fcilmente y la contabilidad es clara. Una de las principales
desventajas es que se dificulta sostenerla en las organizaciones que no son
pequeas. A medida que una organizacin crece, se vuelve cada vez ms
inadecuada, porque su poca formalizacin y su centralizacin generan una
sobrecarga de informacin en la direccin. Al aumentar el tamao, la toma de
decisiones se vuelve lenta y hasta llega a detenerse si un nico ejecutivo trata
de tomar todas las decisiones, lo que suele se la ruina de muchas pequeas
empresas.
Burocracia.- Se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se
consiguen mediante especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas,
tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada,
tramos estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de
mandos.
La principal ventaja de la burocracia es la capacidad de realizar actividades
estandarizadas con gran eficiencia. Son menos costos los procesos.
Una de las principales desventajas, es que la especializacin genera conflictos
entre unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden ahogar las
metas generales de la organizacin. Adems de la preocupacin obsesiva por
las reglas. Cuando surgen casos que las reglas no contemplan, no hay cabida
para modificaciones. La burocracia es eficiente slo si los empleados se ocupan
de problemas que ya hayan resuelto y para los cuales se hayan establecido
reglas
programadas
de
decisin.
Estructura matricial.- Estructura que crea lneas dobles de autoridad y combina
la departamentalizacin de funciones y productos. En esencia, la matriz
combina dos formas de departamentalizacin: por funciones y por productos.
La ventaja de departamentalizacin por funciones radica en que se renen
especialistas, lo que minimiza el nmero necesario al tiempo que permite
conjuntar y compartir recursos de varios productos. Su principal desventaja es
la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus
actividades que completen a tiempo y dentro del presupuesto. La
departamentalizacin por productos tiene exactamente los beneficios y
desventajas opuestas. Facilita la coordinacin entre especialistas para cumplir
con los plazos de tiempo y presupuesto. La matriz pretende conseguir las
ventajas de las dos formas de departamentalizacin y evitar sus

inconvenientes.
La caracterstica estructural ms evidente de la matriz es que rompe con el
concepto de unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el
jefe de su departamento funcional y el gerente de su producto. Por tanto, la
matriz
tiene
una
doble
cadena
de
mandos.
La ventaja de la matriz est en que facilita la coordinacin cuando la
organizacin tiene muchas actividades complejas e interdependientes. Cuando
una organizacin se hace grande, su capacidad de procesar la informacin
puede quedar abrumada. Tambin la matriz facilita la colocacin eficaz de los
especialistas. Cuando los individuos que tiene habilidades muy especializadas
se alojan en un departamento funcional o grupo de productos, sus dotes se
monopolizan
y
desperdician.
Las principales desventajas de la matriz estn en la confusin que genera su
propensin a fomentar las luchas de poder y la tensin que impone los
individuos. La confusin y ambigedad tambin echan las semillas de las luchas
por el poder.
NUEVAS OPCIONES DE DISEO
Estructura por equipos.- Uso de equipos como medio central para coordinar las
actividades de trabajo. La caracterstica fundamental de esta estructura es que
supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al
nivel del equipo de trabajo. Las estructuras por equipos tambin requieren
empleados
que
sean
tan
generalistas
como
especialistas.
La organizacin virtual.- Tambin denominada organizacin modular o en red,
que es una organizacin central pequea que subcontrata las principales
funciones administrativas. En trminos estructurales, la organizacin virtual
est muy centralizada con poca o ninguna departamentalizacin.
La organizacin virtual contrasta con la burocracia comn que tiene muchos
niveles verticales de administracin y en la que el control se basa en la
propiedad. En estas organizaciones, la investigacin, y el desarrollo se hacen
internamente, la produccin se realiza en plantas propiedad de la compaa y
las ventas y marketing estn a cargo de los propios empleados de la compaa.
La organizacin virtual subcontrata muchas de estas funciones y se concentra
en lo que hace mejor. Para la mayora de las empresas estadounidenses, esto

significa enfocarse en el diseo en marketing. La principal ventaja de la

organizacin virtual es la flexibilidad.
La organizacin sin fronteras.- Esta organizacin tiene por objetivo eliminar la
cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los
departamentos por equipos facultados. Al eliminar los lmites verticales, la
administracin aplana su jerarqua. Estatus y rangos se reducen al mnimo. Los
equipos multijerrquicos ( incluyen directivos, gerentes medios, supervisores,
empleados operativos), las prcticas de toma de decisiones participativas y las
evaluaciones de desempeo de 360 grados ( en las que los compaeros y
dirigentes
evalan
su
desempeo).
Cuando la organizacin sin fronteras es totalmente operativa, abate tambin
las barreras de sus elementos externos (proveedores, clientes, reguladores,
etc.) y las barreras creadas por la geografa. Globalizacin, alianzas
estratgicas, vnculos entre la organizacin y los clientes y telecomunicacin
son ejemplos de prcticas que reducen las fronteras externas.
Estrategia
La estructura de una organizacin es un medio para que la administracin
alcance sus objetivos. Como estos objetivos se derivan de la estrategia general
de la organizacin es natural que la estrategia y la estructura estn muy
enlazadas. Debe seguir entonces una estrategia. Si la administracin hace un
cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la
estructura
para
dar
lugar
y
apoyo
a
dicho
cambio.
Casi todas las teoras estratgicas actuales se centran en tres dimensiones:
innovacin,
reduccin
de
costos
e
imitacin.
La estrategia de innovacin es por medio de la cual se destaca la introduccin
de
productos
o
servicios
nuevos.
La estrategia de minimizacin de costos, insiste en un control rgido de los
costos, evitar las innovaciones innecesarias a los gatos de marketing y recortar
los
precios.
Estrategia de imitacin, con la que se pretende hacer nuevos productos o
entrar en nuevos mercados cuando se ha probado su viabilidad por otras
compaas.
Tecnologa

Se refiere a cmo convierte la organizacin sus insumos en productos. Existe

relacin entre tecnologa y formalizacin. As como tambin en relacin a la
centralizacin. Las regulaciones formales y la toma de decisiones centralizada
son mecanismos de control y la administracin puede reemplazar uno con
otro. Las tecnologas de rutina se asociaran con un control centralizado si
hubiera un mnimo de reglas y normas. No obstante, si hay muchas
formalizacin, las tecnologas de rutina pueden estar acompaadas por una
descentralizacin. As, se podra pronosticar que las tecnologas de rutina
llevaran a la centralizacin slo si hay poca formalizacin.
Entorno
El entorno de una organizacin est compuesto por las instituciones o fuerzas
externas que pueden afectar su desempeo. Abarca generalmente
proveedores,
clientes,
competencia,
dependencias
reguladoras
gubernamentales,
grupos
polticos
de
presin,
etc.
La estructura de la organizacin se ve afectada por el entorno, por la
incertidumbre del ambiente. Algunas organizaciones se enfrentan medios
relativamente estticos en los que pocas fuerzas cambian. Los entornos
estticos generan mucho menos incertidumbre para los administradores que
los dinmicos. Y la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de la
organizacin, la administracin tratar de reducirla al mnimo. Una forma de
hacerlo es mediante ajustes en la estructura de la organizacin.
Se ha descubierto tres dimensiones fundamentales para el entorno de
cualquier
organizacin:
capacidad,
volatilidad
y
complejidad.
La capacidad de un entorno es el grado en que se puede sostener un
crecimiento. El grado de inestabilidad de un entorno atae a la dimensin de
volatilidad. La complejidad del entorno es le grado de heterogeneidad y
concentracin entre los elementos del ambiente. Los entornos simples son
homogneos y concentrados.

CONCLUSION
Stephen Robbins plantea la estructura organizacional como: La distribucin
formal de los empleos dentro de una organizacin, proceso que involucra
decisiones sobre especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de
mando, amplitud de control, centralizacin y formalizacin.
Una estructura organizacional es la forma en que las organizaciones
distribuyen las responsabilidades de todos los miembros que forman parte de
la misma. Mediante esta estructura se delegan status, tareas, obligaciones
deberes etc.; que debern cumplir todos los miembros de una organizacin.
Tambin permite a las organizaciones tener una adecuada integracin y
coordinacin para lograr alcanzar sus objetivos trazados.
La forma en que las compaas deciden organizarse es diferente, cada una
decide establecer estructuras que se acoplen al tipo de empresa que es y
tengan como propsito alcanzar de manera eficiente los objetivos que ellas se
han propuesto adecundolas a los resultados que se desean obtener y que
beneficien al desarrollo de la organizacin.
La importancia de la estructura organizacional se encuentra en que sta nos
ayuda a definir qu se debe hacer y quin debe hacerlo. La estructura es una
de las bases de la organizacin de las actividades de una empresa. Una buena
estructura permitir una mejor integracin y coordinacin de todos los
integrantes de una empresa. Al estar mejor organizados se lograr un mejor
aprovechamiento de los recursos lo que a la larga puede hacer una empresa
ms eficiente.