Decodificando o Sistema Toyota de Produo

H muito tempo que o Sistema Toyota de Produo vem sendo aclamado como a
origem do espetacular desempenho da Toyota como fabricante. As prticas diferenciadas
do sistema seus kanbans e crculos da qualidade, por exemplo foram amplamente
introduzidas em toda parte.
Por mais que exista a transparncia do seu sistema de produo para outras
empresas nenhuma at hoje conseguiu imitar o seu desempenho na produo de forma que
desse to certo como a Toyota.
Para entendermos melhor o Sistema de Produo descrevemos quatro princpios
quatro regras para projetos, que mostram como a Toyota estabelece todas as suas
operaes como experimentos, e uma regra para melhoria, que descreve como a Toyota
ensina o mtodo cientfico para os funcionrios de todos os nveis da organizao. So essas
regras e no as prticas e ferramentas especficas que as pessoas observam quando
visitam as fbricas que, em nossa opinio, formam a essncia do sistema Toyota. E por
esse motivo que consideramos essas regras como o DNA do Sistema Toyota de Produo.
O conhecimento tcito que fundamenta o Sistema Toyota de Produo pode ser
descrito em quatro regras bsicas. Essas regras orientam o projeto, a execuo e a melhoria
de todas as atividades, conexes e fluxos relacionados a todos os produtos e servios. As
regras so as seguintes:
Regra N1: Todos os trabalhos devem ser minuciosamente especificados em termos
de contedo, sequncia, tempo e resultado.
Nas fbricas da Toyota, como os funcionrios (novos e antigos, juniores e
supervisores) obedecem a uma sequncia bem definida de etapas para executar um
determinado servio, qualquer desvio das especificaes transparece de imediato. O
trabalho projetado como uma sequncia de tarefas, todas executadas em 5 segundos, j
que os carros passam pelas reas de trabalho a uma velocidade fixa. Para simplificar ainda
mais a deteco de problemas, toda a extenso de cada rea de trabalho recebe dez
marcas. Portanto, se houver algum erro quanto ao tempo em que cada etapa foi efetuada o
lder de sua equipe saber que o funcionrio est atrasado. Como o desvio percebido
instantaneamente, o funcionrio e seu supervisor podem comear a corrigir o problema de
imediato e definir como mudar as especificaes ou treinar novamente o funcionrio para
prevenir a recorrncia.
Mesmo as atividades complexas e que no so comuns na fbrica, como o
treinamento de funcionrios inexperientes em uma nova fbrica, o lanamento de um novo
modelo, a mudana de uma linha de produo ou o reposicionamento de equipamentos,
so projetadas em conformidade com essa regra.
Quando um funcionrio no consegue cumprir uma etapa no tempo correto e de
maneira certa sinal de que um erro ocorreu, ento ele ser submetido a um novo

treinamento, ou no ltimo caso a atividade ser reprojetada afim de que a etapa seja
cumprida.
Regra N 2: Todas as conexes cliente-fornecedor devem ser diretas, e deve existir
um caminho inequvoco de sim ou no para enviar solicitaes e receber respostas.
Enquanto a primeira regra explica como as pessoas executam suas atividades
individuais, a segunda explica como elas se ligam umas s outras. Expressamos assim essa
regra: todas as conexes precisam ser padronizadas e diretas, especificar inequivocamente
as pessoas envolvidas, a forma e a quantidade de produtos e servios a serem fornecidas, o
modo como as solicitaes so feitas por cada cliente, e o tempo previsto de seu
atendimento. Esta regra cria um relacionamento fornecedor-cliente entre uma pessoa e
uma segunda, que responsvel por fornecer primeira um produto ou servio especfico.
Em consequncia, no h como no saber quem fornece o que, para quem e quando.
Quando um funcionrio requisita peas, no h confuso sobre quem o fornecedor, sobre
o nmero de unidades solicitadas ou sobre o prazo de entrega. Igualmente, quando uma
pessoa precisa de assistncia, no h confuso sobre quem a ajudar, como essa ajuda ser
providenciada e que servios sero prestados.
Regra N 3: Todos os fluxos dos produtos e servios devem ser simples e diretos.
Todas as linhas de produo da Toyota precisam ser construdas para que todos os
produtos e servios sigam uma rota de fluxo simples e especificada. Essa rota no deve ser
alterada, exceto se a linha de produo for efetivamente reprojetada. Em princpio,
portanto, no h bifurcaes ou circuitos que afetem o fluxo em nenhuma das cadeias de
suprimento da Toyota. Essa a terceira regra.
O que importante observar que, quando as linhas de produo so projetadas de
acordo com a Regra 3, os produtos e servios no fluem para a prxima pessoa ou mquina
disponvel mas sim para uma pessoa ou uma mquina especficas. Quando, por qualquer
motivo, essa pessoa ou mquina no est disponvel, a Toyota considera esse fato como um
problema que talvez exija o reprojeto da linha. A regra estipulada de que todos os produtos
seguem uma rota simples e previamente especificada no significa, entretanto, que cada
rota seja dedicada a um nico produto. Muito pelo contrrio: as linhas de produo das
fbricas Toyota geralmente manuseiam muito mais tipos de produtos do que as de outras
empresas.
Regra N. 4: Todas as melhorias precisam ser feitas em conformidade com o mtodo
cientfico, sob a orientao de um professor e no nvel hierrquico mais baixo possvel da
organizao.
Identificar os problemas apenas a primeira etapa. Para que possam efetuar
mudanas realmente eficazes, as pessoas precisam saber como mudar e quem o
responsvel efetivo pelas mudanas. A Toyota ensina explicitamente s pessoas como
melhorar. Ela no espera que seus funcionrios aprendam estritamente a partir de sua
experincia pessoal. aqui que entra a regra relativa melhoria. Especificamente, a Regra
n 4 estipula que quaisquer melhorias nas atividades de produo, seja nas conexes entre

funcionrios ou mquinas, seja nas rotas, devem ser feitas em conformidade com o mtodo
especfico, sob a orientao de um professor e no nvel organizacional mais baixo possvel.

O Conceito de Ideal da Toyota:

Quando falam de ideal, os funcionrios da Toyota no esto falando de uma filosofia
abstrata. Eles tm uma definio concreta em mente, e que notavelmente consistente em
toda a empresa. Muito especificamente, para os funcionrios da Toyota, o resultado obtido
por uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma mquina ideais:

est livre de defeitos (ou seja, temos recursos e o desempenho que o cliente
espera); pode ser alcanado com um pedido por vez (um tamanho de lote de um);
pode ser fornecido sob demanda na verso solicitada;
pode ser entregue imediatamente;
pode ser produzido sem desperdiar materiais, mo-de-obra, energia ou outros
recursos (como os custos associados ao estoque) e;
pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro fsica, emocional e
profissionalmente para todos os funcionrios.

As Contramedidas no Sistema Toyota de Produo

A Toyota se refere a elas como contramedidas em vez de solues, porque isso
implicaria em um tipo permanente de soluo de um problema. Ao longo dos anos, a
empresa desenvolveu um robusto conjunto de ferramentas e prticas que utiliza como
contramedidas, embora muitas j tenham mudado ou mesmo sido descartadas medida
que as melhorias foram ocorrendo. Em particular, ao contrrio da ideia de que o conceito de
estoque zero est no centro do sistema Toyota, observamos muitos casos nos quais a
Toyota de fato aumenta seu estoque de materiais como uma contramedida. O sistema ideal,
na verdade, no teria necessidade de estoque. Mas, na prtica, certas circunstncias podem
exigir a manuteno de estoque:

Paradas no planejadas ou escoamentos imprevisveis. s vezes, uma pessoa ou

mquina incapaz de atender um pedido na hora devido a um problema mecnico
inesperado. Portanto, a fbrica mantm um estoque de segurana para proteger o
cliente contra ocorrncias aleatrias. A pessoa responsvel por garantir a
confiabilidade de uma mquina ou de um processo tambm responsvel por esse
estoque e se empenha para reduzir a frequncia e a durao das paradas no
planejadas para que a quantidade de estoque de segurana possa ser reduzida.

Tempo de preparao (setup) muito demorado. As dificuldades para mudar da

produo de um tipo de produto para outro pode impedir um fornecedor de atender
um pedido de imediato. Por isso, os fornecedores produzem o produto em lotes de
tamanho maior do que um e mantm o estoque excedente para poder atender

imediatamente o seu cliente. Obviamente, os fornecedores continuam tentando

reduzir o tempo de troca de ferramenta para manter o tamanho dos lotes e as lojas
de estoque to pequenos quanto possvel. Aqui, os donos dos problemas e das
contramedidas so o operador da mquina e o lder da equipe, que so responsveis
por reduzir o tempo de troca de ferramentas e o tamanho dos lotes.

Volatilidade em mix e volume da demanda do cliente. Em alguns casos, as variaes

nas necessidades dos clientes so to grandes e imprevisveis que impossvel para
a fbrica ajustar sua produo com a rapidez necessria. Nesses casos, o estoquetampo mantido na, ou perto da, doca de embarque como uma contramedida. O
estoque-tampo tambm serve para indicar aos gerentes de produo e de vendas
que a pessoa que trabalha mais diretamente com o cliente precisa ajud-lo a
eliminar as causas subjacentes de mudanas evitveis em demanda.