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SO PAULO
2004
SO PAULO
2004
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Seo de Publicaes e Divulgao do SBD/FEA/USP
CDD 658.84
ii
iii
AGRADECIMENTOS
iv
RESUMO
ABSTRACT
This study investigates the reasons which lead the companies to keep simultaneous
institutional arrangements as distribution strategies and choice of their channels. The analysis
are focused on the institutional arrangements which determine how the agents involved
cooperate to the development of a certain activity, in this case, in the egg distribution. The
Transaction Cost Economics and the Theory of Dynamic Competence form the main
theoretical framework used in this study in order to analyze the mechanisms of choice and
drawing of institutional arrangements. The definition of this institutional arrangement arises
from the governance structure proposed by Williamson (1985), added to other incentives with
the dynamic competences considered, as defined by Langlois (1997). Hypothesis have been
formulated to guide the empirical work based on the literature on multiple institutional
arrangements in franchise networks, in agro-industrial systems and in distribution channels.
The development of applied research consisted of three case studies. The selection of
companies was based on the diversity of the companys origin, on its operational focus and on
its operational scale, so as to assure the qualitative relevance to the presented cases. The
profile of the firms and of their competitive and institutional environment have permeated the
case studies. The historical perspective adopted in the conduction of cases is pointed out,
attending to the dynamic competence approach, reconciled with the transaction cost concepts.
Possible explanations for the establishment of institutional arrangements have been pointed
out in multiple distribution channels. The information asymmetry problem which is pointed as
one of the reasons in the literature on the multiple institutional arrangements, has permeated
the cases presented in this study. The use of positive externalities between the arrangements
along the time, identified in this study, is added to the set of literature explanations. The two
theoretical approaches proposed are complemented in the strategic analysis within the
distribution channels, which follow the neoclassic value maximization rationality.
SUMRIO
O PROBLEMA ................................................................................................................ 6
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
INTRODUO ..................................................................................................................6
O PROBLEMA DE PESQUISA .............................................................................................9
DELIMITAO DO ESTUDO ............................................................................................10
OBJETIVOS ....................................................................................................................10
JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................11
HIPTESES ....................................................................................................................12
MODELO CONCEITUAL ..................................................................................................13
FUNDAMENTAO TERICA................................................................................15
2.1
2.2
2.3
2.4
METODOLOGIA.......................................................................................................... 52
5.1 MTODO .......................................................................................................................52
5.2 LEVANTAMENTO DE INFORMAES ..............................................................................53
5.3 SELEO DOS CASOS ESTUDADOS .................................................................................54
RESULTADOS ............................................................................................................. 55
6.1 CASO DA GRANJA DONINE ........................................................................................... 56
6.1.1 Origem da empresa............................................................................................. 56
6.1.2 Identificao dos arranjos institucionais............................................................ 57
6.1.3 Alteraes dos arranjos institucionais ao longo do tempo................................. 59
6.1.4 Anlise dos atributos da transao..................................................................... 61
6.1.5 Escolha e estabilidade de arranjos institucionais .............................................. 62
6.2 CASO DA GRANJA YABUTA .......................................................................................... 64
6.2.1 Origem da empresa............................................................................................. 64
6.2.2 Identificao dos arranjos institucionais............................................................ 65
6.2.3 Alteraes dos arranjos institucionais ao longo do tempo................................. 66
6.2.4 Anlise dos atributos da transao..................................................................... 70
6.2.5 Escolha e estabilidade de arranjos institucionais .............................................. 72
6.3 CASO DA GRANJA SHINODA ......................................................................................... 74
6.3.1 Origem da empresa............................................................................................. 74
6.3.2 Identificao dos arranjos institucionais............................................................ 76
6.3.3 Alteraes dos arranjos institucionais ao longo do tempo................................. 78
6.3.4 Anlise dos atributos da transao..................................................................... 80
6.3.5 Escolha e estabilidade de arranjos institucionais .............................................. 82
6.4 RELAO ENTRE OS ESTUDOS DE CASO E AS HIPTESES DE PESQUISA ........................... 84
CONCLUSES ............................................................................................................. 86
7.1 SNTESE ........................................................................................................................ 86
7.2 LIMITAES DO TRABALHO E FUTURAS PESQUISAS ...................................................... 89
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 91
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Governana Eficiente ............................................................................................ 15
Quadro 2 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Donine .................................. 58
Quadro 3 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Donine ...................... 60
Quadro 4 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Donine ....................... 61
Quadro 5 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Yabuta .................................. 66
Quadro 6 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Yabuta....................... 69
Quadro 7 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Yabuta ....................... 71
Quadro 8 Identificao dos arranjos institucionais da Granja Shinoda................................. 77
Quadro 9 Competncias dinmicas desenvolvidas nos AI da Granja Shinoda ..................... 79
Quadro 10 Atributos das transaes coordenadas pelos AI da Granja Shinoda.................... 82
Quadro 11 Determinantes da escolha de AI e do estabelecimento de mltiplos AI, de acordo
com cada estudo de caso........................................................................................ 87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Plantel de aves poedeiras brancas e vermelhas, em cada Estado Brasileiro, alojado
em 2003................................................................................................................. 27
Tabela 2 Composio de custos para a produo de ovos na regio de Bastos-SP em agosto
de 2001 .................................................................................................................. 28
LISTA DE FIGURAS
O PROBLEMA
1.1
Introduo
A presente pesquisa foi motivada pelo questionamento sobre as razes que levam as empresas
a utilizarem, de forma simultnea, mais de um canal de distribuio. Por que as empresas no
escoam toda a sua produo por meio do canal mais eficiente? A literatura sobre contratos
permite organizar um conjunto de hipteses que so exploradas no trabalho emprico,
mediante estudos de casos de empresas atuantes na avicultura de postura brasileira.
O trabalho de Williamson abre perspectivas para o estudo da coordenao vertical das firmas
sob o ponto de vista contratual da Economia dos Custos de Transao. At ento,
predominava a teoria da Organizao Industrial, baseada numa abordagem tecnolgica e de
competio imperfeita, para analisar a deciso make or buy1 das firmas (SAUVE, 1995).
Em sua entrevista, concedida aps receber o prmio Nobel de Economia, Coase insiste na
importncia de analisar a realidade, que implica o pesquisador observar What is going on
here. Essa observao influencia o presente estudo.
A literatura sobre rede de franquias ilustra essa vertente em que firmas optam pela
manuteno de diferentes arranjos simultneos. Na tica do make or buy, seria esperado que
cada franqueador optasse por lojas franqueadas ou por lojas integradas. No entanto,
Lafontaine e Shaw (2001) asseveram que a rede de franquias mantm uma proporo
estratgica de lojas integradas e franqueadas, numa situao clara de make and buy. A opo
de mltiplos arranjos tratada como mix contratual ou mesmo dual distribution na literatura.
A coexistncia de arranjos poderia ser justificada como uma situao transitria, em que uma
firma adota diferentes arranjos e seleciona o mais eficiente. Entretanto, o mix contratual
uma prtica consolidada em rede de franquias que pode refutar tal hiptese.
identificou trs arranjos contratuais distintos coexistindo por mais de vinte anos na
governana de um subsistema estritamente coordenado na avicultura de corte na Frana.
A lgica da convergncia de arranjos tambm no ocorreu na avicultura de corte brasileira,
segundo Zylbersztajn e Nogueira (2002). Os autores no identificaram um padro de difuso
de arranjos; cada Estado apresentava uma estrutura de coordenao distinta, para um mesmo
setor, com produtos homogneos, tecnologias similares e ativos comparveis.
Diferentes arranjos simultneos intrigam a lgica dos custos de transao quando ocorrem
dentro de uma mesma firma e quando ocorrem num mesmo setor, entre firmas. Nas duas
situaes, aparentemente, emergem justificativas similares para a simultaneidade de arranjos.
Besanko et al (2000) denominam de tapered integration2 a situao em que uma empresa
utiliza diferentes arranjos simultneos para aproveitar o melhor de cada arranjo. Essa situao
descrita por Muris et al (1992), os quais citam o caso da Coca-Cola e da Pepsi, que
organizam a produo e distribuio de bebidas por meio de subsidirias integradas e,
simultaneamente, de engarrafadoras independentes.
Um benefcio dos arranjos mistos , por um lado, a utilizao das informaes de custos e
rentabilidade do arranjo interno para a negociao de contratos com arranjos independentes.
Por outro lado, o desempenho dos canais externos pode ser utilizado para melhorar a
produtividade dos canais internos. A utilizao de um arranjo interno minimiza a exposio
ao risco de quebra contratual dos arranjos independentes. Portanto, o desenho contratual misto
estrategicamente adotado para o aproveitamento de seu efeito disciplinador.
A utilizao de arranjos mistos pode ser estrategicamente escolhida para que se aproveite o
melhor de cada arranjo. No caso de uma empresa que organiza a sua produo internamente e
tambm compra do mercado, o arranjo misto deixa de aproveitar a economia de escala
potencial que seria gerada se um nico arranjo organizasse o total da produo por um lado,
mas, por outro, utiliza-se de informaes cruzadas para manter presso competitiva de
mercado. Tambm existem custos de transao que poderiam ser minimizados por meio da
governana de um nico arranjo. Ao adotar arranjos mistos, a empresa tem de lidar com mais
2
A escolha do canal de distribuio uma deciso estratgica que pode ser tratada sob a tica
do make or buy, caso o arranjo mais eficiente seja suficiente para escoar toda a produo.
Nesse caso, a firma opta pela venda direta ao consumidor final, pela venda ao varejo ou pelo
atacado.
1.2
O Problema de pesquisa
De acordo com a lgica de eficincia minimizadora dos custos de transao, proposta por
Williamson (1985), espera-se uma nica estrutura de governana alinhada s dimenses de
uma transao e ao ambiente institucional no longo prazo. Entretanto, diversos estudos
10
Existem evidncias de que firmas que atuam no sistema agroindustrial de ovos brasileiro
apresentam arranjos institucionais distintos na distribuio de seus produtos. Trata-se de uma
estratgia da firma, em que a utilizao de diferentes canais implica adequaes internas de
maior peso e traz um limite para a firma operar.
1.3
Delimitao do estudo
A presente pesquisa trata do tema da escolha da estratgia da firma e verifica como e por que
as firmas adotam padres mltiplos de arranjos institucionais nos canais de distribuio da
avicultura de postura brasileira. Para alcanar esse objetivo, o processo de investigao deste
estudo focado na anlise dos arranjos institucionais e em suas implicaes em termos de
coordenao. Outros aspectos, tais como a apropriao dos ganhos por avanos tecnolgicos,
a comunicao e o aprendizado tecnolgico dos agentes, foram abordados por estudos
anteriores e esto apresentados nesta pesquisa.
1.4
Objetivos
11
distribuio de ovos. As anlises so focadas nos arranjos institucionais, que derivam-se das
estruturas de governana e determinam como os agentes envolvidos cooperaram no
desenvolvimento de uma determinada atividade, neste caso, na distribuio de ovos.
1.5
Justificativas
12
1.6
Hipteses
De acordo com Lakatos e Marconi (2003), a funo das hipteses coordenar os fatos j
conhecidos para orientar o processo de investigao. Dessa forma, define-se as quatro
hipteses derivadas da literatura revisada nesta pesquisa e apresentada no captulo 2.
Com base nos conceitos da Economia dos Custos de Transao, prope-se que as hipteses
H1 e H2 sejam analisadas na pesquisa emprica:
H1:
A escolha por mltiplos arranjos institucionais recai sobre a demanda. Cada mercado exige
atributos cuja produo depende de investimentos especficos. A firma, para atender s
diferentes demandas dos mercados consumidores, opta por coordenar diferentes arranjos.
Cada um deles eficiente em atender a um mercado em particular.
H2:
13
H3:
Dentre os diversos canais de distribuio coordenados pela firma, podem haver alteraes no
desenho do contrato, ainda que ele tenha sido firmado de forma tcita, conforme a maturidade
do relacionamento com um canal em particular.
H4:
A firma pode se ver obrigada a coordenar rotinas administrativas diferenciadas para atender a
cada mercado consumidor. Essas rotinas administrativas so construdas ao longo do tempo,
num processo de aprendizado endgeno da firma que impede que outras possam
simplesmente copiar ou adaptar. Os procedimentos administrativos diferenciados levam
manuteno de formas distintas de arranjos institucionais para cada canal.
1.7
Modelo Conceitual
14
para a identificao dos arranjos institucionais presentes ao longo do SAG de ovos. O estudo
desse SAG, que est apresentado no captulo 3, comea com a sua delimitao, passa pela
anlise de competitividade e estende-se para o detalhamento do subsistema do canal
comercial e causas dos mltiplos arranjos institucionais, justamente o foco desta pesquisa. No
captulo 4 esto organizadas diferentes explicaes para o estabelecimento de arranjos
institucionais simultneos. A metodologia descrita no captulo 5 e indica a organizao dos
estudos de caso apresentados no captulo 6. O captulo 7 retoma as consideraes relevantes
para a concluso.
Problema Central:
Possveis resultados:
nico arranjo
Definio de
institucional
Resultado esperado:
Justificativas
para o
Implicaes
arranjo nico
arranjos
institucionais
Diferentes
Justificativas
de
para
arranjos
mltiplos
institucionais
arranjos
coordenao
15
FUNDAMENTAO TERICA
2.1
A firma vista como uma estrutura de governana foi proposta por Williamson (1996), em que
considerada a incerteza, a especificidade dos ativos envolvidos na transao e sua
freqncia, dado o ambiente institucional.
Freqncia
caracterstica do investimento
baixa
alta
no-especfico
misto
especfico
mercado
trilateral
bilateral
(contrato neoclssico)
governana unificada
(contrato relacional)
16
17
Entretanto, considera-se que os agentes podem ser oportunistas, o que faz com que a
negociao ex-post passe a ser importante para o arranjo da transao.
2.2
CT
M(k)
X(k)
H(k)
B
A
C
Especificidade K
dos ativos
0
K1
K2
18
A figura 2 ilustra o trade off entre estruturas de governana, de acordo com o nvel de
especificidade de ativos envolvidos. M(k) representa o custo de obter a produo via mercado,
H(k) representa o custo de organizar a produo dentro da firma e X (k) representa o custo de
organizar a produo via contratos.
A linha formada pelos pontos CAB define o ponto mnimo das curvas do custo de transao,
associadas a nveis crescentes de especificidade de ativos (k). Mudanas institucionais ou o
desenvolvimento de relaes de confiana entre os agentes podem provocar o deslocamento
das trs curvas.
19
2.3
Langlois (1997) retoma, da literatura sobre Teoria da firma baseada em recursos5, a critica
sobre a viso esttica da economia dos custos de transao e desenvolve a convergncia entre
os dois enfoques tericos no entendimento da firma. O autor estabelece que ao longo do
tempo as competncias das organizaes sofrem mudanas conforme o aprendizado e as
inovaes tecnolgicas e organizacionais. Dessa forma, existem custos de conhecimento e
custos de informao a serem considerados na viso dinmica.
20
2.4
Contratos Relacionais
Macneil (1978) diferencia as transaes recorrentes daquelas que ocorrem de forma eventual.
O autor considera que as transaes espordicas seguem os pressupostos descritos pela
Economia dos custos de transao para a governana via mercado, em que as transaes
tratam apenas da transferncia de propriedade do produto ou servio. Por sua vez, os contratos
relacionais explicitamente consideram o contexto histrico e social em que as transaes so
recorrentes entre as partes envolvidas no contrato.
Claro (2004) fez um trabalho emprico sobre o efeito da emergncia de confiana entre os
agentes e as alteraes decorrentes na definio de seus arranjos institucionais. O autor
conduziu o seu estudo sobre as relaes entre fornecedor e comprador de flores na Holanda,
que formam uma rede de empresas por uma soma de contratos relacionais.
PENROSE, Edith. The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell: Oxford University Press, 1959.
21
22
O Sistema agroindustrial (SAG) de ovos movimentou cerca de R$ 1,1 bilho por ano no
Brasil em 1997, segundo Santos Filho (1998)7 apud Figueiredo. Desse valor,
aproximadamente 23% destinado a raes, 12% refere-se ao pagamento de salrios e 25%
gerado pelos canais de distribuio.
O setor de ovos apresenta grande importncia para o Estado de So Paulo, pois representou o
quinto produto de maior valor de produo agropecuria em 2000 e 2001, segundo o boletim
Informaes Econmicas do Instituto de Economia Agrcola.
O estudo sobre o SAG de ovos apresentado a seguir, em partes, para uma melhor
organizao do tema. O SAG em estudo delimitado na primeira parte. A parte 2 traz uma
anlise sobre a competitividade do setor: a competitividade revelada e a anlise do ambiente
organizacional, do ambiente competitivo e das estratgias. Na seqncia so descritas as
principais caractersticas das transaes. Na quarta parte o SAG de ovos analisado do ponto
de vista da sua coordenao. Segue-se uma anlise sobre os pontos de fragilidade do setor e,
por fim, a parte 6 traz um detalhamento do subsistema do canal comercial.
3.1
Delimitao do SAG
A figura 3 apresenta a delimitao sugerida para o estudo dos principais setores que compem
o SAG de ovos. Segue uma breve descrio de cada setor.
SANTOS FILHO, J.I. Sobre as cadeias produtivas de aves. Comunicao Pessoal, 1998.
23
Supermercados
Feiras, Sacoles
Emprios, Padarias
ovos in natura
VAREJISTA
INSUMOS
PRODUTORES
OVOS
Rao
CONSUMIDOR
FINAL
PRODUTORES
AVES
Equipamentos
Instalaes
ATACADISTA
INDUSTRIA
DE OVOS
Vacinas
Medicamentos
PROCESSADORES
DE OVOS
Avozeiros
Matrizeiros
Incubatrios
CONSUMIDOR
INDUSTRIAL
industrializados
Massas
alimentcias
Recriadores
24
A fabricao de rao para aves poedeiras uma etapa produtiva integrada pelo produtor de
ovos. Dificilmente uma granja se estabelece sem produzir a prpria rao, mesmo porque
existem equipamentos compatveis e acessveis ao mdulo mnimo de operao de uma granja
de postura (MARTINS, 1996). Outro argumento que favorece a integrao da produo de
rao pelo produtor de ovos o fato de que pequenas variaes na qualidade do insumo
podem comprometer o desempenho do plantel e, conseqentemente, a rentabilidade da
empresa. No momento atual, o custo de monitoramento mostra-se suficientemente alto para
incentivar a internalizao da produo da rao como garantia de nveis de qualidade de sua
composio. Como resposta a essa situao, algumas empresas do setor de rao comeam a
criar mecanismos para minimizar a assimetria de informao, como forma de sinalizar uma
estratgia de expanso de seu mercado para alm dos animais domsticos, atendendo os
grandes plantis comerciais.
25
3.2
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
BRANCO
1994
VERM.
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
TOTAL
Grfico 1 Produo Brasileira de Ovos no perodo de 1986 a 2002, mil caixas de 360 ovos
Fonte: APA, Associao Paulista de Avicultura e UBA, Unio Brasileira de Avicultura.
A carga fechada de aproximadamente 500 caixas de ovos. Esse volume a capacidade mdia de um
caminho tipo ba trucado. Cada caixa contm 360 ovos.
26
A produo de ovos brancos predomina sobre a produo de ovos vermelhos. A cor dos ovos
depende da linhagem das aves. O Sul do pas concentra a maior produo de ovos vermelhos,
mantida pela herana cultural europia. Nas outras regies predominam os ovos brancos,
acompanhados de uma produo de ovos vermelhos proporcionalmente menor.
27
Tabela 1 Plantel de aves poedeiras brancas e vermelhas9, em cada Estado Brasileiro, alojado em 2003
REGIES /
Estado
SUDESTE
So Paulo
Minas Gerais
Rio de Janeiro
Esprito Santo
Subtotal
Branca
PLANTEL
Vermelha
Total
24.575.966
8.005.627
202.222
2.498.041
35.281.856
4.991.188
1.770.434
586.333
584.700
7.932.655
29.126.604
11.232.397
657.468
3.825.986
44.842.455
SUL
Rio Grande do Sul
Paran
Santa Catarina
Subtotal
2.878.695
4.395.363
231.961
7.506.019
1.665.907
1.073.040
134.089
2.873.036
5.671.648
6.123.162
2.154.592
13.949.402
CENTRO-OESTE
Gois
Mato Grosso
Mato Grosso do Sul
Distrito Federal
Subtotal
3.562.682
886.210
683.987
743.465
5.876.344
524.271
563.468
382.179
197.622
1.667.540
3.968.569
1.140.667
903.028
617.861
6.630.125
NORDESTE
Pernambuco
Cear
Bahia
Rio Grande do Norte
Alagoas
Sergipe
Maranho
Piau
Paraba
Subtotal
2.956.015
2.325.557
1.147.909
975.426
237.909
237.909
237.909
392.549
374.706
8.885.889
506.305
191.089
388.712
347.881
11.433
112.694
32.665
42.464
161.691
1.794.933
3.564.583
2.305.097
1.703.079
1.425.833
253.481
388.143
198.032
475.278
681.231
10.994.759
NORTE
Acre
Amazonas
Par
Rondnia
Roraima
Amap
Tocantins
Subtotal
0
1.243.073
630.458
23.791
0
23.791
0
1.921.113
99.628
210.688
83.295
267.852
153.525
24.499
17.966
857.452
63.370
1.592.180
411.907
277.245
87.134
0
356.458
2.788.296
Total BRASIL
59.471.221
15.125.616
79.212.958
A discriminao da cor da ave tem relao com a cor dos ovos produzidos. Aves brancas produzem ovos
brancos e aves vermelhas produzem ovos marrons.
28
Tabela 2 Composio de custos para a produo de ovos na regio de Bastos-SP em agosto de 2001
Rao
59,15
Embalagens
8,52
7,92
Salrios e encargos
7,18
Compra de insumos
4,62
Compra de pintainhas
4,26
2,31
2,03
1,87
Combustvel
1,19
Manuteno
0,86
0,09
Total de custos
100,00
10
Como pode ser observado na tabela 2, a rao representa o fator de maior impacto no custo da
produo de ovos. O milho e a soja so os insumos mais representativos em volume e valor na
composio da rao.
3.2.2
Os principais Estados produtores mantm associaes do setor, todos congregados pela UBA,
Unio Brasileira de Avicultura. No Estado de So Paulo, lder em produo de ovos, destacase a APA, Associao Paulista de Avicultura, e a APOESP, Associao dos Produtores de
Ovos do Estado de So Paulo.
10
29
30
O terceiro grupo estratgico formado por empresas de entrada recente no mercado, cuja
caracterstica principal so os investimentos em instalaes e equipamentos modernos. Essas
empresas de grande escala de operao constituem complexos avcolas automatizados, em
que no h contato manual com o produto desde a sua produo at o seu processamento.
Dado o tamanho da operao, as empresas deste grupo administram o estoque de insumos e a
sua comercializao, para garantir o fluxo das operaes.
Grupo 3
Grupo 1
COMPRAS
ESTOQUES
Grupo 2
INSTALAES
VENDA
DISTRIBUIO
COMERCIALIZAO
3.3
31
Outro fator relevante nesta deciso que, ao fabricar sua prpria rao, o produtor de ovos
tem certeza sobre seu nvel nutricional e sobre a qualidade da composio. O produtor
internaliza a fabricao da rao para trabalhar rpidos ajustes na formulao da rao,
conforme o desempenho de seus lotes.
A alta incerteza presente nesta transao assemelha-se encontrada por Brousseau e Codron
(2000), para quem a comercializao de produtos perecveis implica o desafio de ajustar-se s
preferncias dos consumidores e s variaes na quantidade e qualidade da oferta. A
caracterstica desta transao a ocorrncia de mltiplos alinhamentos estveis. Arranjos que
tendem governana de mercado coexistem com outros que tendem integrao vertical.
32
O trabalho de Sugano (1999) analisou a cadeia produtiva de ovos em Bastos-SP, sob tica da
economia dos custos de transao, com destaque para a estrutura de governana, a
coordenao e o aprendizado tecnolgico dessa cadeia. O autor identifica a alta especificidade
de ativos envolvida na comercializao de ovos. As incertezas decorrentes dessa
especificidade so potencializadas pelo fato de essas relaes serem informais, o que fragiliza
o sistema. Mesmo que as relaes informais possam ser estveis, a alta perecibilidade do
produto e sua baixa capacidade de estocagem poderiam justificar o estabelecimento de
relaes contratuais formalizadas, com o objetivo de minimizar a exposio a um possvel
comportamento oportunista.
33
3.4
Anlise de Coordenao
gros
rao
Fabrica (a)
de Rao
Produtor
de Ovos
rao
Legenda:
(b)
ovos
ovos
ovos
granel
embalados
embalados
Processamento (c)
de Ovos
Canais de
Distribuio
ovos
ovos
ovos
granel
embalados
embalados
(d)
Consumidor
Input
Output
Fronteira de eficincia da firma
Figura 5 Fronteira de eficincia da firma no SAG de ovos
Fonte: adaptado de WILLIAMSON, 1985
11
As avcolas so lojas de varejo especializadas na venda de produtos produzidos nas granjas avcolas,
principalmente ovos e carne de frango.
34
pelo atacado, por meio da governana via mercado, no outro extremo. No continuum
representado pelos dois extremos existem arranjos hbridos, representados pelo varejo.
A anlise das transaes permite verificar que o maior desafio da coordenao est presente
nos canais de distribuio de ovos, corroborando o resultado de Sugano (1999), que detectou
fragilidade na comercializao de ovos em seu estudo sobre a cadeia produtiva de ovos em
Bastos-SP. A coordenao da distribuio de ovos tem sua importncia alavancada pelo fato
de essa transao apresentar a maior gerao de valor dentro do SAG de ovos, como concluiu
Martins (1996) e Santos Filho (1998) apud Figueiredo, que destacam o crescimento da
participao de supermercados e avcolas.
35
36
requisitos dos alternativos, alm do uso apenas de rao produzida a partir de gros que
respeitem os padres orgnicos. Apesar de a produo de ovos alternativos e orgnicos no
estar devidamente regulamentada, existem empresas que associam essa imagem a seus
produtos. A prtica comum a da empresa comercializar ovos com a mesma marca com a
qual comercializa outros produtos que so devidamente regulamentados.
Vale ressaltar que em todos os SSECs apresentados pode haver oportunismo por parte dos
agentes da cadeia, o que refora a necessidade de certificao.
3.5
Os SAGs, de um modo geral, so ciclicamente desafiados por eventos externos, entre os quais
doenas, que desempenham um papel particularmente importante para os SAGs que
envolvem culturas ou plantis perenes, como o caso da avicultura de postura. Nesses casos,
o ambiente organizacional e a coordenao do setor so desafiados a minimizar as
conseqncias dessas eventualidades.
37
A dificuldade em saber quais so os nveis nutricionais da rao faz com que o produtor se
sinta incentivado a internalizar a fabricao deste insumo na sua empresa e limita o
desenvolvimento de uma indstria de raes para atender ao mercado de grandes plantis
comerciais. Na outra ponta, a da comercializao de ovos, a assimetria de informaes est
presente uma vez que o consumidor final corre o risco de pagar por um determinado padro
de produto que pode, por exemplo, no ter o tamanho indicado na classificao ou cujo valor
adicionado pode no estar presente, como o caso dos produtos enriquecidos, alternativos,
orgnicos e caipiras, produzidos pelos subsistemas estritamente coordenados.
38
3.6
39
Comprar
Produzir
Contrato clssico
de mercado
Integrao quase-vertical
(gesto relacional)
Integrao Vertical
Um terceiro faz
(cobrando)
Como o trabalho
realizado
Voc faz
Pessoal do terceiro
Dinheiro do terceiro
Risco do terceiro
Responsabilidade do terceiro
Os custos
Voc e um terceiro
compartilham
custos e benefcios
Os benefcios
Seu pessoal
Seu dinheiro
Seu risco
Sua responsabilidade
40
Posse fsica
Posse fsica
Posse fsica
Propriedade
Propriedade
Propriedade
Promoo
Promoo
Promoo
Negociao
Produtores
Atacadistas
Negociao
Varejistas
Financiamento
Financiamento
Consumidores
Industriais
e
Financiamento domiciliares
Negociao
Risco
Risco
Risco
Pedido
Pedido
Pedido
Pagamento
Pagamento
Pagamento
Fluxo de marketing
Custo representado
Posse fsica
Propriedade
Promoo
Negociao
Financiamento
Risco
Pedido
Pagamento
Atacado
MERCADO
Feiras livres
Sacoles
Padarias
Supermercados
Venda direta
HBRIDO
INTEGRADO
41
outro extremo dentro da governana hbrida e tendem ao arranjo integrado. Neste caso, os
servios agregados pelo produtor de ovos so diferenciados, assim como o preo.
Existem percepes diversas sobre a importncia dos atacadistas no SAG do ovo. Por um
lado, so considerados ponto crtico dentro do subsistema do canal comercial, condenados por
prticas oportunistas. Por outro, Martins (1996) destaca que os atacadistas desempenham um
papel que no se restringe apenas distribuio de ovos. Os varejistas tm preferncias por
tipos de ovos que o produtor tem dificuldade em atender, pois a distribuio de tipos de ovos
est diretamente relacionada com a idade12 da ave e alguns aspectos de manejo. Dessa forma,
os atacadistas garantem espao de intermediao, alm de promover a substituio de ovos
quebrados ou trincados, a reposio de mercadoria nas gndolas e a manuteno de um
estoque de equilbrio.
O relacionamento entre o produtor e o supermercado tem sido relatado como um ponto crtico
contratual dentro do subsistema do canal comercial de ovos. Com participaes crescentes no
canal comercial, os supermercados so criticados por suas polticas de descontos e
penalidades. De acordo com Pires13, os supermercados apresentam trs caractersticas que
contribuem para as crticas dos fornecedores de FLV (folhas, legumes e verduras em que se
incluem os ovos): baixa fidelizao aos seus fornecedores, baixo nvel tcnico de compra e
preo como fator determinante. As vendas de ovos representam 0,7 a 1,0% do faturamento
global de um supermercado e, em geral, contribuem para a formao do capital de giro do
varejista, acabando por financiar as perdas decorrentes de outros produtos do setor de FLV.
A criao de marca comercial e a manuteno de seu valor tm sido um ponto crtico dentro
dos canais de distribuio de ovos. Existem problemas de reutilizao de embalagens, caso
em que as caixas que levam os ovos ao consumidor final so revendidas pelo canal. Tal
situao gera um mistura de embalagens de diferentes marcas e caracteriza um problema de
direito residual de deciso.
12
13
42
43
A anlise estrutural discreta e comparada faz parte da proposio de Williamson (1985) sobre
as estruturas de governana. Por meio desta anlise, possvel comparar as diferentes
estruturas de governana para identificar a mais eficiente na economia dos custos de
transao.
4.1
O artigo de Cave e Murphy (1976) pode ser um dos primeiros a tratar de mltiplos arranjos.
Esses autores assumem a multiplicidade de arranjos como uma situao transitria e que a
racionalidade limitada dos agentes justifica a manuteno de lojas integradas e lojas
franqueadas para o monitoramento cruzado. Segundo os autores, o franqueador tem o desafio
44
de identificar e apropriar rendas, que variam de franqueado para franqueado, de acordo com
as caractersticas do mercado local e a qualidade dos ativos especficos utilizados (localizao
comercial, por exemplo). O alto custo do monitoramento direto faz com que o franqueado
utilize estratgias alternativas de monitoramento. Exemplificando, o franqueador pode deter a
exclusividade no fornecimento de matria-prima ou impor taxas sobre a matria-prima ou
sobre a produo final como forma de controlar as vendas e estimar a rentabilidade dos
franqueados14.
O estudo permitiu concluir que a manuteno de lojas prprias, concomitantemente com lojas
franqueadas, consiste no principal mecanismo de controle utilizado pela maioria das redes de
franquia. A tendncia para a manuteno de lojas integradas aumenta na medida em que
aumentam as dificuldades em cobrar dos franqueados os benefcios proporcionados por ativos
intangveis, e na medida em que o sistema ganha maturidade e conseqentemente diminui o
custo do capital para o franqueador.
14
Esse arranjo citado pelos autores como teoria de Tying Arrangements. A principal referncia utilizada de
FERGUSON, J. M. Tying Arrangements and Reciprocity: An Economic Analysis. Law and Contemporary
Problems, p. 552-80, Summer, 1965.
45
Gallini e Lutz (1992) estudaram um modelo para determinar quais fatores seriam relevantes
para uma rede de franquias estabelecer lojas integradas ou lojas franqueadas, analisando a
sensibilidade da deciso em ambiente com simetria e assimetria de informaes. Ao
considerarem a simetria de informaes, o arranjo converge para lojas franqueadas, dado o
maior incentivo presente nessa forma contratual. Entretanto, ao considerarem a assimetria de
informaes no modelo, as lojas integradas passam a desempenhar o papel de reduzir os
custos de informao. Os autores ainda verificaram que, ao longo do tempo, as duas formas
contratuais permanecem estveis, mas a proporo de lojas integradas diminui em relao s
lojas franqueadas. A rede de franquias reduz a participao das lojas integradas em razo do
desempenho mais lucrativo das lojas franqueadas e da queda dos custos de monitoramento ao
longo dos anos.
De acordo com Dutta et al (1995), uma empresa franqueadora mantm lojas prprias
(integradas) coexistindo com lojas franqueadas dentro de uma mesma regio geogrfica como
um mecanismo de proteo ao franqueador, prevenindo o comportamento oportunista do
franqueado. Portanto, a manuteno das duas formas de governana permite reduzir as
46
Bai e Tao (1996) sugerem que as franquias so arranjos de mltiplos proprietrios para ativos
especficos e complementares. Os autores utilizaram a abordagem de teoria da firma15
proposta por Holmstrm e Milgrom (1991)16 apud Bai e Tao (1996), segundo a qual a forma
de pagamento dos agentes afeta a alocao das atividades, assim como a capacidade de
mensurar essas atividades. De acordo com os autores, uma rede de franquias incorre em
atividades que produzem bens que satisfazem todos os participantes da rede, os denominados
bens comuns. Outras atividades produzem bens particulares. Quando esses bens so
complementares, o arranjo adequado para uma rede de franquias aquele formado por
mltiplos proprietrios. Nesse arranjo ocorre o equilbrio entre contratos de remunerao fixa
e contratos de remunerao participativa. Na extenso do modelo, os autores analisaram a
incompletude dos contratos e verificaram que o franqueador detm direitos residuais de
controle como forma de contingncia. Esses direitos residuais podem ser garantidos ao se
estabelecerem padres mnimos de qualidade, para controle ex post.
Lafontaine e Shaw (2001) concluram que uma rede de franquias mantm, estrategicamente,
uma determinada proporo entre lojas integradas e lojas franqueadas. A anlise de uma base
de dados com mais de mil redes de franquias de diversos setores permitiu identificar que, em
mdia, 15% das lojas so de propriedade da rede franqueadora e os 85% complementares so
mantidos pelos franqueados. Essa proporo manteve-se estvel durante os sete primeiros
anos nas redes de franquias analisadas. Durante esse perodo, pode-se considerar que tanto as
franquias tradicionalmente estabelecidas como as redes de franquias iniciantes mantiveram a
proporo encontrada, que, portanto, no apresentou variaes considerveis ao longo da
15
16
47
4.2
Ao analisar o suprimento de frutas fora de poca para o mercado francs, Brousseau e Codron
(2000) encontraram arranjos coordenados via mercado coexistindo com estruturas hbridas de
governana. A comercializao de produtos perecveis impe o desafio de conciliar as
preferncias dos consumidores com uma produo incerta em termos de quantidade e
qualidade, num ambiente de incerteza em que existem dificuldades de mensurao da
qualidade do produto e a especificidade temporal significativa. As explicaes para os
48
O frango LABEL ROUGE difere da produo em massa de frangos pela utilizao de linhagens de
crescimento lento, alimentao baseada em cereais sem a utilizao de componentes animais, respeito s normas
especficas de conforto animal e porque so comercializados resfriados, no podendo ser congelados.
49
4.3
De acordo com Coughlan (2002), canais mltiplos sempre foram comuns, mas eram mantidos
de forma disfarada para evitar conflitos internos e para no confundir os clientes. A autora
ainda aponta uma recente exploso de mltiplos canais impulsionada pelo aumento da
concorrncia, pelos avanos tecnolgicos e pela crescente fragmentao do mercado. Cada
vez mais os fornecedores adotam mltiplos canais como forma de aumentar a sua penetrao
no mercado e criar barreiras para a entrada de concorrentes potenciais. Entretanto, essa
estratgia tem feito com que os canais percam a motivao para manter a representatividade
de seus fornecedores e passem a adotar o fornecimento da empresa que oferece as condies
mais vantajosas.
18
DYER, J. H. Effective Interfirm Collaboration: How Firms Minimize Transaction Costs and Maximize
Transaction Value. Strategic Management Journal, v.18, n.7, 1997.
50
A segmentao de clientes para cada canal sinaliza uma tentativa, por parte dos fornecedores,
de preservar os mltiplos canais. Essa estratgia funciona at o momento em que os clientes
passam a fugir das caractersticas de seu segmento, ora por diferenas no comportamento, ora
por convenincia. Dessa forma, podem surgir conflitos entre os canais que tentam atender
esse cliente em constante mutao.
Coughlan (2002) ainda afirma que a estruturao de canais complementares tem gerado
benefcios que superam os conflitos e, dessa forma, favorecem a manuteno da
multiplicidade de canais. A autora ilustra um caso de combinao de uma loja varejista com
uma operao de marketing direto (catlogo ou pgina de Internet), em que os potenciais
clientes so expostos a uma marca de maneiras diferentes, podendo comprar por canais
distintos. Os varejistas, ao invs de contestarem perdas de venda pelo marketing direto,
monitoram seu volume de vendas por regies, para a abertura de novas lojas. Outro exemplo
citado pela autora so os canais com distribuio dupla, ou seja, verticalmente integrados e
terceirizados. A empresa fornecedora aumenta a sua propenso verticalizao medida que
aumenta a dificuldade de monitorar o desempenho dos representantes e nos casos em que a
venda complexa, em que o vendedor conhece tanto sobre a venda que se torna valioso
demais para ser substitudo.
4.4
Na competio pelo arranjo institucional eficiente no existe um que se sobressaia aos demais
e, dessa forma, ocorrem mltiplos arranjos distintos (HENDRIKSE, 2003). Essa ocorrncia
permeia os casos apresentados de rede de franquias, de sistemas agroindustriais e da indstria
de manufatura e de servios.
51
52
METODOLOGIA
5.1
Mtodo
O trabalho de Yin (1994) apresenta a relevncia do estudo de caso como mtodo cientfico.
Particularmente, esse mtodo ganha importncia quando existe dificuldade de separar o
problema de pesquisa de seu contexto, ou seja, quando ocorre uma inseparabilidade entre o
fenmeno estudado e seu contexto. Comparado aos outros mtodos, o estudo de caso
possibilita maior profundidade de inferncia quando trabalha com problemas complexos, em
que existem muitas variveis de interesse em contrapartida com a disponibilidade de dados.
A escolha dos casos a serem estudados ganha importncia no processo de pesquisa quando
envolve mltiplos estudos de caso. A escolha deve ser pautada na representatividade
qualitativa dos casos, uma vez que a diversidade das experincias descritas gera a riqueza que
possibilita a profundidade de inferncias.
A aplicao de estudos de caso tem sido amplamente difundida pela escola norte-americana
de Harvard. No Brasil, o PENSA (Programa de Estudos dos Negcios do Sistema
53
Agroindustrial), da Universidade de So Paulo, tem aplicado o mtodo como uma das formas
de pesquisa nos agronegcios. Os estudos de caso so aplicados pelo PENSA como uma
primeira abordagem acadmica de problemas reais e so fortemente motivados pelo
enunciado de Coase, um Nobel em Economia que pauta as suas pesquisas com o seguinte
questionamento: What is going on here.
5.2
Levantamento de informaes
As informaes que deram suporte aos estudos de caso foram levantadas em entrevistas
pessoais realizadas pelo autor com o(s) scio(s)-proprietrio(s) das empresas selecionadas
para os estudos de caso. Foi elaborado um roteiro com base no modelo conceitual e nas
hipteses levantadas, que rene um conjunto de questionamentos abertos para pautar as
entrevistas.
Foram evitadas perguntas diretas sobre o dimensionamento detalhado das operaes e outras
informaes relacionadas. O fato de a maioria das firmas operar como pessoa fsica na
avicultura de postura gera uma certa resistncia a fornecer tais informaes, ainda mais num
ambiente competitivo de muita especulao. Mesmo assim, foram obtidas informaes
suficientes para a anlise emprica proposta.
54
5.3
A Granja Donine apresenta pequena escala de operao e destaca-se dos demais casos por
apresentar um proprietrio de origem portuguesa em um setor dominado por empresrios de
origem japonesa. A empresa iniciou suas atividades na avicultura de postura em sistema de
parceria tipo integrao na cidade de Guararapes-SP, regio de Araatuba, em agosto de
1971. A Granja Yabuta foi selecionada para o estudo por se tratar de uma empresa de grande
escala de operao, a maior na regio de Bastos-SP, e pela sua trajetria representativa entre
as muitas empresas tradicionais do setor que tiveram origem no cooperativismo na dcada de
40 e expanso tipicamente familiar no perodo ps-cooperativismo. A Granja Shinoda iniciou
as suas atividades na cidade de Itaquaquecetuba-SP, prxima cidade de So Paulo, em 1939.
Liderada por uma famlia japonesa, a empresa difere das demais empresas tradicionais por ter
origem independente e ser orientada para o mercado consumidor.
55
RESULTADOS
Origem
56
6.1
57
Donine batizou o novo negcio de granja Mariema, resultado da juno do nome de sua me
Maria com o nome da me de outro scio, Ema. Dado o seu perfil muito articulador, Donine
muito conhecido no ramo da avicultura de postura, e mais ainda por ter fundado a APOESP,
Associao dos Produtores de Ovos do Estado de So Paulo. Em outubro de 1998 decidiu
aproveitar o reconhecimento do setor e rebatizou o negcio e sua marca de Granja Donine.
6.1.2
58
AI 1
AI 2
Orientao de governana
mercado
hbrido
90%
10%
atacadistas
supermercados regionais
proprietrio
proprietrio
proprietrio
proprietrio
Canal de distribuio
Negociao e
Agentes
pedidos
envolvidos
Cobrana
nos arranjos
Monitoramento no
institucionais
canal
Transporte
no tem
terceirizado
proprietrio e
representante da famlia
terceirizado
Normalmente, uma parte da produo das granjas apresenta baixa qualidade visual, que acaba
por comprometer a venda para o consumo in natura. No caso da Granja Donine, cuidados
especiais nas operaes de produo garantem um descarte mnimo que, associado escala
mdia de produo, torna desnecessrio coordenar um arranjo institucional especializado para
fornecer o produto indstria.
59
6.1.3
A Granja Donine iniciou, em agosto 1971, a sua atividade junto s outras granjas da regio,
num sistema de parceria muito prximo ao da integrao. O proprietrio, Edmir Donine,
exercia o papel de coordenador desse arranjo, organizando a produo entre os produtores e
garantindo o seu escoamento por meio de atacadistas com quem mantinha contato nas visitas
a So Paulo para negociar o suprimento de concentrado para rao.
Nesse perodo havia apenas um arranjo institucional, que coordenava a distribuio por meio
de atacadistas. O transporte era prprio, pois havia economias de escopo, uma vez que no
caminho de ida eram transportados ovos para os atacadistas e no retorno havia o transporte de
concentrado de rao para as granjas. Esse sistema se desfez com o advento do premix de
rao, que substitua o concentrado base de farelo de trigo. As visitas SUNAB para
negociar as cotas de farelo de trigo tornaram-se desnecessrias e motivaram a ruptura do
modelo.
Dessa forma, a Granja Donine estabeleceu um contrato tcito com um atacadista conhecido
como Granja Fartura, com o qual havia mais do que um relacionamento de fornecimento. A
parceria de distribuio com a Granja Fartura iniciou-se em 1988. O atacadista operava como
um centro de distribuio para a Granja Donine, que, por sua vez, embalava os ovos com a
marca do atacadista. O relacionamento se manteve at 1998.
60
A partir de 1998 a Granja Donine passou a operar grande parte do volume distribudo por
meio dos atacadistas. Mesmo com um bom tempo de relacionamento, a empresa no concede
crdito aos atacadistas coordenados pelo AI 1, ou seja, um maior tempo de relacionamento
no altera o padro de incentivo e controle do arranjo institucional.
Ainda assim, a empresa se mantm muito fiel aos canais atuais e recusa-se a atender eventuais
clientes novos ou espordicos. A Granja Donine no precisa recorrer a outros canais por duas
razes. A primeira o manejo apurado do plantel, que permite mnimas variaes no volume
de produo da granja. O outro motivo que explica a fidelidade da empresa aos atuais canais
o fato de operar com grandes canais atacadistas que conseguem absorver eventuais excedentes
de oferta.
AI 1
AI 2
Canal de distribuio
atacadistas
supermercados regionais
Competncias
proprietrio
proprietrio
Competncias
Dinmicas
Processos
rotina consolidada
Posicionamento
conhecimento recproco
Dependncia de
rota
atacadistas (cultural)
61
6.1.4
A marca Granja Donine tem sido reconhecida como uma das mais tradicionais e est
fortemente vinculada figura do proprietrio. Tanto assim que a utilizao do nome do
proprietrio como marca de seus produtos, em substituio marca de origem Granja
Mariema, foi praticamente uma exigncia do mercado.
Os equipamentos utilizados para processar os ovos, bem como a estrutura logstica utilizada
na distribuio, no constituem ativos de alta especificidade em nenhum dos arranjos
institucionais coordenados pela Granja Donine. Para atender aos supermercados regionais a
empresa coordena um monitoramento mais prximo ao cliente, por meio do AI 2. Como no
h altos investimentos em estrutura de monitoramento, existe uma especificidade locacional
associada ao AI 2, que limita geograficamente a atuao em supermercados.
Dada a baixa especificidade dos ativos envolvidos nos AI 1 e AI 2, assume-se que ambos os
arranjos institucionais apresentam baixa exposio ao possvel comportamento oportunista
por parte do canal.
AI 1
AI 2
Orientao de governana
mercado
hbrido
Canal de distribuio
atacadistas
supermercados regionais
baixa
mdia (monitoramento)
Freqncia
alta
alta
Incerteza
baixa
baixa
baixa
baixa
Especificidade de
ativos envolvidos
ECT
Exposio ao
oportunismo
62
No que se refere incerteza, considera-se que os dois arranjos institucionais apresentam baixo
nvel, explicado pela baixa especificidade de ativos envolvidos e pela trajetria de seleo dos
canais coordenados pelos arranjos.
6.1.5
Atualmente a Granja Donine coordena dois arranjos institucionais. Vale ressaltar que no
passado a empresa chegou a operar um terceiro arranjo institucional, no qual a Granja Donine
mantinha um posicionamento diferenciado, pautado no estabelecimento de rotinas com um
atacadista que exercia o papel de distribuidor. Mesmo no havendo um contrato formal entre
as partes, o histrico de bons relacionamentos garantia baixa incerteza tanto sobre o
escoamento do produto por parte da granja, quanto sobre o suprimento por parte do atacadista.
As rotinas e as competncias envolvidas foram desenvolvidas ao longo do tempo de tal forma
que, quando houve ruptura entre os agentes, a Granja Donine no conseguiu substituir o
antigo parceiro e o arranjo institucional foi extinto. Portanto, considera-se que a presena de
competncias desenvolvidas ao longo do tempo desempenha importante papel na escolha e
manuteno de arranjos institucionais.
Nesse sentido, tambm foi observado que a dependncia de rota exerce importante papel na
escolha e manuteno de arranjos institucionais, visto que orienta a escolha do canal de
distribuio a ser utilizado pela empresa. Os atacadistas sempre estiveram presentes na
distribuio da produo da Granja Donine. medida em que as atividades da granja
cresciam, aumentavam o nmero de atacadistas e tambm a capacidade de escoamento de
cada canal. O modelo centrado no AI 1, decorrente da escolha dos grandes atacadistas como
canal de distribuio, permite que o proprietrio coordene as atividades de distribuio, ou
seja, est alinhado com a gesto centralizada da empresa desde a sua origem.
63
A manuteno do segundo arranjo institucional tem forte relao com o aproveitamento das
oportunidades regionais, ampliadas pelas competncias desenvolvidas pela empresa ao longo
do tempo. Dado o modelo fortemente centrado na distribuio por grandes atacadistas, o
atendimento aos supermercados regionais no representa uma alternativa de escoamento que
absorva uma eventual ruptura com um atacadista.
64
6.2
A empresa pode ser considerada como uma das lderes em escala de produo no Brasil.
Estima-se que a Granja Yabuta fature cerca de R$ 100 milhes anuais apenas com a granja de
ovos.
65
produtor de ovos do Brasil. Liderado por Osamu Yabuta, a empresa tambm considerada
uma das maiores na avicultura de postura brasileira.
Os clientes atacadistas que eram atendidos apenas com parte da produo passaram a ser
responsveis por toda a distribuio da produo da Granja Yabuta. Os atacadistas aceitavam
variaes na produo e agregavam valor ao produto promovendo a sua padronizao.
6.2.2
arranjo
institucional
determina
como
os
agentes
envolvidos
cooperaram
no
Como pode ser observado, a distribuio da Granja Yabuta est fortemente centrada nos
arranjos que coordenam as atividades que atendem canais atacadistas. Os supermercados
representam um canal de alocao marginal, com apenas 5% do volume comercializado.
Destaque-se o AI 4, que, numa direo contratual, garante o escoamento de ovos de qualidade
inferior da Granja Yabuta e, em outra direo, assegura o suprimento de matria-prima para a
planta industrial da qual a famlia Yabuta scia.
66
AI 1
AI 2
AI 3
Orientao de governana
mercado
mercado
hbrido
70%
10%
5%
15%
Canal de
grandes
pequenos
distribuio
atacadistas
atacadistas
supermercado
indstria
Participao no volume
distribudo
Agentes
envolvidos
nos arranjos
institucionais
Negociao e
pedidos
Cobrana
Monitoramento
no canal
Transporte
corretores
comissionados
gerente
(externos)
proprietrio
representante da
famlia
proprietrio e
representante da
gerente
famlia
no tem
no tem
terceirizado
terceirizado
representante da
famlia
prprio
AI 4
integrao
vertical
gerente
gerente
gerente
prprio
6.2.3
Toda a distribuio da produo da Granja Yabuta era realizada pela cooperativa desde a sua
fundao em 1947. A cooperativa recebia os ovos em consignao e convertia parte do
resultado de sua comercializao em compra de matria-prima para rao. O monitoramento
pelos cooperados das atividades desempenhadas pela cooperativa pode ser considerado tcito,
muito pautado na confiana desenvolvida dentro de uma cooperativa formada pela colnia
japonesa.
67
Em 1975 a Granja Yabuta passou a entregar a sua produo para atacadistas, ao invs de
deix-la para a cooperativa comercializar. Entre 1983 e 1988 a Granja Yabuta voltou a
distribuir parte de sua produo por intermdio da cooperativa, mas o relacionamento foi
interrompido em razo dos altos descontos impostos pela cooperativa devidos falta de
padronizao da mercadoria.
20
O tamanho mdio do ovo maior para aves mais velhas. Numa granja em expanso, as aves so mais novas e
ocorre um aumento significativo de ovos de tamanho menor.
68
No caso da Granja Yabuta, o corretor pode ser considerado uma competncia especfica que
possibilitou o desenvolvimento do pequeno atacado na cidade de Bastos. O intermedirio
viabiliza o desenvolvimento do pequeno atacado, uma vez que desempenha o papel de
coordenador do processo de composio de uma carga do fornecedor e de sua entrega a
pequenos clientes, direto da granja.
69
Competncia
AI 1
AI 2
grandes
pequenos
atacadistas
atacadistas
proprietrio
rotina de
informaes
Processos
sobre a
sanidade
financeira do
canal
- conhecimento
Competncias
Dinmicas
recproco
Posicionamento
- reduz a
incompletude
dos contratos
- forte
relacionamento
Dependncia de
histrico
rota
- cultura de
trabalho com
atacado
AI 3
AI 4
supermercado
indstria
corretores
representante da
comissionados
famlia
- rotina
rotina de
consolidada
monitoramento
- reduzir
dos fluxos de
assimetria de
produto, pedidos
informaes
e pagamentos
reputao do
representante
comercial
(corretor)
desenvolvimento
de
relacionamento
relacionamento
histrico
viabilizado por
competncias
regionais
sociedade
sinergia em
rotinas entre
canal de
distribuio e
canal de
suprimento
conhecimento do
negcio
coordenao
possibilidade de
horizontal levou
controle familiar
formao da
sociedade
70
Em razo das dificuldades relatadas, a partir de 1999 a Granja Yabuta passou a exigir
contratos formais com seus canais e intermedirios, desenhado com base no aprendizado
acumulado desde a ruptura com a cooperativa. O contrato procura estabelecer trs regras
bsicas. A primeira a de que a venda pode ser suspensa a qualquer momento para evitar
renegociaes pautadas na expectativa de recebimento futuro, sustentado por mais crdito
num primeiro momento. A segunda regra rege a devoluo de produto. Quando necessrio, o
produto deve ser devolvido antes de seu vencimento, a tempo de ser destinado para a
indstria. A terceira regra estabelece que no h exclusividade no fornecimento ao canal ou
intermedirio. Especialmente esta ltima regra confere uma proteo adicional no caso de a
Granja Yabuta sofrer um processo trabalhista.
A Granja Yabuta comercializa a maioria de seus produtos com a marca Yabuta. Considera
que no faz investimentos diretos em propaganda de sua marca. Algum investimento em
marca acaba sendo feito de maneira indireta, visto que a Granja Yabuta procura minimizar a
reutilizao de suas embalagens no mercado, o que, apesar de proibido pelas autoridades
sanitrias, prtica corrente no mercado de ovos.
Existe uma parceria de fornecimento a um atacadista em que a Granja Yabuta utiliza a marca
da extinta granja Beatriz como fora de penetrao no mercado regional do atacadista.
Entretanto, no se pode considerar, nesse caso, que haja necessariamente um investimento
especfico da Granja Yabuta porque a transao no exige coordenao diferenciada e a
prpria embalagem fornecida pelo atacadista. No h formalizao contratual entre
fornecedor e atacadista.
71
Por outro lado, vale ressaltar que existe uma exposio a um comportamento oportunista
relacionado ao pagamento da mercadoria, acentuada pela falta de garantias relativas venda a
prazo. Por no se tratar de uma exposio decorrente de investimentos especficos, seu
detalhamento apresentado adiante.
AI 1
AI 2
AI 3
AI 4
Orientao de governana
mercado
mercado
hbrido
integrao vertical
grandes
pequenos
atacadistas
atacadistas
supermercado
indstria
mdia (logstica
alta
(equipamentos,
monitoramento)
refrigerao)
Canal de distribuio
Especificidade
de ativos
baixo
baixo
envolvidos
ECT
Freqncia
alta
alta
alta
alta
Incerteza
baixa
baixa
mdia
mdia
baixa
baixa
mdia
mdia
Exposio ao
oportunismo
72
atacadistas). A primeira fazer com que os canais absorvam o excedente com o incentivo em
desgio de preos. A segunda alternativa, mais espordica, a utilizao de armazns
refrigerados alugados por um curto perodo, que no caracteriza como um investimento de
alta especificidade.
Dentro do principal arranjo utilizado verificou-se que a seleo dos atacadistas, para reduzir a
exposio ao risco de no recebimento, tem sido realizada com base no histrico do
relacionamento. evidente que o conhecimento recproco e o relacionamento desempenham
um importante papel dentro dos arranjos institucionais, mas essas competncias dinmicas
no alteram os atributos da transao suficientemente para redefinir-se a orientao de
governana desses arranjos.
73
negociao. A lgica tambm se mostra vlida para a deciso da firma de manter diferentes
arranjos institucionais.
Dessa forma, a manuteno de diferentes canais dentro de cada arranjo institucional tem o
papel de reduzir os custos de transao, mediante o conhecimento dos canais que podem
absorver excedentes de produo e daqueles que devem ser priorizados no caso de escassez de
mercadoria.
74
6.3
A Granja Shinoda pode ser considerada uma empresa de escala de produo entre mdia e
grande. A dificuldade de estimar o faturamento da empresa maior no caso da Granja
Shinoda, uma vez que essa empresa trabalha com produtos de diferente valor agregado. Ainda
assim, estima-se o faturamento do grupo Shinoda em R$ 36 milhes por ano.
Assim como a informao sobre faturamento, a informao sobre participao dos canais na
distribuio de ovos restrita. Mas possvel identificar que os supermercados representam o
maior canal, seguidos da exportao (ovos in natura e ovos lquidos) e do canal atacadista. As
relaes contratuais da empresa com os seus canais de distribuio so analisadas sob numa
abordagem que resgata o histrico da empresa. Dessa forma, pretende-se entender os
mecanismos de escolha dos arranjos institucionais que a Granja Shinoda coordena para o
atendimento de seus canais de distribuio.
6.3.1
Origem da empresa
A Granja Shinoda foi fundada por Shiro Shinoda na cidade paulista de Itaquaquecetuba em
1939. A produo e comercializao eram coordenadas pelo fundador e no havia negcios
com cooperativas ou qualquer outra organizao coletiva. O processo de expanso da empresa
75
ocorreu por meio da abertura de filiais em outras localidades, sempre prximas da cidade de
So Paulo. A granja de Pratnia-SP marcou o incio da expanso em 1977. A atual matriz do
grupo Shinoda foi fundada na cidade de Porto Feliz-SP em 1985. A partir de 2001 o grupo
Shinoda passou a orientar o seu crescimento para a industrializao de ovos, quando instalou
uma planta para processar e pasteurizar ovos lquidos.
Na dcada de 90, o modelo de distribuio por avcolas comeou a sofrer forte concorrncia
com os supermercados. Na mesma poca, o fenmeno dekassegui,- descendentes japoneses
que deixaram o Brasil para trabalhar no Japo - acentuou o problema de falta de mo-de-obra
qualificada e de confiana.
Face s dificuldades enfrentadas pelas avcolas, a Granja Shinoda reorientou o seu modelo de
distribuio para atender s grandes redes de supermercados. Como parte de sua estratgia de
penetrao no mercado, foi pioneira em lanar o primeiro ovo comercializado com marca
registrada (Ovos da Mnica e Ovos Chico Bento) em 1996. Tal investimento foi necessrio
para que a empresa conseguisse entrar nas grandes redes que na poca eram dominadas por
grandes empresas e cooperativas tais como a Cooperativa Agrcola de Cotia, a Cooperativa
Sul Brasil, a Granja Mizumoto e a Granja Ito. Com o objetivo de atender a critrios de
qualidade de padronizao, a Granja Shinoda centralizou a atividade de empacotamento
(packing house) da filial de Itaquaquecetuba na matriz de Porto Feliz. Na nova central foi
76
Como forma de manter um relacionamento mais estreito com as grandes redes, a Granja
Shinoda passou a desenvolver ovos com marca prpria a partir de 2000. Para atender s
exigncias da marca prpria, a empresa investiu em APPCC, um programa de anlise de
perigos, pontos crticos e controle nos processos de produo e empacotamento dos ovos. No
que se refere logstica, os produtos de marca prpria so distribudos pela grande rede e,
dessa forma, o fornecedor deixa de fazer a entrega em todas as lojas para entregar a
mercadoria na central de distribuio da rede.
6.3.2
arranjo
institucional
determina
como
os
agentes
envolvidos
cooperaram
no
Como pode ser observado no quadro que apresenta os arranjos institucionais, a Granja
Shinoda investe em estrutura comercial. A empresa trabalha com uma estrutura composta de
77
AI 1
AI 2
AI 3
AI 4
Orientao de governana
mercado
hbrido
hbrido
hbrido
supermercados
grandes redes
proprietrio e
proprietrio e
representantes
representantes
gerente
gerente
proprietrio e
proprietrio e
gerente
gerente
prprio
terceirizado
AI 5
integrao
vertical
Participao no volume
distribudo*
Canal de
distribuio
Agentes
Negociao e
envolvidos
pedidos
nos arranjos
Cobrana
institucionais
Monitoramento
no canal
Transporte
atacadistas
pequeno
varejo
gerente
representantes
gerente
gerente
gerente
gerente
terceirizado
terceirizado
indstria
gerente
gerente
gerente
prprio
* O entrevistado restringiu a informao quantitativa, mas indicou a participao de cada canal em escala
ordinal.
Outro destaque o transporte terceirizado utilizado para atender s grandes redes. Enquanto
os supermercados, no AI 3, so atendidos pela frota prpria e rastreada da Shinoda, as grandes
redes dispensam esse servio oferecido pelo fornecedor. As grandes redes trabalham com
distribuio centralizada e descontam o servio diretamente do fornecedor. Dessa forma, a
Granja Shinoda terceiriza o transporte do produto para o centro de distribuio da grande
rede.
78
segue uma anlise sobre os atributos da transao dos arranjos, de acordo com a Economia
dos custos de transao.
6.3.3
Pode-se considerar que o aprendizado acumulado na Granja Shinoda difere daquele das
empresas que tiveram origem no cooperativismo, principalmente no que se refere gesto
comercial do negcio. A origem independente da Granja Shinoda fez com que as sinalizaes
comerciais se refletissem nas tomadas de deciso na produo, segundo orientao adotada
desde o fundador at os dias atuais. Na trajetria da Granja Shinoda, este aprendizado
acumulado se traduz em antecipaes s exigncias do consumidor e em agilidade na resposta
s alteraes do ambiente institucional.
A deciso sobre encerrar a distribuio por lojas prprias e partir para atender supermercados
e grandes redes ilustra bem a agilidade na resposta a mudanas no ambiente institucional. Ao
longo dos anos 90, perodo em que as lojas prprias respondiam pela distribuio de ovos, a
concorrncia com os supermercados se mostrava crescentemente acirrada. Por uma questo de
garantia de recebimento, as vendas para as lojas prprias eram exigidas vista, enquanto os
supermercados trabalhavam com um pblico adimplente e conseguiam prazo de pagamento
com seus fornecedores. Ao lado disso, as presses fiscais e trabalhistas dificultavam cada vez
mais o trabalho desempenhado pelas lojas prprias, que eram geridas por pessoas de
confiana mediante contrato tcito.
A maioria dos parceiros nas lojas prprias eram descendentes de japoneses. A abertura do
Japo aos trabalhadores brasileiros de descendncia japonesa fez com que a Granja Shinoda
rapidamente implementasse seus planos de reestruturar a distribuio por lojas prprias.
79
AI 1
AI 2
AI 3
AI 4
AI 5
Canal de distribuio
atacadistas
pequeno varejo
supermercado
grandes redes
indstria
desenvolvi
desenvolvi_
representante
mento da
mento da
comercial
equipe
equipe
comercial
comercial
Competncia
Processos
regula
variaes de
rotina
consolidada
procedimentos
desenvolvi_
de melhoria
mento
contnua
conjunto
quantidade
Dinmi
Posicionamento
especializado
rotinas entre
canal de
distribuio e
canal de
suprimento
Compe
tncias
alimentos,
sinergia em
efeito
pulmo,
engenheiro de
Conheciment
conhecimento
o recproco
recproco
cas
- desenvolve
- relaciona
relacionamen
mento de
to
parceria
- atendimento
- presena de
diferenciado
contratos
cultura de
cultura de
conhecimento
do negcio
sempre
trabalhou
Dependncia de
com
relacionamento
trabalho
trabalho
rota
atacadistas,
histrico
orientada para
orientada para
o varejo
o varejo
mas volumes
externalidade
entre os
arranjos
marginais
Existe clareza por parte dos gestores sobre a importncia de competncias especficas na
viabilizao de um arranjo institucional. O AI 5, que coordena a atividade integrada de
industrializao e pasteurizao de ovos, foi condicionado contratao de um engenheiro de
alimentos especializado na atividade, desde o incio das atividades, em 2001. Entende-se que
80
o conceito de competncia apresentado por Teece et al (1997) refere-se quele segundo o qual
determinada rotina ou conhecimento no pode ser comprado, mas deve ser criado dentro da
organizao. Nesse caso, considera-se que a contratao no representa a compra da
competncia em si, mas sinaliza que preciso recursos especializados para que se gere
competncia diferenciada e no replicvel pelos competidores.
6.3.4
A Granja Shinoda comercializa seus produtos com a marca Shinoda. Foi a pioneira em lanar
produtos com marca registrada, caso dos Ovos Turma da Mnica e Ovos caipiras Chico
Bento. Recentemente passou a desenvolver parcerias de trabalho com marca prpria de
grandes redes.
Alm dos investimentos em marca, a Granja Shinoda agrega agilidade de atendimento como
diferencial aos seus canais. Nesse sentido, a empresa apresenta especificidade locacional:
todas as filiais esto estrategicamente posicionadas a, no mximo, duas horas do centro
consumidor. Ainda com o objetivo de garantir a agilidade exigida no atendimento aos
supermercados, a Granja Shinoda passou a investir em transporte prprio. Constituiu uma
frota prpria de veculos leves, com o diferencial de monitoramento remoto da rota, do tempo
de carga e descarga, da pontualidade e da temperatura da carga.
81
Itaquaquecetuba passou a ser embalada na matriz de Porto Feliz, para completar a capacidade
do novo equipamento e garantir maior qualidade ao produto final.
Outro investimento realizado foi em processos. Para atender aos clientes de grandes redes, a
Granja Shinoda adotou o APPCC, um processo de anlise de perigos e de pontos crticos de
controle nas linhas que atendem aos produtos embalados com marca prpria.
82
AI 1
AI 2
AI 3
AI 4
mercado
hbrido
hbrido
hbrido
supermercados
grandes redes
atacadistas
Especificidade
de ativos
baixo
envolvidos
ECT
varejo
mdia
(logstica)
alta (logstica,
equipamento e
monitoramento)
alta (logstica,
equipamento,
monitoramento,
marca e APPCC)
integrao
vertical
indstria
alta
(equipamento,
refrigerao)
Freqncia
alta
alta
alta
alta
alta
Incerteza
baixa
baixa
mdia
mdia
alta
baixa
baixa
alta
mdia
alta
Exposio ao
oportunismo
6.3.5
pequeno
AI 5
A orientao de governana identificada nos arranjos est de acordo com o padro esperado
pela Teoria. Foram observados elementos dinmicos que ampliam ou reduzem as
caractersticas das transaes, mas que no alteram a orientao de governana apresentada. O
AI 3, o AI 4 e o AI 5 ilustram essa observao. So transaes que envolvem ativos
especficos, em que as incertezas e a exposio a um possvel comportamento oportunista
permanecem relevantes, mesmo com o conhecimento recproco dos agentes envolvidos e
mesmo com o relacionamento desenvolvido. No caso da transao com a indstria de ovos,
houve incentivos suficientes para a empresa internalizar a atividade coordenada pelo AI 5.
83
A adoo do APPCC, por sua vez, facilita as negociaes de exportao de ovos in natura e
de produtos industrializados. Por fim, observa-se que os investimentos foram realizados
conforme a orientao no atendimento ao varejo adotado pela empresa, fruto do aprendizado
acumulado ao longo da histria da empresa. Tal orientao para o mercado tambm atende
especificidade locacional da empresa, que, uma vez prxima aos centros consumidores,
apresenta custos incrementais de produo e acaba por buscar a compensao com ganhos
comerciais.
84
6.4
No houve regularidade nos casos estudados no que se refere segunda hiptese, Mltiplos
arranjos institucionais so estabelecidos em resposta aos nveis distintos de custos de
transao, representados pelas diferenas na freqncia e na incerteza envolvidas na
negociao com cada canal. O caso da Granja Donine apresenta baixa aderncia segunda
hiptese porque a incerteza envolvida nas transaes com os canais no reflete diferenas em
custos de transao que justifiquem o estabelecimento de arranjos institucionais distintos. Nos
casos da Granja Yabuta e da Granja Shinoda, podem ser observados arranjos institucionais
diferentes medida que a percepo sobre incerteza envolvida nas transaes com os canais
difere. Entretanto, tambm so observados arranjos institucionais diferentes para o mesmo
nvel de incerteza percebida. Portanto, considera-se que a segunda hiptese no encontra
suporte no caso estudado.
85
Foram encontrados casos em que um arranjo foi estabelecido com base no conhecimento
recproco entre as partes. A reputao acaba por desempenhar o papel central no
estabelecimento de um arranjo diferenciado dentre os demais coordenados pela firma. Como
foi apresentado, a Granja Donine chegou a extinguir um arranjo institucional quando houve
ruptura com um parceiro de longa data, que possibilitava um posicionamento diferenciado
desenvolvido ao longo do tempo e que se mostrava insubstituvel. Dessa forma, a quarta
hiptese, A existncia de competncias no replicveis entre arranjos institucionais e
exigidas pelo mercado consumidor implica o estabelecimento de mltiplos arranjos
institucionais, encontra suporte nos casos apresentados.
86
CONCLUSES
7.1
Sntese
A seleo das firmas estudadas foi pautada na diversidade de origem da empresa, de seu foco
de atuao e de sua escala de operao, com o objetivo de garantir uma relevncia qualitativa
aos casos apresentados. Os casos foram analisados sob duas abordagens tericas e indicam a
contribuio de cada enfoque para o entendimento da escolha e da manuteno de mltiplos
arranjos institucionais em canais de distribuio.
Vale destacar a convergncia dos dois enfoques tericos na primeira e na quarta hiptese. Os
atributos exigidos pelo mercado consumidor podem ser atendidos tanto por investimentos
especficos segundo a tica dos custos de transao, quanto por competncias desenvolvidas
ao longo do tempo sob o ponto de vista da Teoria de competncias dinmicas. Por um lado, a
anlise da primeira hiptese mostra que mltiplos arranjos institucionais so explicados pela
necessidade de coordenao diferenciada, conforme o nvel de investimentos envolvidos no
atendimento das exigncias de cada canal de distribuio. Por outro, a anlise da quarta
hiptese mostra que existem competncias dinmicas que justificam a coordenao de
diferentes arranjos institucionais.
Por outro lado, a origem e o foco de atuao da granja, que foram considerados na anlise da
dependncia de rota, desempenham papel central na escolha dos arranjos institucionais, visto
que definem os canais de distribuio a serem utilizados. A Granja Yabuta, que trabalha com
atacadistas desde a sua origem, um caso que ilustra a importncia da dependncia de rota na
escolha dos arranjos institucionais. A Granja Shinoda, orientada para o varejo desde a sua
fundao, outro exemplo.
87
Donine
- especificidade humana
- especificidade locacional
- dependncia de rota
Granja
- competncias regionais
Yabuta
- especificidade humana
- assimetria de informaes
Estabelecimento de mltiplos AI
- aproveitar oportunidades regionais de mercado,
potencializadas pelo conhecimento recproco e por
especificidade locacional
- dependncia de rota
Granja
Shinoda
- especificidade humana
instalaes)
- especificidade locacional
No caso da Granja Donine, a manuteno do segundo arranjo institucional tem relao com o
aproveitamento das oportunidades regionais, ampliadas pelas competncias desenvolvidas
pela empresa ao longo do tempo. A vantagem da especificidade locacional no atendimento
dos supermercados regionais ampliada pelo conhecimento recproco das partes, que resulta
em um posicionamento diferenciado. Considerando-se o modelo de distribuio fortemente
centrado em grandes atacadistas, o atendimento aos supermercados regionais no tem o
objetivo de manter uma alternativa de escoamento que absorva o excedente de produo
resultante de eventual ruptura com um atacadista. Portanto, a Granja Donine mantm
diferentes arranjos institucionais com o objetivo de aproveitar as vantagens de cada um, ao
custo mnimo de coordenao.
88
89
7.2
90
91
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