REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO BARQUISIMETO

Facilitador: Lcdo. Dennis Heredia

Unidad Curricular: Administracin de la Produccin
Unidad IV
PLANIFICACIN DE LA
PRODUCCIN

Cdigo: 32102
Contenido

Tipos de produccin

Sistema de planificacin

Tipo de proceso de produccin y la gestin de produccin

Mtodos de Anlisis y Control

Grficos de Gantt

Redes y PERT-CMP en el control y planificacin de la produccin

Tipos de produccin
La produccin esta ntimamente relacionada con el tipo de empresa, por lo
tanto:
Entre la clasificacin de las Empresas, tenemos:
Segn la Actividad que realizan Manufacturas, Comerciales, de Servicios.
Aqu se hace necesario establecer la diferencia entre las empresas
comerciales, de servicio y las empresas manufactureras o industriales.
Las empresas comerciales son aquellas que compran artculos terminados
para posteriormente revenderlos a un precio superior y obtener de esa manera
una ganancia. A diferencia, las empresas manufactureras compran materias
primas a los proveedores y mediante un proceso de transformacin, donde
interviene la mano de obra y otras erogaciones, las convierten en productos
terminados que ofrecen en el mercado y que poseen caractersticas diferentes a
las materias primas adquiridas previamente, mientras que las empresas de
servicios son aquellas que a travs de diferentes procesos que implican una serie
de actividades,

es capaz de ofrecer o prestar un servicio especfico o bien

servicios integrados, ellas no transforman materiales, enlazan necesidades de los

clientes

por medio de los servicios que ofrece, se puede decir que existen

empresas de servicios orientadas a un servicio especfico

(oficinas contables,

diseos de ingeniera, asesores legales) o servicios integrados (bancos

comerciales, hospitales, transporte).
Otra diferencia entre estas empresas, consiste en la contabilizacin de los
inventarios, las empresas comerciales tienen slo un inventario de artculos
terminados y disponible para la venta; las empresas de servicios manejan
nicamente inventario de materiales y suministros necesarios para la prestacin
del servicio, mientras que en las empresas industriales existen inventarios de
material y suministros, inventario de productos en proceso , inventario

de

productos terminados y de produccin especial (produccin daada, desechos,

entre otros.).

En lo que respecta al costo de ventas, en las empresas comerciales se

encuentra representado por el precio de compra de los artculos adquiridos y
vendidos, ms los fletes y gastos incidentales que se incurrieron para adquirir los
artculos, como gastos de importacin, rebajas y descuentos en compras; en el
caso de las empresas manufactureras el costo de ventas, conocido como costo de
produccin y ventas est constituido por el precio de compra de las materias
primas usadas en la fabricacin del producto ms todos los costos incurridos en la
transformacin de sta en productos terminados (mano de obra directa y costos
indirectos de fabricacin) y en las empresas de servicios no existe costos de
productos tangible debido a que no hay inventarios de productos para la venta,
solo tiene costos de los servicios prestados durante el periodo.
Tomando en consideracin las caractersticas antes mencionadas de las
empresas manufactureras, basadas fundamentalmente en la complejidad de sus
operaciones fabriles, es precisamente en las empresas manufactureras donde se
ha desarrollado la contabilidad de costos como herramienta de apoyo para
alcanzar resultados satisfactorios en los mercados altamente competitivos; y por lo
cual en el presente texto se profundiza lo referente a la contabilidad de costos en
las empresas manufactureras. Cabe mencionar, que esta herramienta tambin es
utilizada por las empresas de servicios pero en menor proporcin
Como se puede observar la complejidad que poseen las empresas
industriales hace necesario que en este tipo de empresas exista dentro de su
estructura administrativa un departamento de costos con suficiente autonoma que
informe directamente a la gerencia. Este departamento tiene la responsabilidad de
elaborar los registros necesarios y los informes sobre los datos de costos, los
cuales son utilizados por la gerencia para tomar decisiones, como por ejemplo
presupuestar la produccin y sus requerimientos, establecer controles de costos,
entre otras labores de fundamental relevancia para la permanencia de la
organizacin y su xito.

Segn su Magnitud, criterio operacional y financiero.

Segn Magnitud

Segn Criterio

Segn Criterios

operacional

Financiero

Taller

Taller

Pequeas

trabajadores

Medianas:

Inferior, Pequeas:

5 Capital social pagado

Taller

20 Pequeas

Superior)

personas.

Medianas:

Grandes

Medianas:

Superior)

Inferior,

Inferior: 21 50 Grandes
trabajadores

Superior: 51 100
trabajadores

Grandes : mas de 100

trabajadores

Segn el tipo de Proceso Productivo:

-

Sistema de Produccin en Serie.

Sistema de Produccin en Intermitente:

El sistema de produccin intermitente, conocido tambin como sistema por
rdenes especficas, sistema de costos por rdenes de produccin, por lotes, por
pedido u rdenes de trabajo, es un sistema de acumulacin de costos de acuerdo
a las especificaciones de los clientes o en algunos casos para ser llevados al
almacn de productos terminados, en el cual los costos que intervienen en el
proceso de produccin de una cantidad especfica o definida de productos se
acumulan o recopilan sucesivamente por sus elementos (materiales directos,
mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin), los cuales se cargan a
una orden de trabajo, fabricacin o produccin, sin importar los periodos de tiempo
que implica. Por ejemplo, algunos trabajos se pueden completar en un periodo
corto, mientras que otros se pueden extender por varios meses.

Este sistema es el ms apropiado de utilizar cuando los productos que se

fabrican difieren en cuanto a los requerimientos de materiales y de costos de
conversin; y, la produccin consiste en trabajos o procesos especiales, segn las
especificaciones solicitadas por los clientes, ms que cuando los productos son
uniformes y el proceso de produccin es repetitivo o continuo. El costo unitario de
produccin se obtiene al dividir el costo total de produccin entre el total de
unidades producidas de cada orden. Entre las industrias que utilizan este sistema
de costeo se encuentran las fbricas de muebles, artculos domsticos,
maquinarias y constructoras.
Cabe mencionar que, aunque este tema se centra en empresas
manufactureras, algunas empresas de servicios tambin utilizan el sistema por
rdenes como por ejemplo los talleres de reparacin de carros, contratos de
reparaciones y mantenimiento de maquinarias, servicios mdicos, contratos de
auditorias entre otras.
Objetivos:
Sus objetivos pueden resumirse en dos grandes enunciados:

Acumular costos totales y calcular el costo unitario.

Presentar informacin relevante a la gerencia de manera oportuna, para

contribuir a las decisiones de planeacin y control.

Caractersticas:
Entre las caractersticas del sistema por rdenes especficas, extradas de
los diferentes textos de contabilidad de costos, se pueden mencionar las
siguientes:
1. Acumula y asigna costos a: Trabajos especficos, conjunto o lote de
productos, un pedido, un contrato, una unidad de produccin.
2. Cada trabajo tiene distintas especificaciones de produccin, por lo tanto los
costos son distintos, permitiendo reunir, separadamente, cada uno de los
elementos del costo para cada orden de trabajo terminado o en proceso.

3. Es apropiado cuando la produccin consiste en trabajos o procesos

especiales, ms que cuando los productos son uniformes.
4. Posibilita notificar y subdividir la produccin, de acuerdo a las necesidades
de produccin, control de inventario o la direccin de la empresa.
5. Se trabaja para un mercado especial y no para satisfacer un mercado
global.
6. Los materiales directos y la mano de obra directa se cargan directamente a
cada lote y la carga fabril se asigna sobre alguna base de prorrateo.
7. No se dispone de costos unitarios (Costeo Real), hasta que no se termine la
orden.
8. La produccin no tiene un ritmo constante, ni continuo, por lo que debe
existir una planificacin cuidadosa de la produccin.
9. Los costos se acumulan en un formulario u hoja de costo, denominada
Orden de Produccin. Los documentos fuentes en un sistema contable
representan registros originales que sirven de respaldo a los asientos de
diario, en el sistema de costo por rdenes especficas la orden de
produccin representa el documento fuente que permite acumular todos los
costos asignados a un trabajo especfico desde el momento que se inicia
hasta su culminacin. La figura 3.1 muestra el formato de una orden de
produccin, identificndose los elementos o informacin principal que debe
contener.
10. Proporciona mayor exactitud en la determinacin de los costos unitarios.

Procesos continuos:
El sistema por proceso continuo es aplicado a aquellas industrias cuya
transformacin representa una corriente constante en la elaboracin del producto,
en donde se pierden los detalles de la unidad producida cuantificando la
produccin por metros, litros, etctera, y refiriendo una produccin a un periodo
determinado.

Segn L. Rayburn es un sistema efectivo para las empresas que utilizan

mtodos de produccin con base a lneas de ensamblaje, capaces de crear un
flujo constante de produccin.
Objetivos:
Segn Polimeni: un sistema de costeo por proceso continuo determina
cmo sern asignados los costos de manufactura incurridos durante un periodo,
estos costos deben ser asignados a las unidades terminadas en el departamento,
pero tambin a las unidades que quedaron en proceso de fabricacin, es decir las
semielaboradas, por lo tanto el objetivo principal de un sistema de acumulacin
por proceso continuo es la determinacin de los costos unitarios para cada
departamento, y de esta manera identificar que cantidad de los costos causados
sern transferidos al siguiente departamento, mediante la multiplicacin del costo
unitario por el nmero de unidades a ser transferidas.
Caractersticas
a) La corriente de produccin es continua, en masa
b) La transformacin del material se lleva a cabo a travs de uno o ms
procesos.
c) Las unidades fabricadas son homogneas y pasan por procesos
similares.
d) Los costos se acumulan por departamentos o centros de costos.
e) Cada departamento maneja su propia cuenta de inventario de
producto en proceso. Debitndose por los costos causados en cada
departamento y acreditndose por el envo de productos al siguiente
departamento o al almacn de productos terminados.
f) El costo unitario se obtiene dividiendo el costo total de produccin
acumulado en cada departamento o proceso, entre las unidades
equivalentes producidas. La caractersticas de este sistema es el flujo
continuo de produccin indicando que al momento del clculo del
costo unitario existirn unidades que estn totalmente terminadas y

otras que se encuentran en proceso o semielaboradas, este hecho

complica el clculo del costo unitario. Por lo tanto cuando al final de un
periodo queda produccin en proceso, es indispensable conocer su
fase de acabado, es decir hay que determinar su equivalente a
unidades terminadas de acuerdo a la inversin

hecha para cada

elemento del costo.

g) El volumen de produccin se cuantifica a travs de medidas unitarias
convencionales como son: kilos, litros, metros.
h) Los costos unitarios se determinan por departamento o centro de
costo para cada periodo.
i) Los costos totales y unitarios de cada

departamento o centro de

costos se acumulan, calculan y analizan de manera peridica y se

presentan a travs de informes de costos de produccin para cada
departamento.

Diferencias entre los sistemas de produccin intermitente y sistema por

proceso continuo.
Proceso intermitente
1. Aplicable a empresas que fabrican
productos de acuerdo a las especificaciones
del cliente
2. Fabrica para un mercado particular
3. Los productos que se fabrican difieren en
los requerimientos de materiales y costo de
conversin
4. Proceso Discontinuo
5. Se hace ms complicada la planificacin
por responder a las caractersticas exigidas
por los clientes.
6. La cantidad de unidades a fabricar se
ajustan a las necesidades del cliente
7. El clculo del costo unitario se realiza
cuando se termina una orden, dividiendo el
costo total de la orden entre el nmero de
unidades elaboradas en dicha orden.
8. Es obligatorio el costeo normal
9. Los costos se acumulan en un formato
conocido como orden de produccin

Procesos Continuos
1. Es ms conveniente para empresas que
fabrican productos en una corriente ms o
menos contina.
2. Atiende a un mercado global, sin
especificaciones de clientes particulares
3. Los productos son homogneos por lo
tanto los requerimientos de materiales y
costo de conversin son los mismos
4. Proceso continuo y repetitivo
5. Es ms fcil la planificacin por tratarse de
procesos repetitivos.
6. Se fabrica en grandes cantidades
7. Los costos
dividiendo
los
departamento
equivalente.

unitarios se calculan
costos
totales
del
por
la produccin

8. El costeo normal es opcional

9. Los costos se acumulan en un formato,
por departamento o centros de costos para
un periodo determinado.

TIPO DE PROCESO PRODUCTIVO Y LA GESTIN DE PRODUCCIN

El tipo de proceso productivo determina:
-

Los productos que se pueden elaborar

La flexibilidad del proceso ante cambios inesperados de la demanda
Los materiales que se pueden emplear y su manejo.
La informacin necesaria para la gestin
Tipo de Recursos Humano (RRHH) y mtodo de administracin.

Clasificacin segn ingeniera

-

Taller de trabajo

Flujo de lotes

Lnea marcada por trabajadores

Lnea marcada por maquinas

Flujo continuo

Flujo interminables

Flujo Mixto:

Continuo / Lotes

Lotes / Lnea

Estructura del Taller (Intermitente)

-

Un solo tipo de producto o pocos en volumen bajos.

Alta flexibilidad en diseos de productos

Ampliar versatilidad en equipos

Factor clave de competencia: Tiempo

Altos inventarios de productos en proceso

Control por ordenes de trabajo

Personal TODERO (Hace de Todo)

Estructura de Lotes (Intermitentes)

-

Lnea de productos estables.

Volumen bajos de muchos productos

Alta capacidad de programacin de produccin

Manejo adecuado de inventarios

Competencia: Calidad y entrega.

Personal especializado por maquina o por producto

Lnea marcada por trabajadores

-

Altos volmenes de numerosos productos estandarizados

Estaciones de trabajo dispuestos en lnea.

Velocidad de lnea depende de la productividad del trabajador

La experticia de los trabajadores influye decididamente en la eficiencia para

cambiar de mezcla de productos.

Lnea marcada por la maquina (Continuo)

-

Volmenes altos de reducidos productos estandarizados.

Velocidad de la lnea gobernada por la maquina

Competencia en base a costos

Eficiencia gerencial en la preparacin , parada y arranque de la maquinaria

Personal especializado por maquina.

Flujo contino
-

Volmenes muy altos de uno o pocos productos estandarizados

Procesos productivos altamente automatizados de gran costo y muy rgido.

Competencia en base a precios y calidad

Personal especializado en partes del proceso

Capacidad de innovacin del proceso mas que del producto

Flujo intermitente
-

Volumen bajo de produccin de muchos productos

Competencia en base a la calidad y entrega

Personal especializado por maquina o por producto

Fallas frecuentes en materia prima

Programacin de pedidos.

Sistema de Proyectos Especiales.

Los Procesos productivos especiales son:
-

Altamente costosos
Se llevan a acabo por etapas

Proyectos a largo plazo.

Hay procesos intermitentes y continuo: intermitente: Ejemplo: la fabricacin
de un Jet.
Proceso Mixtos: Intermitentes y continuo. ejemplo Revestivensa
MTODOS DE ANLISIS Y CONTROL

Sistema Intermitente
Regla de Jhonson
Como programar lotes de pedido en funcin del tiempo (t)
Etapas de la Regla de Jhonson para dos estaciones de trabajo
1. Establecer los tiempos de produccin para cada maquina, para cada pedido
o producto.
2. Se elije el tiempo de produccin mas corto
3. Si el tiempo de produccin mas corto pertenece a la primera estacin de
trabajo o maquina, se coloca el pedido o producto al inicio de la secuencia.
Si el tiempo ms corto esta en la segunda maquina segunda estacin de
trabajo, se coloca el pedido o producto, al final de la secuencia.
4. Se elimina el pedido producto asignado y se repite los pasos dos y tres,
hasta concluir con la programacin.
Control de inventario para sistema contino

Lote econmico por producir comprar

Donde:
q 0 : Cantidad econmicamente activa

Q: Demanda Anual
C1 : Costo de almacenamiento anual por unidad
C2 : Costo de preparacin por pedido
a : Tasa de abastecimiento
u : Tasa de utilizacin.

q0

2QC2 a
*
ENTERO
C1
au

Grafico de Gantt
A principios del presente siglo, se desarroll un mtodo conocido inicialmente
como Planificacin de Proyectos Gantt. Los problemas a los cuales se enfrentaban
Gantt y su equipo era mucho menos complejos que los que se presentan en la
actualidad, especialmente en las reas de produccin y para esa poca el mtodo
era suficiente.
Hoy en da, esta tcnica solo se utiliza para pequeas operaciones.
En resumen se puede decir que el diagrama de Gantt consiste en la
representacin de las actividades de un proyecto o tarea, a travs de lneas o
barras, en el tiempo.
Est compuesto de columnas verticales, en la primera de ellas se describen
las actividades y en las restantes se presentan los periodos de tiempo; para cada
actividad se usa juego una lnea horizontal y se representa la duracin de cada
una de ellas mediante lneas o barras debajo de los lapsos de tiempo
correspondientes.
La metodologa para hacer una grfica de Gantt se puede resumir en los
siguientes pasos:
-

Determinar las actividades. Es necesario precisar cuntas y cules

actividades abarcar el proyecto, as como tambin definir la secuencia de
las mismas.

Asignar los tiempos de cada actividad. Para ello se recurre a datos

histricos, experiencias previas o analogas

con otras actividades,

considerando en todo caso un cierto margen de tolerancia.

-

Preparacin del cuadro. Este debe contener los renglones suficientes para
detallar todas las actividades del proyecto, as como las columnas
necesarias para abarcar el tiempo total del mismo. Identificacin con el
tiempo calendario.

Elaboracin del cuadro. Se anotan todas las actividades en orden

secuencial y se marcan con lneas o barras las flechas programadas para la
realizacin de cada una de ellas.

Finalmente se identificar el grafico mediante un encabezado con la siguiente

informacin:
-

Nombre del proyecto

Nombre de la persona que elabor el proyecto

Nombre de los responsables de la realizacin del proyecto

Nombre y firma de las personas que lo autorizo y

Fecha de elaboracin
Se puede llevar sobre el mismo

cuadro el control de la ejecucin del

proyecto y esto se puede hacer de varias maneras:

A manera de ilustracin, se presenta a continuacin la planificacin del
desarrollo de una maquina plastificadora de alambre. Se utilizan dos lneas para
cada actividad, en la primera se presentan los tiempos programados (_____), en la
segunda (--------) se lleva control de ejecucin, se pueden utilizar indistintamente
lneas o barras.

Diagrama de Gantt para el desarrollo de una maquina plastificadora de alambre

ACTIVIDAD

MESES
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

1. Anlisis
2. Seleccin de componentes
3. Diseo del sistema
4. Fabricacin
5. Verificacin del sistema
6. Prueba de prototipo
7. Reporte

PERT CPM
Introduccin
Debido a los problemas y complejidad de las organizaciones, stas se ven
en la necesidad de utilizar tcnicas gerenciales que le ayuden en lo relativo al
control, planificacin y programacin gerencial. PERT (Proyect Evaluation and
Reviw Techniques) Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos y el CPM (
Critical path Method) Mtodo del Camino Critico son tcnicas gerenciales que
permiten mantener un mejor control y formular una programacin mas efectiva de
las operaciones o las actividades gerenciales.
Historia del PERT CPM
Cuando la marina de Estados Unidos comenz el proyecto del Submarino
atmico Plaris en 1957, se encontraron que no solamente tenan que hacerles
frente a los problemas cientficos y tcnicos sino tambin a los aspectos
gerenciales, tales como controlar y coordinar todas las actividades involucradas en
el proyecto.
En dicho proyecto intervenan unos 250 contratistas directos y ms de 9000
subcontratistas, lo cual representaba un proyecto de gran envergadura por lo que
era necesario utilizar una tcnica gerencial que ayudar a desarrollar el proyecto
con la mxima eficiencia tomando como referencia el tiempo y costo de la
realizacin del proyecto.
El PERT fue desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina
Norteamericana conjuntamente con la Lockheed Aircraft Corporaton y la firma de
consultores de Chicago Booz- Allen y Hamilton y el crdito que se le atribuye a
est tcnica fue el ahorro de casi dos aos en el proyecto Plaris de un total de 5
aos, este xito obtenido en el campo militar tuvo tambin gran aplicacin en otros
sectores industriales y comerciales.

Mientras que el CPM fue desarrollado a finales de 1956 y durante el ao

1957 por J.E. Kelley y M.R Walker en la compaa Dupont de Nomours and Co.
Para ser aplicado en el mantenimiento de planta de dicha compaa.
Las tcnicas CPM son similares a las del PERT en muchos aspectos y la
diferencia fundamental consiste en que el PERT estudia la duracin de cada
actividad en forma probabilstica, es decir, que para determinar la duracin de una
actividad se toma un promedio de tres tiempos: optimista, pesimista y probable;
mientras que en el CMP la duracin de cada actividad es en forma determinstica
o sea que la duracin de cada actividad es nica. Sin embargo, debido a que
estas tcnicas han sido incorporadas se les conoce como PERT CPM.
Generalidades del PERT CPM
Los procedimientos tradicionales (diagramas de proceso, diagrama de Gantt,
entre otros) para representar actividades y sucesos de un proyecto de cierta
complejidad, en la mayora de los casos no son suficientes para representar las
relaciones de secuencias, interrelaciones y determinar las actividades criticas de
un proyecto. Estos inconvenientes se has resuelto mediante la utilizacin de las
tcnicas de PERT CPM
En el PERT CPM se representan las actividades y sucesos debidamente
relacionadas entre si, mediante un grfico formado por flechas interconectadas en
forma de red. Las flechas o actividades estn asociadas con ciertas variables tales
como duracin, costo, mano de obra y otros recursos que estn asignados a las
actividades, pudiendo ser esta variable aleatoria, donde la distribucin de
probabilidad es utilizada.
Las tcnicas del PERT CPM permiten controlar el desarrollo de un proyecto
evaluando las diferentes etapas de esta, de manera de poder establecer los
controles necesarios que ayuden a la gerencia en el proceso de toma de decisin.

Estas tcnicas se vienen aplicando diversos con gran xito en diversas

reas, tales como:

Fabricacin de equipos

Lanzamiento de nuevos productos

Programas de entrenamiento

Proyecto de investigacin y desarrollo

Proyecto de construccin de obras civiles en general

Planificacin y seguimiento

Para un mayor entendimiento del PERT CPM se ha dividido el presente

trabajo en los siguientes puntos.

Construccin de la red de proyectos

Mtodo de camino Critico CPM.

PERT

Construccin de la red de proyecto

Con la finalidad de poder analizar las diferentes actividades involucradas en
el proyecto, determinando la secuencia lgica, tiempo y recurso de las actividades
se hace necesario establecer un modelo para representar todo el proyecto al cual
se le conoce como Real. As se puede decir que una red trata de ser un modelo lo
ms preciso controlar y estar formado por tareas o actividades que son el trabajo
que se va a realizar, por el tiempo que se requiere para realizarlo, es decir, para
llegar a un evento o suceso que indique el fin o comienzo de una actividad.
La Red o modelo de proyecto consiste en una interconexin de actividades
siguiendo una secuencia lgica de ellas, por medio de flechas y nudos se
representan las actividades y eventos.

Las flechas que llegan a un nudo son actividades o tareas que han de
realizarse para que el evento se produzca de manera que puedan comenzar las
actividades que parten de ese nudo.
Ejemplo: (Figura 1)
A

En la Figura 1, se observa que la actividad A precede a la actividad B, es

decir, para poder comenzar la actividad B hay que terminar la actividad A.
As, los elementos de la red son: actividades y eventos. La actividad es el
trabajo o tareas a realizar la cual consume un tiempo definido y utiliza recursos
dentro de un proyecto, la actividad se representa por una flecha (

);

mientras que el evento es un instante en el tiempo cuando todos los trabajos

precedentes han terminado y los siguientes pueden comenzar. Los eventos no
consumen tiempo y no requieren asignacin de recursos; al evento se le
representa con un circulo (

).

En la red pueden existir actividades no consumidoras de tiempo ni de

recursos que se denominan actividades ficticias y se representan por flechas
punteadas (

), actividades ficticias son simplemente un artificio de

diagramacin que se utilizan para indicar la interrelacin entre las actividades. Por
ejemplo, si dos actividades empiezan y terminan en los mismos eventos, se
representaran as:
(Figura 2)
A

Donde X representa la actividad ficticia.

Para poder construir la red de un proyecto es preciso, en primer lugar,

conocer los objetivos fundamentales del proyecto, es decir, determinar todas las
actividades involucradas en el proyecto para luego organizarlas y relacionarlas
siguiendo una secuencia lgica entre las actividades.
Para ello, para cada actividad hay que preguntarse:

Secuencia de actividades

Cul actividad no puede comenzarse?

Cules actividades no pueden avanzar al mismo tiempo?

En los proyectos de tamao limitado, se construye una sola red, mientras

que en proyecto gran envergadura, en el que intervienen varias organizaciones,

puede ser necesario preparar una red para cada una de ellas. En este caso hay
que prever diversos eventos comunes que permitan conectar las redes entre si
para formar una sola, si ello es necesario.
Una vez construida la red, se procede a la numeracin de los eventos (ver
figura N 3); de tal manera que los eventos que proceden a otros tienen un nmero
menor a los eventos siguientes. Los eventos se numeran con nmeros enteros y
las actividades por los dos nudos se representan por letras. En el nudo de origen
de la red se le coloca el nmero 1, luego siguiendo la secuencia y orden de las
actividades es (las flechas van de izquierda a derecha) se contina la numeracin:

Ejemplo: (figura 3)
A

E
1

4
D

H
3

5
C

En la figura N 3, se representan siete eventos y nueve actividades ( siendo

la actividad D ficticia). El proyecto representado en la figura N 3 comienza por las
actividades 1. ( nudo 7).
En la figura N 3, ilustra tambin la secuencia de las actividades, es decir, se
observa que la actividad A precede a la actividad E y F, la actividad B precede a C
y G ( a travs de la ficticia D), la actividad C precede a la H, la E a G, la F a I, la G
a I, la H a I y el proyecto termina en la actividad I.
Ejemplos de construccin de la red de un proyecto
1. Se tiene una serie de actividades de una obra p proyecto, y se sabe que:

La actividad A precede a la actividad B y C.

La actividad B precede a la D.

La actividad C precede a la E

La actividad E y D precede A la F.

Dibujar el grafico correspondiente.

Solucin
-

El primer paso para construir la red o grfico del proyecto consiste en listar
todas las actividades, para luego relacionarlas y determinar las secuencias
de ellas.

En este ejercicio se tiene la informacin de la secuencia de las actividades por

lo tanto la red del proyecto es la siguiente:

A
1

F
2

C
.

2. Dada la siguiente relacin (secuencia) de las actividades de un proyecto .

se pide dibujar el grfico o red del proyecto.
Secuencia

La actividad A precede a las actividades B y C.

La actividad C precede a las actividades D.

La actividad D precede a la actividad G

La actividad E precede a la actividad F.

Las actividades F y G preceden a la actividad H.

Solucin
Red del proyecto
D
B

G
H

A
1

3. A continuacin se da una lista de actividades de un proyecto. El cual

consiste en la fabricacin y ensamblaje de gabinetes metlicos.
Actividades:

A: pedido de materiales para armar las estructuras

B: esperar para la entrega de materiales.

C: preparar las herramientas para fabricar las estructuras.

D: armar las estructuras

E: realizar pruebas de resistencia a las estructuras.

F: cortar los paos metlicos

G: fijar los paos metlicos sobre las estructuras

H: decoracin final.

Secuencia de las actividades:

La actividad A precede a la actividad B.

La actividad C precede a la actividad D.

La actividad B precede a la actividad D

La actividad D precede a la actividad G.

La actividad F precede a la actividad G.

La actividad E precede a la actividad G.

La actividad G precede a la actividad H.

Dibuja el grafico
Solucin

4
E
H

G
F

Mtodo del camino Critico CPM

El mtodo del camino crtico CPM es utilizado para administrar proyectos
en los cuales los tiempos requeridos para terminar cada actividad de un proyecto
se conocen con relativa certeza, es decir, los tiempos son determinsticos.
Una vez construida la red del proyecto y conocidos los tiempos de duracin
de cada actividad se procede a determinar la duracin y costo del proyecto;
teniendo en cuenta las siguientes interrogantes:

Qu tan pronto puede completarse todo el proyecto?

Qu actividades son criticas, es decir, un retraso en estas actividades

criticas producir un retraso en la conclusin de todo el proyecto?

Cules son las fechas ms tempranas o tardas para comenzar una

actividad?

As, para determinar el tiempo de terminacin de un proyecto o camino crtico se

debe establecer los siguientes puntos para cada actividad:

Duracin de una actividad: es la cantidad de tiempo necesario para realizar

una actividad o tarea, y se representa con la letra

te .

Fecha ms temprana posible para comenzar una actividad. Esta se calcula

sumando las duraciones de todas las actividades sobre la ruta ms larga
que va hacia el evento que identifica el comienzo de la actividad y se
representa con las letras ES.

Fecha ms tarda en que una actividad puede comenzar LS.

Fecha ms temprana posible para terminar una actividad EF - . Esto es

simplemente la suma de ES para la actividad y la duracin respectiva de
dicha actividad.

Holgura: La holgura es el tiempo permisible para acelerar o retardar el

comienzo de una actividad no critica, sin que afecte la duracin del
proyecto.

Existen varios tipos de holgura entre las ms utilizadas se tiene:

-

Holgura total

Holgura libre

Holgura Total: Representa el tiempo mximo en que una actividad puede

retardarse en comparacin a la fecha ms temprana posible en que una actividad
puede comenzar; la holgura total se representa por

HT

H T LS - ES
H T LF - EF
Holgura Libre: Es la holgura que puede ser utilizada sin afectar la holgura total de
una actividad subsecuente, es decir, es el tiempo mximo que se puede atrasar
una actividad sin alterar el comienzo ms temprano de las actividades que le
siguen. La holgura libre de una actividad se representa por

HL y

se determina

utilizando la expresin:

H L EF - Te ES
(Esta expresin se utiliza siguiendo los valores de ES y EF de la red del proyecto),
la holgura libre considera solo las fechas tempranas.

Camino critico
Es la ruta o camino de actividades ms larga a travs de la red, es decir, el
camino que va del evento 1 al ltimo evento de la red y cuya holgura es cero
(todas las actividades a lo largo del camino critico representan holgura total igual a
cero), puede existir ms de un camino critico y cualquier causarn un retraso en la
culminacin del proyecto; por lo tanto las actividades del camino critico sern
actividades criticas.
El camino crtico se reconoce:
1. Por ser el camino de la red de mayor duracin
2. La holgura es cero.

Estos tiempos se identifican en la red, en el siguiente orden:

To-Tm-Tp
3

Y adaptando la distribucin estadstica conocida como distribucin beta - - para

los tiempos, se obtienen los siguientes valores aproximados para la media y la
varianza de una actividad.
Tiempo medio estimado de una actividad

Media

To 4Tm T p
6

Te

Varianza de una actividad

T p To
T p To
2
Varianza
a a
6
6
2

Donde, a es la deviacin estndar de una actividad y representa la medida de

variacin con respecto al tiempo estimado de la duracin de la actividad ( te ).
Ahora, si se tienen actividades conectadas en serie, la desviacin estndar del
evento final es la raz cuadrada de la suma de las varianzas de las diversas
actividades. Si se considera el camino critico, se tiene que la desviacin estndar
de la fecha de terminacin del proyecto es:

2
a

Una vez determinados los valores de los tiempos estimados para cada actividad
( Te ) y sus respectivas desviaciones estndar

a ,

se puede determinar la

duracin mnima de proyecto siguiendo pasos descritos en el CPM, es decir, las

fechas ms tempranas y tardas, las holguras y el camino critico se determinan

siguiendo el mismo procedimiento utilizado en el CPM; siendo la nica diferencia
entre el CPM y el PERT el tiempo de duracin de las actividades, el CPM es
determinstico y el PERT es probalstico, por esta razn estas tcnicas han sido
incorporadas y se les conoce como PERT CPM.
PERT Tiempo:
Si se conoce el tiempo estimado del proyecto ( Tproy) y la desviacin
estndar de la fecha de terminacin del proyecto p , se puede calcular la
probabilidad de que el proyecto se termine de una fecha programada - t s _ .
Si el proyecto presenta un numero considerable de actividades (ms de 10),
Tproy y p definen una curva de probabilidad que se asemeja a la distribucin
normal.
As, se consideramos un margen de 3 p sobre el valor medio Tproy, la
zona correspondiente de la curva influye el 99% de los tiempos o fechas en que
puede ocurrir la terminacin del proyecto.

Probabilidad

Como se observa en la siguiente figura:

ts

Tproy

Tiempo

Si trazamos la vertical correspondiente en un tiempo determinado, el rea bajo la

curva a la izquierda de este tiempo - ts es la probabilidad de que el suceso se
realice en ese tiempo o antes. Para determinar la probabilidad de que el proyecto
se termine en la fecha programada ts se obtiene por la formula:
Z

ts Tproy

Donde:
Z= es el factor de probabilidad correspondiente al tiempo ts. ( desviacin
normalizada)
ts=tiempo programado
Tproy= valor medio de una distribucin de tiempos o duracin media del proyecto.

p = Desviacin estndar del proyecto

As, con el valor de Z obtenido se determina la probabilidad correspondiente en la
tabla de distribucin normal, la cual se da a continuacin:
Entonces, si la fecha programada ts es mayor que la fecha o duracin media del
proyecto Tproy, la probabilidad ser mayor que 0,5.

Tproy

ts

Si ts= Tproy, Z= 0 y la probabilidad es 0,5 es decir, que hay la misma probabilidad

de que se termine antes o de que se termine despus.

Tproy=ts

Y si la fecha programada es menor a la fecha Tproy, Z es negativo y la

probabilidad es menor a 0,5.

ts

Tproy

Ejemplo aclaratorio del PERT - tiempo

Dada la red PERT de un proyecto, sobre cuyas actividades se han anotado los
tiempos (das) optimistas, probable y pesimista, se pide:
a) La duracin media del proyecto
b) El camino critico y las holguras
c) La varianza y desviacin del proyecto
d) La probabilidad de que se pueda realizar el proyecto en 36 das.
e) Cul es el tiempo mnimo para que se pueda realizar el proyecto?

6-8-10
7-11-15

D
A
4-6-8

6-8-10

4-5-6

I
7-8-9

4-10-16

K
3-4-5

E
B
5-6-7

SOLUCION
a) Duracin media del proyecto:
El primer paso consiste en determinar el tiempo medio estimado para cada
actividad (te) utilizando la expresin:

Te

T0 4Tm Tp
6

Para la actividad A

Te

4 4(6) 8
6
6

Para la actividad D

Te

6 4(8) 10
8
6

Para la actividad F

Te

4 4(5) 6
5
6

Para la actividad E

Te

4 4(5) 6
5
6

Para la actividad G

Te

7 4(11) 15
11
6

Para la actividad C

Te

4 4(10) 16
10
6

Para la actividad B

Te

5 4(6) 7
6
6

Para la actividad H

Te

6 4(8) 10
8
6

Para la actividad I

Te

7 4(8) 9
8
6

Para la actividad J

Te

8 4(10) 12
10
6

Para la actividad L

Te

3 4(5) 7
5
6

Para la actividad K

Te

3 4(4) 5
4
6

Asignando los tiempos medios estimados de cada actividad en la red

determinando el ES y el LS para cada evento se obtiene la duracin media del
proyecto, es decir:

H(8)

G(11)

L(5)
D(8)
C(10)

F(5)

A(6)

I(8)

K(4)
E(5)
J(10)

B(6)

As, la duracin media del proyecto ser la de su camino critico , o sea 38 das.
Tproy= 38 das.

b) Camino Critico y las Holguras

Actividades

Te

ES

LS

HT

HL

0*

0*

10

12

11

14

14

0*

10

11

15

11

17

25

25

0*

21

25

10

17

23

33

33

0*

29

34

(*) Camino crtico: A-D-G-H-L

c) Varianza del Proyecto
La varianza del proyecto ser la de su camino critico ( suma de varianza de las
actividades ) A-D-G-H-L

8 4

0,444
6
2

Varianza de A

Varianza de D

10 6

0,444
6
2

15 7

1,777
6
2

Varianza de G

Varianza de H

Varianza de L

10 6

0,444
6
2

7 3

0,444
6
2

As, la varianza del proyecto:

p 2 0,444 0,444 1,777 0,444 0,444

p 2 3,552
Y la derivacin estndar de la fecha de terminacin del proyecto es:

2
a

3,552 1,885 dias

d) Probabilidad de realizar el proyecto en 36 das.

Z

ts Tproy

ts= 36
Tproy= 38

p 1,885 dias
Z

36 38
1,06
1,885

En la tabla de la distribucin normal para Z 1,06 1,1 , la probabilidad de

realizar el proyecto en 36 das es 0, 136. (13,6%)

Como se observa en la figura:

0,136

36

38

39

e) Probabilidad de realizar el proyecto en 39 das.

Z

ts Tproy

ts= 39
Tproy= 38

p 1,885 dias
Z

39 38
0,53
1,885

En la tabla de la distribucin normal para Z 0,53 0,5 , la probabilidad de

realizar el proyecto en 39 das es 0,69146 0,692 69,2% 0.

f) Tiempo mnimo para resolver el Proyecto

Tmin Tproy

Tmin 38
Tmin (0,7) * (1,885) 38 Tmin 36,68 37 dias
p
1,885
Como se observa en la figura:
Z

0,7

0,25
-0,7

Tmin 36,68 37 dias 38