sta podra considerarse la tercera entrada de una serie que comenz con Liderazgo

emocionalmente inteligente y sigui con El jefe abusn.

En Liderazgo emocionalmente inteligente pasbamos revista a los seis estilos
emocionalmente inteligentes que podra adoptar un lder en distintas situaciones. Para
apoyar esta idea, Goleman utiliza como metfora a un jugador de golf (el lder) que utiliza
diferentes palos (los estilos de liderazgo) en funcin del terreno, la distancia al hoyo y el
tipo de tiro que quiera lograr (las diferentes situaciones en la empresa o el equipo).
En El jefe abusn nos fuimos a uno de los dos polos de esos estilos y analizamos los dos
en los que el lder adopta posiciones fuertes para salvar situaciones de crisis, grave
amenaza o que necesitan un golpe de timn.
Hoy nos vamos al otro extremo y analizaremos el estilo de liderazgo que muchos
consideran el ideal: me refiero al conocido como estilo formativo o el lder-coach.
Veamos como describe este estilo el propio Goleman (Goleman, D. 2000. Leadership That
Gets Results. Harvard Business Review, March-April.)
Los lderes formativos ayudan a sus empleados a identificar sus fortalezas y
debilidades exclusivas, y a vincularlas a sus aspiraciones personales y profesionales.
Instan a los empleados a establecer metas de desarrollo de largo plazo y los ayudan
a concebir un plan para alcanzarlas. Llegan a acuerdos con sus empleados sobre su rol y
responsabilidad a la hora de ejecutar los planes de desarrollo, y les brindan instruccin y
feedback. Los lderes formativos son excelentes en delegar; dan a los empleados
asignaciones desafiantes, aunque eso signifique que las tareas no sern cumplidas
prontamente. En otras palabras, estos lderes estn dispuestos a soportar fallas de corto
plazo si ello favorece el aprendizaje de largo plazo.
Como hemos sealado antes, muchos consideran que ste es el estilo ideal de liderazgo;
sin embargo, ya hemos visto que lo ideal es ser capaz de elegir el estilo adecuado para
cada momento y situacin y ser capaz de moverse fluidamente entre los diferentes estilos.
Goleman seala como resultado de sus investigaciones que los mejores resultados los
obtienen lderes que son capaces de moverse cmodamente por, al menos, cuatro de
esos estilos.
La clave principal de este estilo de liderazgo es el desarrolo de las potencialidades de las
personas a largo plazo. No se centra en la tarea inmediata. John Whitmore, uno de los
padres del coaching moderno, lo dice as:
Cuando responde a las preguntas del lder-coach, el subordinado toma conciencia de
todas las facetas de la tarea y de todas las acciones que ha de emprender. Esta claridad le
permite imaginar un xito casi seguro y, por tanto, asumir la responsabilidad.
Al escuchar las respuestas, el jefe no slo llega a conocer el plan de accin, sino tambin
el razonamiento que lo ha llevado a l. Sabe mucho ms de lo que sabra si se hubiera
limitado a dar rdenes al empleado y, por tanto, controla ms lo que sucede. Como el
dilogo y la relacin que se establece en el coaching no son amenazantes y ofrecen
apoyo, la conducta no cambia en ausencia del jefe. En conclusin, el coaching otorga al
jefe un control real, no ilusorio, y al subordinado una responsabilidad real, no impuesta.
Para implementar con xito este estilo, el lder ha de desarrollar y poner ampliamente en
juego sus competencias emocionales de autoconciencia y empata y tener como
motivacin sostenida el desarrollo de otros.

Los principales enemigos de este estilo son las urgencias. Para implementarlo es preciso
poder permitirse el riesgo de que algo no salga bien a corto plazo para emplear el
aprendizaje en construir a largo plazo y eso es algo que no siempre se puedepermitir
una empresa.
En Liderazgo emocionalmente inteligente ya sealaba algo que me parece tan importante