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La Comunicacin en
los Procesos de
Direccin
Grupo 1353
18 de Septiembre del 2014
ndice
Introduccin 3
EL PROCESO DE COMUNICACIN Y LAS BARRERAS QUE LO AFECTAN
Qu es comunicacin?.....................................................4
El Proceso de Comunicacin .5
Barreras de la Comunicacin.8
ANALISIS TRANSACCIONAL DE LA COMUNICACIN
Qu es el Anlisis Transaccional? 12
Estados del Yo12
Tipos de Transacciones..15
TECNICAS DE COMUNICACIN EN LOS PROCESOS DE DIRECCION
La Ventana de Johari.17
Principios para la Obtencin de Feedback.....20
Capacidad de Escucha.24
COMUNICACIN ASERTIVA Y NO VERBAL
Comunicacin No Verbal.26
El Lenguaje Corporal27
Asertividad..28
Cmo Practicar la Asertividad?......................................31
LA COMUNICACIN Y EL COACHING
Fallas de la Comunicacin 32
Tipos de Comunicacin..32
Qu es el Coaching?.......................................................34
Tipos de Coaching...36
Fases del Coaching.37
Introduccin
A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual
no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las
empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver
problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la
comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin.
Los temas de la comunicacin son intangibles, estn en todas partes y nos
involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su
estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y
eficacia a nivel general de las empresas.
Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutir sobre las
personas integrantes de la empresa, mejorar la motivacin y el compromiso,
generar altos rendimientos positivos, adems de hacerla ms eficaz y humana.
En las empresas no se observa claramente que la comunicacin es una
herramienta de gestin
Es asombrosa la cantidad de energa que se pierde en el mundo debido a errores
de comunicacin.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso
comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se
transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento. Al
mismo tiempo una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los
miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una
comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visin
compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin.
a) El Proceso de Comunicacin y
Barreras que lo Afectan
Qu entendemos por comunicacin?
"La comunicacin es la interaccin de las personas que entran en ella como sujeto. No
solo se trata del influjo de un sujeto en otro (aunque esto no se excluye), sino de la
interaccin. Para la comunicacin se necesitan como mnimo dos personas, cada una
de las cuales acta como sujeto".
B. F. Lomonosov.
La comunicacin es la interaccin de las personas que entran en ella como
sujetos. No slo se trata del influjo de un sujeto en otro, sino de la
interaccin. Para la comunicacin se necesita como mnimo dos personas,
cada una de las cuales acta como sujeto.
E. Pichn. Riviere.
La comunicacin es un proceso de interaccin social a travs de signos y
sistemas de signos que surgen como producto de la actividad humana. Los
hombres en el proceso de comunicacin expresan sus necesidades,
aspiraciones, criterios, emociones.
Fernando Gonzlez Rey.
"Comunicacin: Proceso de transmisin de informacin de un emisor (A) a
un receptor (B) a travs de un medio (C). En la transmisin y la recepcin
de esa informacin se utiliza un cdigo especfico que debe ser
"codificado", por el emisor y "decodificado" por el "receptor".
Enrique Bernrdez.
Comunicacin es el proceso vital mediante el cual un organismo establece
una relacin funcional consigo mismo y con el medio que lo rodea. Refleja
su propia integracin de estructuras y funciones, de acuerdo con las
influencias que recibe del exterior, en un permanente intercambio de
informaciones y conductas.
Antonio Mndez.
El proceso de Comunicacin
La comunicacin es un factor fundamental que determina con cuanta eficiencia
logra el personal trabajar en equipo y con qu habilidad coordina sus esfuerzos
para cumplir con los objetivos de la empresa. En sntesis, existe una estrecha
relacin entre la productividad y comunicacin. Los trabajadores suelen de trabajar
de manera adecuada y con mayor entusiasmo cuando estn familiarizados con las
metas que ellos mismos deben alcanzar en su labor, al igual que con las metas del
grupo de trabajo y de la empresa en general. Entre ms deficiente sea la
comunicacin, menor ser la eficiencia dentro de la empresa.
Elementos de la comunicacin
La comunicacin como un proceso trae consigo ciertos elementos que permiten
formar la estructura y retroalimentacin del mismo, permitiendo de esta manera
tambin las variables que lo componen.
1- Una corriente de informacin (un mensaje) que transmitir.
2- Una finalidad de la comunicacin.
El problema de la comunicacin
Cuando se pasa por alto la comunicacin o no se le brinda la importancia que
merece, la empresa se priva de algunos de los beneficios ms importantes que se
pudieran derivar de todo un programa de comunicaciones progresivas y de gran
proyeccin. Independientemente del tamao de la empresa, a sta la integran
individuos, cada uno de los cuales debe cumplir con ciertas responsabilidades y
obligaciones. Para cumplir con tales objetivos debe una amplia comunicacin
entre los miembros de la empresa. La comunicacin deficiente puede ser de dos
tipos. El primero surge a raz de las malas o inadecuadas instrucciones del
gerente a los subordinados con respecto a la labor que deben desarrollar. Si el
empleado no se informa de los requisitos dentro del trabajo y sus obligaciones,
esto puede crear malos entendidos y hacer que el trabajo se desarrolle en forma
incompleta o incorrecta, produciendo un dficit econmico dentro de la empresa.
El segundo surge debido a que el empleado no e le informa de todos los datos que
no se relacionan directamente con la labor que l desempea. Al no este tipo de
informacin se daa el estado de nimo o se mina el entusiasmo no tan solo de
varios individuos sino de la empresa en general.
La gerencia debe admitir que los empleados deben estar bien informados no tan
slo de los asuntos relacionados con la empresa, sino que debido a su
participacin en el xito de la misma tambin se les debe informar de todo lo que
pueda influir en ellos dentro del mbito de trabajo en que se desenvuelvan. Este
tipo de informacin se genera constantemente, de modo que cuando se
comunique en forma continua permite al empleado sentir que forma parte de la
empresa, es decir que trabajen con la empresa y no para la empresa.
Barreras de la comunicacin
Durante el proceso de comunicacin las personas damos por hecho que el
mensaje dado fue entendido, pero en algunas ocasiones los mensajes son
distorsionados o incompletos durante el proceso de una persona a otra, lo cual
puede provocar interpretaciones errneas en la informacin. Estar distorsiones se
pueden presentar en todas la etapas del proceso de comunicacin, y se identifican
tanto en los protagonistas (transmisor y receptor) como en los canales y los
medios de transmisin. A todo esto se le llama barreras de la comunicacin.
Las barreras de comunicacin son rechazos consientes o inconscientes, y se
pueden definir como el conjunto de factores o circunstancias que limitan, deforman
obstaculizan o hacen imposible el proceso de comunicacin.
Fisiolgicas
Defectos
fsicos
del
emisor: como
ceguera,
tartamudez o
sordera
Cultural
Diferencia de
conocimientos
entre emisor y
receptor,
impidiendo la
comprensin
de
los
mensajes
Semntica
Por causas
de lenguaje y
significado de
las palabras
Fsicas
Impide
la
comunicacin
algunos
aspectos
como
la
distancia y el
ruido
Psicolgicas
Analizar, eliminar
o
distorsionar
eventos
o
haciendo
representaciones
de
nuestras
diferentes
formas
de
pensar y de
actuar
Barreras Organizacionales:
Las barreras organizacionales pueden ser cualquier nmero de cosas que van
desde elementos fsicos hasta actitudes individuales y de grupo. No tienen que ser
elementos importantes. Pueden ser tan simples como una ausencia extendida de
empleados o tan importantes como la adquisicin de una organizacin por un
gobierno extranjero. Incluso pueden ser percepciones que no tienen fundamento
en la realidad. La clave para identificar las barreras y eliminar su efecto
constrictivo es identificar cuidadosamente todos los aspectos de stas.
Identificando barreras
El potencial para una barrera existe en cualquier momento que se necesita una
accin que implica que dos o ms personas tomen un decisin. Los lugares
comunes para las barreras organizativas son los procesos que requieren varias
firmas, toma de decisiones en condiciones que no estn cubiertas en la poltica,
desarrollo de nuevos programas sin el apoyo de administracin superior,
reuniones del comit en general y la mayora de los cambios que afectan a la
condicin de empleados. Las actitudes que crean una condicin negativa tambin
pueden ser barreras. Inclusive la indiferencia a veces puede crear una barrera. Si
algo est deteniendo o retrasando un proceso o un movimiento del punto A al
punto B, debe ser revisado y evaluado.
Evaluando la barrera
Las barreras se presentan en muchas formas y de muchas fuentes. Pueden ser
temporales o permanentes. Cuando se va a evaluar una barrera, es necesario que
observes todas las actividades que preceden al retraso, as como las actividades
que lo siguen. El arma principal para ti en la evaluacin de una posible barrera es
preguntarte, por qu esta barrera existe? Algunas veces la respuesta es que se
trata de una barrera temporal que desaparecer. A veces no se sabe la respuesta.
Estas respuestas identifican un punto de partida para hacerles frente. Evala la
situacin y averigua quin est involucrado, qu es lo que hacen, dnde lo hacen
y que parte juega en el proceso general. Esta informacin ayudar a identificar los
puntos de pivote para eliminar o al menos minimizar el impacto de las barreras.
Barreras Individuales
Son indiferencias de la comunicacin que provienen de las emociones, los valores
y los malos hbitos del individuo. Estn constituidas por interferencias de la
comunicacin que surgen de las emociones humanas, de la tenencia a juzgar y
valorar y de malos hbitos de escuchar. Las barreras personales propician una
distancia psicolgica que impide una comunicacin idnea. Nuestras emociones
actan como filtros de la comunicacin. Vemos y omos nicamente lo que
nuestra sintona emocional nos permite ver y or.
Barreras administrativas
Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala
planeacin y deficiente operacin de los canales.
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b) Anlisis Transaccional en la
Comunicacin
Qu es el Anlisis Transaccional?
El Anlisis Transaccional es una teora de la personalidad y de las relaciones
humanas con una filosofa propia que, en la actualidad, se aplica para la
psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal u organizacional en numerosos
campos. Sus conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo y
original buscando ante todo la comprensin de los fenmenos por parte de todos
(profesionales y clientes). Sus modelos de anlisis son universales. Sus
explicaciones son intencionadamente fciles y prximas a las vivencias inmediatas
de las personas.
Estados del yo
La teora de los estados del Yo, propuesto por Eric Berne en 1973, se encuadra
dentro del modelo del Anlisis Transaccional, el cual sirve de modelo terico de la
psicologa humana pero tambin constituye un mtodo de intervencin
teraputica.
Segn Berne, nuestros sentimientos, pensamientos y acciones se corresponden a
uno de los siguientes tres estados diferenciados:
1. El estado Padre
Englobara las actitudes tanto de
cuidado (Padre Nutrcio) como de
crtica (Padre Crtico). Se crea a partir
de los mandatos y creencias de
nuestros padres o figuras adultas de
referencia y se mantiene fiel a ellos. Es
dogmtico y automtico, aunque
podemos modificarlo con intervencin
del estado adulto y as quedarnos con
las creencias ms acordes con
nosotros mismos.
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Las afirmaciones provenientes del estado padre crtico pueden sernos muy tiles,
por ejemplo: Ve con cuidado si te metes en la piscina despus de comer. o
tambin limitadoras, por ejemplo: La vida es sufrimiento
Respecto al padre nutricio, incluye frases del estilo: Que bien se te da el ftbol,
que nio ms carioso eres, adems de las actitudes de cuidado en general.
Caractersticas
Fsico: enojado, impaciente, que se puede ver en su lenguaje corporal, apunta
con el dedo, gestos condescendientes.
Verbal: siempre, nunca, de una vez por todas, palabras de juicio, lenguaje
condescendiente.
2. El estado Adulto
El estado Adulto es lgico y racional. Tiene en cuenta las circunstancias externas,
as como la informacin de los estados padre y nio. Es desde esta instancia
desde la que podemos introducir cambios en nuestro modo de funcionamiento con
mayor facilidad.
El estado adulto tendra en cuenta la creencia de que es peligroso mojarse
despus de comer y tambin las ganas infantiles de baarse cuanto antes.
Adems de esto, recogera informacin del entorno como la temperatura del
agua, lo copiosa que ha sido la comida, la probabilidad de sufrir un corte de
digestin, la posibilidad de adaptarse paulatinamente al contacto con el agua y
con todos estos datos tomara una decisin razonada.
Caractersticas
Fsico: atento, interesado, concentrado, no amenazador ni amenazado.
Verbal: por qu, qu, cmo, quin y cundo, cunto cuesta, en qu
manera. Expresiones de comparacin, afirmaciones razonadas, verdad, falso,
probabilidad, posibilidad, yo pienso, yo veo, yo Creo y en mi opinin.
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El estado Nio
Recoge aquellas reacciones ms naturales e
intuitivas. Desde este estado, nos sentimos,
pensamos y reaccionamos de la misma manera en
que lo hacamos cuando ramos nios.
El estado nio incluye:
El nio natural, es decir las reacciones ms
instintivas y vitales.
Caractersticas
Fsico: expresiones emocionalmente tristes, rabietas temperamentales, bromas
con gestos, risa, levanta la mano para hablar.
Verbal: habla como beb, yo deseo, yo quiero, no me importa, oh no, no otra
vez, las cosas nunca salen bien para m, es el peor da de mi vida. Muchos
superlativos y palabras para impresionar.
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Tipos de Transacciones
Transacciones Complementarias
Involucra una Estado del Yo en cada persona. Permite que contine la
conversacin. Se dan cuando la persona inicia la conversacin dirige el estmulo
transaccional directamente a un Estado del Ego determinado, y ese Estado es el
que responde.
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c) Tcnicas de Comunicacin en
los Procesos de Direccin
La Ventana de Johari
La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso del dar y recibir feedback.
Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como
aparece en la figura que reproducimos a continuacin, sirva de ayuda para
formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez tambin
nos ofrezca alguna solucin para hacer frente a nuestras dificultades en las
relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participacin social en
la comunidad una expansin realizadora, tanto para nosotros como para aquellos
que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado tambin como una
ventana de comunicacin a travs de la cual se dan o se reciben informaciones
sobre uno mismo y sobre los dems.
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1. rea libre
El primer cuadrante (espacio
superior izquierdo) es el nico
claro y libre. En l se encuentran
las experiencias y los datos
conocidos por la propia persona y
por quienes la rodean. Es un rea
que se caracteriza por el
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2. rea ciega
En la parte superior derecha hay una
zona denominada rea ciega que
contiene informaciones respecto de
nuestro yo que nosotros ignoramos,
pero que son conocidas por los dems.
Es lo que nuestros amigos saben de
nosotros, ms que lo que nos dicen. Al
comenzar nuestra participacin en un
grupo, comunicamos todo tipo de
informaciones de las que no somos
conscientes, pero que son observadas
por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar,
nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc.
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una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no
encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelramos
nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo
podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo
sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos
posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo.
Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la
realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos
de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los
dems.
4. El rea desconocida
El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra
personalidad de los que no somos conscientes y que tambin son desconocidos
para las personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de nuestras
motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto desconocido
o inexplorado y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal,
acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos
an por descubrir.
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1. Aplicable
Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el
reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo
personal tendente a corregir la desviacin. Por ejemplo: No me gusta tu
manera de hablar es un feedback intil que no beneficia en absoluto la
comunicacin, dado que la informacin que contiene no es aplicable por el
receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso.
Cuando sealamos alguna limitacin sobre la que la persona no posee control
alguno, slo conseguimos aumentar su frustracin. Si, por el contrario, de- cimos:
Ests hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y resulta
desagradable, entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden
ser examinados por el receptor, con lo cual estar en condiciones de aplicar el
feedback.
2. Neutro
El feedback ha de ser ms descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a
dos caractersticas muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la
relacin y del propio feedback. La primera de ellas es el tono de censura,
reprobacin o valoracin negativa y personalizada que el feedback comporta en
ocasiones: Tienes mana de hablar con afectacin (feedback valorativo
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personalizado); Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar
un lenguaje ms directo (feedback valorativo neutro, es decir, no
personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de
que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra caracterstica
contraria a la neutralidad es lo que podramos llamar interpretacionitis.
En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empea
en anticipar sus posibles causas: Has llegado tarde; seguro que ha sido
porque... (feedback interpretativo); el feedback neutro sera: Has llegado
tarde; has tenido algn problema?. Para que produzca resultados positivos, el
feedback ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios
de valor...) aadidos a la realidad fctica. Lo primero que hay que considerar son
los hechos, porque contra los hechos no valen argumentos. Los hechos son
puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar
marcadas por el tiempo, por las circunstancias histricas y por las personas.
3. Oportuno
Saber cundo hay que ofrecer feedback es tan importante como saber el modo
de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de
cul es el mejor momento y de cundo va a ser ms constructivo; y de si debe
ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho ms efectivo
cuando se ofrece inmediatamente despus de haberse producido el hecho o la
conducta en cuestin. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas
sobre la mesa, abrir el juego, a fin de poder devolver a la relacin su anterior
equilibrio funcional y emocional. Nada ms pertinente al respecto que las palabras
de San Pablo a los Efesios: Si os enfadis, no lleguis a pecar; que cuando se
ponga el sol no os sorprenda enojados. Puede ocurrir, por lo dems, que el
comunicador no est en condiciones psicolgicas de mantener un dilogo sereno,
por problemas personales o del tipo que sea.
Entonces, probablemente sea ms prudente esperar a recuperar la serenidad
personal interior, al objeto de que el feedback sea especialmente beneficioso. El
criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para
discernir si tanto l como el receptor estn en ese momento en condiciones
favorables para que el feedback produzca un efecto positivo.
4. Solicitado
El feedback, ms que impuesto, debe ser solicitado. Ser mucho ms til y
efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al
observador hacer una observacin. Dicha pregunta, o comunicacin, tanto puede
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ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a
quienes nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de
ayuda.
5. Objetivo
Esta cualidad se refiere a diversas caractersticas. Para que sea beneficioso, el
feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el
mensaje, focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos. Hay que evitar a
todo trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de Tal vez sera
bueno que dejaras a Fulano ese informe para que le eche una ojeada... El es un
lince para estas cosas... dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo
as: Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z;
t mismo podras hacerlo perfectamente.
6. Directo
El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable,
sobre todo cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o de
desagrado). El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si
es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relacin entre dos
personas la recepcin de un feedback negativo por medio de un tercero. En
este caso, lo que podra haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas
relaciones, pasa a destruir stas por no haberse dado una autntica
comunicacin.
7. Especfico
Este criterio se opone a la nocin del feedback generalizado, en el que el
contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el
feedback es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor
no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por
ejemplo, cuando un compa- ero de trabajo dice a otro que le considera una
persona escasamente adaptada, el feedback se reduce a una simple
declaracin sin resultados significativos. S el mismo compaero hubiera detallado
el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias seran ms positivas.
Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compaero, le
hubiera dicho: No es sta la primera vez que te comportas as en nuestras
reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra
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8. Comprobado
Debe comprobarse el feedback para garantizar una buena comunicacin. Una
forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones
que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando
de este modo que el mensaje ha sido recibido.
Capacidad de escucha
La naturaleza nos ha dado dos odos, dos ojos y una lengua, deca Zenn,
filsofo de la antigua Grecia, para que podamos or y ver, ms que hablar. Y un
filsofo chino hace la siguiente observacin: El buen oyente cosecha, mientras
que el que habla siembra. Sea como sea, hasta hace muy poco tiempo se
prestaba escasa atencin a la capacidad de escucha. Un exagerado nfasis en la
habilidad expresiva haba llevado a la mayora de las personas a subestimar la
importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de
comunicacin.
Un renombrado psiclogo dijo que deberamos mirar a cada
persona como si sta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera:
Quiero sentirme importante. Evidentemente, todos queremos sentirnos
importantes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todo
queremos, adems, que dicha importancia sea reconocida.
La experiencia misma nos ensea que, si las personas son tratadas como tales,
se sienten felices y procuran hacer y producir ms. Y quien se sabe escuchado se
siente gratificado. Durante cinco aos, el departamento de educacin de adultos
de las Escuelas Pblicas de Minneapolis ofreci una serie de cursos destinados a
mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de escuchar,
de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal era la demanda;
el segundo nunca lleg a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban aprender a
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hablar, pero nadie quera aprender a or. Or es algo mucho ms complicado que
el mero proceso fsico de la audicin o de la escucha.
La audicin se da a travs del odo, mientras que el or implica un proceso
intelectual y emocional que ntegra una serie de datos fsicos, emocionales e
intelectuales en busca de significados y de comprensin. El verdadero or se
produce cuando el oyente es capaz de discernir y comprender el significado del
mensaje del emisor. Slo as se alcanza el objetivo de la comunicacin.
Recientes encuestas indican que, por trmino medio, la persona emplea un 9 %
de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30 % hablando; y un 45 %
escuchando. Se oye cuatro o cinco veces ms deprisa de lo que se habla. Las
personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, mientras que en ese
mismo tiempo pueden or entre 450 y 600 palabras. Es decir: existe un tiempo
diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, para reflexionar
sobre el contenido y para buscar su significado.
Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las
habilidades que son esenciales para saber or:
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d) Comunicacin Asertiva y No
Verbal
Comunicacin No Verbal
Podemos
comunicar
sin
pronunciar
palabras, sin escribir cosa alguna. Las
acciones son actividades de comunicacin
no verbal que tienen igual importancia que la
palabra y las ilustraciones.
Puede ser por medio del movimiento
corporal (postura, gestos, ademanes), la
proxmica (uso fsico de los espacios), etc.
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El cuerpo erguido
El pecho abierto
La cabeza alta
Mirada penetrante, directa hacia su receptor
Gesto seguro
Movimientos enfticos que subrayan el mensaje
El juego con la voz, las pausas largas
La articulacin perfecta
La capacidad para modular la entonacin
En conjunto una expresin de seguridad, liderazgo, de energa y optimismo
El Lenguaje Corporal
La comunicacin cara a cara, con el necesario feedback, se obtiene ms
fcilmente que el telfono o por escrito. En la conversacin personal se transmite
mucha informacin, al margen de las palabras empleadas o acompandolas,
mediante la expresin facial y la gesticulacin (movimientos de manos,
encogimiento de hombros, arrastrar de pies), que aaden sentido a lo que se est
diciendo. En especial estos medios sirven para transmitir sentimientos y actitudes.
Investigaciones realizadas por el
profesor A. Mehrabian (1997) en
Estados Unidos indican que hay tres
dimensiones del sentimiento y la
actitud que se transmiten ms
eficazmente por medio de los signos no
verbales: agrado/desagrado, potencia o
estatus (el peso que confiere a las
manifestaciones de uno la posicin que
ocupa), inters (grado de accin). El
mismo trabajo indico que el impacto
total de un mensaje lo transmiten: en un 7% exclusivamente las palabras; en un
38% la enunciacin vocal (el tono de voz); y en un 55% las expresiones no
verbales (en especial las del semblante). El estudio ha sido criticado para la
excesiva simplificacin de algunos procesos que son complejos, pero el
argumento central es innegable: el lenguaje corporal constituye una parte muy
importante del proceso de comunicacin.
La mayor parte del tiempo nuestros gestos, expresiones faciales y tono de voz
subrayan lo que decimos, ponen el nfasis. Sonremos ara expresar placer,
fruncimos el ceo por contrariedad, abrimos los brazos para indicar tamao,
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Asertividad
Asertividad significa un trato con las personas que sea abierto y sincero, sin caer
en ningn extremo: ni demasiado pasivo, ni excesivamente agresivo. En la
comunicacin, es la facultad que nos permite declarar necesidades, deseos y
opiniones con claridad y franqueza, y negociar con los dems hasta la obtencin
de un resultado mutuamente satisfactorio. El que comunica con asertividad
entiende y se hace entender. La conducta asertiva permite:
Expresar discrepancia sin caer conflictos innecesarios;
Formular peticiones y declarar opiniones con aplomo;
Colaborar con los dems en la resolucin de los problemas, de modo que el
resultado satisfaga razonablemente a todos;
Asumir las criticas;
Tratar ms eficazmente con las personas y las situaciones conflictivas.
La prctica de la asertividad ayuda a resolver situaciones difciles tanto en el hogar
como en el trabajo. Algunas veces se confunde asertividad con agresividad, o con
imponer el propio criterio pase lo que pase. Asertividad es la forma de
comportamiento y la herramienta de comunicacin que implica la defensa de
nuestros intereses sin violentar los de otras personas, y expresarse de manera
directa, franca y apropiada. Se basa en las creencias siguientes:
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Lo contrario de asertividad es poner a los dems por delante de uno mismo, con
perjuicio de los propios derechos o necesidades.
Agresividad significa ponerse uno mismo por delante en toda circunstancia, no
hacer caso de los dems e ignorar el hecho de que ellos tambin tienen
necesidades y derechos, y que quieren aportar algo.
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Cuando hablamos de derechos hay que distinguir tres clases: los legales, es decir
los recogidos en el cdigo del pas; los laborales; que son los relativos al contrato
de empleo, derecho o permisos para estudio, etctera; y los derechos generales
que son los recogidos en la declaracin Universal de los Derechos Humanos
promulgada por las Naciones Unidas en 1948.
Los derechos asertivos comprenden:
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e) La Comunicacin y el Coaching
Fallas De La Comunicacin
Los errores pueden darse en dos etapas, Uno en la Codificacin, pueden usar mal
las palabras, escribir punto decimales en lugar equivocado, dejar fuera hechos
importantes o frases ambiguas. Dos en la en la Trasmisin, un memo puede
perderse en un escritorio atestado, las palabras en el monitor pueden ser
pequeas para leer, As que los procesos personales de percepcin y filtracin
crean malas interpretaciones. La percepcin es el proceso de recibir e interpretar
informacin.
Tipos de Comunicacin
Comunicacin Descendente
El flujo de informacin de los niveles superiores a los inferiores en la jerarqua de
la organizacin ejemplo cuando un administrador asigna una tarea a un asistente,
un supervisor hace un anuncio a sus subordinados o un presidente da una pltica
a un equipo administrativo. La comunicacin descendente brinda informacin
relevante mejora la identificacin del empleado con la compaa, las actitudes
solidarias y las decisiones consistentes con los objetivos de la organizacin.
Un problema puede ser la sobre carga de informacin, o la falta de apertura entre
directivos y empleados, filtrados.
Comunicacin descendente en tiempos difciles; durante las funciones y
adquisiciones corporativas, los empleados se sienten ansiosos mientras se
pregunta cmo les afectan los cambios. Idealmente y ticamente, la alta
Administracin debera comunicarse con los empleados con el respecto a cambios
tan pronto le sea posible.
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Sin embargo ah discrepancia con este enfoque pes sostienen que informar a
empleados acerca de la reorganizacin puede hacer que renuncien demasiado
pronto, Entonces la alta Administracin con frecuencia se encierra, provocando
rumores y ansiedad.
Ejemplo; entre ms comunica la Administracin sobre costos calidad y otros datos,
ms gente se preocupa por ellos pone atencin en su desempeo y encuentra
nuevas formas de mejora.
Administracin a libro abierto: Es una prctica de compartir informacin vital, que
antes se destinaba solamente a la direccin, con los empleados en todos los
niveles de la organizacin.
Comunicacin Ascendente
La informacin que fluye de los niveles inferiores a superiores en la jerarqua
organizacional. Es importante porque en primer lugar los Administradores se
enteran de lo que est ocurriendo obteniendo un panorama ms preciso del
trabajo, logros, problemas, actitudes e ideas de los subordinados. En segundo los
empleados obtienen ganancia de la oportunidad de comunicarse en forma
ascendente, la gente puede aliviar frustraciones al haber una calle en doble
sentido.
Problemas los administradores al igual que los subordinados son bombardeados
con informacin y pueden desdear u olvidar informacin que viene ms abajo,
Adems algunos empleados no siempre son abiertos con sus jefes, por lo que
ocurren filtraciones en ambos sentidos, pes suelen compartir slo buenas
noticias a sus jefes.
El manejo de esta comunicacin genera informacin til desde abajo requiere que
los administradores faciliten y motiven la comunicacin ascendente.
Comunicacin Horizontal
Es informacin compartida entre la gente del mismo nivel de jerarqua, y que se
encuentra en el mismo equipo de trabajo o diferentes departamentos. Ejemplo; Un
agente de compras discute un problema con un ingeniero de produccin y una
fuerza de trabajo de departamento encabeza las reuniones para discutir un
conflicto en particular: Comunicarse con otros fuera de la firma, incluidos
inversionistas potenciales, es otra forma de comunicacin horizontal.
Sus funciones son; uno permite compartir informacin, as como coordinar y
resolver problemas entre las unidades. Dos ayuda a resolver conflictos, tres
33
permite interaccin entre pares, brinda apoyo emocional a la gente. Estos factores
influyen al nimo y la efectividad.
Manejo de la comunicacin horizontal similar a la integracin particularmente para
ambientes complejos, en los que las decisiones de unidad afectan a otras, por ello
debe ser horizontalmente.
Comunicacin Informal
Difieren de la formalidad ya que es menos oficial. Las personas rumoran, los
empleados se quejan de sus jefes, la gente habla de sus equipos favoritos o los
equipos de trabajo le dicen a recin llegados cmo actuar.
Los rumores son la red social de comunicacin informal, Las redes informales
proveen a la gente informacin, le ayuda a resolver problemas y ensean cmo
realizar su trabajo exitosamente pero pueden ser destructivos cuando proliferan
historias irrelevantes o falsas que daan las operaciones.
Algunas de las ms importantes comunicaciones descendentes ocurren cuando
los administradores dan retroalimentacin refuerzo positivo sobre el desempeo a
las personas que les reportan directamente, es tambin importante hablar
explcitamente del mal desempeo en reas que pueden mejorar.
As pes el coaching es el dilogo con el propsito de ayudar a otro a ser ms
efectivo y alcanzar el mayor potencial en el trabajo.
Qu es el coaching?
34
35
Tipos De Coaching
36
Confusin De Conceptos
No se debe confundir al MENTORING CON EL COACHING pes el primero es un
aprendizaje personal a travs del cual el mentor es alguien interno de la
organizacin y con alto conocimiento tcnico como de las polticas, Este invierte
su tiempo y trasmite su conocimiento para que el mentorizado se integre y
desarrolle dentro de la organizacin, por lo que facilita el aprendizaje y desarrollo,
no se discuten o reflexionan los conocimientos que se trasmiten sino que se
acepta al mentor como una autoridad y competencia dentro de la organizacin.
Formacin Y Consultora
La formacin busca la trasformacin de conocimientos a travs de un experto y la
consultora se circunscribe al mbito de ofrecer soluciones y consejos, otra
confusin es pensar que el coaching es una evaluacin o proceso de terapia.
37
2 DISEO
Recopilada la informacin y los problemas se inicia el proyecto de coaching,
elaborando y planificando los procesos, secuencias, hitos e indicadores; Los
objetivos son medibles aplicables, relevante, otros, La duracin del cronograma
del proyecto de recomendamos debe ser acorde con el objetivo inicial.los
indicadores de medicin empleados para evaluar nuestra intervencin sern
cuantitativos, cualitativos, Generalmente utilizaremos los indicadores de progreso
las revisiones de sus mandos sobre los coaches, se recomienda integrar el paso
dos en el manual de herramientas y prcticas.
38
COACH
ORGANIZACION
EMPRESA
COACHEE
3 PUESTA EN MARCHA
Arrancamos el proyecto e implementamos lo que hemos diseado:
FIRMA DE CONTRATO DE COACHING; importante para la confidencialidad y
compromiso en las sesiones, como se resolvern las incidencias y de quien y de
que depende el logro de los objetivos que se plantean.
DESARROLLO DE SESIONES DE UNA DURACIN DE 60 A 90 MINUTOS; esto
depende de los objetivos a conseguir, cada proceso es distinto pero bsicamente
el mnimo aconsejable es de 6 a 19 sesiones.
USO DE HERRAMIENTAS DE APOYO: El coach complementa con test,
assessment, center, actividades y supuestos.
PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL: Facilita la puesta en prctica de las
habilidades adquiridas, al finalizar la sesin se elabora un plan de trabajo con el
coachee. Se concesa la realizacin de una serie de acciones directamente
relacionadas con el desarrollo de las sesiones. Una nota importante es no obligar
hacer al coachee acciones que no desee ni est convencido de su necesidad.
39
40
La Sesin De Coaching
Constan de dilogos entre coach y coachee de una tradicin de entre 60 y
90minutos ( el nmero de sesiones depende del os objetivos que se quieran
conseguir) donde el coach gua al cliente por medio de preguntas planteadas
haca sus objetivos y deseos, ayudndole a clasificar sus ideas y la bsqueda de
recursos y soluciones.
El Mtodo De La Mayutica (Scrates)
El mtodo socrtico el primer coach de la historia se define como la
heterodireccin a travs de preguntas y generacin de opciones posibles, el
coachee toma decisiones a partir de una informacin desprovista de prejuicios,
complejos, subjetividades y estados de nimo. L mayutica es el mtodo de
Scrates para que sus discpulos alcanzarn la virtud, definiendo virtud como
aquello que encamina nuestro ser y hacer para obtener la felicidad. La persona se
hace consciente de la posesin de herramientas para desarrollar su virtud no se le
dan herramientas, el coach se las redescubre.
f)
La
Importancia
de
la
Comunicacin en el Manejo del
Conflicto
Las organizaciones actuales muestran cada vez ms espacios complejos. La
teora de la complejidad y de la comunicacin en el comportamiento
organizacional puede llevar a redefinir positivamente las organizaciones y el
liderazgo para que stos puedan desarrollar y manejar eficazmente la complejidad
de las redes sociales. El desarrollo de las habilidades gerenciales sociales tiene
un punto en el que cobra gran relevancia: la solucin de conflictos. Los ms
importantes de stos surgen en el modelo de comunicacin, particularmente por
obviar el manejo de su complejidad. El anlisis de la complejidad de las redes
organizativas permite la solucin ms coherente de conflictos, a travs del
replanteamiento de roles y de espacios de comunicacin entre grupos de trabajo a
travs del surgimiento de un liderazgo creativo.
41
Hechos
Metas
Mtodos
Valores.
Por otro lado, la discrepancia est en lo que se debe lograr (los objetivos
deseables de un departamento, divisin, seccin o la posicin especfica dentro de
la organizacin) estas son las diferencias sobre Metas.
Las discordancias a veces surgen por diferencias de carcter tico -la manera
en la que el poder debe ejercerse, consideraciones morales, las asunciones sobre
la justicia, la limpieza, etc.-. Las diferencias que surgen por las causas antes
mencionadas -que puede afectar la eleccin de una u otra meta o mtodo- son las
diferencias sobre los Valores.
42
apropiados cuando las diferencias son sobre las metas; y algunos otros para las
diferencias sobre mtodos o valores.
43
Los factores de Rol ejercen su impacto cuando cada uno de los diferentes
individuos ocupa una cierta posicin y estado en la sociedad o en el contexto
orgnico dentro del trabajo que desarrolla. El mismo hecho que l ocupe una
posicin o estatus puede poner ciertas restricciones en la discusin si se relaciona
de forma alguna con su rol en la organizacin.
Para ilustrar los conceptos que hemos estado planteando, tomaremos una
situacin hipottica en que hay una discordancia en si una compaa debe
introducir un registro automtico para reemplazar su sistema manual presente. El
experto de la compaa en mtodos de oficina favorece la introduccin inmediata
de tal sistema. La cabeza del departamento de contabilidad se opone a l. Se
representan algunas bases de discordancia y las posibles razones para estas
discordancias en los siguientes cuadros:
44
VALORES
El experto
de
los
mtodos de
oficina
"La
automatizacin
le
ahorrar
dinero a la
compaa.
"El
nuevo
sistema debe
instalarse
totalmente
y
en seguida
"Queremos
un "Debemos ser
sistema que nos modernos
y
d rpidamente eficaces.
los datos exactos
siempre
que
nosotros
los
necesitemos.
La cabeza
del
Departamen
to
de
Contabilidad
"El
nuevo
sistema ser
ms caro en
su instalacin
"Permtanos
mover
ms
lentamente-un
paso a la vez
"Necesitamos
ms un sistema
de contabilidad,
que es flexible a
nuestras
necesidades
cambiantes
manejado
por
contadores que
puedan resolver
problemas
inesperados
y
complejos
"Debemos
considerar el
bienestar
de
los
obreros
que
han
servido a la
compaa tan
fielmente
durante
muchos aos.
El especialista en mtodos de La
cabeza
del
oficina toma su posicin debido departamento
de
a que:
contabilidad toma su
posicin debido a
Informativa.
(exposicin
informacin
45
diferente)
De
percepcin
(diferentes
interpretaciones
de los mismos
datos para las
diferencias
de
contexto,
experiencia, etc.)
El
considera
a
los
representantes de la mquina
de la compaa de la mquina
con una posicin de alerta.
Metdico y conocedor sobre
los
procedimientos
de
contabilidad
ms
buenos.
Siente que su anlisis de
necesidades de la compaa es
fidedigno y confiable.
Por
los
roles
(presin recibida
para tomar una
cierta
posicin
debido
a
la
posicin
de
alguien ms).
evaluado el tipo de
equipo que l cree ser
necesario y ha estimado
su depreciacin. Estim
que el costo es mucho
ms alto que los sueldos
de los obreros posibles
de ser reemplazados.
El
ve
a
los
representantes de la
compaa de la mquina
como vendedores. Su
meta es vender las
mquinas y debe leerse
su informe y anlisis con
mucho
cuidado
y
sospecha.
l se siente responsable
por la moral y seguridad
de su equipo en la
oficina de contabilidad.
Debe
defender
su
lealtad y eficacia si es
susceptible de duda.
46
de las disputas puede ser erigida eficazmente por el gerente, depende en cierta
magnitud de la fase de la disputa cuando el gerente entra en el cuadro.
1. La fase de la Anticipacin.
Ejemplo: El gerente sabe que la compaa est a punto de instalar un nuevo
equipo automtico que reducir el nmero y la naturaleza de los trabajos
realizados en un determinado departamento. l puede anticiparse a que cuando
esta informacin se difunda, habr diferencias de opinin acerca de la
conveniencia de este cambio, en la manera en que debe introducirse y en la forma
en que deben ocuparse de las consecuencias de su introduccin.
2. La fase de Conciencia de la diferencia, pero No Expresada.
Ejemplo: Los rumores fluyen en torno al nuevo equipo propuesto. Los grupos
pequeos de personas que confan entre s, empiezan discutindolo. Ellos no
tienen ninguna base definida para la informacin, pero las tensiones empiezan a
construirse dentro de la organizacin. Hay un sentimiento de disputa inminente y
problemtica.
3. La fase de la Discusin.
Ejemplo: se presenta la informacin sobre los planes para instalar el nuevo
equipo. Se realizan preguntas para afianzar ms informacin; inquirir sobre las
intenciones de la direccin y probar la firmeza de la decisin que se ha tomado.
Durante la discusin, las diferentes opiniones de los individuos empiezan a surgir
abiertamente. Estn implcitas en las preguntas que se hacen y por el lenguaje
que se usa.
47
El poder del gerente para intervenir con xito en una disputa diferir en cada una
de estas fases. Es probable que l tenga la mayor influencia si entra en la fase 1,
es probable que l tenga menor influencia si entra en la fase 5. El rango de
conductas posibles para l, cambian en la medida que las diferencias ocurren a
travs de diversas fases. Por esta razn, es importante para el gerente, no solo
evaluar la naturaleza del conflicto suscitado y las fuerzas que afectan a los
individuos involucrados, sino tambin la fase en la que la disputa ha evolucionado.
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Debido a que los riesgos involucrados son tan grandes y el costo potencial tan
alto, el gerente querr considerar cuidadosamente las preguntas siguientes antes
de su acercamiento:
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1. Qu espero lograr?
2. Cules son los posibles resultados del conflicto?
3. Qu pasos deben tomarse para mantener el conflicto dentro de los lmites de
la organizacin y en perspectiva?
4. Qu puede hacerse despus del conflicto para fortalecer las ataduras entre las
partes del conflicto potenciales, para que el conflicto fuera de destructividad
mnima para ellos y para su relacin continuada?
D) Las diferencias pueden APROVECHARSE en la solucin del problema.
"Dos cabezas son mejores que una" porque las dos cabezas representan, a
menudo, un juego ms rico de experiencias y porque ellos pueden aportar una
gran variedad de perspectivas. Si las diferencias se ven como enriquecedoras en
lugar de una visin de oposicin, las "dos cabezas" buscarn proponer una mejor
solucin que tal vez no hubiese llegado con una sola mente trabajando.
Cuando viene a buscar cursos de accin alternados para tratar con un problema
dado, las diferencias entre los individuos en las organizaciones pueden ayudar a
aumentar el rango y variedad de alternativas sugeridas.
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posible las diferencias con respecto a las metas. Algunas veces los argumentos
simplemente persisten porque los disputantes no han clarificado la situacin y no
lo que desean exactamente.
Si las diferencias son sobre valores, el gerente puede sugerir que estos valores
se describan en condiciones operacionales. Las discusiones sobre cuestiones
abstractas tienden a ser infructuosas porque las mismas palabras y conceptos
significan cosas diferentes a cada una de las personas.
Administracin Del Conflicto.
La manera de resolver un conflicto influir en el resultado -constructivos o
destructivos- que ste produzca, y por lo tanto, en los futuros episodios del
conflicto.
Bsicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras:
1. GANAR/PERDER. Utilizando varios mtodos, una de las partes consigue
vencer el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte en su
tentativa de alcanzar los suyos. De este modo, una parte gana, en tanto la otra
pierde.
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GANANCIA
SUMISIN
DOMINIO
NADA
TODO
DEBILIDAD
FORTALEZA
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Vivimos en una sociedad que est inmersa en el desarrollo tecnolgico, donde el avance
de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) han cambiando nuestra
forma de vida, impactando en muchas reas del conocimiento.
Las TIC son herramientas terico conceptuales, soportes y canales que procesan,
almacenan, sintetizan, recuperan y presentan informacin de la forma ms variada. Los
soportes han evolucionado en el transcurso del tiempo (telgrafo ptico, telfono fijo,
celulares, televisin) ahora en sta era podemos hablar de la computadora y de la
Internet.
En los ltimos aos, las TIC han tomado un papel importantsimo en nuestra
sociedad y se utilizan en multitud de actividades. Las TIC forman ya parte de la
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Caractersticas
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6. Colaboracin: Cuando nos referimos a las TIC como tecnologas colaborativas, es por
el hecho de que posibilitan el trabajo en equipo, es decir, varias personas en distintos
roles pueden trabajar para lograr la consecucin de una determinada meta comn. La
tecnologa en s misma no es colaborativa, sino que la accin de las personas puede
tornarla, o no, colaborativa. De esa forma, trabajar con las TIC no implica,
necesariamente, trabajar de forma interactiva y colaborativa. Para eso hay que trabajar
intencionalmente con la finalidad de ampliar la comprensin de los participantes sobre el
mundo en que vivimos. Hay que estimular constantemente a los participantes a aportar no
slo informacin, sino tambin relacionar, posicionarse, expresarse, o sea, crear su saber
personal, crear conocimiento.
7. Penetracin en todos los sectores: Por todas esas caractersticas las TIC penetran
en todos los sectores sociales, sean los culturales, econmicos o industriales. Afectan al
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-Los Terminales
Un terminal, conocido tambin como consola es un dispositivo electrnico o
electromecnico de hardware, usado para introducir o mostrar datos de
una computadora o de un sistema de computacin.
Los terminales actan como punto de acceso de los ciudadanos a la sociedad de
la informacin y por eso son de suma importancia y son uno de los elementos que
ms han evolucionado y evolucionan: es continua la aparicin de terminales que
permiten aprovechar la digitalizacin de la informacin y la creciente disponibilidad
de infraestructuras por intercambio de esta informacin digital.
A esto han contribuido diversas novedades tecnolgicas que han coincidido en el
tiempo para favorecer un entorno propicio, ya que la innovacin en terminales va
unida a la innovacin en servicios pues usualmente el terminal es el elemento que
limita el acceso.
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Bsqueda de informacin
Es uno de los servicios estrella de la sociedad de la informacin, proporcionado
para los llamados motores de bsqueda, como Google o Yahoo, que son
herramientas que permiten extraer de los documentos de texto las palabras que
mejor los representan. Estas palabras las almacenan en un ndice y sobre este
ndice se realiza la consulta. Permite encontrar recursos (pginas web, foros,
imgenes, vdeo, ficheros, etc.) asociados a combinaciones de palabras.
Los resultados de la bsqueda son un listado de direcciones web donde se
detallan temas relacionados con las palabras clave buscadas. La informacin
puede constar de pginas web, imgenes, informacin y otros tipos de archivos.
Algunos motores de bsqueda tambin hacen minera de datos y estn
disponibles en bases de datos o directorios abiertos. Los motores de bsqueda
operan a modo de algoritmo o son una mezcla de aportaciones algortmicas y
humanas. Algunos sitios web ofrecen un motor de bsqueda como principal
funcionalidad: Dailymotion, YouTube, Google Vdeo, etc. son motores de
bsqueda de vdeo.
Banca online
El sector bancario ha sufrido una fuerte revolucin los ltimos aos gracias al
desarrollo de las TIC, que ha permitido el fuerte uso que se est haciendo de
estos servicios. Su xito se debe a la variedad de productos y a la comodidad y
facilidad de gestin que proporcionan. Los usuarios del banco lo utilizan cada vez
ms, por ejemplo, para realizar transferencias o consultar el saldo.
Los problemas de seguridad son el phishing; el pharming, que es la manipulacin
del sistema de resolucin de nombres en internet, que hace que se acceda a una
web falsa; elscam, intermediacin de transferencias.
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Conclusin
Con el avance del tiempo el hombre fue capaz de darse cuenta de la importancia
que tiene la comunicacin para cumplir con un objetivo de manera ms sencilla y
rpida cuando se trabaja en equipo.
Nosotros como administradores, nos desempearemos en una organizacin, la
cual por obviedad opera con un conjunto de elementos, incluidos los elementos
humanos, por ello es necesario aplicar esta comunicacin para conseguir ms y
mejores resultados, adems de hacer de ese conjunto de empleados un equipo
que se sienta cmodo, seguro y con confianza de pertenecer a la organizacin en
la que se trabaja.
Para lograrlo existen una serie de tcnicas que seguramente practicaremos en
nuestro futuro laboral.
Adems de todo esto desarrollar la buena comunicacin dentro de la organizacin
llevara a esta a un mejor manejo de los recursos ya que todas las reas estaran
en constante dialogo y se apoyaran entre s. Con todo esto el crecimiento de la
empresa tiende a ser mayor y ms eficaz lo cual se vera reflejado en el mercado y
en todas las ganancias econmicas que esto traera sin olvidar que la buena
comunicacin provoca un mejor ambiente laboral donde los trabajadores estn
contentos con la compaa y se desenvuelven de una mejor manera.
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Bibliografa
-
Chiavennato Velzquez
http://tic-uso.blogspot.mx/2011/11/para-que-sirven-las-tics_07.html
http://noticias.iberestudios.com/%C2%BFque-son-las-tic-y-para-que-sirven/
http://www.actiweb.es/olgalavado/las_tic_y_la_enseanza_de_lenguas_.html
http://www.cca.org.mx/lideres/cursos/redaccion/comunicacion/contenido_tip
oscom.htm.
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2012/administracion/3
/1533.pdf
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