Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
CARACTEROLOGA DEL
DIRECTIVO AL INICIO DEL
SIGLO XXI
CARLOS LLANO CIFUENTES*
La administracin cientfica de las empresas naci con pretensiones universales, vlidas para todas las ramas de productos, productores y culturas. Tal funcionalismo ha
seguido un derrotero que no esperbamos: la complejidad. Sin embargo, cuando contamos con verdaderos hombres, caracterolgicamente firmes, con sentido de pertenencia y
con deseos de trabajo asociativo, la organizacin se simplifica. En este artculo, pensamos haber mostrado la atencin que en el futuro debe prestarse al capital caracterolgico
de la empresa, por encima incluso de su capital monetario, intelectual y social.
Palabras clave: capital caracterolgico, objetividad, interdisciplinariedad, sencillez,
humildad.
de los valores
que son propios para
la eficacia de la accin
directiva reviste particular relieve. La direccin es, de suyo,
forjadora del carcter. Slo es
posible dirigir personas, y a stas, en su calidad de tales (las
cosas se transforman, los animales se domestican...). Si ello
se admite as, la dimensin directiva ms valiosa es precisa-
L TEMA
mente la de formar en el dirigido un carcter que haga posible obtener los resultados
que de l se requieren, sin necesidad ya de ser dirigido hacia
ellos. Si, por otro lado, asumimos que la direccin es un dominio -intelectual y persuasivo- sobre la conducta de otro
para que obtenga finalidades
determinadas, la posicin suprema y mxima no ser la de
cunstancias externas. De ah la
capital necesidad de referirnos
al carcter que debe poseer
quien ha de forjar el de los dems, al que llamaremos carcter en segunda potencia, por
ser, en cierta manera, el carcter originante del carcter.
Si -por un lado- acertar a
determinar las cualidades, potencialidades o valores capitales del carcter, o a seleccionar
aqullos que en el momento
actual puedan o deban considerarse como propiamente caracterolgicos es una tarea ardua, que se encuentra, en
cierto modo, inconclusa, por
otro, sealar determinadamente los trazos concretos que
deben delinear el perfil del director en cuanto asume la responsabilidad de la persona del
dirigido no es una labor menos
difcil.
Existe una manera de determinar las cualidades ms necesarias que han de incluirse en
el diseo del carcter del director: no se trata de proceder
de modo inductivo mediante
una encuesta -como las que
suelen practicarse en esta materia- sino de hacerlo deductivamente, a partir de la esencia
del acto de dirigir. Cules son
los rasgos ms necesarios para
el cumplimiento y el desarrollo
en los ltimos
decenios del siglo pasado el capital monetario fue cediendo paso al capital
intelectual y al capital social,
en los primeros del presente
tendr an mayor relieve lo
que puede denominarse capital
caracterolgico. He de referirme, pues, al carcter; pero
no al carcter de los negocios
que se emprenden, sino al de
quienes los emprenden. La
creciente atencin al ser del
hombre se manifiesta en la bibliografa de la direccin gerencial, sobre todo por la importancia relevante que se
otorga a la tica. El estudio de
la tica en la empresa est adquiriendo un relieve cada vez
mayor, antes insospechado.
Aparecen as libros completos
que subrayan el valor del compaerismo (Christopher Lorenz) 1, la sencillez (Peters y
Waterman) 2, la importancia
del hombre sobre el sistema y
la tcnica (Pascale y Athos)3, la
I BIEN
1.2. La complejidad de la
accin directiva
Para retomar desde el principio el hilo del asunto, diremos que son tres las actividades esenciales de la direccin,
que se definen, como todas las
acciones humanas, por su objeto, y a las que corresponden
otros tantos hbitos o valores
que potencian su eficacia y alcance. Las actividades directivas son tres: diagnstico, decisin y mando, que corresponden a los tres objetos a los que
polarmente se orientan (la situacin, la meta y los hombres
que han de alcanzar la). Al
diagnstico le conciernen,
como virtudes potenciadoras
y caractersticas, la objetividad
y la humildad. A la decisin
pertenecen dos virtudes potenciadoras de esta accin: la
magnanimidad (con su correspondiente afn de logro) y la
audacia (con su correlativa capacidad de riesgo). F inalmente, el mando se ve potenciado por cinco cualidades: el
autodominio, la constancia en
el esfuerzo, la fortaleza ante
las dificultades, la confianza
en los dems y la lealtad.
El sucinto anlisis de los
valores que son necesarios
para el ejercicio de la direccin no nos ha impedido ver
que las actividades relacionadas con ella se cruzan con la
Actividad
Diagnstico
Decisin
Mando
Dimensin externa
Objetividad
Magnanimidad
Confianza
Lealtad
Dimensin interna
Humildad
Audacia
Constancia
Autodominio
Fortaleza
2.2. El poder de la
simplicidad
Segn lo que hemos afirmado lneas arriba, parecera
increble que alguien tuviera la
osada de mencionar que el
complejidad; Si ordenas tu
mente podrs pensar con ms
claridad; Nunca confes en
algo que no entiendes; Un
director que quiera ser lder
debe gastar tiempo en capacitar personalmente a los directores de su empresa; Concentrarse en los productos bsicos es otra forma de mantener la simplicidad; Muchas
de las mejores ideas son prestadas: no debemos tener
miedo a utilizarlas, pero hay
que emplearlas bien y personalizarlas; Para motivar fjate
en lo bsico; identifica lo que
quieres que se haga, consigue
las herramientas y disea el
entrenamiento exacto.
En resumen, la mayor y radical simplificacin administrativa y comercial no se consigue con el expediente de la supresin de niveles de mando,
sino con la disposicin personal del trabajo en equipo y el
uso del sentido comn. La primera simplificacin de la organizacin debe partir de la
sencillez del individuo. La
simplicidad obliga a pensar en
lo esencial y a c larificarlo;
obliga tambin a la consistencia: decir no todo a todos, pero
s a todos lo mismo. La simplicidad se consigue dando su
lugar a la persona: cuando pre-
2.3. La sencillez de la
organizacin
Como prueba de cuanto estoy asegurando puedo presentar la curiosa tendencia a la
simplificacin de las organizaciones en la misma medida en
que se valora la alta cualidad
de las personas. Hoy se buscan
organizaciones sencillas, delgadas, se dice. A partir de la
obra ya insustituible de Peters
y Waterman 15 se sabe que la
excelencia del trabajo, el good
work de Schumacher 16, no se
encontrar nunca yendo por el
camino de la complejidad. Se
supuso durante muchos aos
que la complicacin creciente
de las situaciones de negocio
se deba enfrentar con estructuras de organizaciones proporcionalmente ms complejas. Cada nuevo aspecto del
problema de los negocios ha-
arriba al convencimiento de
que dirigir mejor no es dirigir
ms; que dirigir ms se encuentra en el mbito de la cantidad, mientras que dirigir mejor pertenece al orden cualitativo. De manera que no es
contradictorio afirmar que
para dirigir mejor se debe dirigir menos.
En honor a la verdad, debe
confesarse que varias firmas de
importancia mundial no han
reducido sus organizaciones
por el camino de potenciar a
sus hombres sino por el de
despedirlos. Pero se debe reconocer -y los mismos factores
de este proceso lo reconocenque la amputacin es un mal
remedio si la empresa no se
ocup previamente de la potenciacin de sus recursos humanos.
Los usos del management
iban antes en direccin contraria, porque los elementos duros
(hardware) de la organizacin
(tecnolgicos, estratgicos, estructurales) se suponan ms
importantes que sus aspectos
blandos (software) (psicolgicos, axiolgicos, antropolgicos, es decir, propiamente culturales)18.
a) Primero se hacan los
cambios de estructura, que
de un hombre tpicamente egosta hacia otro de carcter generoso, y sirven de criterio para
definir la posibilidad, la conveniencia y el momento de ese
cambio. Hablamos de egosmo
y generosidad dentro del ambiente de las empresas. Pensar
que el hombre es de hecho
constitutivamente egosta es
un error; pero mayor equivocacin sera pensar que el
hombre de empresa debe ser
egosta para que le vaya bien
en la vida. Antiguamente se
distinguan dos especies de
tendencias naturales en el
hombre. Una, en la que el deseo
representaba la propensin
humana a la adquisicin de
aquello de lo que se carece;
otra, la de la efusin, que significaba la tendencia a compartir
lo posedo. Ambas tendencias
estn presentes en todo hombre, porque es propio de l adquirir lo que no posee y compartir lo que tiene.
El perfil que se ha prefabricado del hombre contemporneo nos hace pensar en un sujeto en el que predomina la
tendencia desiderativa, pues su
atencin a las necesidades personales que siente, la preocupacin porque su persona sobresalga y su afn de seguridad
inmediata indican que se trata
le estoy sumamente agradecido por ello- fue, curiosamente, uno de los empresarios
mexicanos ms importantes de
su poca; y es que el criterio y
el acierto en la decisin se relacionan entre s de un modo
tan estrecho que estamos tentados a identificarlos. Por lo
menos, nos ira un poco mejor
si decidiramos con criterio.
Precisamente El criterio nos
ofrece un captulo atractivo al
respecto: la humildad en relacin con los negocios. Solemos
entender que la humildad es,
ante todo, una virtud caracterstica de la religin cristiana; y
as es: ninguna otra religin
presenta testimonios de humildad que se asemejen, siquiera de lejos, a los ofrecidos
por el cristianismo. Ms an:
son muchas las religiones que
la consideran un defecto impropio de hombres superiores:
si es superior cmo puede ser
humilde? Podra por ello pensarse que nuestro filsofo cataln quiere referirse aqu a otro
tipo de negocios distintos de
aquellos con los que tenemos
que habrnoslas nosotros. Pero
no es as: adelantndose a
nuestras conjeturas, Balmes titula su captulo de una manera
casi paradjica: la humildad
cristiana en relacin con los
EPLOGO
D EMS DE las cualidades que facilitan la
tarea propia del director (diagnosticar la decisin en la que se encuentra,
decidir a dnde debe llegar y
cmo conducirse a s mismo y
a los dems hasta ese punto),
vemos que ste tambin necesita hoy la versatilidad del
hombre que se entiende con
los procesos tcnicos igual que
con las personas que trabajan
con ellos, el poder de unir lo
mltiple, simplificar lo complejo y mantener consistencia
en la organizacin, buscando
que todos fortalezcan su personalidad mediante el trabajo
en equipo.
En los momentos de crisis,
por lo comn frecuentes en l,
ha de ser responsable y valiente. Junto a la magnanimidad por la que persigue sus altos fines, ha de ser efusivo y
generoso para que crezcan las
personas que trabajan con l, y
as alcanzar dichos fines. Finalmente, quisimos detenernos en una de las caractersticas que antes calificamos
como propias del director -la
humildad-, hasta percatarnos
de la importancia que tienen
para l las diversas modulaciones de este basilar -aunque
hoy desmerecido- trazo del
carcter. Pensamos, con lo anterior, haber mostrado la atencin que en el futuro debe
prestarse al capital caracterolgico de la empresa, por encima incluso de su capital monetario, intelectual y social.
NOTAS
1 Lorenz, Christopher, Theory X,
Yand K., Financial Times, 1 de
abril de 1987. Cfr. Equipo K (1987),
Theor y K Corporation, Takapuna,
Nueva Zelanda.
2 Peters, Thomas J. y Waterman, Robert H. (1987), On Search of Excellence, Harper and Row, Nueva York.