Motivacin

La palabra motivacin deriva del latn "motivus" o "motus", que significa causa
del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores
definen la motivacin como "la raz dinmica del comportamiento, es decir, los
factores o determinantes internos que incitan a una accin". La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

Segn la psicologa y filosofa

En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el
organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Este trmino est relacionado con voluntad e inters.
Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina
la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes
perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener
xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la
motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el
cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo
de su situacin personal.

La motivacin en el trabajo
Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan
tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y
rendimiento.
Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para
ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos
y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para
influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de
motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave
para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para
fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son
improductivos.
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia
debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin

de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o

reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la
compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la
organizacin.

Variables motivacionales
Documentadas por primera vez por E. Duffy en 1930, se definen las variables
motivacionales como la dual ndole energtica y direccional con frecuencia unidas
en una sola.
Se distinguen tres categoras, que son las siguientes:

Variables energticas: Su funcin consiste en activar la conducta.

Variables direccionales: Regulan y orientan la actividad.

Variables mixtas (o vectoriales): que incluyen simultneamente las dos

anteriores y crean un doble efecto de intensidad y direccin sobre la conducta.

Relacin del trmino con la necesidad

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier
grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est
motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La
motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o
conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Causas de la motivacin
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a
hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est
realizando o que podra hacerse.

La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una

manera de motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben
ser ajustados a cada grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas.6

Factores extrnsecos e intrnsecos

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores
extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Cenas
Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor

del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le
d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos
tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse
radicalmente de forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un
trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores
intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de
considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes. Autonoma: el impulso que dirige
nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos.

Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa

Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms
grande que nosotros mismos.

Motivacin intrnseca y teora de los 16

deseos bsicos
A partir de un estudio en el que participaron ms de 6000 personas Steven Reiss
propuso una teora que encuentra 16 deseos bsicos que guiaran prcticamente
todos los comportamientos humanos. Los 16 deseos bsicos que motivan
nuestras acciones y definen nuestra personalidad son:

Aceptacin, la necesidad de sentirse aprobado.

Curiosidad, la necesidad de aprender.
Comer, la necesidad de alimentarse.
Familia, la necesidad de tener hijos.

Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro grupo

tnico o clan.
Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.
Independencia, la necesidad de asegurar la individualidad.
Orden, la necesidad de tener un ambiente organizado y estable.
Actividad fsica, la necesidad de hacer ejercicio.
Poder, la necesidad de influenciar.
Romance, la necesidad sexual.
Ahorrar, la necesidad de guardar.
Contacto social, la necesidad de tener amigos.
Posicin social, la necesidad de destacar socialmente.
Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro.
Venganza, la necesidad de obtener un desquita.

Desmotivacin
Un trmino opuesto a motivacin es desmotivacin, generalmente definido como
un sentimiento de desesperanza ante los obstculos o como un estado
de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa.
Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las
personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas,
tiene consecuencias que deben prevenirse.
Para el Renny Yagosessky,Ph.D en Psicologa, Conferencista y Escritor, la
desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la
presencia de pensamientos limitantes y sensacin de desnimo, que se origina
como consecuencia de la generalizacin de experiencias negativas, propias o
ajenas, y una auto-percepcin de incapacidad para generar los resultados
deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se
convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a
limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto
afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar
riesgos y la fuerza de voluntad.

Pirmide de Maslow
La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una
teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la
motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente ampli, obtuvo una importante notoriedad, no slo en el campo de
la psicologa sino en el mbito empresarial del marketing o la publicidad. Maslow
formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que

conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la

pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados
(parte superior de la pirmide).

Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidades.

Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los
cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit
(deficit needs o D-needs) (primordiales); al nivel superior lo denomin por ltima
vez autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being
needs o B-needs).
La idea bsica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer
necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de
Maslow dispondramos de:

Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a
la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.

Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con

vestimenta.

Necesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a
sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la
alimentacin futura).
Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad
necesarios para sobrevivir con dignidad).
Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
Necesidad de vivienda (proteccin).

Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad).

Participacin (inclusin grupal).
Aceptacin social.

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen

actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza
siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en
familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre stas se encuentran:
la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del
esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros,
independencia y libertad.

La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de

atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo

de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la

valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y

avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado
que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el
hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el
fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealizacin o auto actualizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para
denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y
autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de
las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o
un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se
llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y
completados, o al menos, hasta cierto punto.

Personas auto realizadas

Maslow consider auto realizados a un grupo de personajes histricos que
estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma
Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de cualidades
similares. Estimaba que eran personas:

Centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y

genuino.
Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus
soluciones.
Con una percepcin diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los dems, eran personas:

Con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin.

Independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en
experiencias y juicios propios.
Resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social;
eran inconformistas.
Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la
condicin humana.
Buena aceptacin de s mismos y de los dems, tal como eran, no
pretenciosos ni artificiales.

Frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales.

Con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la
humanidad.

Metanecesidades y metapatologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es
autorrealizacin, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se
necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y
trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad,
realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido
ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo significativo.
Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las
metapatologas, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de
metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos,
la depresin, la invalidez emocional y la alienacin.

Caractersticas generales de la teora de

Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas

las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas
van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas
predominarn sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren
de un ciclo ms largo.

Ciclo de proceso
Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una
manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base
de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a
medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un
nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin
que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.

Crticas a su teora
Acorde con Manfred Max-Neef y Martin Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala
humana (1986), y tambin con Paul Ekins en Riquezas sin lmites, Atlas Gaia de la
economa verde, a esta concepcin de Maslow se le atribuye la legitimacin de
la piramidalidad social. Si las necesidades estn jerarquizadas y son infinitas, la
sociedad se configurar tambin jerrquicamente donde slo la cspide accede
a ms y a ms a costa de mantener abajo a una base cuanto ms amplia y
desposeda ms conveniente. Esto se contrapone a la visin del desarrollo
a Escala humana, donde se esgrime que las necesidades son pocas, finitas,
clasificables y universales. Forman un sistema de 9 necesidades con cuatro
formas de
realizacin: subsistencia, proteccin, afecto, comprensin, participacin, creacin,
recreo, identidad y libertad, mediante el ser, el tener, el hacer y el relacionarse.
Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered:
A Review of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisin extensa
de la teora de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de
necesidades de Maslow fuese as o de que existiera jerarqua alguna. La felicidad
es subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, as como
tambin la autorrealizacin aun es posible ante carencias materiales, pero no
espirituales.

Teora de los dos factores

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar
mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor
plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de

motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si
estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios
Poltica de la empresa y su organizacin
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico
Supervisin
Status

Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidacin
Areas

Factores de motivacin

Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin

Teora X y Teora Y
El creador de las Teoras "X" y "Y", Douglas McGregor, es uno de los personajes
ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus
enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el
peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en
su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de
pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son
dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran
que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Teora X
La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone
que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo
evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los
trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con
castigos y recompensar econmicamente.

Teora Y
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el
activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera
personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino
medio, los trabajadores:

- La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

descanso y el juego.
- Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los
que se sienten comprometidos.
- El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud
de las recompensas que se asocian con sus logros.
- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
- Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y
creatividad en la solucin de problemas.
- En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial
las potencialidades de los seres humanos.
Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:
- Considerar al individuo maduro y responsable.
- Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo,
democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control
externo.

Comparativa entre la Teora X y la Teora

Y
SUPUESTOS DE LA TEORA X

SUPUESTOS DE LA TEORA Y

1. Trabajan lo menos posible

1. Consideran al trabajo natural como el

juego

2. Carecen de ambicin

2. Se auto dirigen hacia la consecucin de

los objetivos que se les confan.

3. Evitan responsabilidades

3. En ciertas condiciones, buscan

responsabilidades

4. Prefieren que las manden

4. Tienen imaginacin y creatividad

5. Se resisten a los cambios

5. Sienten motivacin y desean

perfeccionarse

6. Son crdulas y estn mal

informadas

6. Asumen los objetivos de la empresa si

reciben compensaciones por lograrlos

7. Asumen los objetivos de la empresa si

7. Hara muy poco por la empresa si
reciben compensacin por lograrlos, sobre
no fuera por la direccin
todo reconociendo los mritos.

Efecto Pigmalin
El efecto pigmalin es uno de los sucesos que describe cmo la creencia que
una persona tiene sobre otra puede influir en el rendimiento de esta otra persona.
Esto supone, por tanto, algo importante de conocer y estudiar para los
profesionales del mbito educativo, laboral, social y familiar.
El efecto pigmalin se puede identificar de las siguientes maneras:

Suceso por el que una persona consigue lo que se propona previamente a

causa de la creencia de que puede conseguirlo.
"Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que de
alguna manera se conduciran los alumnos, determinan precisamente las
conductas que los profesores esperaban." (Rosenthal y Jacobson).
Una profeca autocumplida es una expectativa que incita a las personas a
actuar en formas que hacen que la expectativa se vuelva cierta.

Tipos de efecto pigmalin

Efecto pigmalin positivo: El efecto pigmalin positivo se refiere a aquel que
produce un efecto positivo en el sujeto, de forma que afianza el aspecto sobre el
cual se produce el efecto, provocando un aumento de la autoestima del sujeto y
del aspecto en concreto.
Efecto pigmalin negativo: El efecto pigmalin negativo es aquel que produce
que la autoestima del sujeto disminuya y que el aspecto sobre el que se acta
disminuya o incluso desaparezca.

El origen del efecto pigmalin

El efecto pigmalin tiene su origen en un mito griego, en el que un escultor

llamado Pigmalin ( en griego antiguo) se enamor de una de sus
creaciones: Galatea. A tal punto lleg su pasin por la escultura que la trataba
como si fuera una mujer real, como si estuviera viva. El mito contina cuando la
escultura cobra vida despus de un sueo de Pigmalin, por obra de Afrodita, al
ver el amor que ste senta por la estatua, que representaba a la mujer de sus
sueos.

Pygmalin y Galatea, por Angelo Bronzino (1530).

Este suceso fue nombrado como el efecto pigmalin ya que super lo que
esperaba de s mismo y al creer que la estatua estaba viva esta lleg
efectivamente a estarlo. Igualmente el trmino tambin encuentra su origen en la
obra de teatro Pigmalin de George Bernard Shaw.

mbitos del efecto pigmalin

Educativo
Rosenthal y Jacobson estudian el efecto Pigmalin desde la perspectiva de la
teora de la profeca autorrealizada. Esta teora la entendemos como uno de los
factores que influyen en la motivacin de los alumnos en el aula. Aparentemente
parece que es un efecto mgico, pero no lo es, lo que ocurre es que los profesores
formulan expectativas acerca del comportamiento en clase de diferentes alumnos
y los van a tratar de forma distinta de acuerdo con dichas expectativas. Es posible
que a los alumnos que ellos consideran ms capacitados les den ms y mayores
estmulos, ms tiempo para sus respuestas, etc. Estos alumnos, al ser tratados de
un modo distinto, responden de manera diferente, confirmando as las
expectativas de los profesores y proporcionando las respuestas acertadas con

ms frecuencia. Si esto se hace de una forma continuada a lo largo de varios

meses, conseguirn mejores resultados escolares y mejores calificaciones en los
exmenes.

Laboral
Si un empleado recibe la continua aceptacin de su jefe, es muy posible que aqul
exhiba un alto desempeo en sus funciones y por tanto su rendimiento sea ms
alto, a la vez que efectivo. Si por el contrario, sus capacidades son siempre
cuestionadas por parte del superior, la actitud indiferente y desmotivacin por
parte del subordinado irn aumentando, lo que incuestionablemente conllevar
una disminucin de la cantidad y calidad de su trabajo. En el mundo de la
empresa, el Efecto Pigmalin viene a significar que todo jefe tiene una imagen
formada de sus colaboradores y les trata segn ella; pero lo ms importante es
que esa imagen es percibida por el colaborador aunque el jefe no se la
comunique. De tal manera que cuando es positiva, todo va bien, pero cuando es
negativa, ocurre todo lo contrario.

Social
En todos los grupos sociales, la tradicin cultural asigna normas de
comportamiento a las que se espera que se adapten sus miembros. Generalmente
implcitas, estas normas imponen cdigos de conducta que no es fcil rehuir, por
ejemplo, el que una mujer deba tener gestos delicados o que si la familia de una
persona es adinerada, entonces esa persona debe vivir en una casa lujosa. Lo
que empieza como una imitacin por parte de los hijos de lo que hacen sus padres
se convierte en su propio modo de ser. Esto quiere decir que las personas
adquieren un rol a partir de los dems, y acaban creyndolo propio. Se puede
decir entonces, que somos lo que los dems esperan que seamos. El
socilogo Merton, en 1948, aplic este concepto al mbito sociolgico, idea que
podra explicar parte de la crisis econmica actual. Este autor dice que el miedo a
una quiebra bancaria, en un inicio sin fundamento, lleva a que los ciudadanos
retiren sus depsitos de dicho banco por lo que, efectivamente, lo llevan a la
quiebra. Tambin aplica dicho concepto a los prejuicios sociales desde el mismo
planteamiento.

Investigaciones sobre el efecto Pigmalin

Estudio de la motivacin humana

David C. McClelland.
David C. McClelland realiz un Estudio de la motivacin humana, en el cual se
encuentra un epgrafe dedicado al efecto pigmalin. En este apartado se explica
que Rosenthal (1966) demostr como las expectativas o sesgos de un
investigador influa en el comportamiento de los sujetos estudiados,
independientemente del contexto o mbito en que la investigacin se llevara a
cabo. Esta investigacin la llevo al mbito educativo, junto con Jacobson en el
libro Pygmalion in the Classroom, donde se encuentran resumidamente, las
conclusiones anteriormente expuestas en el apartado del efecto pygmalin en el
mbito educativo. A continuacin, McClelland expone un estudio sobre un caso del
mbito escolar en el que se realizaron test de capacidades a alumnos negros del
casco urbano de entre 7 y 11 aos y del segundo al quinto grado. Una vez
evaluados dichos test se les comunic a los profesores que una mitad de cada
clase, elegida al azar, era muy brillante mientras que de la otra mitad se dieron los
resultados reales. Los resultados de esta investigacin fueron que la mitad de las
clases que se haban considerado ms capacitados obtuvieron un progreso mayor
al final de curso, siendo elegidos al azar, que la otra parte de la clase cuyos
resultados comunicados al profesorado eran reales. Tambin se observaron
diferencias de rendimiento de un grado a otro. Como conclusin, McClelland
defiende que, al considerar los profesores ms inteligentes a ciertos estudiantes,
stos tienden a rendir ms.

Crticas al efecto pigmalin

Una de las crticas ms importantes que se le hacen a este efecto es que est
basado en su ambigedad, ya que como anteriormente se ha comentado, ste
puede ser tanto negativo como positivo. Podra entenderse de varias maneras o
admitir distintas interpretaciones y dar, por consiguiente, motivo a dudas,
incertidumbre o confusin.
Sin embargo el hecho de que los efectos puedan ser negativos o positivos no
quiere decir que exista ambigedad alguna en la descripcin de dicho efecto, pues
estamos hablando de dos posibilidades bien diferenciadas y que residen de forma

implcita en la propia definicin de ste. Siguiendo el ejemplo de la clase con

alumnos de similar capacidad, los resultados acadmicos de algunos de ellos
fueron ms positivos de lo esperado y de otros fueron ms negativos, sin dar por
ello pie a ningn tipo de confusin, dudas o incertidumbre.

Ejemplos

George Bernard Shaw (1913).

La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelabor el mito: Pigmalin,

un escultor, fabric una estatua de marfil representando su ideal de mujer y se
enamor de su propia creacin. La diosa Venus la equivalente latina de la
griega Afrodita- dio vida a la estatua atendiendo a las plegarias de Pigmalin.
En la tradicin educativa, el mito versin latina- de Pigmalin tiene una fuerte
tradicin.

Desde la obra teatral del mismo nombre de Bernard Shaw (1913) llevada a
la pantalla como My Fair Lady (1956) y en la que el profesor Higgins acaba
enamorndose de su creacin (una chica del arrabal reconstruida, como
alumna, en una dama), a la teora sobre el efecto Pigmalin en la escuela,
con la que Rosenthal (1968) explica que el maestro acta convirtiendo sus
percepciones sobre cada alumno en una didctica individualizada que le lleva,
constructiva o destructivamente, a confirmar esas percepciones.

Un jefe entra en la oficina donde estn sus trabajadores y observa a uno de

sus subordinados, al que aprecia mucho. El jefe no se da cuenta pero entra

con una sonrisa de lado a lado y adems habla con un tono amigable y le
ofrece tareas que fomentan el crecimiento intelectual. Hasta este momento el
subordinado no tena ningn pensamiento (ni bueno ni malo) hacia su jefe,
pero ante estos estmulos es ms sencillo que l comience a sentir amistad por
su jefe. Sin darse cuenta el jefe, el resultado de la relacin entre l y su
colaborador ha llegado a la situacin que tena en mente el jefe pero que ha
sido favorecida por acciones propias que no ha observado pero que ha
realizado realmente.

Por otro lado tambin existen efectos de Pigmalin con el mismo resultado (se
consigue el fin que se tiene en mente) pero de tnica negativa. El jefe no
aprecia a un subordinado aunque no sepa cul es la razn para ello. El
subordinado no tiene ningn tipo de opinin sobre su jefe. Cuando llega el jefe
lo hace con cara agria, tono imperativo y le asigna tareas que estn muy por
debajo de la capacidad de su colaborador. El subordinado tiene ms
probabilidades de acabar realizando slo ese trabajo pues recibe estmulos
que le dirigen hacia esa situacin. Al final el jefe dice "Saba que no poda dar
ms" sin darse cuenta de que muchos signos que recibe el colaborador son
creados por el jefe de forma velada incluso para l mismo.

Basado en un experimento real: Se forma una clase de colegio con alumnos

iguales, sin diferencias intelectuales, todos capaces de realizar la misma tarea
con resultados similares (aprobar el curso). A un profesor se le saca de clase,
y se le dice qu alumnos tienen una capacidad ms elevada de la media, y un
gran futuro. Tambin se le dice que ciertos alumnos tienen una capacidad ms
limitada que la media, y que no llegarn muy lejos. Todo ello en realidad es
mentira, pero al finalizar el curso se observa que aquellos alumnos de los que
se esperaba un alto rendimiento lo tuvieron, y aquellos de los que se esperaba
un bajo rendimiento tuvieron unas calificaciones mediocres. Ha ocurrido el
efecto Pigmalin. El profesor ha tratado de forma diferente a los alumnos de
los que esperaba un alto rendimiento, preguntndoles ms en clase,
retndoles con desafios intelectuales. Los alumnos que se consideraban ms
atrasados se les ignoraba y no eran estimulados.
Sujeto

Deseo

Consecuencia

Pigmalin

Belleza femenina

Galatea

Henry Higgins Hacer pasar a una violetera por duquesa Eliza Doolittle
Geppeto

Un hijo

Pinocho

Teoras de Clayton Alderfer

Clayton Alderfer, llev a cabo una revisin de la teora de las necesidades
de Maslow, la cual se convertira en su teora
ERG; existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingls). La revisin efectuada
por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en

las tres categoras mencionadas y pas a denominarse Teoras de Clayton

Alderfer.

Teoras

Existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas

por Maslow como fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin
con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente
externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: Representado por el de crecimiento interno de las personas.
Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de
autorrealizacin.

Diferencias con la Pirmide de Maslow

La teora ERG representa una forma distinta de agrupar las necesidades
consideradas por Maslow, y se distingue de la teora de este ltimo en los
siguientes aspectos:

La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde

debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin.

En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en

un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora
considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden
superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin).

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.

Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden

alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas,
como la japonesa, que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.

Teora de la esperanza
La teora de la expectativa propone que una persona decida a comportarse o
actuar irreverentemente de cierta manera porque estn motivados para
seleccionar un comportamiento especfico sobre otros comportamientos debido a
lo que esperan que el resultado de ese comportamiento seleccionado ser.
En esencia, la motivacin de la seleccin de comportamiento est determinada por
la conveniencia de los resultados. Sin embargo, el ncleo de la teora es el
proceso cognitivo de cmo un individuo procesa los diferentes elementos de

motivacin. Esto se hace antes de hacer la eleccin final. El resultado no es el

nico determinante en la decisin de cmo comportarse.
La teora de la expectativa explica el proceso conductual de por qu las personas
eligen una opcin de comportamiento sobre otro. Tambin se explica cmo toman
decisiones para lograr el fin valoran. Vroom presenta tres variables dentro de la
teora de la expectativa de Valencia (V), expectativa (E) e Instrumentalidad (I). Los
tres elementos son importantes detrs de elegir un elemento sobre otro, porque
ellos estn claramente definidos: expectativa de esfuerzo-desempeo (E >
expectativa de P), expectativa de resultados de rendimiento (P > o expectativa).
Tres componentes de la teora de la expectativa: Valencia, expectativa e
instrumentalidad.
1. Expectativa: Esfuerzo rendimiento (EP)
2. Instrumentalidad: Rendimiento resultado (PO)
3. Valencia-V(R)
Expectativa: Esfuerzo rendimiento (EP)
La expectativa es la creencia del que uno esfuerzo (E) dar como resultado en el
logro de los objetivos de rendimiento deseado (P). Normalmente basadas en la
experiencia de un individuo, confianza en s mismo (auto eficacia) y la dificultad
percibida de la norma de rendimiento o meta. Factores relacionados con la
percepcin de la expectativa del individuo son auto eficacia, dificultad de objetivo y
control. Auto eficacia es creencia de la persona sobre su capacidad para realizar
con xito un comportamiento determinado. Dificultad objetivo ocurre cuando se
fijaron objetivos demasiado altos o las expectativas de rendimiento que se hacen
demasiado difciles estn ms probables que conducen a las percepciones de la
expectativa baja. El control es del control percibido sobre rendimiento. A fin de que
la expectativa de ser alto, individuos deben creer que tienen cierto grado de
control sobre el resultado esperado.
Instrumentalidad es la creencia de que una persona recibir una recompensa si se
cumplen las expectativas de rendimiento. Esta recompensa puede venir en la
forma de un incremento salarial, la promocin, el reconocimiento o la sensacin de
logro. Instrumentalidad es baja cuando la recompensa es dada para todas las
representaciones dadas.
Factores asociados con la Instrumentalidad del individuo para los resultados son
polticas, control y confianza. Si las personas confan en sus superiores, son ms
propensos a creer sus promesas de los lderes. Cuando hay una falta de confianza
en el liderazgo, las personas a menudo intentan controlar el sistema de
recompensa. Cuando las personas creen que tienen algn tipo de control sobre
cmo, cundo, y por qu se distribuyen recompensas, Instrumentalidad tiende a
aumentar. Formalizado polticas escritas afectan las percepciones de
Instrumentalidad de las personas. Instrumentalidad es mayor cuando las polticas
formales son recompensas al desempeo.

Valencia: el valor de los lugares individuales de las recompensas basado en sus

necesidades, objetivos, valores y fuentes de motivacin. Factores asociados con
el Valencia del individuo para los resultados son valores, necesidades, objetivos,
preferencias y fuentes de motivacin fuerza de preferencia de un individuo por un
resultado particular.
El Valencia refiere al valor que el individuo coloca personalmente sobre las
recompensas. -0 1 + 1
-1 = evitando el resultado 0 = indiferente al resultado + 1 = acoge con satisfaccin
el resultado
A fin de que el Valencia sea positivo, la persona debe prefieren alcanzar el
resultado al no lo logro.
Teora de la expectativa en la motivacin puede ayudar a los administradores a
comprender cmo los individuos toman decisiones sobre diversas alternativas de
comportamientos. El modelo que aparece a continuacin muestra la direccin de
motivacin, cuando es energizado comportamiento:
Fuerza motivacional (MF) = expectativa x Instrumentalidad x Valencia
Al decidir entre opciones de comportamientos, individuos seleccione la opcin con
la mayor fuerza de motivacin (MF). Expectativa y Instrumentalidad son actitudes
(cogniciones) que representan la percepcin de un individuo de la probabilidad de
que esfuerzo conducir a rendimiento que conducir a los resultados deseados.

Teora de la equidad laboral

La teora de la equidad es una teora creada por John Stacey Adams en la que
intenta explicar la satisfaccin relacional en trminos de percepciones de tarifas/
distribuciones injustas de recursos dentro de las relaciones interpersonales.
Considerada una de las teoras de la justicia, la teora de la equidad fue
desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien afirm que los empleados
buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un puesto de trabajo y
los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los resultados
de los dems (Adams, 1965).
La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivacin
para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la
organizacin y con sus compaeros de trabajo. La estructura de la equidad en el
lugar de trabajo est basada en la proporcin de insumos a los resultados.
Insumos son las contribuciones hechas por el empleado de la organizacin.
Una manera de verlo es con esta frmula donde se comparan los motivadores
internos y externos del mismo individuo con relacin a los dems

Por lo tanto un individuo tendr en cuenta que se trat bastante si percibe la

proporcin de sus aportaciones a sus resultados equivalentes a los que le
rodean y sera aceptable para un colega ms alto a recibir una indemnizacin
mayor, puesto que el valor de su experiencia (y entrada) es mayor que el
propio.

25 secretos para mantener motivado a

tu equipo
De todos los recursos necesarios en un proyecto, el equipo de trabajo es
el ms difcil de administrar. Si est motivado, el equipo puede hacer
frente a una tarea titnica sin sudar una gota ni quejarse. Pero, cuando
tenemos problemas con la motivacin, debemos de ajustar el rumbo
oportunamente antes de que se nos hunda el barco.
La motivacin es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la
motivacin es mostrar aprecio y brindar recompensa al equipo, pero
cuidado! cada incentivo funciona diferente para personas distintas.

1. Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar
motivado y notarse en todas las situaciones. Como lder que eres, si
muestras energa y seguridad el equipo tendr confianza y te seguir
convencido.
2. Siempre compartir la informacin que se tenga acerca del proyecto,
el equipo debe hacer suyo al proyecto y conocer las circunstancias que le
rodean y sus limitaciones, esto tambin puede llevar a que el equipo
tome iniciativas para hacer sugerencias sobre nuevas formas de mejorar
el proyecto.
3. Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto,
el equipo es nuestro mejor recurso. Adems, podemos aprovechar la
ocasin y motivar a la gente al compartir los problemas con el equipo.
Propicia la participacin para buscar ideas y modos alternativos de salir

del problema. Una vez que sienten que el lder tambin es parte del
equipo es ms fcil llevarlos a resolver los retos del proyecto.
4. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un
ambiente amigable. Las personas usualmente trabajan mejor si no
sienten la respiracin del jefe en su cuello. Las fechas y compromisos
deben ser un reto, de tal forma que el equipo se sienta orgulloso de
alcanzarlas, en lugar que sean una obligacin impuesta que ocasione
discusiones si no se cumplen.
5. Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto
motiva a su equipo al sealar los milestones del proyecto, usualmente
se puede preparar una celebracin especial al alcanzar los milestones en
tiempo. Planee sus fiestas de trabajo con anticipacin o preprelas
dentro del horario de trabajo. As el equipo completo podr disfrutarlas en
lugar de preocuparse de otros compromisos.
6. Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo,
incluso las tareas pequeas deben terminar con al menos un gracias, las
personas pueden esforzarse ms al buscar ese reconocimiento. Al
comunicarse sea humilde, elija las palabras cuidadosamente, utilice ms
el nosotros que el yo.
7. Durante la evaluacin el principio es no intentar culpar a nadie, pues
esto puede generar un ambiente de desconfianza. Para un buen
ambiente se debe entender que es un logro de equipo o una falla de
equipo.
8. Dar retroalimentacin positiva; mencione que es lo que se ha
realizado correctamente, las deficiencias y como el equipo lo puede
hacer mejor. Sea parte del equipo cuando haya que responsabilizarse
por una falla y termine siempre la retroalimentacin con una nota positiva.
9. Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo,
platique de temas triviales incluso algunos relacionados con el trabajo y
disfruten el tiempo juntos, ser una comida gratis para ellos y un tiempo
bien empleado para usted, porque al final se est trabajando en una
relacin, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabr que es
valorado.
10. Escuchar a sus colaboradores; deles espacio de tiempo en tiempo,
y esmrate en escucharlos. Esto debera ser un ritual para obtener sus
perspectivas. Se pueden obtener ideas frescas que ayuden a mejorar las
polticas y beneficiar al proyecto.
11. Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo
en su anlisis, trate de encontrar una solucin definitiva para que este

regrese a trabajar en ella. Incluso considera arremangarte las mangas

para ayudar a llevar cabo la solucin. Esto es Ganarse el respeto con
acciones y no con palabras.
12. Siempre apoye a su equipo, deles confianza y deles oportunidad de
ganar su confianza. Es imperativo que confen en que los apoyars en
caso de que estn en problemas.
13. No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como lder le
corresponde a usted escoger a la persona adecuada para el trabajo
correcto. Aunque un miembro poco convencido de enfrentar una tarea
nueva podra ganar mucha confianza al completar exitosamente el
objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla.
14. Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en
equipo cuando alguien le presente algn tema relacionado con el trabajo.
Bsicamente matar dos pjaros de un tiro.
15. Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo
aumentar si se les da un da donde puedan probar nuevas ideas,
siempre y cuando tengan algo que ver con el proyecto que nos ocupa.
16. Qu es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en
juego las recompensas monetarias, incluso puede ser emocionales o
personales. Si logra inculcar un sentido de propiedad o pertenencia
en el equipo, tomarn las metas del proyecto como metas personales, si
se consigue no tendr que preocuparse por el resultado, pues la gente
siempre har su mejor esfuerzo.
17. Considere la diversin, puede ser algn tiempo libre en un juego de
mesa o algo similar, puede hacer equipos de miembros junior contra
veteranos y dejar que disfruten la competencia o quizs fiestas de trabajo
para romper el hielo; esto ayudar a que se tomen mejor las
responsabilidades, se trata de aligerar y compartir.
18. Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para
cada miembro. Cuando algo vaya bien se deben brindar elogios, un
correo electrnico que reconozca una buena idea, una palmada en la
espalda por una entrega temprana o elogios con el equipo o con los
directivos es una excelente manera de mostrarles aprecio.
19. Cuando se solicitan ideas y retroalimentacin usualmente los
miembros ms tmidos tienden a quedar rezagados. Deles a estas
personas la oportunidad de adelantarse y hablar, debe escuchar
cuidadosamente y evaluar las ideas por sus mritos. Asegrese de

no desalentar la participacin calificando rpidamente como una mala

idea, esto podra significar que no participen ms.
20. Durante alguna discusin, si existe un punto que necesite aclararse,
busque el tiempo y asegrese de pedir las aclaraciones pertinentes.
Los malentendidos pueden llevar a grandes errores y estos pueden ser
perjudiciales para los miembros de su equipo. Busque evitar los conflictos
y resolver las situaciones antes de que puedan daar la moral del equipo
o de las personas.
21. Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su
equipo que muestran gran entusiasmo e incitan a los dems miembros a
hacer lo mismo sin decirlo. Identifquelos y ponga alta prioridad en su
desarrollo profesional.
22. Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden
producir grandes ideas, adems de mostrar a sus colaboradores que son
tomados en cuenta. El ser tomado en cuenta viene de la mano con la
adquisicin de responsabilidades as que asigne roles de acuerdo a sus
aptitudes e intereses.
23. Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus
colaboradores metas alcanzables. As les brindar libertad para hacer
las cosas a su modo, dejndoles ganar confianza y hacer as su mejor
trabajo.
24. Alcanzar metas importantes para la organizacin debe mostrar
beneficios para el equipo. Pueden ser econmicos o paquetes y
prestaciones como planes mdicos, de vacaciones o algo similar.
25. Por ltimo, pero no el menos importante, considerar la pirmide de
Maslow de las necesidades. No todos tenemos la misma motivacin y
necesidades. Mientras que un cierto incentivo para el trabajo puede
funcionar para un miembro del equipo, no necesariamente va a motivar a
los dems. Por ejemplo, si un miembro tiene algn problema financiero
un aumento es lo que lo motivara ms. Pero, un miembro con ese tema
resuelto pensar en seguridad del empleo, comodidades o beneficios de
otro tipo. Por lo tanto, es de suma importancia conocer bien a su equipo.
Elabore una jerarqua de necesidades con esto se puede calcular la
mejor motivacin y el incentivo para sus colaboradores.