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A consequncia dessa falha o gasto de energia com aquilo que realmente interessa. A
negociao se torna improdutiva.
10.Ignorar a tica
Postura tica fundamental em qualquer actividade. Numa negociao, ela faz muita
diferena.
dificuldades/equvocos cometidos por muitos negociadores. Pense nas negociaes que tem
feito e tire suas concluses.
Vamos l:
No preparar e no efectuar simulao das negociaes, sobretudo aquelas de maior vulto.
O tempo da improvisao est acabando;
Negociar como se estivesse dialogando com o prprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a
situao com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociao sob todas as
pticas possveis;
Acreditar que se est sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e informao.
No procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruncia entre nossas
suposies e a realidade. Identifique e teste seus pressupostos;
Confundir a verso com os fatos. preciso muito cuidado para no cair na armadilha de "O
que importa a verso e no os fatos". Certifique-se e teste suas informaes;
Falta de conscincia do possvel, manifestada pelo estabelecimento de objectivos
estratosfricos ou muito aqum dos efectivamente alcanveis e dos tipos de riscos
assumidos. Risco total ou segurana absoluta;
No dispor de procedimentos para tratar com a tenso e o estresse, elementos sempre
presentes em qualquer negociao, sobretudo aquelas de maior vulto;
Confundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou ideias. Assim, o foco de
negociao acaba se deslocando dos aspectos que lhe so prprios para conflitos de
personalidades. Separe as pessoas dos problemas;
Deixar-se envolver por tcticas sujas - aquelas aplicadas com a inteno de ferir o outro
negociador, psicolgica ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo. As tcticas sujas devem ser
identificadas e neutralizadas;
Planejar e efectuar uma negociao sem buscar identificar os objectivos mnimos
(necessrios) do outro negociador. O outro sempre tem objectivos desejveis e os
minimamente aceitveis;
Utilizar de forma inadequada os recursos disponveis. O negociador hbil tem pelo menos
duas caractersticas. No faz acordos que venha a se arrepender e utiliza, da melhor maneira
possvel, os recursos que dispe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informao;
No identificar quais so as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos,
o que acaba criando polarizao e conflitos entre as partes. Comece a negociao pelos
interesses comuns;
voc e identificar a sequncia correcta. Sempre leve em considerao que aquilo importante
para voc pode no ter a menor importncia para o outro negociador;
No diagnosticar correctamente as causas dos impasses e, com isto, acirrar os impasses ou
fazer concesses inadequadas. Lembre-se de que os impasses tm cargas emocionais
acentuadas. Trate delas com muito cuidado e preveja sadas estratgicas para possveis
impasses;
Repetir constantemente as mesmas tcticas, por falta de repertrio. sempre conveniente
atentar que tcticas percebidas a tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes,
irritam o outro negociador. Procure desenvolver um bom repertrio de tcticas de informao,
tempo e poder;
Fazer a apresentao da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de explorao
ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer
compreender;
Negociar em equipa sem definir, previamente, papis e cdigos de comunicao. Defina
tambm procedimentos para retiradas estratgicas;
Esquecer que a negociao s termina quando o acordo foi cumprido e no quando o acordo
foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado;
No procurar aprender alguma coisa de cada negociao efectuada. A prtica s boa
mestra para quem sabe aprender com ela. Quem no sabe comete sempre os mesmos erros e
cada vez mais. Estas so algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores.
Convm reflectir sobre elas e, se por acaso voc se perceber em alguma destas situaes, no
seria nada mau buscar formas de super-las. Com toda certeza, esta reflexo ser mais rica
caso voc a faa com algum com quem negocia frequentemente. S assim ter oportunidade
de validar suas percepes. Ah! Mas estou supondo uma coisa.
Que o negociador tenha conhecimento do seu negcio. Caso contrrio, como andar de txi
numa cidade desconhecida. Voc at pode chegar ao seu destino.
O problema que o caminho que vai percorrer pode se transformar numa longa histria.
Identifique quais so os pontos de concordncia entre os lados, um erro que muita gente
comete concentrar-se nos pontos de tenso, nas dificuldades. Faa o contrrio e os dois
lados tero a sensao de que esto caminhando para um acordo.
D tempo ao tempo, ou seja, respeite o tempo do negociador no corra de mais se no ele se
assusta, fica inseguro e no fecha o negcio. E tambm no demore demais porque se no ele
desiste da compra. Identifique os sinais de compra e feche o negcio.
No apresente solues antes que o outro lado tome conscincia do problema. Isto
fundamental, muitos de ns chegamos para os nossos clientes com as melhores propostas
possveis, com solues maravilhosas, mas o cliente no compra. E ficamos a nos perguntar:
por qu? A resposta simples: o cliente no tinha conscincia de que tinha um problema e,
portanto, se eu no tenho um problema no preciso de soluo.
Como disse anteriormente, so dicas simples, mas que se forem observadas e fizerem sentido
pra voc tenho certeza de que sero muito teis ao seu negcio e a sua vida. Veja que voc j
sabia disto, mas como os processos muitas vezes entram na rotina, deixamos passar
despercebidos detalhes que podem fazer a diferena!
NEGOCIAO
Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e buscam um acordo sobre as
vantagens dessa troca para elas.
BATNA
Sigla em ingls para a melhor alternativa para um acordo negociado; o menor valor
aceitvel para negociar um acordo.
Estratgias de barganha
Barganha distributiva
Negociao que busca a diviso de uma quantidade fixa de recursos; situao de perda e
ganho.
Barganha integrativa
Negociao que busca um ou mais acordos que possam gerar uma soluo ganha-ganha.
Barganha distributiva X barganha integrativa
Conciliador
Um terceiro confivel que estabelece uma comunicao informal entre as partes oponentes.
Consultor
Um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resoluo de um problema por meio
da comunicao e da anlise.
Fundamentos distributivos
Negociao distributiva apropriado em dividir as situaes de pizza, quando h uma
quantidade fixa de recursos e quaisquer que sejam os ganhos de um partido, o Partido outro
perde. Geralmente empregada quando as partes no se conhecem e no acredito que eles
tero de desenvolver uma relao de uns com os outros para uso no futuro. Uma abordagem
distributiva para a negociao geralmente o que encontramos quando fazemos uma compra.
Tcticas distributivos
Na negociao distributiva, melhor manter a informao para si mesmo enquanto tenta
obter informaes de outra parte. Deix-los fazer a primeira oferta, uma vez que esta permite
que voc saiba o que eles esto dispostos a desistir. Fazer dizer-lhes sobre as alternativas que
voc tem, tais como ofertas concorrentes para o que voc est vendendo, ou juros em um
produto que compete com o que est vendendo, se voc o comprador. Mas estar disposto a
fazer concesses para chegar a um resultado realista.
Tcticas Integrativas
Determinar a sua lista de prioridades, e fazer um palpite sobre as prioridades da outra parte
tambm. Compartilhar informaes entre si, sendo honesto sobre suas prioridades, muitas
vezes algo crtico para um lado uma concesso muito pequena para o outro, e vice-versa.
Encontrar e oferecer solues que produzem o maior ganho para a outra parte, bem como
para si mesmo. Lembre-se que voc vai estar em outras situaes de negociao com o outro
lado, no futuro, e estar disposto a comprometer quando necessrio para construir a boa
vontade para mais tarde.
Habilidades de Negociao
Sabemos que em qualquer relao, negociar faz parte da rotina. Negociamos horrios, prazos,
presentes, datas, propostas e assim por diante. H aqueles que dominam a cincia da
negociao. bem provvel que a maioria de ns no chegue to longe, entretanto, podemos
desenvolver algumas habilidades que so cruciais para o sucesso de uma negociao.
Em primeiro lugar, negociao um processo no qual duas ou mais partes trocam bens,
servios, interesses e tentam um acordo quanto aos termos da troca. Essa a palavra: Troca.
E quem gosta de trocar e sair perdendo? Para ser uma negociao efetiva, precisa que ambos
ganhem. Esquea aqueles negociadores que saem batendo no peito e que massacram o seu
oponente. Negociar garantir o futuro. No se pode pensar s no momento.
Estratgias de barganha
Duas so as estratgias gerais de negociao barganha distributiva e barganha integrativa. A
barganha distributiva tem como premissa que tudo que se ganhar na negociao custa do
oponente. Cada ganho que tiver implica directamente em perda para o outro. Exemplo: se
voc vai negociar o prazo de entrega de um relatrio com um membro de sua equipe e o
pressiona para que a data seja antecipada para o mais breve possvel, cada dia que se ganhar
de antecipao implica directamente em trabalho dobrado para o outro, porque esse ter que
se dedicar ao mximo para dar conta dessa demanda e de outras.
Exemplo: se voc ir negociar a compra de um carro, cada centavo que auferir ser resultado
imediato da perda do outro. Em suma, na barganha distributiva cada negociador tem um
ponto alvo e lutar para obter a maior fatia da margem de gordura. A prtica da barganha
necessrio o controle para que no avancem para uma postura de ofensa ou desdm. As
pessoas devem ser separadas do problema, no personalize as diferenas.
Ofertas iniciais: as ofertas iniciais no so relevantes, pois so apenas um ponto de partida,
portanto, no gaste energia ou ateno a elas.
Solues integradoras: todas as solues propostas devem partir da premissa de que
favoream as partes envolvidas. O processo de ganha-ganha, barganha integrativa. As
opes devem ser estruturadas de forma a certificar que no final todas as partes saram
satisfeitas.
Qual a sua habilidade de negociador?
Para quem deseja se desenvolver em qualquer aspecto da vida deve ter conhecimento de si
mesmo, saber onde est para poder ento se orientar para onde quer chegar.
Autor: Colunista Portal - Educao
VANTANGES E DESVANTAGENS
Toda negociao integrativa, contm uma negociao distributiva
Por Aline Varricchio Inacio, aluna do B.I. International
Negociao hoje um tema recorrente. Afinal, voc negocia desde criana quando queria
assistir um desenho que seus pais no permitiam, quando desejava jogar um jogo diferente,
por exemplo, e continuou negociando com pais e irmos, negociando no trabalho, na
faculdade e em muitas outras situaes. Hoje voc um negociador, possui um potencial,
negocia em seu dia-a-dia e continuar negociando sempre! Poderamos definir a negociao
como o processo de alcanar objectivos atravs de um acordo nas situaes em que existam
interesses entre as partes. Ex.: Voc quer vender e eu quero comprar.
Podemos ainda dividir as estratgias de negociao em duas abordagens: negociao
distributiva uma situao de negociao na qual os recursos so fixos e cada um quer obter
o mximo desses recursos. Assim, quanto mais um ganha, menos o outro ganha, disputam a
maior fatia do bolo, utiliza-se tcnicas de argumentao e persuaso. A negociao
integrativa, pelo contrrio, uma situao de negociao na qual os recursos no so fixos e
cada um se esfora em gerar mais recursos, trabalham para aumentar o tamanho do bolo,
normalmente h abertura de informaes por parte dos negociadores; franqueza quanto s
preocupaes; sensibilidade das partes envolvidas; confiana mtua e flexibilidade.
Por princpio, a negociao integrativa prefervel distributiva. Porque?
- Constri relaes douradoras;
- Aproxima os negociadores e conduz as partes envolvidas a um sentimento de vitria.
As duas partes ganham. Porm, entende-se, que toda negociao integrativa contm uma
negociao distributiva, porque na realidade na integrativa para se chegar a um bom acordo,
as partes utilizam-se das ferramentas da distributiva, a tendncia do ser humano sempre
procurar o seu prprio favorecimento, e nem sempre queremos abrir mo dos nossos
objetivos em jogo, mas s vezes necessrio ceder em alguns aspectos para se concluir um
bom negcio. Podemos entender que as estratgia se completam ou se integram entre si.
Negociao
Conceito
A negociao permeia as relaes das pessoas no mundo, seja em grupos ou em organizaes.
Pode-se citar como exemplos: negociao sindical, gestores e colaboradores, vendedores e
clientes, compradores e fornecedores.
As organizaes fundamentam-se no trabalho em equipe, as pessoas precisam trabalhar com
os pares sob os quais no h hierarquia ou autoridade, no compartilham a chefia, nesse caso
as habilidades de negociao tornam-se crticas.
Negociao
o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens e servios e buscam um acordo sobre
as vantagens dessa troca para elas.
Processo de Negociao
Competncias de Alta Performance
Foco no Cliente
Foco do Cliente
Orientado para solues
Construtor de relacionamentos
Autocontrole e resistncia ao Stress
Orientado para conquista
Capacidade de ordenao analtica
EMPATIA
PERCEPO
Estilos de Negociao
Usamos, a maior parte do tempo, dois desses estilos: ao dar e receber informaes.
A maioria das pessoas tm um estilo de comportamento dominante, no qual confia a maior
parte do tempo.
Mas muitas delas tm um estilo, completamente diferente em situaes de stress ou presso.
A identificao do estilo de Negociao no um indicador de nvel intelectual, habilidades
profissionais, nem nvel de estabilidade emocional.
O comportamento da pessoa como o volume do rdio. Ele s agradvel e portanto,
confortvel, quando est em um nvel em que possa ser ouvido com prazer.
PODER
POLTICA
NEGOCIAO
M.Sc. Simone Chaves / M.Sc. Vera Decc
Capacidade de exercer influncia (potencial ou real).
Implica: relao de dependncia.
Factores causadores de dependncia:
Importncia,
Escassez,
Perspectiva de substituio dos recursos.
PODER
LIDERANA: usa o poder para atingir objectivos do grupo. Compatibilidade objectivos
lder x liderado.
PODER: requer relao de dependncia, mas no objectivos congruentes
FONTES DO PODER:
Coero: medo.
Recompensas: distribuio de recompensas.
Legitimidade: posio na estrutura.
Talento: habilidade, conhecimento.
Referncia: identificao.
TTICAS DO PODER
Razo
Amabilidade
Coalizo
Barganha
Afirmao
Apoio de Autoridade
Sanes
Escolha da tctica?
Adequao ao objectivo e influncia da cultura organizacional.
Actividades que no so requeridas como parte do papel formal, mas que influenciam,
ou tentam influenciar, a distribuio de vantagens e desvantagens dentro da
organizao
Poltica
CONTRIBUIO AO COMPORTAMENTO
POLTICO
FATORES INDIVIDUAIS: alta capacidade de auto monitoramento, centro de controlo
interno e grande necessidade de poder.
FATORES ORGANIZACIONAIS: fortes determinantes da poltica (cultura). Nvel de
confiana, existncia de recursos.
Networking: estabelecimento de relaes eficazes com pessoas-chave dentro e fora da
organizao.
O OUTRO IMPORTANTE NA POLTICA?
Administrao da impresso: tentativa de controlar a impresso do outro.
CONFLITO
PROBLEMA SRIO OU OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO?
CONFLITO
Uma das partes percebe que a outra pode afectar (ou afecta) negativamente algo que
considera importante.
COMO OS CONFLITOS SO ENCARADOS
Tradicional: disfuncional, danoso, deve ser evitado.
Relaes humanas: consequncia natural e inevitvel, pode ser benfico.
Interacionista: fora positiva, mantm o grupo vivel, autocrtico e eficaz.
Natureza dos conflitos: bons ou ruins
Conflito funcional: apoia os objectivos do grupo e melhora seu desempenho: conflito de
tarefa e processo em nveis baixos.
Conflito disfuncional: destrutivo, atrapalha o desempenho do grupo: conflito de
relacionamento
ESTGIOS DO CONFLITO
Estgio I
Oposio potencial ou incompatibilidade
Condies antecedentes:
Comunicao
Estrutura
Variveis pessoais
Estgio II
Cognio e personalizao
Conflito sentido
Estgio III
Intenes
Estgio IV:
Comportamento
Conflito aberto:
Comportamento das partes
Reaco dos outros
Estgio V:
Consequncias
NEGOCIAO
Processo pelo qual duas ou mais pessoas trocam bens ou servios e buscam um acordo
sobre as vantagens da troca para cada um.
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
BARGANHA DISTRIBUTIVA: busca a diviso de uma quantidade fixa de recursos
situao de perda e ganho.
Ponto de resistncia e ponto mnimo.
BARGANHA INTEGRATIVA: busca um acordo que possa gerar soluo ganha- ganha.
Construo de relacionamentos de longo prazo, sensao de vitria.
NEGOCIAO COM 3 PARTE
Mediador: terceiro neutro facilita a soluo negociada por meio da razo, persuaso e
sugesto de alternativas.
rbitro: terceiro com autoridade para ditar um acordo.
Conciliador: terceiro confivel estabelece comunicao informal entre os oponentes.
Consultor: terceiro habilitado imparcial facilita a resoluo criativa por meio da
comunicao e anlise.
Em sociedades colectivistas, o confronto deve ser evitado, pois considerado rude. A palavra
no raramente usada e sempre se tenta responder as perguntas de maneira que a palavra
no seja dita de modo diferente. Para as sociedades com cultura individualista, o confronto
e a divergncia de opinies so vistos como uma maneira de se atingir um maior grau de
clareza e honestidade na comunicao (HOFSTEDE, 1997).
No que se refere comunicao, esta pode ser dividida em comunicao de alto contexto e
baixo contexto. A comunicao de alto contexto aquela em que pouco escrito ou dito e,
normalmente, esta a caracterstica das sociedades colectivistas. Por outro lado, a
comunicao de baixo contexto aquela em que tudo deve estar bem explcito, mesmo que
parea redundante. Esse tipo de comunicao usado nas sociedades com caractersticas
individualistas. O autor explica que este o motivo pelo qual os contratos de negcios
americanos so mais extensos que os contratos de negcio japoneses (KEEGAN, 1999).
Em culturas colectivistas as decises dentro das organizaes so normalmente tomadas por
vrios membros e antes de fechar um negcio essencial que se estabelea um sentimento de
confiana com a outra parte. O processo de negociao normalmente mais lento do que em
culturas individualistas e a emoo um factor presente nas negociaes. Podemos citar
como exemplo desta cultura, a China. Nas organizaes de culturas individualistas o processo
de negociao est mais voltado para o fechamento ou no do negcio, no levando em
conta a emoo ou relao pessoal entre as partes. As decises so normalmente tomadas por
um representante da empresa.
A terceira dimenso a feminilidade e a masculinidade. Algumas sociedades so
consideradas mais femininas e outras mais masculinas, devido ao comportamento de seus
membros. Isto est mais claro na distribuio das profisses dentro de uma sociedade, onde
algumas profisses so consideradas mais masculinas e outras mais femininas. A diferena de
gnero no geralmente descrita em termos de cultura, mas em termos dos smbolos
masculinos e smbolos femininos de determinada cultura (HOFSTEDE, 1991). Em
sociedades com caractersticas masculinas, ser duro e no chorar so factores tpicos. Em
sociedades femininas levam em considerao a amizade e as habilidades sociais, enquanto
que em sociedades masculinas, a performance individual de cada aluno o que interessa.
Hofstede (1997) afirma que em culturas masculinas h a tendncia que conflitos entre
homens seja resolvido atravs da luta entre dois homens: Let the best man win (deixe que o
melhor homem vena). Uma tendncia das sociedades de cultura masculina a pessoa
trabalhar muitas horas live in order to work (viver para trabalhar), enquanto que em
sociedades de cultura feminina as pessoas trabalham o suficiente para ter uma vida digna e
agradvel work in order to live (trabalhar para viver).
A quarta dimenso a averso incerteza, onde as pessoas de uma sociedade se sentem
ameaadas pela incerteza ou por situaes desconhecidas. Nestas culturas existe uma forte
presena de sentimentos como ansiedade e stress, dando origem expressividade.
Caractersticas de culturas expressivas so usar as mos para falar, mudar o tom de voz na
fala e demonstrao de emoo.
Bethlem (1999) afirma que sociedades com forte averso incerteza tendem a ser mais
rgidas e intolerantes com as pessoas e novas ideias, enquanto sociedades com fraca averso
incerteza tendem a ser mais descontradas e assim, dada mais nfase na praticidade do que
nos princpios. Segundo Hofstede (1997) a essncia da incerteza est relacionada maneira
como a pessoa sente cada situao. A expresso do sentimento de medo pelos membros da
sociedade diante de situaes de incerteza ou desconhecidas, ocorre em forma de stress e
atravs da necessidade de previso. Estas necessidades podem acontecer atravs de regras
escritas ou no escritas.
No que se refere ao tempo, Trompenaars (1998) salienta que este fortemente afectado pelo
factor cultural de cada pas, sendo assim, o conceito de tempo pode ser considerado como
sendo uma ideia que poder variar de uma cultura para outra, e nunca um objecto esttico
para todas as demais culturas. O tempo pode ter diferentes significados e valores para um
determinado indivduo ou grupo, ou seja, um tipo de construo que coordena as
actividades de cada membro ou grupo de uma cultura e isso tem importantes implicaes no
contexto de negcio.
Para Acuff (1998), negociao o processo de comunicao de mo dupla cujo objectivo
chegar a um acordo mtuo sobre necessidades e opinies divergentes.
Negociao significa persuadir, ao invs de usar a fora bruta, ou seja, negociao um
repertrio de comportamentos que inclui comunicao, venda, marketing, psicologia,
sociologia, firmeza e administrao de conflitos. Brett (2000) complementa que negociao
uma forma de interaco social, onde dois ou mais participantes tentam resolver problemas
que paream incompatveis e por fim chegar a um acordo.
Na negociao internacional, a diferena do processo de negociao de cultura para cultura,
pode incluir caractersticas da lngua que se vai negociar, estilos de negociao, maneiras de
conduzir resoluo de problemas, suposies, gestos, expresses faciais e todas as
formalidades e cerimnias (HARRIS, 1996). Segundo Acuff (1998) numerosos factores
macro condicionam as negociaes internacionais, como os ambientes polticos e