Sei sulla pagina 1di 18

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARTIMA DEL CARIBE


VICERRECTORADO ACADMICO
DIRECCIN DOCENTE

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION.


MODELO BUROCRATICO DE ORGANIZACIN
TEORA ESTRUCTURALISTA
OBJETIVO:
Explicar al estudiante el enfoque estructural para que identifique los fundamentos del modelo
burocrtico de la organizacin (Weber) y la teora estructuralista de la administracin.

CONTENIDO:
Modelo Burocrtico de la Organizacin. Orgenes de la teora de la burocracia, orgenes de la
burocracia. Tipo de sociedad y tipos de autoridad. Caractersticas de la Burocracia, segn Weber.
Racionalidad Burocrtica. Dilemas de la Burocracia. Disfunciones de la Burocracia. Crticas a la
Teora de la Burocracia.
Teora Estructuralista: Orgenes de la Teora Estructuralista. Sociedad de Organizaciones: las
organizaciones y el hombre organizacional. Anlisis de las Organizaciones: organizacin formal e
informal, recompensas materiales y social, diferentes enfoques de la organizacin, diferentes
niveles, diversidad y anlisis intraorganizacional e interorganizacional.
Tipologa de las
organizaciones: Etzioni, Blau y Scout, Udy y Pugh, Hickson y Hinings. Evaluacin Crtica del
Estructuralismo.

INTRODUCCIN.
A comienzos del siglo XX, el socilogo alemn Max Weber public una bibliografa acerca de las
grandes organizaciones de su poca, a las que denomin burocracias, y consider el siglo XX
como el siglo de las burocracias, pues crea que stas eran las organizaciones caractersticas de
una nueva poca, plena de nuevos valores y nuevas exigencias. Las burocracias surgieron
despus de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisin sentida por las
organizaciones y las exigencias de los trabajadores de un trato justo e imparcial. El modelo
burocrtico de organizacin surgi como reaccin en contra de la crueldad, el nepotismo y los
juicios tendenciosos y parcializados, tpicos de las prcticas administrativas inhumanas e injustas
de comienzos de la Revolucin Industrial. Aunque tenga sus races en la Antigedad histrica, la
burocracia fue una invencin social perfeccionada durante la Revolucin Industrial, con la finalidad
de organizar en detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor eficiencia posible.
La forma burocrtica de administracin se difundi rpidamente en todos los tipos de
organizaciones humanas, como empresas fabriles, empresas de prestacin de servicios, oficinas
pblicas y entidades gubernamentales, organizaciones educativas, militares, religiosas,
filantrpicas, etc. Ante la aparicin de las burocracias, su crecimiento y proliferacin, la teora
administrativa -hasta entonces eminentemente introspectiva y orientada slo hacia los fenmenos
internos de la organizacin- obtuvo una nueva dimensin a travs del enfoque estructuralista:
adems del enfoque intraorganizacional, surgi el enfoque interorganizacional. La visin estrecha y
limitada de los aspectos internos de la organizacin se ampli y fue sustituida por una visin ms
general que involucr la organizacin y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una
sociedad ms extensa. A partir de all, el enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre el

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

enfoque clsico y el enfoque de las relaciones humanas. Aunque predomine el nfasis en la


estructura, la visin terica abarca nuevas dimensiones y nuevas variables. En los dos siguientes
clases estudiaremos el enfoque estructuralista a travs de la teora de la burocracia y de la teora
estructuralista, que le dio continuidad.
ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA.
La teora de la burocracia surgi de la teora general de la administracin hacia la dcada de 1940,
cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas luchaban entre s por la conquista de
espacio en la teora administrativa pero ya presentaban seales de obsolescencia para su poca,
debido a las siguientes circunstancias:

Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, para


presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional (es decir, la adecuacin de los
medios a los objetivos (fines)), aplicable no slo a la fbrica, sino a todas las formas de
organizacin humana, y en especial a las empresas.
El creciente tamao de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos.
El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos
de su creador Max Weber, quien consideraba que se le poda pagar a un hombre para que
actuara y se comportara de manera predeterminada, a quien deba explicrsele la actividad a
realizar, sin permitir por ningn momento que sus emociones interfirieran en su desempeo. La
sociologa de la burocracia propusieron este modelo de organizacin, y los administradores no
tardaron en aplicarlo a sus empresa. A partir de aqu surge la teora de la burocracia en la
administracin.

ORGENES DE LA BUROCRACIA.
Aunque los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad histrica, la burocracia, el
capitalismo y las ciencias modernas, constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron de
cambios religiosos ocurridos inicialmente en los pases protestantes. Estas tres formas de
racionalidad se apoyaron en cambios religiosos. Weber no consider la burocracia como un
sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudi los tipos
de sociedad y los tipos de autoridad.
TIPOS DE SOCIEDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD POR SOCIEDAD.
Segn Weber cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad.
Tipos de sociedad

Tipos de autoridad

1. Sociedad tradicional, en la que predominan Autoridad tradicional, el dominio patriarcal del padre
caractersticas patriarcales y hereditarias: la familia, el de familia, del jefe de clan y el despotismo real
clan, la sociedad medieval
representan el tipo ms puro de autoridad tradicional.
El lder tradicional es el seor que manda, en virtud
de su condicin de herederos o sucesor. Aunque sus
ordenes sean personales y arbitrarias, sus lmites los
fijan las costumbres y los hbitos, y sus sbditos
obedecen por respeto a su estatus tradicional. Se
basa en un aparato administrativo para garantizar su
supervivencia, que son la forma hereditaria y la forma
feudal.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

Tipos de sociedad

Tipos de autoridad

2. Sociedad carismtica, en la cual priman


caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas:
los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las
naciones en revolucin, etc.

Autoridad carismtica, el lder se impone por ser


alguien fuera de lo comn, que posee habilidades
mgicas, da muestras de herosmo o tiene poder de
persuasin, que no proviene de su posicin o
jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin
afectiva y las emociones que despierte en sus
seguidores. El personal administrativo se escoge por
la devocin, autenticidad y confiabilidad del
subordinado. Si el subordinado deja de merecer la
confianza del lder, es sustituido por otro mas
confiable. De all la inconstancia e inestabilidad del
aparato administrativo en la dominacin carismtica.

Sociedad legal, racional o burocrtica, en las que


predominan las normas impersonales y la
racionalidad en la seleccin de los medios y los fines:
las grandes empresas, los estados modernos, los
ejrcitos, etc.

Autoridad racional, legal o burocrtica, los


subordinados aceptan que las rdenes de los
superiores son justificadas porque concuerdan con un
conjunto de preceptos o normas que consideran
legtimos, y de los cuales se deriva el poder. El grupo
gobernante elegido ejerce autoridad sobre los
subordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en
normas legales racionalmente definidas.
En la
dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es
el fundamento de la legitimacin. El aparato
administrativo que corresponde a la dominacin legal
es la burocracia y su fundamento son la leyes y el
orden legal.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER.


El modelo burocrtico de Max Weber, fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas, en busca de inspiracin para formular una nueva teora administrativa. Las
caractersticas estudiadas fueron las siguientes:

Carcter legal de las normas y reglamentos. La burocracia es una organizacin unida por
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabra, se basa en una
serie de legislacin propia ( como la Constitucin del estado, los estatutos de la empresas
privadas, etc) que define por anticipado como deber funcionar la organizacin burocrtica.
Carcter formal de las comunicaciones. La burocracia es una organizacin unida por
comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y
registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia.
Carcter racional y divisin del trabajo. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del
derecho y del poder, que establece atribuciones de cada participantes, los medios para
implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempea un cargo
especfico, cumple funciones especficas y tienen su campo especfico de competencia y
responsabilidad.
Impersonalidad en las relaciones. La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se
desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. La
administracin no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean
cargos y cumplen funciones.
Jerarqua de la autoridad. La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo
queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica
de la organizacin. La autoridad poder de control resultante de una posicin reconocida- es
inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempea de modo oficial.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia fija reglas y normas tcnicas para
el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo el funcionario- no puede hacer lo
que quiera, sino lo que a burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la
conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimientos.
Competencia tcnica y meritocracia. La burocracia basa la seleccin de las personas en el
mrito y la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La admisin, transferencia y
promocin de funcionarios se fundamenta en criterios de evaluacin y clasificacin vlidos para
toda la organizacin, y no en mritos particulares y arbitrarios. Estoa criterios son universales
son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad de del funcionario
respecto del cargo o funcin considerados. De all la necesidad de exmenes, concursos,
pruebas y ttulos para la admisin y el ascenso de funcionarios.
Especializacin de la administracin. Con la burocracia surge el profesional que se
especializa en dirigir la organizacin y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestin
de negocio, diversificando a cambio sus inversiones financieras. El funcionario no puede
vender, comprar ni heredar su posicin o su cargo, y estos no pueden ser de su propiedad ni
formar parte de su patrimonio privado.
Profesionalizacin de los participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional,
por las siguientes razones: es un especialista (especializado en las actividades de su cargo)
es asalariado (al participar en la organizacin, reciben salarios correspondientes al cargo que
ocupan) ocupa un cargo (esta actividad es su principal funcin en la organizacin y le absorbe
todo su tiempo), es nominado por un superior jerrquico (el funcionario es un profesional
seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, contratado, evaluado, ascendido o
despedido de la organizacin por su superior jerrquico), su mandato es por tiempo
indeterminado (cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de
permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino
porque no existe una norma o regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya
sea en el cargo, ya sea en la organizacin), hace carrera dentro de la organizacin (si un
funcionario demuestra mritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos
superiores, ya que es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida), no
tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin (el administrador
conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin; el empleado
utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellos) y es fiel al cargo y se identifica
con los objetivos de la empresa (el funcionario defiende los intereses del cargo y la
organizacin).
Completa previsin del funcionamiento. Este modelo parte de la suposicin de que el
comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los
funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organizacin para que sta alcance la mxima eficiencia posible.
La burocracia se basa en:
1.-Carcter legal de las normas y
reglamentos.
2.-Carcter
formal
de
las
comunicaciones.
3.-Carcter racional y divisin del
trabajo.
4.-Impersonalidad de las relaciones.
5.-Jerarqua
de
la
autoridad.
6.-Rutinas
y
procedimientos
estandarizados.
7.-Competencia tcnica y el mrito.
8.-Especializacin
de
la
administracin.
9.-Profesionalizacin
de
los
participantes.
10.-Completa
previsin
del

Consecuencias
previstas
Previsin del
comportamiento
humano
Estandarizacin
del desempeo de
los participantes

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

Objetivo
Mxima eficiencia
de la organizacin

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA.
El modelo weberiano ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra
sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el
desconocimiento de las personas que participan en la organizacin y los propios dilemas de la
burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no
consigui resolver de modo adecuado.
Segn Weber compara los mecanismos de la burocracia con otras organizaciones es lo mismo que
comparar la produccin de la mquina con otros modos no mecnicos de produccin. Para Weber
las ventajas de la democracia son:

Racionalidad en relacin al logros de los objetivos de la organizacin.


Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de los
deberes.
Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo.
Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de
costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira.
Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se
exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y la de los dems.
Coherencia, pues los mismos tipo de decisin deben tomarse en la misma circunstancias.
Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido,
para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores.
Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran nmero
de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera.
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues se
formaliza la jerarqua, se divide el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo
favorecen la moralidad econmica, lo cual dificulta la corrupcin.

RACIONALIDAD BUROCRTICA.
El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. Una organizacin es racional si
escoge los medios ms eficientes para la consecucin de las metas. De este modo, el hecho de
que una organizacin sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten con
racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cunto ms
racional y burocrtica se vuelve una organizacin, los miembros individuales se convierten ms en
simples engranajes de una mquina, que ignoran el propsito y el significado de su
comportamiento. Este es el tipo de racionalidad denomina funcional, que segn Weber- se
alcanza mediante la elaboracin de reglas basadas en el conocimiento cientfico que sirven para
dirigir partiendo desde arriba- todo el comportamiento en funcin de la eficiencia. Esta
concepcin de racionalidad es la base de la teora de la administracin cientfica, que busca el
descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
DILEMAS DE LA BUROCRACIA.
El propio Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: por un
lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir normas
diferentes de las de la organizacin; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas
burocrticas tienden a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organizacin requiere un
tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitacin en sus alcances.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
Merton diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que, en
vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organizacin.
Merton llam disfunciones de la burocracia a las anomalas e imperfecciones en el funcionamiento
de sta. Cada disfuncin es el resultado de algn desvi o exageracin de una de las
caractersticas del modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuncin es una consecuencia
no prevista por el modelo weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes:
 interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos (el burcrata se
vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las
normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser
medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata);
 formalismo y papeleo excesivo (la necesidad de documentar y formalizar las
comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente
certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y, en
consecuencia, de papeleo);
 resistencia la cambio (al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el
funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el
correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el
funcionario tiende a interpretarlo como algo que l desconoce y, por tanto, representa
peligro para su seguridad y tranquilidad),
 Despersonalidad de las relaciones (Una de las caracterstica de la burocracia es la
despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios, pues hace nfasis en los
cargos y no en las personas que los ocupan);
 jerarquizacin como base del proceso decisorio (la burocracia se sustenta en una
rgida jerarquizacin de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier
situacin ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica, independientemente
de su conocimiento sobre el asunto),
 conformidad extrema con rutinas y procedimientos (esta conformidad extrema con las
normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el
comportamiento del burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar slo lo establecido en
las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la
organizacin. As, sta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita al
desempeo mnimo; as mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovacin);
 exhibicin de smbolos de autoridad (como la burocracia destaca la jerarqua de la
autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quines tienen el poder. De
all surge la tendencia a utilizar smbolos o seales de estatus que indican la posicin
jerrquica de los funcionarios: uniformes, localizacin de la oficina, del bao, del
estacionamiento, de la cafetera, el tipo de escritorio, etc) y
 dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico (el funcionario se
orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organizacin: a sus normas y reglamentos
internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo.
En general, esa actuacin orientada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la
clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se los clientes se enojen ante la poca
atencin que se les presta y la descortesa con que se les trata cuando exponen sus
problemas particulares y personales).
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de que sta no
tiene en cuenta la llamada organizacin informal que existe en cualquier tipo de organizacin- ni
se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), que
necesariamente introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

Debido a la exigencia de control que orienta toda la actividad organizacional, surgen las
consecuencias imprevistas de la burocracia.

CARACTERSTICAS Y DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

Caractersticas de la burocracia

1.-Carcter legal de las normas


2.-Carcter formal de las
comunicaciones.
3.-Divisin del trabajo.
4.-Impersonalidad de las relaciones.
5.-Jerarquizacin de la autoridad.
6.-Rutinas y procedimientos.
7.-Competencia tcnica y mrito.
8.-Especializacin de la
administracin.
9.-Profesionalizacin de los
participantes.

Previsin del funcionamiento

Disfunciones de la burocracia

1.-Inteorizacin de las normas


2.-Formalismo y papeleo excesivo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalizacin de las
relaciones.
5. Jerarquizacin de las relaciones.
6. conformidad extrema con rutinas y
procedimientos.
7. Exhibicin de smbolos de
autoridad.
8. Dificultades en la atencin de los
clientes y conflicto con el pblico.

Imprevisibilidad del funcionamiento

CRTICAS DIVERSAS A LA BUROCRACIA.


Una cuidadosa valoracin crtica de la burocracia lleva a la conclusin de que, a pesar de todas
sus limitaciones y restricciones, la burocracia es una de las mejores alternativas de organizacin,
probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.

Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la incluy en su tipo


ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y
procedimientos, pero ms en un sentido altamente mecanicista que como criaturas que
establecen relaciones sociales. " La organizacin burocrtica est influenciada por factores
unidos al comportamiento humano, que no fueron tenidos en cuenta por Weber. Merton, al
estudiar las disfunciones de la burocracia, busc mostrar cmo la forma burocrtica influye en
la personalidad de sus miembros y estimula una adhesin inflexible a las normas y
reglamentos, por mero y rgido respeto a stos, que dejan de ser medios y se con- vierten en
fines en s mismos, desviando los objetivos de la organizacin. Selznick, al estudiar el modelo
burocrtico, sugiere modificaciones y destaca, en especial, la delegacin de autoridad y el
mantenimiento de la organizacin como sistema adaptable y cooperativo. Gouldner, al
investigar las dimensiones burocrticas, mostr que los mecanismos burocrticos originan
ciertas formas de liderazgo y control autoritarios que conducen a consecuencias disfuncionales
para la organizacin.
Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exageradas, aunque el maestro
haya discutido la "combinacin de diferentes tipos de autoridad". Como sugiri Etzioni, existen

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

muchos tipos mixtos, como algunas organizaciones semitradicionales y semiburocrticas que


existieron en el antiguo Egipto, en la China imperial y en el Bizancio medieval.
En la organizacin, el conflicto interno se considera altamente indeseable. De hecho, se
supone que el conflicto no debe existir en un conjunto de estructuras integradas racionalmente,
en que las personas siguen comportamientos preestablecidos.
El concepto objetivos organizacionales presenta una variedad de cuestionamientos: son
vlidos slo los objetivos determinados por escrito en documentos oficiales? O tambin son
vlidos los objetivos establecidos en forma verbal? Si se establecen verbalmente, quin debe
hacerlo? Qu grado de consenso debe considerarse acerca de los objetivos?

CONCLUSIN.
De manera general, podemos concluir que la teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la
organizacin en cuanto al nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la
organizacin, as como en el predominio de la organizacin empresarial, proponiendo una solucin
al problema. Con todo, ambas teoras presentan ciertas diferencias entre s:

La teora clsica se preocup por detalles como amplitud ptima del control, asignacin de
autoridad y responsabilidad, nmero de niveles jerrquicos, agrupacin de funciones, etc.,
mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes- esquemas de la
organizacin y su explicacin.
En cuanto al mtodo, los autores clsicos utilizaron un enfoque predominantemente deductivo,
mientras que Weber es esencialmente inductivo.
La teora clsica se refiere casi exclusivamente a la moderna organizacin empresarial,
mientras que la teora de Weber es parte integrante de una teora general de la organizacin
social y econmica.
La teora clsica presenta una orientacin normativa y prescriptiva, mientras que la orientacin
de Weber es ms descriptiva y explicativa.

Al comparar la teora de Weber con las de Taylor y Fayol, dentro de una simplificacin didctica,
puede decirse que:

Taylor buscaba medios y mtodos cientficos para realizar el trabajo rutinario de las
organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia.

Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin.
Weber se preocup por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia.
Su mayor contribucin fue para la organizacin en general.

Los tres se ocuparon de lo que podra llamarse componentes estructurales de la organizacin.


La dificultad se presenta porque no todos piensan de la misma manera.

TEORIA ESTRUCTURAL
La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su
estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones a las que concibe como unidades
sociales.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

Las burocracias conforman un tipo especfico de organizacin denominado organizaciones


formales, constituyen una forma de agrupamiento social, creado con el propsito de alcanzar un
objetivo especfico. Las organizaciones formales se caracterizan por: normas, reglamentos y
estructuras jerrquicas, que rigen las relaciones entre sus miembros y permite:





Reducir las diferencias individuales entre las personas


Obtener ventajas de los beneficios de la especializacin
Facilitar el proceso de decisin
Asegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas

Las burocracias son las organizaciones formales por excelencia. De all el hecho de que la teora
Estructuralista tenga como principales exponentes a figuras que se iniciaron como tericos de la
burocracia.

RAZONES PARA EL SURGIMIENTO DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA






La oposicin surgida entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas.


La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde
interacta con muchos grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales, que trajo nuevos conceptos para
el estudio de las organizaciones sociales.

SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para la poca era una sociedad de
organizaciones, de las cuales, depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones
estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas caractersticas de
personalidad que permiten la participacin simultanea de las personas en varias organizaciones en
las cuales varan los roles desempeados.

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras que la Teora Clsica se caracteriza al homo economicus, y en la de Relaciones
Humanas al hombre social, sta caracteriza al hombre organizacional, es decir, el que desempea
roles en diferentes organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes caractersticas de
personalidad para tener xito:


Flexibilidad frente a las diversidades que ocurren en la organizacin.

Paciencia pera evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las organizaciones
entre las necesidades individuales y las organizacionales.

Adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin en perjuicio de las preferencias y


vocaciones personales por otro tipo de actividades profesionales.

Deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que
controlan y aseguran el acceso a los cargos de la organizacin, las cuales proporcionan
recompensas y sanciones materiales y sociales.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES


Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis organizacional mucho
ms amplio que cualquier otra teora anterior La teora estructuralista pretende conciliar la
teora clsica y la teora de las relaciones humanas, valindose de la teora de la burocracia. El
anlisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque
mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de las tres teoras
mencionadas. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista abarca:






La organizacin formal y la informal.


Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las simblicas. Los
diferentes enfoques de la organizacin.
Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
La diversidad de organizaciones.
El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional.

A continuacin estudiaremos cada uno de esos factores.


Enfoque mltiple: organizacin formal e informal
En tanto que la teora clsica se concentra en la organizacin formal, y la teora de las
relaciones humanas lo hace en la organizacin informal, la teora estructuralista estudia la
relacin entre ambos tipos de organizaciones, la formal y la informal, desde un enfoque
mltiple.
Segn los estructuralistas, la teora de las relaciones humanas slo presentaba una visin
parcial de la organizacin, la cual favoreca a la compaa, en perjuicio de los trabajadores. Los
estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y compleja, integrada por
muchos grupos sociales. La teora de las relaciones humanas dedic mucha atencin a las
relaciones informales entre los trabajadores y los supervisores, pero descuid las relaciones
formales o la articulacin de stas con las relaciones informales. En el fondo, hubo poco
esfuerzo sistemtico para unir los dos conjuntos de factores. Una de las contribuciones de la
teora estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones formales e informales dentro y
fuera de la organizacin. Los estructuralistas no modifican los conceptos de la organizacin
formal ni de la organizacin informal. En opinin de ellos, la primera se refiere, generalmente,
al estndar de organizacin determinado por la administracin: el esquema de divisin del
trabajo y el poder de control, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc.; la segunda
se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontneamente entre el personal o los
trabajadores, adems de las formales (no slo trabajan en el mismo equipo, sino que tambin
son amigos).
La teora estructuralista se sita en el problema de las relaciones entre la organizacin formal y
la informal. En este sentido, el estructuralismo es una sntesis de la teora clsica (formal) y la
teora de las relaciones humanas (informal): "Encontrar el equilibrio entre los elementos
racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida,
de la sociedad y del pensamiento modernos. Constituye tambin el problema central de la
teora de las organizaciones".
El estructuralismo critica la visin ingenua y romntica de la teora de las relaciones humanas y
la sustituye por un enfoque mltiple de las organizaciones formal e informal, segn el cual la
organizacin formal debe estudiarse tomando en cuenta la organizacin informal, y viceversa.
Ambas se compenetran y estn ntimamente relacionadas entre s. La comprensin de la una
slo ser completa con el estudio simultneo de la otra.
El estructuralismo critica tambin a algunos tericos de las relaciones humanas cuando
afirman que en la mayora de las organizaciones (principalmente las empresas) el control se

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

10

utiliza para hacer posible que quienes estn en las posiciones superiores controlen a los de las
posiciones inferiores. Estos ltimos son invitados a participar en discusiones "democrticas"
que los llevan a aceptar la decisin, cuando, en realidad ya est tomada y el verdadero
propsito de la reunin es hacer que las personas de posiciones inferiores la acepten. Lo que
se crea aqu, dicen los estructuralistas, es un falso sentido de participacin, intencionalmente
provocado, con el fin de despertar la cooperacin de los obreros o reducir su resistencia. Por
ejemplo, los "buzones de sugerencias" son recursos utilizados para reducir la alienacin de los
obreros, sin que mejore con ello su vida en la organizacin. Los tericos de las relaciones
humanas dicen que, en cierto modo, los obreros y la administracin intentan controlarse unos a
otros. Sin embargo, es necesario reconocer que muchas organizaciones empresariales, las
que mejor pagan, ofrecen mejores condiciones laborales y pueden mejorar la situacin social
del obrero, sin sacrificar los intereses econmicos de la organizacin.
Al tener en cuenta la organizacin formal y la organizacin informal en conjunto, esta
perspectiva ms amplia y equilibrada no slo impulsa el desarrollo de un estudio no valorativo ni a favor de la administracin ni a favor del obrero-, sino que tambin ampla su campo, con el
fin de incluir todos los elementos de la organizacin.
Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar a las personas, los
estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de las relacioneshumanas24
porque el enfoque de ambas teoras es fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el
significado de las recompensas salariales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye
en los smbolos de una posicin (tamao del escritorio o la oficina, automviles de la empresa,
etc.) es importante en la vida de cualquier organizacin.
Incluso, para que las recompensas sociales y simblicas sean eficientes, quien las recibe debe
estar identificado con la organizacin que las concede. Adems, los smbolos y significados
tambin deben ser apreciados y compartidos por otras personas, como la esposa, los colegas,
los amigos, los vecinos, etc. Por estas razones, las recompensas sociales son menos
eficientes en los empleados de posiciones inferiores que en los de posiciones ms altas. Para
el obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridculo de sus
compaeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales, no disminuyen
la importancia de las recompensas materiales y salariales.
Enfoque mltiple: diferentes enfoques de la organizacin
Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones
diferentes: el modelo racional y el natural.
Modelo racional de organizacin: concibe la organizacin como un medio deliberado y racional
para alcanzar metas conocidas. Se explican los objetivos organizacionales (por ejemplo,
maximizar las ganancias), se escogen los aspectos y componentes de la organizacin, en
funcin de su contribucin al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para
tratar de alcanzar la ms alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con
el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo que
los resultados coincidan con lo planeado. De all el enorme nfasis puesto en la planeacin y el
control. En la organizacin todo est sujeto a control y ste se ejerce de acuerdo con un plan
establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo ms econmico, con el objetivo
buscado. Las partes de la organizacin estn completamente sometidas a una red monoltica
de control. En estas condiciones, la organizacin funciona como un sistema lgico cerrado que
excluye la incertidumbre. El modelo racional de organizacin incluye el enfoque de la
administracin cientfica, en el que la nica incgnita importante en la ecuacin era el operador
humano; de ah que la administracin fuese considerada como la posibilidad de ejercer control
sobre aqul. Acoge tambin el modelo burocrtico de Weber, en el cual toda contingencia es

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

11

prevista y manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las influencias
ambintales, bajo la forma de clientes, se controlan a travs del tratamiento impersonal de
stos, as como de reglas estandarizadas.
Modelo natural de organizacin: concibe la organizacin como un conjunto de partes
interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte contribuye con algo al todo y
recibe algo de ste, el cual, a su vez, est en una relacin de interdependencia con el
ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema: las partes y los
modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a travs
de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo sea funcional y
equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo
fundamental que gobierna espontnea o naturalmente, las relaciones entre las partes y sus
actividades para tener equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones provenientes del
medio ambiente externo. El modelo de sistema natural presupone la interdependencia con 1
ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio ~ las complicadas
interdependencias dentro del sistema o entre ste y el medio ambiente. Aqu, el concepto de
sistema cerrado es inadecuado, y los intentos planeados para controlar o regular el sistema
natural llevan inevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas que perturban el
delicado equilibrio. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no
puede abordarse desde el punto de vista de la certeza absoluta y del completo control. Su
comportamiento no es gobernado por una red de control monoltica y todopoderosa, sino que
es determinado por la accin del medio ambiente y obedece a una lgica de sistema abierto.
Enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin
Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin de poder, es decir, por la jerarqua de
autoridad, como ya se estudi en el modelo burocrtico de Weber. Parsons, surgiere que todas las
organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que se clasifican y categorizar
para que la responsabilidad de la solucin de los mismos se asigne a diferentes niveles jerrquicos
de la organizacin. Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles
organizacionales:
Nivel institucional: es el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios.
Tambin se denomina nivel estratgico, pues se encarga de definir los principales objetivos y
estrategias de la organizacin, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la
totalidad de la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la
organizacin.
Nivel gerencial: es el nivel intermedio; est situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico, y se
encarga de relacionar e integrar estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel
institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y programas para que el
nivel tcnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los problemas, buscar los
recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organizacin, y distribuir y colocar los
productos y servicios de la organizacin.
Nivel tcnico: es el nivel inferior de la organizacin. Tambin se denomina nivel operacional; all se
ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las tcnicas. Se encarga de la
ejecucin de las operaciones y tareas, y est orientado a corto plazo y sigue los programas y
rutinas establecidos en el nivel gerencia!
Enfoque mltiple: diversidad de organizaciones
Mientras que la teora de las relaciones humanas y la administracin cientfica se concentraron casi
exclusivamente en las fbricas, el enfoque estructuralista ampli el campo de anlisis de la
organizacin, con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones. A partir del

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

12

estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de organizaciones, adems de las fbricas:


organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos
tipos (fabriles o productoras de bienes, prestado ras de servicios, comerciales, agrcolas, etc.),
organizaciones militares (ejrcito, marina, fuerza area), organizaciones religiosas, organizaciones
filantrpicas, partidos polticos, prisiones, sindicatos, etc. A partir del estructuralismo, la
administracin ya no se restringi a las fbricas, sino que se extendi a todos los tipos posibles de
organizaciones.
Toda organizacin, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser administrada
adecuadamente. Las organizaciones complejas, por sus caractersticas de tamao y, dimensin
interesaron profundamente a los autores estructuralistas.
Enfoque mltiple: anlisis intraorganizacional e interorganizacional
Todas las teoras administrativas anteriores estudiaron, exclusivamente, los fenmenos que
ocurren dentro de la organizacin. Tanto es as, que son criticadas por adoptar en sus estudios el
enfoque de sistema cerrado, es decir, el modelo racional de organizacin.
Los estructuralistas amplan ese enfoque limitado y restrictivo y se preocupan por estudiar los
fenmenos externos a la organizaciones, pero que afectan poderosamente los fenmenos
internos. Adems, muchos de stos se comprenden mejor cuando se conocen los fenmenos
externos que los provocan. Los estructuralistas adoptan el enfoque de sistema abierto en sus
estudios y utilizan el modelo natural de organizacin. De este modo, se pone en prctica un
enfoque mltiple en el anlisis organizacional: se combina el anlisis intraorganizacional
(fenmenos internos) con el anlisis interorganizacional (fenmenos externos, en funcin de las
relaciones de la organizacin estudiada con otras organizaciones existentes en el medio
ambiente).
Adems de preocuparse por el anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas fueron los
primeros en ocuparse del anlisis interorganizacional. Por otra parte, el anlisis del
comportamiento interorganizacional se volvi significativo gracias a la creciente complejidad
ambiental y la interdependencia gradual de las organizaciones. Hasta entonces, los autores no se
haban preocupado por el ambiente organizacional como unidad de 'observacin y anlisis. Esta
aparente negligencia con respecto a las relaciones nterorganizacionales sorprende an ms
cuando se observa que todas las organizaciones formales estn involucradas en el ambiente de
otras organizaciones, as como en un complejo de normas, valores y organizaciones de una
sociedad mayor. Esa relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia
de la organizacin en cuanto a su ambiente externo. El campo de la teora organizacional se
ampli recientemente con investigaciones sobre las relaciones nterorganizacionales.
El anlisis de las relaciones nterorganizacionales parte del supuesto de que toda organizacin
funciona con base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa
interaccin entre stas. Ms an, existe una fuerte interdependencia 'entre ellas. Cada
organizacin interacta con su ambiente externo y con las dems organizaciones presentes en l.
TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre s y presentan enorme
variabilidad. No obstante, ciertas caractersticas permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos.
Estas clasificaciones o taxonomas34 -que denominaremos tipologa de las organizacionespermiten realizar un anlisis comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta
caracterstica comn o de una variable importante. La tipologa, como cualquier esquema de
clasificacin, sacrifica la individualidad para alcanzar un razonable nmero de agrupamientos
genricos que faciliten la comparacin; sin embargo, tiene la ventaja de reducir la variedad y
posibilitar anlisis comparativos. La utilizacin de tipologas basadas en caractersticas comunes
del objeto de estudio no es nueva en el campo de las organizaciones. As lo demuestra el hecho de
clasificar las empresas por tipos, de acuerdo con su tamao (empresas pequeas, medianas y

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

13

grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de transformacin y terciarias


o de servicios), mercado (empresas de bienes de capital o empresas de bienes de consumo) o
posesin (empresas pblicas o empresas privadas).
Para facilitar el anlisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores
estructuralistas desarrollaron tipologas de las organizaciones, intentando clasificadas de acuerdo
con ciertas caractersticas distintivas.

TIPOLOGA DE ETZIONI
Segn Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes caractersticas:


Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades: de acuerdo con una


planeacin intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos especficos.

Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen


hacia sus objetivos, Esos centro de poder necesitan reexaminar continuamente el
desempeo de la organizacin, y cuando sea necesario, reorganizar su estructura con el
fin de aumentar su eficiencia.

Sustitucin de personal: cuyo desempeo es poco satisfactorio pueden ser despedidas


por otras personas para realizar su tarea. La organizacin tambin puede recombinar su
personal mediante transferencia y ascenso.

Medios de Control por una Organizacin




Control Fsico: Busca que las personas obedezcan por medio de amenazas o sanciones
fsicas, imposicin, fuerza o temor a las consecuencias. La motivacin es negativa y se
basa en castigos. Corresponden al poder coercitivo.

Control material: se basa en la aplicacin de medios y recompensas materiales


constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). Es el control basado en el
inters y en los incentivos econmicos.

Control Simblico o normativo: se basa en valores morales cuya utilizacin no constituye


amenaza fsica ni posibilidad de recompensas materiales. Existen smbolos formativos
(prestigio y estima) y smbolos sociales (amor y aceptacin). Es el control moral y tico por
excelencia, se basa en la conviccin, la fe, le creencia y la ideologa.

Tipos de inters de los participantes en la organizacin




Alienante: el individuo no est psicolgicamente interesado en participar pero es


coaccionado a permanecer en la organizacin.

Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus esfuerzos tengan


una compensacin econmica inmediata o alguna ventaja.

Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo dentro de ella,


desempeando de la mejor manera posible.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

14

Tipos de controles aplicados a los participantes




Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o controles basados


en premios o castigos sobre los participantes de nivel inferior. Ej.: Campos de
concentracin, prisiones e instituciones penales.

Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los incentivos econmicos


Utiliza la remuneracin como base principal de control. Ej.: El comercio y las corporaciones
de trabajo.

Organizaciones normativas: utilizan el control moral como principal fuerza de influencia


sobre los participantes. Ej.: Iglesias, Universidades, hospitales y otras de tipo poltico y
sociales.

TIPOLOGA DE BLAU Y SCOUT


Por un lado, las relaciones existentes entre los miembros de la organizacin y por el otro, el
pblico, los clientes y las instituciones externas son aspectos importantes que las tipologas de la
organizacin, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos
mutuos, los consorcios, etc.
Segn Blau y Scout, existen cuatro categoras de participantes que pueden beneficiarse de una
organizacin formal:

Asociacin de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los propios


miembros de la organizacin, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas,
los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc.

Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o accionistas son los


principales beneficiarios de la organizacin, como en la mayor parte de las empresas
privadas, sean sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada.

Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ej.:


Hospitales, Universidades, Escuelas, organizaciones religiosas y sociales

Organizaciones del Estado: En que el beneficiario es el pblico en general. Ej.: Fuerzas


militares, Correos, instituciones jurdicas y penales, instituciones de seguridad publica,
instituciones de salud bsica, etc.

Sin embargo, tal como le ocurre a la tipologa de Etzioni, esta clasificacin no suministra
informacin con respecto a las diferentes tecnologas, estructuras o sistemas, psicosociales y
administrativos existentes en las organizaciones. ES igualmente, una tipologa sencilla y
unidimensional
TIPOLOGA DE UDY
Para superar las limitaciones de las tipologas de Etzioni y Blau y Scout, el socilogo Stanley H.
Udy propuso bases multidimensionales para el anlisis comparativo de las organizaciones.
Visualiza la organizacin como un sistema de la sociedad, que moviliza fuerzas y recursos hacas
la consecucin de objetivos para la colectividad social.
Organizaciones orientadas a la opcin econmica: su principal funcin es la econmica aunque
pueden desarrollar otros objetivos necesarios para mantenerse en equilibrio y armona con el
sistema ambiental. Aqu se incluyen las empresas de produccin y distribucin de productos o
servicios. Organizaciones orientadas o objetivos polticos, persiguen objetivos de poder, as como

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

15

generar y conseguir apoyo social. Esta clasificacin incluye organizaciones gubernamentales y


partidos polticos.
Organizaciones integradoras: se relacionan con la solucin de conflictos y la motivacin de
direccin para cumplir ciertas expectativas sociales esta clasificacin incluye el sistema de las
cortes la profesin de abogado y cierto tipo de hospitales que posibilitan el hallazgo de las
necesidades sociales para el cuidado mdico
Organizaciones de mantenimiento de valores (lo establecido): su principal funcin es cultural,
educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los principales exponentes
de este tipo de organizacin.
TIPOLOGA DE PUGH, HICKSON Y HUNNINGS
Basados en las relaciones de la burocracia presentadas por Hall, los tericos Pugh, Hickson y
Hunnings llevaron a cabo un estudio sobre dimensiones de las estructuras organizacionales de 52
organizaciones inglesas, a travs de cuatro escalas al cruzar los datos optaron por establecer tres
dimensiones ara determinar un taxonoma de las organizaciones. Estructuracin de las actividades:

Especializacin o diversin de trabajo: indica el grado de divisin y fraccionamiento del


trabajo en la organizacin.
Estandarizacin o patronizacin: indica el grupo de estandarizacin de los cargos y
funciones as como las rutinas y procedimientos.
Formalizacin: indica el grado de codificacin por escrito en manuales de las normas
instrucciones, procedimientos y comunicaciones.
Concentracin de autoridad: indica el grado de centralizacin de autoridad en los niveles
jerrquicos mas elevados o en las unidades de control situadas fuera del a organizacin.
Control de lneas sobre el flujo de trabajos: indica el grado de control ejercido por el
personal de lneas frente al control ejercido por medio de procedimientos impersonales. A
medida que se desarrolla la tecnologa, el sistema de control se convierte cada vez mas en
procedimientos dictados por la estandarizacin y los nuevos especialistas que delinean
detalladamente los procedimientos rutinas e introducciones

EVALUACIN CRTICA DEL ESTRUCTURALlSMO


Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teora en la TGA, se le asign un lugar especial
en la presente obra, con propsitos didcticos. De lo aportado por el estructuralismo a la teora
administrativa, puede destacarse lo siguiente:
Convergencia de varios enfoques divergentes: El estructuralismo sintetiza de modo gradual
varios enfoques: la teora clsica, la teora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia,
para integrar y ampliar los conceptos de tales teoras en un enfoque mltiple de anlisis
organizacional.
Ampliacin del enfoque: El estructuralismo ya no se concentra en el individuo (teora clsica) ni
en el grupo (teora de las relaciones humanas), sino en la estructura de la organizacin como un
todo. En este contexto, la teora estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo
percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como
sistema social cuya estructura debe estudiarse en s misma. Aunque se estudia la relacin entre
individuo y organizacin, el nfasis se hace por completo en la organizacin, que se convierte en el
centro de atencin del analista. La visin se ampla y, con el surgimiento del neoestructuralismo,
nace la preocupacin por el ambiente.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

16

Doble tendencia terica: En el estructuralismo se notan dos tendencias tericas muy marcadas:
la de integracin y la de conflicto: Algunos autores ponen mayor nfasis en la estructura y los
aspectos de integracin de la organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin como un todo.
Otros autores enfatizan ms en los aspectos de conflicto y divisin en la organizacin. El objeto de
anlisis son los conflictos. En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el enfoque del conflicto
puede ser ms pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientras que en
otros tipos de organizaciones el enfoque de la integracin parece ms til (en las organizaciones
juveniles y en las (cooperativas). Parece obvio afirmar que una teora debe explicar tanto el
aspecto de la integracin como el del conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos
enfoques (de integracin y de conflicto) pueden combinarse, pues no hay contradiccin inherente
entre ambos antagonismos no pueden relegarse simplemente al campo de los roces personales,
pues para comprenderlos es necesario prestar mayor atencin a su base, la estructura
organizacional y social. De igual manera, se preocupa por los conflictos sociales y las relaciones de
poder, los cuales se dejaron, deliberadamente, por fuera de este libro.
Anlisis organizacional ms extenso: La teora estructuralista estimul el inters en el estudio de
organizaciones no empresariales y organizaciones sin nimo de lucro, como escuelas,
universidades, hospitales, sindicatos, crceles, etc. Este hecho indica una toma de conciencia
sobre lo inadecuado de los conceptos administrativos derivados exclusivamente de las empresas,
campo de estudio preferido por la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. El
estructuralismo estudia, sobre todo, las organizaciones complejas y se orienta predominantemente
hacia el estudio y anlisis de las organizaciones formales, trmino que se refiere a las
organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propsitos explcitos, e incluye
tanto los aspectos informales como los formales de tales organizaciones. Las organizaciones
complejas -aquella cuya estructura y proceso presentan un elevado grado de complejidad,
independientemente de su tamao, como los hospitales y las universidades- constituyen el objeto
de estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresin "organizaciones complejas",
al referirse a las organizaciones sociales de dimensiones mayores, corresponde ms a la opinin
de los autores estructuralistas, que la utilizan profusamente, que a las organizaciones en s, pues
algunos autores -como Blau y Scout- hablan de organizaciones formales. Lo importante es que la
organizacin puede analizarse en el contexto total de la sociedad (macro nivel), en el contexto
intergrupal o, incluso, en el contexto interpersonal (micro nivel). Las organizaciones, en la forma
como las conocemos, son parte de una sociedad ms amplia sobre la cual influyen y de la cual
reciben influencias.
Inadecuacin de las tipologas organizacionales: Las tipologas de las organizaciones
presentadas por los estructuralistas son criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la
aplicacin prctica y por el hecho de basarse en un nico principio o aspecto fundamental. Su
aplicabilidad es discutible en ciertos casos, lo mismo que su validez.
En realidad, los proyectos de clasificacin son necesarios para el pensamiento y la accin en cada
faceta de la vida' social. Las tipologas son necesarias porque no se dispone de un esquema
adecuado para estudiar las organizaciones. Las divisiones basadas en el "sentido comn"
(organizaciones con nimo de lucro y sin nimo de lucro o gubernamentales y no
gubernamentales), introducen ms confusin que claridad. Las tipologas apoyadas en un simple
principio bsico, como las de Etzioni y Blau y Scout, no discriminan suficientemente las
organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa. La intencin de
elaborar una taxonoma basada en un conjunto de datos empricos peca por la debilidad de los
datos y las limitaciones de la importancia de las variables medidas.
.
En suma, esas tipologas son sencillas y unidimensionales, y reducen las organizaciones a una
nica dimensin para poder compararlas entre s. Las tipologas o taxonomas son tiles porque
especifican conjuntos de criterios que definen el significado de cada tipo de organizacin. Adems,
presentan las siguientes ventajas:

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

17




Ayudan a sintetizar las investigaciones pues proporcionan una metodologa de clasificacin


de las organizaciones.
Proporcionan modelos que sirven de base para el estudio comparativo de las
organizaciones.

Teora de la crisis: La teora estructuralista puede denominarse "teora de la crisis", pues tiene
ms qu decir sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas, que acerca de
su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por localizar
en las organizaciones el centro de sus problemas.
Teora de transicin y de cambio: El estructuralismo es una teora de transicin y de cambio en
la que el campo de estudio parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando
todava una exacta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistemas defini
posteriormente. Con frecuencia, los estructuralistas se quejan de que ciertas reas de anlisis
carecen de estudio y de definicin, como el medio ambiente, las relaciones nterorganizacionales,
etc. El estructuralismo no es propiamente una teora, sino, ante todo, un mtodo que Levy-Strauss
tom de la lingstica y lo introdujo en las ciencias sociales con bastante xito. Este mtodo se
extendi posteriormente al campo de estudio de la economa, la psicologa, la sociologa, y pronto
lleg tambin a la administracin85. En el fondo, la idea de la integracin de los elementos en una
totalidad, como pregona el estructuralismo, es la misma idea bsica que sustenta la teora de los
sistemas: la comprensin de la interdependencia recproca de todas las organizaciones y de la
consiguiente necesidad de integracin. La misma palabra sistema da idea de plan, mtodo, orden,
organizacin.
CONCLUSIN
Los autores estructuralistas son muy conocidos y su contribucin es muy grande en el campo de la
teora administrativa. El intento de conciliacin e integracin de los conceptos clsicos y
'humansticos, la visin crtica del modelo burocrtico y su desarrollo terico, la ampliacin del
enfoque en el estudio de las organizaciones, involucrado el contexto ambiental y las relaciones
nterorganizacionales (variables extremas) y el avance hacia el enfoque sistmico, son aspecto que
marcaron profundamente la teora administrativa. El estructuralismo representa una clara
transicin hacia el enfoque sistmico.

BIBLIOGRAFA.
Chiavenato Idalberto (1999), Introduccin a la Teora General de la Administracin. McGraw Hill.
Quinta Edicin.
Sergio Hernndez y Rodrguez (2005). Administracin. Pensamiento, proceso, estrategia y
vanguardia. McGraw Hill. Segunda Edicin.

Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Perodo Acadmico I-2006.

18