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COMPETITIVO
Un enfoque estratgico
John O'Shaughnessy
MARKETING
COMPETITIVO
Un enfoque estratgico
Contenido
IX
XI
PRIMERA PARTE:
1
2
3
SEGUNDA PARTE:
4
5
6
INFORMACIN DE MARKETING
CUARTA PARTE:
8
CONSUMIDORES, MERCADOS Y
COMPETENCIA
TERCERA PARTE:
7
MARKETING Y PLANIFICACIN
DE MARKETING
1
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203
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VIII
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CONTENIDO
523
Prefacio
a la primera edicin
Un nuevo libro de texto, como cualquier otro producto, debe tener como
objetivo la satisfaccin de una necesidad. La que pretende satisfacer este
libro es la de aclarar y organizar las ideas sobre cmo pensar y planificar
dentro de una verdadera mentalidad de marketing. Este vaco ha sido
reconocido y sealado en los actuales textos de introduccin al marketing,
por muchos estudiantes de master y otras personas. Si en ellos queda una
impresin especfica ante tales textos es la de que en marketing frecuentemente existe una amplia confusin de conceptos escondida bajo una capa de
informaciones cuantitativas, que tienden a sugerir un cierto rigor intelectual.
Muy a menudo, al lector se le ofrece un gran nmero de ideas aisladas, pero
no se le facilita la comprensin sistemtica del marketing o de sus reales
dimensiones en la solucin de los problemas de la empresa.
La necesidad, en consecuencia, se concreta en la elaboracin de un texto
introductorio, no de gran tamao, dirigido a remediar estas deficiencias y
que, al mismo tiempo, evite un tratamiento simplista del tema. Ese es el
objetivo de este libro. Pero, dado que es, al mismo tiempo, una introduccin
al marketing y una crtica a muchas ideas tradicionales, podra parecer a
algunos un texto iconoclasta. Si es as, sta sera una reaccin al contenido
de muchos textos introductorios, tan saturados de convicciones que mereceran un anlisis ms profundo. Si el proceso de entendimiento es el resultado
de tomar lo que se ha dicho y establecer sus significados y limitaciones,
existir siempre la necesidad de acelerar ese proceso. De cualquier manera,
ste no es un libro escrito desde una posicin radical. Algunos de mis colegas
podran haberme llevado a ser ms severo en algunas de mis posiciones
crticas, y si en algo las he limitado es porque soy lo suficientemente
consciente como para comprender que algunas ideas, que muestran serias
deficiencias a nivel terico, muchas veces se comportan satisfactoriamente a
nivel prctico.
Este libro no constituye una revolucin, pero s trata de esclarecer los
puntos claves ms notables de la forma de pensar en marketing. En la
IX
prctica del marketing, no existe tanto la necesidad de desarrollar habilidades especiales para manejar los conceptos y construir una estructura
coherente con sus planteamientos tericos como la de llevar al estudiante a
ser consciente de las premisas cuestionables que se ocultan bajo las proposiciones bsicas del marketing. Lo que ms desilusiona es la inclinacin de
gran parte de los estudiantes a no aceptar su obligacin de examinar las
verdaderas bondades de cualquier modelo, tcnica o teora que se le ofrezca
como panacea para los problemas de marketing. Lograr una actitud positiva
en este sentido no es fcil cuando existe una regla bsica en la instruccin
que anima al estudiante a aceptar como vlidas muchas cosas que estn muy
cerca de constituir smbolos esotricos.
Ningn libro de estas dimensiones podra cubrir todo lo que, al criterio
de otros profesores de marketing, debera ser considerado importante. De
cualquier manera, el marketing an no est suficientemente desarrollado
como para distinguir claramente entre lo que es efmero y lo que realmente
constituye una contribucin vlida, slida y permanente. La historia del
marketing est llena de ideas que, a pesar del fervor con que fueron acogidas
en principio, demostraron ser prematuras; as como de tcnicas que a la
larga fracasaron. No dude usted que algunas de las ideas contenidas en este
libro corran la misma suerte! Hemos intentado eliminar de l todo aquello
que nos pareci caprichoso o superfluo, pero tenemos la seguridad de que
cualquier profesor estar en condiciones de completar este texto con sus
propios conocimientos.
Deseara dar las gracias a todos aquellos que me ofrecieron generosamente su tiempo para ayudarme en la preparacin de este texto. Los
comentarios detallados de los profesores Terry Elrod y Roger Dickinson
constituyeron la base del presente texto. Mis colegas de Columbia me
hicieron una apreciable cantidad de crticas muy valiosas, de manera especial
los profesores Morris Holbrook, Joel Steckel, Russell Winer, Wilfred Vanhonacker; as como Bob Stinerock, un estudiante del doctorado, quien me
seal algunas formas de redaccin poco elegantes que podran haber
confundido al lector. Le estoy muy agradecido a todos ellos y a muchos
estudiantes del master, especialmente a Luis Garca, por sus comentarios.
Finalmente, muchas gracias a N. J. O'Shaughnessy y Nigel Piercy, de
UWIST, por sus consejos.
XI
PARTE PRIMERA
Marketing y planificacin
de marketing
1
La naturaleza
del marketing
Definicin de marketing
Lneas de influencia
Limitaciones al concepto de marketing
Conclusin
marketing, si bien muchos de ellos coinciden con Bartels (1974) cuando dice:
si es necesario concebirlo tan ampliamente como para incluir en su campo
de aplicacin tanto las reas econmicas como las no econmicas, posiblemente el marketing, como fue concebido originalmente, har su reaparicin
en el futuro bajo otro nombre.
Fig. 1.1.
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Fig. 1.2.
Orientacin hacia el consumidor como reflejo del balance del poder relativo.
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siempre as, a pesar de que algunos argumenten que en el pasado haba tal
escasez de productos que la orientacin hacia el consumidor era innecesaria.
Sin embargo, un rpido repaso a algunos momentos de la historia industrial
sugiere lo contrario: muchas empresas llegaron a la bancarrota debido a que
fracasaron al no mantenerse al tanto de los cambios en las expectativas de
sus consumidores; cambios que, a su vez, eran provocados por lo que estaba
haciendo y ofreciendo la competencia. Debemos admitir que es cierto, que
para algunos deseos existan muy pocas opciones en el mercado, con lo que
los vacos en la cadena de los posibles sustitutos eran muy amplios. De
cualquier manera, existen muy pocos casos de vacos como sos en la
actualidad. Hoy las diferencias se miden apenas en grados.
Satisface todas las demandas de los compradores
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del nombre de una personalidad puede ser importante para productos como
fragancias, licores y cigarrillos, pero el xito de una imagen, como la del
cowboy de Marlboro, indica que la misma est ms interiorizada de lo
que la teora podra explicar. Por otra parte, y particularmente en las
compras industriales, muchas personas pueden verse envueltas en una
decisin de compra. Cada uno de los participantes en la decisin puede
requerir atributos distintos e incompatibles entre s, lo que conduce a que, en
realidad, lo importante es identificar la mejor oferta de compromiso.
A pesar de las dificultades sealadas anteriormente y de que probablemente exista la necesidad de reflexionar ms a fondo sobre el concepto de
marketing (Benton, 1985), muchas de las crticas que se le han hecho no son
insuperables. De hecho, algunas de estas limitaciones no son realmente
propias del concepto de marketing, sino que se originan en el hecho de
circunscribir las posibilidades de conocer los deseos del consumidor exclusivamente al procedimiento de investigarlos directamente. Existen muchas
otras maneras, enfoques o vas para lograr la identificacin de ideas claras
sobre posibles deseos de los consumidores que conduzcan a la creacin de
productos capaces de satisfacerlos (por ejemplo, el estudio de los usos y
aplicaciones que hace el consumidor de los bienes y servicios, evaluacin del
proceso de consumo analizado como un sistema del que forma parte el
producto, etc.).
Inclinacin a descuidar los factores
relacionados con las ventajas competitivas
Al rechazar la orientacin hacia la produccin en favor de la orientacin
hacia el consumidor, el concepto de marketing se concentr en su rea
natural de pertenencia, pero descuid el anlisis de la capacidad de la
empresa para obtener beneficios a partir del momento en que el deseo haba
sido identificado. En consecuencia, puede decirse que el marketing no
constituye una herramienta integral como instrumento para la formulacin
de estrategias corporativas. Kaldor (1971) se refiri a la necesidad de algo
que l llam marketing imbricativo:
Es en la imbricacin, por ejemplo, la integracin de sus caractersticas
diferenciales con las necesidades del mercado, donde una empresa encuentra
su misin y confirma su individualidad... En consecuencia, cuanto mayor sea
el grado de integracin entre los requerimientos del mercado y las habilidades
de la empresa, tanto mayor ser el potencial de rentabilidad.
De cualquier manera, es necesario recordar que el concepto de marketing
fue concebido como un precepto para el marketing, para servir como criterio
al juzgar la validez de la orientacin bsica de una empresa en una economa
de competencia. As, algunos podrn argumentar que no puede criticarse al
marketing por no haber ido ms all de sus propsitos originales. En todo
caso, el objetivo de satisfacer o superar las expectativas del consumidor
19
Con anterioridad nos referimos a que el consumidor puede tener una serie de
deseos latentes, que no siempre conoce con exactitud lo que desea y que, en
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22
23
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CONCLUSIN
Este breve anlisis de la naturaleza del marketing tena la intencin de
introducir al lector en el tema, sus objetivos, problemas y status como
disciplina. El resto del libro se refiere a la gestin de marketing en un
ambiente competitivo y a los conceptos, tcnicas, hallazgos y enfoques que se
han desarrollado para enfrentar los problemas de marketing. Dado que los
problemas no pueden ser identificados y etiquetados con validez universal,
las soluciones variarn de acuerdo con las circunstancias. De ah que existan
guas y no frmulas. Constituye un error muy comn el pretender generalizar las situaciones y aplicar a un mercado nuevo, o a un mercado en
transformacin, lo que tuvo xito en el pasado. Las reglas de un juego no
son las mismas que las de otro juego y muy pocos en marketing pueden
jugar todos los juegos con xito. La historia empresarial est llena de
hombres de marketing que fueron brillantes en un mercado y fracasaron en
otro. Quiz, y de acuerdo con el estado actual de los conocimientos sobre la
materia, en realidad no pueda decirse que existen expertos en marketing,
sino slo expertos en mercados.
Nivel estratgico
de la planificacin
de marketing
Estrategia corporativa
Ningn departamento de marketing es autnomo. Como los otros departamentos de una empresa, tambin el de marketing recibe instrucciones y
directrices desde los altos niveles de la empresa. No puede elegir libremente
en qu mercado participar, as como tampoco el de produccin puede elegir
por s solo qu productos elaborar.
La estrategia global que controla toda la empresa, que en lo sucesivo
denominaremos como estrategia corporativa, y la estrategia de marketing
estn ntimamente relacionadas: la planificacin estratgica diseada a nivel
corporativo reduce el rea de accin del marketing, mientras que, a su vez,
las consideraciones que emanan del departamento de marketing reducen las
opciones que pueden manejar los planificadores corporativos. Por otra parte,
los ejecutivos de marketing se estn incorporando cada vez ms a los niveles
de planificacin de las grandes corporaciones. Este captulo considera los
aspectos de la planificacin corporativa de alto nivel a la que el ejecutivo de
marketing contribuye, pero que, al mismo tiempo, constituye el marco dentro del cual deber realizar su propia planificacin. Estos aspectos son:
(i) Estrategia corporativa: la estrategia corporativa define, entre otras cosas, en qu rea de negocios est la empresa; es decir, define la o las
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28
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Concepto de rea de negocios
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31
La empresa fue fundada en 1968 con una estrategia muy ambiciosa: lanzar
productos tan innovadores que le permitiesen operar durante un largo perodo sobre una base de precios de casi-monopolio hasta que sus competidores
pudiesen aprender a cazarla; utilizar estos beneficios para financiar un
crecimiento muy rpido (nunca se han pagado dividendos a los accionistas); y,
cuando los competidores lograsen igualarla, retirar esa generacin de productos y lanzar una nueva generacin para volver a ser el lder sobre toda la
competencia.
La estrategia fue eficaz y rentable. La empresa sobrepas los 100 millones
de dlares en 1974 y los 800 millones de dlares el ltimo ao. Su margen de
beneficios duplic el promedio de los competidores ms importantes. Y se ha
convertido en una especie de Meca para los ingenieros ms brillantes. Pero el
resultado final ha sido una vinculacin demasiado estrecha con la innovacin,
que constituye una posicin difcil de sostener para una empresa de ese
tamao.
Un proceso de innovacin permanente es difcil de sostener. Existen frecuentes problemas tanto con los consumidores conservadores como con la inercia interna de las empresas. The Economist (16 de mayo, 1981) se refera al
caso de la empresa italiana SAES Getters, que trat durante aos de convencer a los fabricantes de bombillas de que usasen sus productos con el fin de
obtener bombillas de ms calidad y duracin. Fue una empresa japonesa,
Hitachi, la que finalmente adopt los productos de SAES y, en parte por
ello, duplic su participacin de mercado y obtuvo una importante reduccin en sus costes de produccin.
En las empresas en que, como Procter & Gamble, el marketing es la
fuerza impulsora, la clave radica en el diseo de una oferta (productos,
precio, distribucin y promocin) que, dentro de una estructura de beneficios, le aporte un determinado nivel de ventaja sobre la competencia. Si la
fuerza impulsora de la empresa es produccin (por ejemplo, BIC), la clave de
la ventaja competitiva se sita en bajos costes de produccin, capacidad
tcnica o procesos innovadores. Una empresa basada en las finanzas puede
expresarse mediante trminos de crdito favorables (a menudo determinantes
en las transacciones internacionales), acuerdos de leasing (o arrendamiento)
u otros incentivos financieros para la compra de sus productos. Empresas
que venden servicios muy tecnificados, como por ejemplo McKinsey en el
rea de la consultora, identificarn su fuerza en la capacidad de sus
ejecutivos, ya que sin esa caracterstica competitiva distintiva les sera muy
difcil sobrevivir.
La fuerza impulsora de una empresa puede identificarse por indicadores
como los siguientes:
el factor en que la empresa ha variado ms en el pasado y que le ha
permitido alcanzar el xito presente; por ejemplo, nuevos productos;
el factor que ms se asocia con el xito de la empresa; por ejemplo, bajos
precios;
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adems, desarrollar una ventaja adicional. Por ejemplo, Procter & Gamble
fue la primera empresa en lanzar al mercado paales desechables bajo la
marca Pampers; luego vinieron los Huggies de la Kimberly-Clarck con
sus elsticos que, al ajustarse a las piernas, impedan el escape de lquido.
Ahora, la ventaja de los Huggies ha sido superada por Procter & Gamble
con sus Ultra Pampers, que producen mayor absorcin evitando que los
nios se sientan acolchados en una hmeda esponja en contacto con las
reas delicadas de su piel. En los mercados competitivos no existe eso que
se llama victoria final, sino una simple sucesin de escaramuzas y batallas.
crecimiento en un rea;
mantener/defender las posiciones existentes;
reconvertir/reconstruir/transformar el rea de negocios;
cosechar o eliminar productos o reas de negocios;
salirse de una determinada rea o reas.
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Las dos premisas bsicas del enfoque de Boston Consulting Group (BCG)
son las siguientes:
las empresas que poseen mayor experiencia en la produccin de un producto son aquellas que poseen ms bajos costes de produccin y, en
consecuencia, sus productos son los que aportan un ms alto potencial de
generacin de efectivo;
existe una correlacin muy alta entre participacin de mercado y rentabilidad a largo plazo.
Para fundamentar la primera premisa, BCG argumenta que los costes se
reducen en cerca de un 20 a un 30 por 100 en trminos reales cada vez que el
volumen acumulado de las operaciones se duplica. (La duplicacin del volumen es la medida que utiliza BCG para establecer correlativamente la
duplicacin de la experiencia.) Esta relacin es conocida como curva del
efecto de la experiencia, en la que se asume que la reduccin de coste es una
funcin de la acumulacin de la experiencia. Un 75 por 100 en la curva de la
experiencia quiere decir que, ante una duplicacin del volumen de operaciones o de la produccin, los costes unitarios descendern (20-30 %) en
relacin a los niveles de operacin que existan antes de que se duplicasen los
volmenes y que el 75 por 100 de esa reduccin es consecuencia del efecto de
la experiencia acumulada. El restante 25 por 100 se denomina como tasa de
aprendizaje. Dado un mismo nivel de tasa de aprendizaje, pasar de una
produccin de 20 millones de unidades a 40 millones tendr el mismo efecto
porcentual en los costes (es decir, valor agregado neto deflacionado) que
pasar de una produccin de 20.000 a 40.000 unidades. Los costes debern,
claro est, ser deflacionados, es decir, ajustados para eliminar los efectos de
35
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Fig. 2.1.
37
38
Fig. 2.2.
Recomendaciones de BCG.
39
40
41
42
2.
Posicin competitiva
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
3.
Conclusiones
(i) Una baja participacin de mercado no necesariamente conduce a bajos niveles de
rentabilidad.
(ii) Un medio ambiente de mercado estable contribuye al xito en las empresas que
tienen baja participacin,
(iii) La selectividad es la clave del xito al tener una baja participacin por ejemplo,
estrategias distintivas que no imiten las de los lderes del mercado.
Fuente: Carolyn Y. Woo y Arnold C. Cooper, The surprising case for low market share, Harvard
Business Review, noviembre-diciembre 1982.
43
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Ha habido muchos intentos para desarrollar criterios adicionales que permitan clasificar y evaluar los productos y reas de negocios con el propsito de
establecer bases ms concretas para definir sus potencialidades. La matriz de
negocios de General Electric (GE), o diagrama de las nueve casillas, es casi
tan conocido como el esquema de BCG.
La matriz de GE constituye una herramienta para determinar, a nivel
corporativo, las oportunidades y objetivos de inversin. El mayor peso de las
decisiones recae en el ms alto nivel corporativo, concentrndose la evaluacin y decisin en aquellas reas o productos que muestran una mayor
capacidad de generacin de recursos. El enfoque de GE evala cada oportunidad de negocio con el uso de un diagrama de nueve casillas, en el que cada
una de ellas conduce hacia una determinada estrategia (vase Fig. 2.3). En
Fig. 2.3.
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GE, el proceso generalmente identifica las denominadas unidades estratgicas de negocios (UEN o SBU, en ingls). En ellas se agrupan aquellas
divisiones que tienen un grupo muy definido de competidores, sirven al
mismo mercado externo y tienen suficiente autonoma para determinar los
productos por comercializar, los proveedores y cundo y cmo realizar el
marketing de sus productos.
La clasificacin de un rea de negocios dentro de una de las nueve
casillas que aparecen en la figura 2.3 depende de los factores de atraccin del
rea y de la posicin de la empresa o negocio dentro de su sector. Mientras
BCG toma en consideracin nicamente el crecimiento del mercado y la
participacin relativa en el mismo, como elementos para predecir y prospectar acciones futuras, los conceptos de factores de atraccin y posicin de
la empresa estn formados por una amplia variedad de elementos o factores
distintos.
Los factores de atraccin estn determinados por aquellas caractersticas
que la empresa deseara que estuviesen presentes o que deberan evitarse en
una determinada rea de negocios. La relacin especfica de factores habr
de ser distinta de una empresa a otra. A cada factor seleccionado se le asigna
un peso relativo dentro de la lista (que estar en funcin de los objetivos
corporativos) y luego son evaluados, contrastndolos con la competencia:
multiplicando el peso por el valor obtenido en la evaluacin y sumando
luego los distintos resultados, se obtiene una media global del grado de
inters hacia una determinada rea. Por ejemplo, asumiendo que los factores de atraccin fuesen: tamao del mercado, crecimiento del mercado,
rentabilidad del sector, flexibilidad de precios y ausencia de ciclos o estabilidad del rea de negocios, se puede llegar a establecer un clculo del grado
de atraccin como el que se ilustra en la tabla 2.2.a.
La posicin de la empresa se determina mediante el anlisis de aquellos
factores que podran influir decisivamente en el xito de la empresa en el
mercado. Asumiendo que los factores por evaluar para determinar la posicin fuesen: participacin de mercado, posicin competitiva relativa, tendencias de la participacin, rentabilidad relativa y liderazgo en calidad,
tecnologa, produccin y marketing, se obtendra una evaluacin como la
que aparece en la tabla 2.2.b.
Una vez que se han determinado la posicin y la atraccin de un
producto, se ubican en una de las casillas que integran la matriz de la figura 2.3.
A cada una de las casillas le corresponde una recomendacin de inversin determinada. Estas recomendaciones, a su vez, se corresponden con los
objetivos de inversin que analizamos previamente, aunque en este caso se
llega un poco ms a fondo en el anlisis. As, por ejemplo, las inversiones
para el crecimiento pueden establecerse para toda la empresa o para ciertas
reas previamente definidas. La estrategia de reconversin puede enfocarse
para mejorar la totalidad de la empresa o puede referirse a la reestructura-
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Peso relativo
(refleja la
importancia
relativa
(2)
Evaluacin frente
a la competencia
(evaluacin
ms alta: 5)
(1)
(2) x (3)
0,2
0,3
0,2
0,2
0,1
2
3
4
2
5
0,4
0,9
0,8
0,4
0,5
3,0
1,0
Tabla 2.2.b. Determinacin de la posicin de la empresa
Factores de la posicin
(influencia en el xito)
(1)
Participacin de mercado
Posicin competitiva relativa
Liderazgo (calidad, tecnologa
produccin, marketing)
Tendencias de participacin
Rentabilidad relativa
(2)
Evaluacin frente
a la competencia
(3)
(2) x (3)
0,3
0,2
5
4
1,5
0,8
0,2
0,1
0,2
3
2
3
0,6
0,2
0,6
Peso relativo
1,0
3,7
cin radical de una operacin o de un rea de negocios. No existen subdivisiones para los objetivos de mantenimiento, cosecha o diversificacin.
Crticas
El enfoque de GE presenta numerosas limitaciones. En primer lugar, al
asignar el peso y la evaluacin a cada uno de los factores seleccionados
para determinar la posicin y la atraccin, intervienen influencias muy
fuertes de criterios subjetivos. Por otra parte, una posicin especfica en la
matriz puede no representar la misma mezcla de factores; en otras palabras,
la misma puntuacin puede ser obtenida por diferentes mezclas de factores.
Esto quiere decir que cada una de las casillas puede contener una amplia
variedad de reas o productos. Dado esto, sera razonable asumir que el
solo hecho de conocer la casilla en la que se sita un rea de negocio o
producto es suficiente para determinar el objetivo de inversin apropiado?
Por ejemplo, la recomendacin de estrategia de inversin para la categora
(V) en la figura 2.3, se refiere tanto a una accin de reestructuracin de las
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CONCLUSIONES
En toda empresa que maneje un nmero muy amplio de productos existe la
necesidad de un proceso de planificacin estratgica que abarque toda la
organizacin y que conduzca a una evaluacin colectiva de los productos o
reas de negocios. Tal proceso de evaluacin potenciar la coordinacin
entre las distintas funciones y divisiones; evitar el crecimiento o desarrollo
de algunas lneas al margen de una coordinacin global e impedir que las
distintas divisiones acten como entidades independientes cuando las lneas
de productos y los procesos son interdependientes.
Como ha sucedido con muchas nuevas tcnicas, en la prctica ha habido
una venta excesiva de las tcnicas de planificacin. No debe sorprender,
pues, que, como reaccin, exista un movimiento de condena hacia la propia
planificacin estratgica. Kiechel (1982) habla de que la planificacin estratgica est bajo fuego cruzado. The Economist (21 de mayo, 1983) cita a Mr.
Kaya Napstrek, mximo ejecutivo de planificacin corporativa de ICI en el
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49
Planificacin de marketing
y formulacin
de estrategias
Opciones de crecimiento
Mantenimiento/defensa
Reconversin/transformacin
Cosecha
Anlisis estructural de Porter
Objetivos
Revisin histrica/ Anlisis de la
situacin
Interpretacin de datos
Proyeccin de objetivos y
proyeccin de referencias
La base de datos IBEM
Aportes del enfoque IBEM
Planes de contingencia
Estrategia de marketing: Resumen
Contenido de la estrategia
Estructura de la estrategia
Polticas de marketing
Interpretacin de problemas
Identificacin de estrategias
Definicin de estrategia
Factores que hay que considerar en
la identificacin de estrategias
Conclusin
52
demandas del mercado; no constituye una esclavitud del mercado. Constituye una forma de adaptacin que implica que la empresa conozca las
caractersticas de la oferta que, al mismo tiempo, pueda satisfacer sus
propios objetivos. As, por ejemplo, cualquier fabricante de automviles
podra satisfacer mejor a sus clientes mediante, por ejemplo, drsticas
reducciones de precios, garanta de servicios de por vida, aumento del nivel
de servicio de sus distribuidores, entrega de un automvil nuevo cada vez
que el automvil de uno de sus clientes se quede fuera de servicio, etc. Sera
imposible concebir una manera ms adecuada para satisfacer las necesidades
de un determinado mercado. El problema se centra en determinar si tal
actitud es, por una parte, viable y, en segundo lugar, rentable.
Si una empresa trata de adaptarse (y no slo rendirse) a las condiciones
del mundo exterior, tratar de obtener, al mismo tiempo, los recursos y
apoyos que requiere en los trminos ms favorables. Usualmente, los planes
en marketing cubren un ao de operaciones, aunque a menudo se presenta el
caso de empresas que desarrollan sus planes anuales dentro de los trminos
de los planes corporativos a cinco aos, con el objetivo de tomar en
consideracin las perspectivas a largo plazo. En este captulo analizamos
cmo la empresa o el ejecutivo de marketing, mediante el proceso de
planificacin, se adapta al medio ambiente externo.
Muy a menudo se le pide al ejecutivo de marketing que determine o
recomiende una estrategia global para la empresa o que desarrolle estrategias especficas de marketing para cada producto o lnea. Este captulo
analiza el proceso de planificacin y la formulacin de estrategias partiendo
de la premisa que la empresa ha definido con anterioridad y con claridad
tanto su rea o reas de negocios como sus objetivos de inversin. Los pasos
que, a nivel macro, integran la planificacin de marketing son los
siguientes:
(i) Establecimiento provisional de los objetivos de mercado.
(ii) Revisin histrica/anlisis de la situacin (esta etapa se refiere a la
recopilacin de los hechos ms importantes que permitan analizar
la situacin actual, tomando en consideracin los objetivos provisionales previamente definidos).
(iii) Interpretacin de los datos obtenidos para determinar la situacin
actual, con miras al proceso planificador.
(iv) Clculo de los vacos de planificacin, definidos stos como la
diferencia existente entre lo deseado y lo que probablemente suceda
a menos que se tomen determinadas acciones.
(v) Anlisis del problema, con el fin de determinar las acciones requeridas
para crear los vacos de planificacin.
(vi) Bsqueda de estrategias que respondan a las acciones necesarias.
(vii) Evaluacin de las estrategias para seleccionar la ms apropiada a la
situacin.
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OBJETIVOS
Los objetivos constituyen los resultados finales deseados o los propsitos y
expectativas que esperamos alcanzar para lograr una situacin futura
deseada. Los mismos pueden dividirse en misin y metas.
Misin
El componente misin de los objetivos pone el nfasis en una decisin o
acuerdo que lleve a buscar fines ulteriores mediante la implantacin de la
secuencia de acciones que sean necesarias. La misin representa un nivel
de aspiraciones y, como toda aspiracin, se sita en un nivel ms alto o ms
bajo de acuerdo con la experiencia. Dado que el establecimiento de una
misin es consecuencia de haberse logrado algo previamente, nos hacemos
cada vez ms ambiciosos debido a que en el momento en que usted ha
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2. Mercado
Etapa de evolucin.
Problemas de ingreso al sector.
Nivel de competencia en el sector.
Sustitutos previstos.
Poder de negociacin de los compradores.
ndice de crecimiento del mercado.
Rentabilidad del sector.
Fluctuaciones de la demanda.
Flexibilidad de los precios.
3. Consumidor
Conocimiento y uso del producto.
Hbitos de compra.
Percepcin del producto.
Preferencias.
Procesos de decisin.
Criterios de seleccin.
Influencias.
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4. Competencia
Participacin de mercado, tamao, nmero de competidores.
Costes relativos.
Estrategias de la competencia.
Capacidad de innovacin.
Liderazgo (tecnologa, marketing o produccin).
Seales de futuras acciones de la competencia.
Nuevos segmentos de compradores.
Debilitamiento de la proteccin va patentes, propiedad intelectual.
5. Empresa
Tendencias.
Fortalezas competitivas.
Patrn de crecimiento.
Segmentacin.
Participacin de mercado.
Capacidad de innovacin.
Tendencias de los costes.
Tendencias del mercado.
Tendencias de las ventas, ingresos, capital y operaciones, netos.
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60
Existe una fuente de informacin que puede ser muy til para establecer
tanto la proyeccin de referencias como la de objetivos: sta es la base de
61
datos IBEM (PIMS son las siglas en ingls). Esta base de datos tambin
ayuda a elegir y establecer el peso que se ha de asignar a los distintos
factores para el clculo de la posicin de la empresa y los factores de
atraccin que vimos en la matriz de negocios de GE.
El objetivo del IBEM es establecer el Impacto en los beneficios de las
.Estrategias de Marketing; en otras palabras: relacionar con resultados
operacionales concretos las caractersticas estratgicas de la empresa y su
entorno. Este programa se origin como resultado de un estudio sobre la
planificacin que realiz internamente la GE alrededor de 1960. En los
primeros aos de los setenta se extendi a otras compaas y en 1975 fue
adoptado por el Strategic Planning Institute, una organizacin independiente
sin fines de lucro, que se dedica a conducir una serie de estudios en mercados
estadounidenses y europeos, y en los que los resultados obtenidos en cada
rea se entrecruzan y contrastan con los de otras reas. En el estudio de
referencia, las empresas participantes contestaron un cuestionario de cinco
secciones que cubran: una descripcin del rea de negocios y de la empresa,
resultados operacionales, mercados, competencia, datos sobre el sector y
previsiones sobre tendencias del tamao de los mercados, precios y costes. El
informe final del estudio afirma que 37 variables explican el 80 por 100 de
las variaciones que pueden presentar el ndice de retorno sobre la inversin
(RSI).
IBEM define el rea de negocio como el conjunto de actividades que
abarcan una lnea de productos o servicios razonablemente homogneos en
funcin de la tecnologa empleada y del mercado servido. (Esta conceptualizacin es similar a la definicin basada en el concepto de objetivo
producto/mercado que analizamos previamente y que seguiremos utilizando en este libro.) IBEM define el mercado servido como aquella parte
(segmento) del mercado que la firma ha elegido para servir (para dirigirse a
l). Cuando las empresas servan o se dirigan a diferentes mercados, deban
completar cuestionarios separados para cada mercado.
Las preguntas bsicas que IBEM trata de responder son:
Cul es el ndice tpico de beneficios de cada rea de negocios?
Cules sern los resultados operacionales probables en el futuro dadas
determinadas caractersticas de las estrategias?
Qu cambios en las estrategias ayudaran probablemente a potenciar los
resultados operacionales futuros?
Cul es la repercusin en los beneficios y en el capital de operaciones de
las estrategias previstas y futuras?
Aportes del enfoque IBEM
62
63
Optimum strategy reports, dirigidos a predecir cul ser la mejor combinacin estratgica (o estrategia ptima) para la empresa. Esta prediccin
est basada en la experiencia de otras empresas en circunstancias
similares.
Tanto el informe de sensibilidad como el de estrategia ptima
sugieren que IBEM ha desarrollado un modelo causal. De hecho, las
relaciones establecidas son simplemente correlacinales. Claro est que
datos muy fuertemente correlacionados entre s pueden sugerir una cadena
causal y que, cuando existen otras evidencias que pueden ser sustentadas, la
sugerencia de una estrecha relacin causal es muy fuerte (tal es el caso de la
relacin entre fumar y cncer dado que se ha demostrado que el alquitrn de
la nicotina ha producido cncer, en tejidos de ratones). Pero cualquier
conjunto de correlaciones que se relacionen con el pasado pueden representar una gua muy dbil para la prediccin del futuro cuando se debe hacer
frente a un entorno dinmico, que muestra tendencias inciertas en determinados sectores y en el que siempre es necesario tomar en consideracin las
reacciones impredecibles de los competidores.
Este anlisis de las limitaciones del IBEM no debera considerarse como
un acto de detraccin de la informacin que suministra el programa. El Par'
Report puede constituir una ayuda de valor incalculable para el anlisis del
vaco de planificacin o desempeo, mientras que los informes de sensibilidad y estrategia ptima son, al menos, muy interesantes. Algunos de los
hallazgos empricos son de inters para cualquiera que se encuentre en el
rea empresarial. Por ejemplo, la llamada Curva-V que aporta la base de
datos IBEM. Tal y como se ilustra en la figura 3.1, muchos sectores estn
caracterizados por muy pocas empresas, que son las que muestran un alto
Fig. 3.1.
64
65
Una estrategia constituye una amplia definicin que debe ser capaz de
explicar cmo la empresa debe desarrollar sus fuerzas impulsoras bsicas,
con el fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos. La
definicin de los factores que van a ser considerados como fuerzas
depender, a su vez, de la definicin previa de los objetivos y de las
resistencias que se prevea que habrn de encontrarse. As, por ejemplo, el
66
Cuando se presenta un vaco que deja muy poco tiempo para una
planificacin satisfactoria, posiblemente la gerencia se incline por buscar una
solucin que siga la idea de evitar el desastre en vez de embarcarse en la
bsqueda de una estrategia que le permita satisfacer (siquiera) sus niveles
bsicos de aspiracin (por ejemplo, la prohibicin de los ciclamatos y su
impacto en el mercado de comidas y bebidas dietticas). Por el contrario,
cuando la situacin no puede calificarse de crisis, se tiene un amplio margen
de tiempo para planificar (por ejemplo, un vaco de planificacin que se
prev ocurrir en un futuro muy lejano debido, digamos, a un descenso de la
tasa de natalidad). Ante una situacin similar, es posible desarrollar un
cuadro estratgico ms sopesado, que deber elaborarse de acuerdo con las
siguientes guas de trabajo:
Definir la situacin mediante los vacos de desempeo que se hayan
detectado.
Establecer la naturaleza del problema percibido.
Evaluar los problemas y oportunidades que se identificaron en el proceso
de revisin y anlisis de la situacin.
Considerar las polticas vigentes en la empresa.
Ponderar las capacidades y habilidades existentes.
La bsqueda de estrategias nunca deber constituir un proceso rgido,
sino que deber hacer posible, en todo momento, la participacin de la
inspiracin, cuyos aportes y hallazgos en muchos casos pueden ser ms
eficaces que todas las conclusiones que surjan como resultado de un
proceso de anlisis metdico.
Muchas veces, los libros de texto dedicados a desarrollar modelos para la
identificacin de estrategias tienden a sugerir que, ante un determinado
problema, son pocas las opciones de solucin. En la prctica, slo la
imaginacin es capaz de limitar el nmero de estrategias posibles. Claro est,
determinados factores del entorno (externo o interno) impondrn limitaciones al momento de definir lo que es posible (y no slo deseable). En
consecuencia, cuanto mayor y ms minuciosa sea la percepcin del entorno
por parte de la gerencia, en mayor capacidad estar para seleccionar
estrategias viables. Pero siempre ser preciso un proceso de tamizado y
evaluacin mental de las estrategias sugeridas. En efecto, siempre tratamos
67
de establecer mentalmente las hiptesis causales que relacionen las estrategias con sus posibles consecuencias. En los modelos matemticos formales,
la relacin entre estrategia y resultado se establece siempre y cuando
responda a una base probabilstica. En la prctica, representa un serio
problema el determinar las posibles consecuencias de una accin. Ante una
variedad infinita de opciones que, a su vez, pueden tener una cadena tambin
infinita de resultados, no es de extraar que los ejecutivos tiendan a
inclinarse por aquellas estrategias que, en funcin de sus experiencias, les
parezcan las ms fiables. Desafortunadamente, esto significa que, en la
mayora de los casos, las cartas se jugarn en contra de las soluciones
realmente innovadoras e imaginativas. Las limitaciones de recursos tambin
afectan a la seleccin de las estrategias. No es fcil, siquiera, identificar la
solucin adecuada aun cuando esa solucin slo trate de evitar el desastre
sin pretender lograr incrementos importantes en las operaciones.
En la figura 3.2 presentamos algunas de las opciones estratgicas para los
distintos objetivos de inversin: crecimiento, mantenimiento/auto-defensa,
reconversin/transformacin, cosecha o corte, salida.
Opciones de crecimiento
La figura 3.2 muestra el conjunto de opciones de crecimiento:
(i) Penetracin del mercado: con los mismos productos y los mismos
mercados:
Penetracin de segmentos: productos y segmentos similares a los
existentes.
Ampliacin del segmento: con los productos existentes, pero dirigindolos a nuevas reas geogrficas.
Reposicionamiento del producto: con los productos existentes, pero
dirigindolos a nuevos segmentos.
(ii) Desarrollo de los mercados: con los productos existentes pero dirigindolos a nuevos mercados.
(iii) Desarrollo de productos: nuevos productos dirigidos a los mercados
existentes:
Reconversin de los segmentos: nuevos productos a los segmentos
existentes.
Extensin de los segmentos: nuevos productos y nuevas reas.
Expansin de los mercados: nuevos productos dirigidos a nuevos
segmentos.
(iv) Diversificacin e integracin vertical: nuevos productos y nuevos mercados.
68
Fig. 3.2.
Opciones de crecimiento
69
70
cios bsicos pueden centrarse en los atributos fsicos de ste (por ejemplo, la
durabilidad de las toallas de papel Viva, adems de su capacidad de
absorcin); usos especficos (por ejemplo, Woolite para tejidos muy delicados); o valor por dinero. Sin embargo, el beneficio tambin puede estar
representado por una imagen totalmente nueva del producto, que se logra en
relacin con asociaciones psicolgicas que se producen en la mente del
consumidor. As, los cigarrillos Marlboro se dirigieron, inicialmente y con
poco xito, al segmento femenino; luego fueron reposicionados para proyectar una fuerte imagen masculina al asociarlos con los vaqueros Marlboro. El
xito de este reposicionamiento forma parte de las leyendas publicitarias.
Desarrollo del mercado
El desarrollo del mercado ocurre cuando una empresa procura situar sus
productos en nuevos mercados (nuevos usuarios). Por ejemplo, el mercado
de los detergentes sintticos, cuyas primeras aplicaciones tuvieron efecto en
la industria textil para evitar los efectos negativos del jabn. El mercado
domstico de detergentes se desarroll mucho tiempo despus. Slo para
sealar dos ejemplos muy ligados a nuestra vida diaria, basta recordar los
casi innumerables mercados servidos por productos como los bastoncillos
Q-Tips o los pauelos desechables! Muchas empresas, que han sido pioneras
en su campo, han tenido luego que abandonar el mercado al fracasar en la
bsqueda de nuevos usos para sus productos (por ejemplo, la primera
industria que desarroll el spray despus de la Segunda Guerra Mundial).
Comnmente, el desarrollo de los mercados se utiliza como estrategia en
mercados que estn en proceso de contraccin. Business Week (1 de junio de
1981) cita el caso de Hoover Universal, Inc.
Por ejemplo, Hoover Universal, Inc. tradicionalmente haba tenido un
desarrollo aceptable vendiendo troquelados de zinc a la industria del automvil. Esta rea de negocios estaba siendo afectada por dos fuertes ataques: por
una parte, la propia industria del automvil mostraba fuertes indicios de
depresin, y por otra estaba reemplazando el zinc por el plstico en muchas
aplicaciones. Como consecuencia de esto, Hoover se movi simultneamente
hacia dos reas: evaluar su participacin en el rea de los plsticos y buscar
nuevas aplicaciones (nuevos mercados) para el zinc. En la actualidad ha tenido
cierto xito al vender productos de zinc para ser usados en accesorios de bao
y piezas de repuestos. Cuando hicimos la diseccin del mercado al que
servamos, encontramos que existan grandes posibilidades de crecimiento
fuera de la industria automovilstica que no habamos capitalizado hasta ese
momento, dijo William P. Killain, vicepresidente corporativo de planificacin y desarrollo.
El desarrollo del mercado puede fracasar si se pretende vender el mismo
producto para mltiples nuevos usos. Normalmente es necesario realizar
algunas modificaciones a la oferta original.
71
Desarrollo de producto
72
Fig. 3.3.
73
74
Burck (1982) argumenta que siete de cada diez casos de adquisicin fracasan.
Una de las razones citadas reside en la tendencia de las empresas compradoras a anular los beneficios de la adquisicin mediante la imposicin de capas
de burocracia que eliminan toda capacidad de iniciativa. Al considerar una
posible compra, el mejor consejo aparentemente es controlar lo que puede
estar mal, no lo que parece estar bien. Peters y Waterman (1982) analizan
un buen nmero de evidencias que sugieren que cuanto ms se aleja la
empresa de su rea de negocios bsica en el momento de realizar una
adquisicin, ms altas sern las probabilidades de fracaso. De hecho, Peters
y Waterman argumentan que la expansin interna es generalmente menos
arriesgada y que, si la adquisicin se realiza, debera centrarse en el mbito
de la diversificacin concntrica y estar dirigida a la adquisicin de empresas
relativamente pequeas, de manera que su asimilacin sea rpida y fcil.
Mantenimiento/defensa
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76
77
Oferta diferenciada.
Segmentacin.
Liderazgo en los costes. Le permite a la empresa enfrentarse a las cinco
fuerzas al poseer una clara ventaja en los costes. Sin embargo, el liderazgo en
los costes slo puede ser alcanzado implantando un sistema empresarial
eficaz en todos los niveles: instalaciones actualizadas, incentivos y controles
dirigidos a mayor eficacia, etc. El peligro radica en que muchas veces las
innovaciones tecnolgicas requeridas para mantener esta posicin de avanzada llevan consigo tales niveles de inversin y gastos que eliminan las
ventajas en costes obtenidas por otras vas, mientras que una obsesiva
actitud ante los costes puede acarrear un cierto nivel de insensibilidad ante
los cambios en las demandas y deseos del mercado. El liderazgo en costes
puede ser la clave en un mercado dominado por ofertas poco diferenciadas.
Esta es la estrategia que favorece el anlisis de BCG. Podemos recordar que
Texas Instruments sigui una estrategia de liderazgo en costes en relojes y
calculadoras. Esta estrategia le permiti superar la competencia local, pero
los precios aun ms bajos de los productos importados le mostraron el error
de considerar en su estrategia nicamente a sus competidores directos a nivel
local.
Una oferta diferenciada es aquella que es nica. Dados ciertos valores de
mercado alcanzados mediante tal unicidad, sta se convierte en una
barrera al ingreso de otras empresas al sector, consolida la posicin de la
empresa frente a sus actuales competidores o ante productos sustitutos,
aumenta la dependencia de los consumidores o compradores y proporciona
un mayor poder de negociacin frente a los proveedores o abastecedores. La
diferenciacin presupone que la empresa posee las capacidades y habilidades
para desarrollar tal diferenciacin, as como estructuras operativas que le
aseguren una estrecha coordinacin entre las reas de Investigacin y
Desarrollo (I&D) y marketing. Los riesgos que se asocian con esta estrategia
se presentan, por una parte, en funcin de que la caracterstica diferenciadora puede ser imitada por otras empresas y, en segundo lugar, por el hecho de
que una fuerte ventaja en precios por parte de un competidor puede inducir
a un sector importante del mercado a preferirlo, reduciendo su inters por el
factor diferenciador de la empresa.
La segmentacin est basada en el logro individual o global del liderazgo
en costes o de una oferta diferenciada, pero con la caracterstica de que
ambas ventajas se producen en una parte o segmento del mercado. Los
riesgos que se le plantean a una estrategia fuertemente centrada en la
segmentacin se derivan de la posibilidad de que cambios muy importantes
en los deseos y necesidades del consumidor alteren la estabilidad del
segmento o que, mediante una accin estratgica eficaz, empresas competidoras logren subdividir el segmento, dejndolo reducido a una dimensin
poco atractiva.
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Sectores en declive
El declive de un sector puede tener muchas y diferentes causas o razones: cambios en los deseos de los consumidores, aparicin de mejores sustitutos, tendencias demogrficas (por ejemplo, en el ndice de natalidad), etc.
Cualquiera de estos factores puede producir la depresin de un mercado (por
ejemplo: productos para nios). Porter argumenta que existe siempre el
peligro de no reconocer a tiempo el declive de un mercado y caer en la
trampa de una extenuante guerra de competencia con las firmas rivales.
Si una empresa decide no diversificarse y permanecer en un mercado en
declive, deber asegurarse de poseer suficientes factores de fortaleza competitiva que le permitan permanecer en aquellos segmentos menos afectados
por el declive. Tal y como seala Porter, usualmente siempre quedan
algunos sectores en los que la demanda se mantiene aun en los mercados con
ms fuerte declive. Tal es el caso de los fabricantes suizos de relojes, que han
mantenido su participacin en el mercado global de los relojes (cuya
demanda se va reduciendo) al concentrar su produccin en el segmento de
los relojes de lujo. Porter sugiere que una empresa, dependiendo de sus
fuerzas con miras a la competencia, debera procurar el liderazgo del
mercado o el dominio de algn nicho especfico. Si ninguna de estas
estrategias es deseable, factible o viable, la empresa debera inclinarse por la
diversificacin.
Sectores fragmentados
A pesar de que la fragmentacin no constituye una etapa en la evolucin de
un sector, Porter la considera como una subcategora muy importante desde
el punto de vista de la consolidacin de una adecuada posicin competitiva.
En un sector fragmentado, no existen empresas dominantes ni en el rea de
la tecnologa ni en la de la participacin de mercado. La fragmentacin de
un mercado puede producirse debido a la facilidad de ingreso al mismo, a la
naturaleza localista del mercado o a los problemas asociados con la
estructuracin de una adecuada distribucin geogrfica (por ejemplo: costes
de transporte muy altos, carcter perecedero de los productos, regulaciones
gubernamentales, etc.).
Porter indica que a cualquier empresa se le plantean dos opciones
estratgicas para enfrentarse a un sector fragmentado: procurar la consolidacin parcial de la empresa o aprender a vivir con la fragmentacin. La
consolidacin parcial puede lograrse mediante el liderazgo en costes (y
precios), como es el caso de BIC en el mercado de los bolgrafos, o mediante
una fragmentacin de la tecnologa (como ocurri, por ejemplo, con Charles
River Breeding Laboratories con sus procesos COBS para la crianza de
animales, libres de enfermedades, para laboratorios). Si estas opciones
fracasan, Porter sugiere la adquisicin de otras empresas de manera tal que
pueda ser factible alcanzar la masa crtica o buscar un nivel suficiente-
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84
Con el fin de evaluar las estrategias ser necesario analizar el nivel de riesgo.
Podemos definirlo tanto en funcin de la posibilidad de lograr ingresos por
debajo del nivel de retorno deseado como en funcin de las magnitudes de
las posibles prdidas que podran producirse. Al evaluar las estrategias es
necesario identificar los problemas que podran implicar riesgos. Sin embargo, la medicin del nivel de riesgo envuelto en distintas estrategias caer
siempre en el mbito de los juicios personales. A este respecto no existir
nunca una certeza absoluta, dado que la relacin entre opciones (medios) y
resultados estar siempre afectada, por ejemplo, por las reacciones de la
competencia. En trminos generales, en la medida en que la empresa se aleje
de sus mercados y tecnologas actuales, en esa misma medida aumentar el
nivel de riesgo de sus estrategias. As, por ejemplo, la estrategia de penetracin de mercados es menos arriesgada que la de desarrollo de mercados,
mientras que la estrategia de diversificacin por conglomerados es la ms
arriesgada de todas. De cualquier manera, los riesgos de la diversificacin se
reducen cuando existe una fuerte lgica de negocios detrs de ella o existe la
explotacin comn de una fuerza impulsora de la empresa. Aunque no
debe manejarse como tal, ninguna estrategia estar exenta de un cierto nivel
de azar en sus resultados. Sin embargo, un ejecutivo responsable nunca
deber actuar como los tycoon de la ficcin, que siempre estn sometindose
al riesgo de la quiebra total.
Los valores de la alta direccin
85
La evaluacin de los resultados que hay que lograr con una determinada
estrategia debe contener elementos suficientemente slidos como para hacer
de esta evaluacin algo ms que una simple profeca. As, las previsiones de
ventas y costes deben estar basadas en datos y clculos suficientemente
slidos. La mejor base para realizar estas evaluaciones es el uso del modelo
de hiptesis de prediccin, cuyo enunciado se puede resumir en la siguiente
oracin analgica: dadas tales y tales condiciones, se prev que las ventas
en unidades pasarn de su nivel X a un nivel de X + Y.
86
La seleccin de una estrategia lleva consigo, consciente o subconscientemente, la eleccin de las empresas competidoras con las cuales se ha de
librar la batalla por el mercado. El aspecto bsico implica la determinacin de si la estrategia seleccionada es capaz de minimizar la reaccin de
estos competidores, sea, por ejemplo, mediante el recurso de quitarles
argumentos vlidos para la reaccin, sea evitando la provocacin frontal.
Los criterios que hay que utilizar para la evaluacin de varias estrategias
pueden variar. Por ejemplo, podemos establecernos como meta la seleccin
de la estrategia ptima (frente a la que cualquier otra opcin sera
menos buena) o imponernos la seleccin de la mejor estrategia (cuyos
resultados no pueden ser mejorados, pero s igualados por otras opciones).
Sin embargo, es necesario sealar que usualmente esta alternativa se escapa
de las manos del ejecutivo. El logro de la opcin ptima constituye una
posibilidad real cuando exista, a su vez, la posibilidad de considerar todos
los riesgos y factores de inseguridad que la misma lleve consigo, pero la
mayora de las veces queda como un ideal. Como es lgico, en la prctica
diaria pueden presentarse casos de estrategias fallidas. Ante tal eventualidad,
es necesario volver a los criterios bsicos de la planificacin y redefinir con
mayor amplitud el giro de negocios de la empresa o evaluar la estrategia,
con el fin de determinar si la misma era razonable en relacin a los objetivos
perseguidos.
Cuando ninguna de las opciones evaluadas en funcin de los criterios
analizados previamente indica que es claramente superior a las dems, ser
necesario recurrir a algn sistema que nos permita evaluar y medir las
opciones en relacin a los criterios seleccionados. La tabla 3.2 muestra una
forma simple de realizar este clculo comparativo. En dicha tabla, la
columna (1) muestra una lista de los criterios de evaluacin que se aplicaran
a un patrn de crecimiento. En la columna (2) se establece el peso de cada
criterio en relacin a su potencial para favorecer el logro de los objetivos. En
la columna (3) se ha hecho una evaluacin, con una puntuacin de 1 a 3, que
refleja la importancia de cada una de las opciones de crecimiento (A, B, C,
D) en relacin a los criterios utilizados. La columna (4) muestra el resultado
de multiplicar los valores de la columna (2) por la columna (3). La suma de
todas las puntuaciones parciales para cada una de las opciones de crecimiento muestra que la opcin A (penetracin del mercado) es la que obtiene la
puntuacin ms alta. El peso asignado a cada criterio y la valoracin
asignada a cada opcin sern, claro est, diferentes en funcin de los
criterios personales que los ejecutivos apliquen a este esquema de clculo.
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Peso asignado
al criterio
(1)
(2)
Objetivos
Riesgos
Valores
Portafolio equilibrado
Necesidades de inversin
Factibilidad prctica
Resultados potenciales
Compatibilidad entre el sistema
de negocios y los requisitos
para el xito
Reduccin de las reacciones de
la competencia
1
1
Condicin
necesaria
1
1
Condicin
necesaria
1
Rango de las
opciones de
crecimiento*
A B C D
(3)
1 1 2 3
3 2 1 1
A B C D
(4)
1 1 2 3
3 2 1 1
1 3 1 1
2 1 1 1
2 2 1 1
3 2 1 1
1 2 2 1
10
Puntuacin
total
1 3 1 1
2 1 1 1
2 2
1 1
12 8 4 4
1 2
2 1
22 19 12 12
88
PLANES DE CONTINGENCIA
Detrs de todo conjunto de planes existen premisas (assumptions) que
deben ser logradas si se pretende que el plan logre su cometido. Estas
premisas necesitan ser claramente explicadas, tal y como aparecen en el
siguiente ejemplo referido a una mina de carbn:
Asumiendo que los planes y las acciones se mantengan constantes:
La tendencia hacia la sustitucin del carbn mineral (por ejemplo,
mediante el uso del hidrgeno caliente) no est mostrando avances de
importancia.
La tendencia en el mercado del acero es que este producto seguir
manteniendo sus actuales niveles de demanda.
El precio del carbn, comparado con el petrleo y otras fuentes de energa,
contina siendo competitivo.
La proteccin gubernamental (tarifas) se mantendr, permitiendo as
mantener las utilidades del mercado.
Tendencias que se asume que se mantendrn:
Los costes de mano de obra continuarn creciendo a su ritmo actual.
La reduccin en los costes de produccin se mantendr a su nivel actual.
Los nuevos mtodos de distribucin continuarn en franco progreso; por
ejemplo, oleoductos, uso de los trenes, generacin de energa elctrica en
reas cercanas a las minas.
La energa nuclear avanza muy lentamente.
Las restricciones a la importacin se mantendrn o potenciarn.
El coste del transporte martimo no muestra tendencias a fluctuaciones de
importancia.
Se mantendr el liderazgo en el rea de la productividad.
Cuando se presenta el caso de que premisas diferentes sean igualmente
vlidas y posibles de defender, se requiere el diseo de planes de contingencia
o estrategias alternativas. Es decir, la empresa ha de establecer un segundo
conjunto de opciones alternativas y sus correspondientes planes de accin.
Slo ser posible trabajar con un nico plan estratgico cuando un grupo
nico de premisas se acepte como cierto y vlido.
El control de la validez de las premisas de un plan constituye uno de los
instrumentos ms importantes para verificar, durante su implantacin, la
validez de todo el plan. Si las premisas utilizadas demuestran, sobre la
marcha, que no eran las adecuadas o que han perdido su validez por
cambios en el entorno, ser necesario proceder a una revisin a fondo de las
estrategias. En tal caso, posiblemente sea factible implantar algunas de las
opciones previamente diseadas. La eficacia de un plan no slo se mide a
travs del logro de los objetivos, sino, adems, cerciorndose de que los
objetivos se alcanzan gracias a la implantacin del plan. Esto quiere decir
89
Los pasos (o etapas) que hemos visto en las pginas anteriores, tendentes al
desarrollo de estrategias en sentido global, pueden ser utilizados para
desarrollar estrategias de marketing. El concepto de estrategia de marketing
puede ser interpretado en trminos de: la concepcin, suficientemente amplia, de la forma en que han de ser distribuidos y asignados los recursos con
el fin de alcanzar el xito en el mercado. El contenido de una estrategia de
marketing debe ser capaz de mostrar cmo se manejan y combinan los
factores claves de la oferta de la empresa (producto, precio, promocin y
distribucin) con el propsito que sean capaces de alcanzar los objetivos de
la empresa. Una estrategia de marketing debera incluir lo siguiente:
(i) Establecimiento de objetivos,
(ii) Seleccin de la opcin de crecimiento (producto/mercado) u otros
objetivos de inversin,
(iii) Definicin de la estrategia competitiva,
(iv) Estrategia bsica de segmentacin.
(v) Estrategia de apoyo a las marcas.
(Vase el ejemplo que hemos incluido en el apndice de este captulo.)
Establecimiento de objetivos
Estas se corresponden con las opciones de crecimiento previamente analizadas. Una vez seleccionada la opcin deseada, la misma define el problema
que se tiene por delante y que debe ser resuelto. As, por ejemplo, una
estrategia de reposicionamiento del producto indica la existencia de un
problema que afecta a la forma en que los consumidores o compradores
perciben el producto y las acciones que hay que tomar para cambiar esa
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91
92
93
un objetivo en una poltica es necesario convertirlo en una norma reguladora y mandatoria. Incluso el vago objetivo de maximizar los beneficios
puede ser convertido en una declaracin de poltica por ejemplo, se
debern elegir las acciones que permitan maximizar los volmenes esperados
de beneficios y evitar aquellas actividades que no muestren un adecuado
potencial de rentabilidad. Las polticas ms usuales en el rea del
marketing se refieren a aspectos tales como garantas, devolucin de productos, descuentos, volumen mnimo por pedido, reclamaciones, prcticas de
distribucin y (como veremos) polticas de ms alto nivel establecidas para
definir guas y normas para el desarrollo de nuevos productos.
CONCLUSIN
Las etapas o pasos descritos en este captulo, referentes al desarrollo de
estrategias de marketing, constituyen un enfoque lgico, sistemtico y
racional. Sin embargo, no existen antecedentes que garanticen que la
adopcin de este proceso va a producir, como resultado necesario, estrategias eficaces. Los procedimientos planteados constituyen guas; para llenar
los vacos entre la teora y la prctica y desarrollar un plan coherente y
eficaz, ser necesario recurrir a la experiencia de cada ejecutivo. Empero, es
necesario sealar que si se desea obtener resultados que vayan ms all de la
simple organizacin mecnica de datos, ser necesario incorporar, adems
de los procedimientos y la experiencia, un profundo conocimiento de la
empresa y su o sus mercados y una alta dosis de creatividad.
APNDICE
Modelo (hipottico) de estrategia de marketing
Relacionado con los objetivos corporativos de Benson's, establecidos para
lograr el crecimiento mediante la diversificacin contigua, al explotar la
existencia de necesidades insatisfechas en el consumidor (en este caso, nueces
de ms calidad).
Mezcla de Nueces Benson's.
Objetivos y estrategias generales de marketing
A. Objetivos de marketing
(i) Misin directriz. Diversificacin con el fin de lograr un portafolio de
94
Estrategia competitiva
E.
95
Objetivos de marketing
96
C. Estrategias competitivas
El patrn estratgico elegido descansa en el concepto sabor (tostado y
secado) y se corresponde con los siguientes fundamentos:
(i) En los estudios de mercado realizados (vanse figuras), el 80 por 100 de
las personas que respondieron consideraron su sabor como el factor que le
daba a Benson's una ventaja competitiva crtica.
(ii) Le otorga a Benson's una posicin competitiva difcil de igualar, dado
que la competencia ser incapaz de copiar su sabor, por lo menos en dos
aos, debido a los aspectos tecnolgicos y logsticos envueltos en el necesario cambio de mtodo de produccin que ello implicara.
D. Estrategia bsica de segmentacin
(i) Consumidores objetivo. A pesar de que todos los productos para
snacks sern competidores indirectos de Benson's, su principal competencia se sita en el segmento de mercado constituido por los consumidores de
nueces. A su vez, dentro de este segmento, Benson's estar dirigido a los
niveles de ms altos ingresos que muestran ndices de ser grandes consumidores, debido a que:
a) las pruebas ciegas mostraron que este segmento claramente prefera
Benson's;
b) este subsegmento, aunque representa un 12 por 100 de los hogares,
consume un 35 por 100 de las unidades puestas en el mercado. La
sensibilidad de precio es baja dentro de los parmetros X a X + 1.
(Vanse Informes de Investigacin sobre Benson's.)
(ii) Induccin a la compra. Se posicionar a Benson's como la nuez que
posee un nuevo y revolucionario sabor que convierte a los dems productos
en poco aceptables.
Todas las pruebas de mercado indican que la mayora del segmento
percibe la marca Benson's como poseedora de niveles superiores de calidad
y sabor. Esto sugiere la posibilidad de promocionar el producto como
apto para todos los usos y para ocasiones especiales. Se investigarn
las formas para desarrollar nuevas ocasiones de uso y nuevas recetas que
incluya el producto.
El beneficio de secado y tostado se percibe como la mejor opcin para
posicionar a Benson's, dado que el sabor es el atributo principal entre los
que determinan la preferencia del consumidor; el valor nutritivo aparece
como muy poco importante. (Vanse Investigaciones de Mercado sobre
Benson's.) Las pruebas ciegas muestran que el sabor de Benson's se
diferencia claramente del sabor de las otras marcas y que constituye el factor
bsico de preferencia hacia el producto. Slo un 10 por 100 de los
consumidores indicaron preferir el sabor de otras marcas.
E.
97
USA
100
Este
140
Oeste Centro
80
120
Sur
60
SEGUNDA PARTE
Consumidores, mercados
y competencias
Por qu compran
los consumidores,
cmo eligen y
qu influye en ellos?
Cmo elige la gente?
Proceso informativo
Modelo de multi-atributos
Objetivos de la compra
Deseos
Creencias
Necesidades latentes
Necesidades pasivas
Razones excluyentes de la compra
Estmulos ambientales
Variables del consumidor
Conclusin
Apndice 1 - Compra
industrial: Criterios
de seleccin al elegir
un proveedor
La accin de compra
Preferencias extrnsecas
Preferencias intrnsecas
Seleccin del comportamiento
Hbitos
Actitudes posteriores a la decisin
Apndice 2 - Ejemplo de
transcripcin: comprando
un champ en Portugal,
por Lisa
101
102
Saludables y no enfermizas.
Amadas y admiradas y no odiadas y despreciadas.
Bellas y no feas.
Limpias y no sucias.
Conocedoras y no ignorantes.
Entretenidas y no aburridas.
Confiadas en s mismas y no inseguras.
Serenas/relajadas y no tensas y ansiosas.
Capaces de mantener el control sobre sus vidas y no vivir a merced de los
acontecimientos.
Ricas y no pobres.
Etctera.
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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dos como la expresin del mismo objetivo; por ejemplo, hacer ejercicio,
comprar vitaminas, evitar alimentos con alto contenido de grasa, etc., pueden considerarse como dirigidos a satisfacer el objetivo global de estar
saludable. En la figura 4.1 hemos utilizado la palabra deseo en lugar de
compulsin (apetencia, anhelo) o necesidad, tan usuales en otros textos.
El trmino compulsin lleva implcita no slo la nocin de tener un deseo,
sino tambin la conciencia de que ese deseo no se ha cumplido. En consecuencia, la compulsin representa un estado anmico ms imperativo que
el que se produce con un simple deseo. En lo que se refiere a la palabra
necesidad, aunque se utiliza de forma intercambiable con deseo, en realidad sugiere la existencia de un deseo que constituye un requerimiento absoluto. As, por ejemplo, yo puedo desear un dulce, pero necesito alimentos. En
la realidad de los mercados actuales, en muy pocas ocasiones se presentan
reales necesidades, pero s muchos deseos.
Creencias
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LA ACCIN DE COMPRA
Preferencias extrnsecas
Ahora vamos a analizar las razones para comprar un producto en oposicin
a las razones para no comprarlo. Una razn para preferir una marca y no
otra radica en el placer anticipado. As, yo puedo preferir una pelcula en
comparacin con otra debido a que creo que voy a divertirme ms con la
primera. En este caso, nos referimos a preferencias intrnsecas debido a que la
decisin de compra est basada nicamente en criterios subjetivos (personales). Sin embargo, muy a menudo la seleccin de un producto o marca lleva
consigo un proceso de evaluacin de alternativas que se fundamenta en
razones objetivas. En los casos en que la decisin de preferencia es el
resultado de la evaluacin, dentro de los criterios de seleccin, de alternativas basadas en razones objetivas, se dice que nos encontramos ante preferencias extrnsecas (Von Wright, 1963). En la figura 4.1, las razones objetivas
relacionadas con las preferencias extrnsecas se clasifican en cinco categoras
de criterios de seleccin: de integracin, econmicos, de adaptacin, impositivos y tcnicos (segn Diesing, 1962). Los mismos se definen y analizan ms
adelante.
Cuando el consumidor evala los pros y los contras de la compra
basndose en razones objetivas, la preferencia final es el resultado de un
proceso de decisin real y funcional. Un proceso de decisin puede ser
contrastado con una simple eleccin que se realiza sin adentrarse en los
detalles sobre costes y beneficios anticipados. Desde el punto de vista del
proceso de decisin, el consumidor no puede predecir cul ser su decisin
(es decir, compra de una marca en lugar de otra u otras) antes de haber
sopesado los pros y los contras de cada alternativa. En relacin con esto, no
tiene ningn sentido hablar de decisiones programadas, que sugieren que
el resultado de las deliberaciones futuras puede ser conocido con antelacin
mediante la implantacin de un programa que d siempre las respuestas
correctas. No existe una regla fija que nos permita prever el resultado de un
proceso de decisin formal, pero s existen reglas que nos ayudan a obtener
respuestas con un suficiente grado de certeza.
Funciones de uso y funciones auxiliares de las ofertas
En la figura 4.1 puede verse que los criterios de seleccin calificados como
tcnicos e impositivos han sido relacionados con las funciones de uso, mientras que los criterios de integracin, econmicos y de adaptacin lo han sido
con las funciones auxiliares. Antes de analizar los criterios de seleccin,
veamos los conceptos de funciones de uso y auxiliares. Los productos se
compran para que desempeen determinadas funciones; esto es, para que
produzcan determinados resultados. Estas funciones estn relacionadas con
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empresa y sus posibilidades de xito. A esta actitud se le denomina conformidad informativa y se basa en la presuncin de que otra persona posee ms
conocimientos; contrasta con la conformidad normativa, que est relacionada
con los convencionalismos (moda, etc.). Tal y como seal el ejecutivo de
un banco pequeo en relacin con un prstamo a Poland: Por qu no
deberamos nosotros participar si Citybank y Barclays lo estn haciendo?
Despus de todo, ellos no son idiotas (Economist, 20-26 de marzo 1982).
Sheth (1968) demuestra que los estudiantes extranjeros en EE. UU. imitan a
sus amigos en la seleccin de marcas. En la adopcin por imitacin puede
que no exista una bsqueda amplia de informacin previa a la compra, aun
cuando la adquisicin represente una decisin realmente importante para el
comprador.
El consejo es otra de las vas utilizadas para reducir el nivel de riesgo
percibido. Existe un gran cmulo de literatura que estudia el proceso de dar
y recibir consejos mediante el mecanismo llamado de boca a odo y el
seguimiento de las opiniones de los lderes. El consejo no siempre (o necesariamente) se convierte en factor decisivo; sin embargo, en ocasiones, admitimos que, al margen de nuestros propios conocimientos sobre el tema, ciertas
fuentes de consejo constituyen verdaderas imposiciones (por ejemplo, los
consejos de un mdico).
La familiaridad con un producto o la reputacin de la marca, adquiridas
o conocidas en relacin con la experiencia personal o por cualquier otra va,
constituyen factores importantes en la disminucin de la sensacin de riesgo
y, en consecuencia, del grado de incertidumbre.
Es sabido que los consumidores compran marcas conocidas para reducir
sus niveles de riesgo (Roselius, 1971). Usualmente, las marcas conocidas son
las primeras que se toman en consideracin cuando un consumidor est
frente a la compra de un producto nuevo. A menudo, las diferencias que un
consumidor percibe entre las distintas marcas o la imagen de esas marcas
constituye la nica va de que dispone para tomar una decisin de compra.
As, por ejemplo, el 95 por 100 de las 500 empresas industriales ms grandes
de EE. UU. utilizan una de las ocho grandes firmas de auditora. Esto no
es el resultado de la publicidad, ya que la misma no est permitida en esta
actividad. Esta realidad es consistente con los estudios de Newman y Staelin
(1973), quienes demostraron que existe mayor confianza en las fuentes independientes de informacin que en la publicidad cuando existe un alto nivel
de riesgo en la compra que ha de decidirse.
El uso de muestras (compras en pequeas cantidades) es una prctica
comn para eliminar el riesgo de cometer algn error en determinadas
compras. As, los fabricantes de productos nuevos ofrecen tamaos de
prueba para inducir al primer uso y acelerar la adopcin del producto.
Adems, pueden ofrecer garantas y seguridades, como, por ejemplo, envasar
el producto en botellas transparentes (Levitt, 1981).
Ninguna de las estrategias esbozadas anteriormente implica un proceso
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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de bsqueda amplia de informacin y datos sobre el producto y su rendimiento. Pero esto no quiere decir que nunca se produzca ese proceso. En
trminos generales, cuanto mayor sea el grado de inseguridad y ms importante sea la compra, mayor inters habr en extender el proceso de bsqueda
de informacin, consejos, etc. (Jacoby, Chestnut y Fisher, 1978; Locander y
Hermann, 1979). Sin embargo, Katona y Mueller (1954) demostraron que
aun en importantes compras de muebles para el hogar, el proceso de bsqueda y evaluacin es muy corto.
Raramente recogen los consumidores suficiente informacin para convertirse en expertos sobre las distintas marcas disponibles; apenas recogen
informacin suficiente para adoptar una decisin de compra con un nivel
mnimo de convencimiento. Asimismo, en muchas ocasiones la decisin de
compra es el resultado de muchos, muy variados y pequeos compromisos.
Todo esto nos indica que en muy escasas ocasiones el consumidor est
absolutamente seguro sobre la decisin de compra que va a realizar y que,
en consecuencia, se mantiene abierto a la posibilidad de ser influenciado y
persuadido incluso hasta llegar a la compra. Sin embargo, esto no quiere
decir que sea fcil persuadirle o que en la actualidad dispongamos de la
teora y la tecnologa para producir esa persuasin de manera automtica.
Criterios impositivos. Para muchas categoras, el consumidor evala los
productos y marcas en funcin de una escala de criterios que le permite
determinar los mritos de cada uno. Pero algunas veces, el comprador no es
libre de elegir y acta de acuerdo con los deseos y demandas de otras
personas. Denominamos estos criterios como impositivos para sugerir que
se trata de criterios impuestos desde afuera. As, por ejemplo, yo compro
determinadas medicinas como resultado de la prescripcin de un mdico o
compro cinturones de seguridad o cascos protectores para motoristas cumpliendo determinadas normas legales establecidas por las autoridades. Existe
tambin la situacin en que una persona puede comprar para otras (por
ejemplo, la familia) teniendo en mente los deseos y expectativas de ellas.
Criterios de rendimiento tcnico. Los criterios tcnicos se relacionan con
la utilidad del producto y la percepcin que se tenga del mismo en trminos
de funcin de uso; bsicamente: efectividad y eficacia (por ejemplo, fcil de
manejar, de entender, de operar, etc.). El consumidor puede tener problemas
para llegar a una conclusin precisa en relacin con los factores de rendimiento tcnico de un determinado producto, en funcin del objetivo de la
compra (para qu lo va a utilizar) y caer en otros factores secundarios (por
ejemplo, el precio) para determinar la calidad entre distintos productos o
marcas. Algunas veces, el propio fabricante no es consciente de cul es el
factor realmente deseado por el consumidor. Por ejemplo, Viva logr
captar una parte importante del mercado concentrando sus mensajes promocionales en la duracin de sus toallas de papel, mientras sus principales
competidores se concentraban en la capacidad de absorcin de sus productos. Las funciones de rendimiento tcnico de un producto se refieren a:
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Funcin de uso bsica, que representa la funcin para la que fue diseado
el producto; por ejemplo: la funcin de uso bsica de una crema dental es
limpiar la dentadura.
Funciones de uso auxiliares, que constituyen las funciones (permanentes u
opcionales) que van asociadas con la funcin de uso bsica; por ejemplo,
las funciones auxiliares de una crema dental pueden ser: prevencin de las
caries, refrescar el aliento, etc.
Funciones de conveniencia en el uso, que representan las adiciones, modificaciones o formas de empaquetado que facilitan el desempeo tanto de la
funcin de uso bsica como de las auxiliares; por ejemplo, una crema
dental con un dispensador en aerosol.
La adicin de funciones de uso auxiliares puede constituir la razn fundamental para abrir nuevos mercados o segmentos de un mercado. As, la
posibilidad de integrar papel litografiado a la frmica para darle una apariencia de madera permiti ampliar el uso de la misma y darle cabida en la
decoracin residencial. Igualmente, una funcin de conveniencia en el uso
puede constituir el factor de mayor atraccin, como, por ejemplo, en el caso
de las cmaras fotogrficas automticas.
En los productos de consumo, estn todos sus factores de rendimiento
relacionados con los objetivos sociales, segn sugieren Douglas e Insherwood? Muchos atributos del rendimiento de algunos productos constituyen
tanto un elemento instrumental (uso del gasleo como forma de economa)
como un factor social, como es el caso de la adquisicin de un automvil con
un motor ms poderoso de lo necesario. No existen dudas sobre que erigir
puentes o barreras sociales es de primordial importancia en la decisin de
compra de un determinado tipo de producto, pero cuando se llega al momento de la decisin de elegir una marca, entran en juego muchos y ms
amplios criterios adicionales.
La forma en que las categoras de los criterios de eleccin extrnsecos que
hemos analizado ms arriba se refleja en los argumentos publicitarios se
muestra en la tabla 4.1. Normalmente, los consumidores estn listos para
llegar a una conclusin que implique ms de una de las categoras de
criterios analizados. Esto tambin es cierto en las compras industriales, a
pesar de que en stas usualmente predominan los factores econmicos y
tcnicos (vase Lehmann y O'Shaughnessy, 1982). La seleccin de un proveedor (y no la eleccin de un producto) nos conduce a introducir algunas
modificaciones en nuestra definicin de los criterios de integracin y de
adaptacin. La forma en que los criterios de preferencia extrnseca se aplican
a la eleccin de un proveedor industrial aparece en el apndice I de este
captulo.
Y ahora volvamos a aquellas razones de compra que implican un muy
reducido proceso de deliberacin y que no se someten a un real y verdadero
proceso de toma de decisin. En este sentido, existen tres patrones de
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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Ejemplos
ilustrativos
Parte de nuestra forma de vida.
nase al grupo ms...
Adoro la forma en que realza mi apariencia y adoro la
forma en que cuida mi piel.
... slo para muy pocos.
Este invierno, no le niegue a su familia el clido ambiente que
le ofrece la mejor vidriera doble que existe.
Tres por un dlar.
El televisor que la mayora de los radiotcnicos tienen
en su hogar.
Dos de cada tres dentistas recomiendan...
Fabricando neumticos desde nuestros inicios.
Moulinex Mxima: mezcla, corta, tritura, rebana, desmenuza,
pica, ralla, amasa.
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como, podra ser, si sealase que compro manzanas por razones de salud.
Las preferencias intrnsecas incluyen todos los factores relacionados con los
sentidos: el olor de las flores, la apariencia de un empaquetado, la textura de
un material, el sonido del nombre de una marca, etc. En las preferencias
intrnsecas no existe ninguna motivacin que vaya ms all del estricto
placer. As, por ejemplo, si alguien me pregunta por qu disfruto de un
determinado espectculo, la respuesta slo podra darla en funcin de mis
propias experiencias en ocasiones parecidas (por ejemplo, excitacin, comicidad, novedad, impacto).
El hecho de que las preferencias intrnsecas sean subjetivas no las convierte en decisiones arbitrarias o faltas de racionalidad. Si elijo Coca-Cola, la
decisin estar basada en un criterio estrictamente personal relacionado con
mis gustos sobre el sabor, pero no deja de ser menos objetivo, ya que refleja
el hecho de que yo percibo que Coca-Cola sabe mejor. Claro est, el que yo
prefiera algo intrnsecamente (por ejemplo, mantequilla), no elimina la posibilidad de que compre otra cosa (por ejemplo, margarina), dado que factores
de preferencia extrnseca (por ejemplo, menor efecto sobre el colesterol)
pueden imponerse sobre mis inclinaciones y gustos.
Cuando se siguen las preferencias intrnsecas como nico criterio para la
compra, en realidad existe una seleccin, pero no puede decirse que se ha
seguido un proceso de deliberacin asociado a una toma de decisin. La
bsqueda de novedades, el deseo de variedad, el satisfacer la curiosidad, etc.,
constituyen motivaciones tpicas de compra que responden a las preferencias intrnsecas. Sin embargo, constituira un error enfocar estas actitudes
como carentes de un propsito: el hecho es que las compras que se realizan
siguiendo criterios de preferencias intrnsecas responden a propsitos bsicamente psicolgicos.
Las preferencias intrnsecas y los criterios de integracin, econmicos, de
adaptacin, impositivos y tcnicos constituyen las seis categoras de criterios
de seleccin que, individualmente o combinados entre s, se encuentran en la
base del proceso de decisin de los consumidores. Usualmente, las preferencias intrnsecas no actan solas en el proceso de seleccin de una marca. Aun
en la eleccin de un determinado tipo de alimento, el consumidor podr ser
influenciado por factores objetivos, tales como contenido de caloras, poder
de nutricin, comodidad en la preparacin, etc.
Comportamiento mecnico
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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(digamos) de gasolina o cereales puede ser muy pequea o no tener consecuencias de importancia para el comprador: esto le permite, al comprar,
ampliar su abanico de posibilidades entre las distintas marcas, quiz mostrando (si acaso existe) una preferencia marginal hacia una u otra. Claro
est, el hecho de que un comprador ample sus posibilidades de compra
incluyendo muchas marcas diferentes no quiere decir que est asumiendo un
comportamiento mecnico; su decisin puede estar basada en otros factores,
tales como fluctuaciones de precios, actividades promocionales, o comprar
una marca u otra en funcin de una determinada situacin muy especfica.
Lawrence (1969) explica que el patrn de cambio de una marca a otra
incluye una primera etapa de vacilacin (que aparentemente se relaciona con
el comportamiento mecnico), pero adems una etapa de experimentacin
con distintas marcas, regreso a la marca original para, finalmente, pasar a
una nueva marca (si es el caso).
En realidad, a los consumidores no les agrada asumir un comportamiento mecnico, ya que ello implica que, si las diferencias entre las distintas
marcas llegan a ser importantes, tendrn motivo posterior para lamentarse
por la decisin tomada. En consecuencia, los consumidores tratarn de
identificar cualquier factor incluyendo ventajas marginales que les permita justificar la eleccin especfica de una marca.
Hbitos
Se denomina hbito a una respuesta estandarizada a una situacin recurrente. Puede diferenciarse de las acciones que emanan de los convencionalismos, ya que en estos ltimos no existe un proceso inicial de seleccin, sino
que el comportamiento se produce como consecuencia de un patrn social
(como, por ejemplo, cuando extendemos la mano derecha para saludar o
cuando nos quitamos el sombrero al entrar en una habitacin). En los
hbitos no existe un clculo racional. El comportamiento por hbito ahorra
tiempo y esfuerzo, ya que, si el consumidor se viese obligado a deliberar
profundamente antes de cada compra, no le quedara tiempo para nada ms.
Los hbitos se adquieren a travs de la prctica y de un proceso de aprendizaje en el que las decisiones iniciales adquieren la caracterstica de precedentes, siempre y cuando el resultado de las mismas haya sido satisfactorio
en relacin con los propsitos de la compra. Pero el comportamiento por
hbitos no se limita a los productos de compra diaria o a aquellos casos en
que la compra no reviste particular importancia o sobre los que el consumidor no tiene un alto nivel de conocimiento: adherirse a los productos probados y seguros puede reflejar un alto nivel de implicacin por parte del
consumidor, as como el deseo de evitar riesgos innecesarios. Los hbitos
tienden a permanecer hasta tanto no haya un cambio en los mismos debido
a informacin adicional (por ejemplo, conocimiento de productos mejores) o
122
cambios en las circunstancias del entorno (por ejemplo, crisis del petrleo y
su influencia sobre los hbitos de compra de automviles).
La figura 4.1 constituye el modelo global. En l se muestra que las preferencias e intenciones de compra pueden originarse como: a) resultado de un
proceso formal de toma de decisin; b) por simple seleccin basada en
preferencias intrnsecas; c) como resultado de un comportamiento mecnico
o, finalmente, d) influenciadas por el hbito. Pero una intencin de compra
no tiene que convertirse necesariamente en una accin de compra. Por
ejemplo, no es lo mismo si yo digo que tengo la intencin de comprar un
Oldsmobile la prxima semana que si yo dijese que voy a o que prometo
comprar un Oldsmobile la prxima semana. Una intencin es nicamente
una actitud mental, que puede ser firme o no. No es una prediccin, a pesar
de que las intenciones de compra expresadas en investigaciones y estudios
del mercado se consideren vlidas para predecir la demanda hacia determinados productos o marcas. La gente a menudo dice que tiene la intencin de
hacer tal o cual cosa, pero finalmente no la hace. Para pasar a la accin, es
necesario, adems, tener el voy a hacer tal cosa; tener una intencin es como
tener el motor del automvil encendido, mientras que llegar al voy a implica
cambiar la marcha y apretar el acelerador. Pero aun si se llega a esta
situacin y la compra se realiza y cumple las expectativas del consumidor,
nada asegura que en el futuro, al darse las mismas circunstancias, el comprador repetir la compra del mismo producto o marca. Las decisiones tomadas
en el pasado estuvieron influenciadas por la oferta existente en ese momento.
Y as como el tiempo pasa, tambin cambian las opciones disponibles. De
ah que ninguna empresa deba dormirse en sus laureles o confiar nicamente en la lealtad de sus consumidores.
Los criterios que se utilizaron en el pasado para llegar a una decisin de
compra tambin estuvieron condicionados por las opciones disponibles en
ese momento. As, por ejemplo, mientras todos los bancos pagaban los
mismos intereses, los criterios tcnicos de rendimiento relacionados con el
servicio dominaban la escena bancaria; pero en el momento de introducir
variaciones en las tasas de inters de los distintos bancos, el criterio dominante pas a ser el econmico.
La experiencia de uso con un producto, es decisiva en trminos de
evaluacin? Ciertamente, un consumidor aprender ms usando un producto que estudindolo o inspeccionndolo, pero la evaluacin de los resultados, aun despus de un uso prolongado del mismo, puede seguir siendo
incierta. (Es por esta razn por la que los investigadores utilizan placebos
para estudiar las reacciones ante nuevos productos farmacuticos!).
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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Qu decisiones estratgicas provocan que un consumidor pase de la percepcin de los criterios de seleccin a la eleccin especfica de una marca? Un
enfoque que pretende dar una respuesta a esta pregunta se encuentra en el
modelo multi-atributos y compensatorio.
El modelo multi-atributo compensatorio asume que el consumidor, en
lnea con la lgica del concepto de marketing, elige racionalmente entre
productos o marcas, en oposicin a la premisa que establece que la eleccin
del consumidor se produce basada nicamente en motivaciones (digamos)
subconscientes.
El modelo compensatorio asume que el consumidor acta despus de
haber asignado un peso a distintos atributos de un producto (tales como
duracin, economa, gusto, etc.), con los cuales establece luego una evaluacin entre las distintas marcas en funcin de que posean en mayor o menor
medida dichos atributos. La suma de los distintos pesos asignados a cada
atributo, multiplicada por la valoracin asignada, da como resultado una
126
Tabla 4.2. Aplicacin del modelo multi-atributos a distintas marcas de segadoras de csped
Criterios de
evaluacin
Peso asignado
al criterio
(1)
(2)
Hayter
Marcas
Col (2) x Col (3)
( Landmaster )
Hayter Stoic
Stoic
(4)
(3)
Tcnicos
Poder del motor
Velocidad de rotacin
Facilidad de encendido
2
2
1
1
3
3
3
3
3
2
6
3
6
6
3
Econmicos
Precio alrededor de
400 dlares
Mantenimiento
Valor de reventa
1
1
1
1
3
3
1
3
3
1
3
3
1
3
3
22
27
De adaptacin
Reputacin de la marca
Comprados por
los expertos
Notas:
1. Se asume que el comprador ha actuado como si siguiera un proceso racional de evaluacin (Stoic
de Landmaster acumul una mayor puntuacin global, en consecuencia fue preferido).
2. Se asume tambin que el comprador ha actuado como si siguiera determinadas normas que le han
permitido (vase parte final del captulo) eliminar con anterioridad las marcas Flymo y Ateo, ya que caen
por debajo del punto de ruptura en lo que concierne a ciertas percepciones sobre la calidad.
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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128
INFLUENCIAS EN LA COMPRA
La figura 4.2 enfoca el comportamiento del consumidor como el resultado de
determinados estmulos externos que actan en conjuncin, tanto con ciertos
estados mentales como con las propias caractersticas del consumidor. Se
asume que los estados mentales (como las actitudes) y las caractersticas
(como la personalidad) intervienen como mediadores entre los estmulos
externos y las reacciones que se producen. Tales variables intervinientes se
utilizan para explicar por qu personas diferentes (o la misma persona en
momentos diferentes) pueden comportarse de manera distinta, aun estando
sujetas a los mismos estmulos externos.
En ocasiones, los investigadores han pretendido inclinarse por relacionar
los estmulos externos directamente con el comportamiento (lo que sera lo
mismo que relacionar la cultura con las acciones de compra) o relacionar
las estructuras mentales con el comportamiento (como sera el relacionar
una determinada actitud con la eleccin de una marca) o relacionar las
estructuras mentales con determinadas caractersticas del consumidor (actitudes o estilos de vida).
Fig. 4.2.
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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Cultura. Los diferentes grupos sociales poseen valores diferentes y muestran diferentes costumbres y creencias. El concepto de cultura engloba todos
los factores influyentes que hacen que una sociedad en particular sea
diferente de cualquier otra. La cultura afecta tanto a los objetivos del
consumidor como a la evaluacin de los medios que se consideren adecuados para satisfacerlos. Muchas actitudes y valores y la forma en que se
perciben situaciones o eventos tienen un origen cultural. Dentro de una
cultura general existen, adems, subculturas basadas en, digamos, edad,
religin, raza, localizacin geogrfica, etc. Estas ltimas deben ser suficientemente distintas entre s para ser consideradas, desde el punto de vista de la
compra, como un segmento del mercado.
Grupos de referencia. Existen grupos que las personas toman como
referencia para establecer determinadas guas de su comportamiento. Los
grupos de referencia muchas veces influyen sobre la clase de producto que
debe ser comprado, pero no sobre una marca en particular; mientras que, en
otras ocasiones, pueden influir sobre la marca, pero no sobre el producto
(Bearden y Etzel, 1982). La conformidad con las normas del grupo no
implica necesariamente la adhesin absoluta a sus normas, ya que la
absoluta conformidad a menudo entra en conflicto con el deseo de expresar
la propia individualidad. Por otra parte, no siempre pertenece el consumidor
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Estructuras mentales
Percepcin. Percepcin es la seleccin e interpretacin de estmulos sensoriales. Los juicios derivados de la percepcin van ms all de la simple
descripcin de lo que se est observando, escuchando, etc. La percepcin es,
adems, selectiva en el sentido de que aquello que podemos observar
constituye apenas una mnima parte de lo que sera la totalidad de la posible
percepcin. La parte seleccionada no slo depende de la intensidad, novedad
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POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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CONCLUSIN
Este captulo ha estado dirigido a comprender el comportamiento del
consumidor desde tres pticas diferentes: las razones de la compra, el
proceso de eleccin y los factores que influyen en la compra. El mayor
inters en el rea de las investigaciones acadmicas ha estado dirigido a
134
APNDICE I
Compra Industrial.
Criterios en la seleccin de un proveedor
1. Criterios econmicos. Una razn para preferir un proveedor a otro se
relaciona con los costes asociados a la compra del producto y al posterior
servicio de apoyo: precios, costes de entrega, coste de vida til, trminos de
crdito, costes operativos, valor de rescate, garantas, mantenimiento, etc.
2. Criterios de desempeo tcnico. Una razn para preferir un proveedor a
otro es que el producto (y sus respectivos servicios) son ms aptos para la
aplicacin para la cual el producto ha sido comprado. En otras palabras, las
caractersticas de rendimiento, de operacin, diseo, composicin o calidad
de los materiales, etc., se ajustan mejor a las funciones de uso o rendimiento
para las que se adquiere el producto. Los criterios de rendimiento tcnico se
refieren tanto a la funcin de uso bsica como a las auxiliares y las de
conveniencia en el uso.
3. Criterios de integracin (relaciones proveedor/comprador). Una razn
para preferir un proveedor a otro se relaciona con la disposicin y el deseo
del proveedor de:
(i) Ofrecer servicios que pudiesen ser necesarios, tales como asistencia
tcnica, entrenamiento, etc.
(ii) Asegurar relaciones cordiales con la organizacin compradora, como
un reflejo del inters del proveedor en proyectar una imagen de
flexibilidad y de empresa orientada al cliente.
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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APNDICE II
Ejemplo de transcripcin.
Comprando un Champ en Portugal, por Lisa
Consideraciones anticipatorias
Se me ha acabado el champ y no puedo olvidarme de comprar otro.
Durante algunos meses he estado utilizando el champ para nios de
Johnson & Johnson, pero pienso que esta vez no voy a comprar J & J de
nuevo. De hecho, me ha llamado la atencin el anuncio de televisin de un
producto nuevo: Ultra Suave de Garnier.
Me ha gustado tanto el anuncio que le ped a mi peluquera su opinin
sobre la calidad de este nuevo champ. Su opinin fue muy favorable. Ella
piensa que es muy suave para aquellas personas que deben lavarse el cabello
frecuentemente y me dijo que muchas otras clientes le haban pedido su
opinin sobre el nuevo producto.
Yo, personalmente, debo tener especial cuidado cuando compro un
champ. Necesito uno que sea suave debido a que, como usted probable-
136
mente sabe, practico deportes muy activamente, as que debo lavar mis
cabellos casi a diario. Me preocupa que mi cabello pierda su brillo o
fortaleza.
Y, usted lo sabe, en el anuncio de Ultra Suave se dice que ese champ
puede ser utilizado a diario debido a que su frmula est basada en
ingredientes naturales. Incluso recuerdo a la joven que dice: Mi champ
est hecho a base de tilo; elija su tipo. Esa frase me induce a pensar que se
trata de una calidad aceptable y que probablemente tienen otras variedades.
Estimo que una frmula especial para cada tipo de cabello.
Aparte de esto, conozco la marca Garnier desde hace mucho tiempo, ya
que he venido utilizando otros de sus productos. He utilizado su suavizante
de cabello (Amaciador Garnier) mucho tiempo, pero ahora he dejado de
hacerlo, ya que J & J me deja el cabello bastante suave. Tambin conozco la
marca Garnier porque mi hermana usa su gel para dar al pelo una
apariencia hmeda (wet look). Est muy de moda, sabe usted.
El hecho que (Garnier) sea una marca francesa muy bien conocida me da
suficiente confianza. Sabe usted, yo desconfo de esas grandes botellas de
champ tan baratas. Me gusta demasiado mi cabello para someterlo a un
cambio que pudiese implicar algn tipo de riesgo.
Consideraciones contemporneas
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
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Creencias:
(i) Un champ natural, suave y para alta frecuencia de uso debera ser
capaz de permitirle lavar su cabello casi a diario sin provocar ningn
tipo de dao (por ejemplo: sin perder su brillo ni fortaleza),
(ii) Su peluquera poda suministrarle referencias expertas sobre la calidad
de los distintos champs,
(iii) Ella pensaba que Garnier, una marca francesa, tena una lnea
completa de productos para el cabello, lo que le atribua la condicin
de expertos en la materia, y le daba confianza respecto al nuevo
producto.
(iv) Los champs deben tener diferentes frmulas para los diferentes tipos
de cabello.
(v) Ella no confa en los champs baratos o aquellos que ofrecen una baja
relacin coste/cantidad,
(vi) Cambiar hacia un nuevo champ es una accin que implica algn
nivel de riesgo,
(vii) La decisin de probar con una nueva marca no justifica una accin de
bsqueda muy amplia hasta encontrar una tienda que expenda la
nueva marca,
(viii) Los productos elaborados en Portugal son de baja calidad. Este
problema puede ser superado por las empresas extranjeras,
(ix) Existe un cierto nivel de peligro con las botellas opacas: parte de su
contenido puede ser sustrado,
(x) El champ debe hacer suficiente espuma para ser eficiente.' (Existe
una correlacin positiva entre espuma y limpieza.)
(xi) Los champs concentrados hacen ms espuma con menos cantidad
del producto.
4.
Criterios tcnicos:
(i) Funcin de uso bsica: lavar el cabello. A pesar de que Lisa no haba
an probado Ultra Suave y, como consecuencia, no estaba en capacidad de evaluar el rendimiento tcnico de la funcin de uso del
producto, alcanz cierto nivel de confianza por su percepcin de que
Garnier era una marca de expertos en productos para el cabello.
(ii) Funciones de uso auxiliares:
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?
139
a)
b)
Mercados, segmentacin
y posicionamiento
Concepto de mercado
Problemas de segmentacin
Concepto de segmento
Segmentacin vs. diferenciacin
del producto
Ventajas y crticas
de la segmentacin
Conclusin
142
CONCEPTO DE MERCADO
Definicin del trmino mercado
Mientras una empresa no conozca con exactitud el mercado o mercados a
los que se dirige, su planificacin ser demasiado difusa para permitirle
desarrollar una estrategia de marketing eficaz. Pero, antes que nada, es
necesario que definamos la palabra mercado.
El trmino mercado tiene muchos y variados significados. Puede utilizarse en referencia a la red de relaciones institucionales que se producen
alrededor de un producto, por ejemplo, entre mayoristas y minoristas: este es
el sentido que le damos cuando hablamos, por ejemplo, del mercado del
jabn. Tambin puede ser utilizado el trmino mercado para referirse a la
naturaleza y caractersticas de la demanda (o de los deseos) de un determinado producto. Aun cuando los dos sentidos estn relacionados, en realidad
son distintos; as, un cambio en una de las dos situaciones analizadas no
provocar necesariamente un cambio en la otra. Por ejemplo, un cambio en
el nivel o tipo de demanda hacia el jabn puede tener muy poco impacto en
la red de relaciones que se establecen alrededor del proceso de satisfaccin
de esa demanda. El sentido que nos interesa analizar en este captulo es el
segundo: caractersticas de la demanda de un producto u oferta.
Definicin de un mercado: funciones vs. necesidades genricas
143
144
Necesidad genrica
Mini-calculadoras
Ascensores
Avin
Autobs
Barco
Tren
Tiempo
Precio
Comodidad, confort
Confianza
Para cumplir con diferentes propsitos, las empresas definen sus mercados ms limitadamente mediante el recurso de definir, a su vez, ms estrictamente la funcin (por ejemplo, transporte areo).
Sin lugar a dudas, existen muchos problemas ligados al concepto de
necesidad genrica. En primer lugar, la palabra necesidad es ambigua. Se
puede referir a una lista de necesidades desarrolladas en trminos psicolgicos (como la jerarqua de las necesidades de Maslow) o, si se utiliza en
trminos del vocabulario de cada da, la palabra necesidad sugiere la
existencia de un requerimiento absoluto, compulsivo e imperativo. Desafortunadamente, no existe una lista universalmente aceptada de las necesidades
del ser humano (aparte de que el marketing no se confina a s mismo dentro
de conceptualizaciones absolutas).
145
146
Definir la necesidad genrica de un producto puede ser bastante sugestivo, pero es insuficiente a nivel operacional para definir la competencia, ya
que sta opera en diferentes niveles y debe ser identificada mediante investigaciones prcticas y objetivas sobre el terreno. As, si la divisin de caf de
General Foods trata de definir su posicin frente a las bebidas no alcohlicas, tendra que identificar su mercado como el conjunto de productos que
satisfacen la necesidad genrica de bebidas. Sin embargo, ser materia de
investigaciones empricas el definir cules de esos productos, que aparentemente satisfacen la misma necesidad, lo hacen realmente. Existe un buen
nmero de mtodos de investigacin que pueden ayudar a identificar las
fronteras reales de los mercados (Day, Shocker y Srivastava, 1979), pero los
mismos slo sern tiles si previamente se han definido los propsitos de la
investigacin.
En este libro se define el mercado en trminos de las funciones desempeadas por los productos. Este enfoque evita la connotacin ambigua de la
palabra necesidad en su sentido de compulsin, pero no elimina la necesidad de definir, antes que nada, los propsitos que perseguimos, con el fin de
establecer cuan amplia o limitadamente deberemos definir las funciones que
nos interesa analizar. Sin embargo, se mantiene: a) el hecho de productos que
desempean diferentes funciones de uso y que se sitan en diferentes mercados y b) que, a su vez, diferentes funciones de uso atraen diferentes competidores. Por otra parte, a mayor amplitud en la definicin de la funcin de uso,
ms ampliaremos el mercado y el nmero de competidores que considerar.
Llega un momento, claro est, en que la definicin de uso es tan amplia que
pierde toda utilidad.
Un problema distinto se plantea al tratar de definir un mercado cuando
un producto desempea diferentes funciones de uso simultneamente. A qu
mercado se dirige Clearasil, un producto que se utiliza para encubrir y
sanar los daos de la piel del rostro? La respuesta no es tan simple. Si
existiesen muchos productos como Clearasil, los mismos deberan ser clasificados como pertenecientes a mercados diferentes, con la funcin distintiva
de proveer una mscara que cura. De cualquier manera, para determinados propsitos, Clearasil se sita en el mercado de los ungentos curativos y,
para otros, en el mercado de los cosmticos. En trminos generales, la
funcin de uso ms importante define el mercado, mientras que las funciones
de uso menos importantes caen dentro de las categoras de auxiliares o
de conveniencia.
Hemos elegido la funcin de uso como la mejor va para definir un
mercado. Pero cuando los productos se comparan sobre la base exclusiva de
las preferencias intrnsecas, surgen nuevas dificultades. Por ejemplo, cul es
la funcin de uso de los cigarrillos? La preferencia podra ser, claro est,
bsicamente extrnseca, como cuando los cigarrillos se compran como un
medio para reducir tensiones. Pero no necesariamente es sta la norma
general. Adems, algunos podran argumentar que, en muchos casos, nica-
147
mente el nombre del producto en s lleva consigo la capacidad para responder al tipo de satisfaccin buscada, como es el caso, por ejemplo, de peras,
fragancias, chocolates, pintores impresionistas, etc. En ocasiones, las funciones auxiliares pueden ser ms importantes que las funciones de uso; en
tales casos, la definicin del mercado se centrar en las funciones auxiliares.
Podemos, ahora, plantear nuestra definicin del mercado del producto X:
El mercado actual o potencial del producto X est representado por la demanda actual o potencial de los consumidores hacia aquellos productos que
cumplen la misma funcin de uso bsica (o funcin auxiliar si es la ms
importante) que el producto X (es decir, productos sustitutos); el nivel de la
funcin de uso o funciones auxiliares se determinar de acuerdo con los
propsitos para los que se requiere la definicin de mercado.
CONCEPTO DE SEGMENTO
Por definicin, los compradores que pertenecen a un mismo mercado procuran productos que desempean, ms o menos, las mismas funciones. Pero, al
mismo tiempo, los compradores tienen diferentes creencias en relacin con lo
que constituye un medio eficaz y socialmente apropiado para satisfacer sus
requerimientos. En consecuencia, se sentirn atrados por diferentes ofertas.
As, todas las segadoras de csped se dirigirn, de una manera u otra, a todo
el mercado, pero algunas marcas harn nfasis en captar la atencin de
algunos grupos en especial. Claro est, si existiese una sola marca de segadoras de csped, los compradores tendran que ajustar sus preferencias a esa
sola oferta o quedarse sin el equipo. Inicialmente, cuando un producto
totalmente nuevo se introduce en un mercado, los compradores tienen muy
pocas posibilidades de eleccin, pero en la medida en que el mercado se desarrolla, los productos tratan de satisfacer ms especficamente los deseos de
determinados grupos (ms que de otros) y, en consecuencia, las opciones
para el consumidor se amplan. Adems, como el ingreso de los consumidores aumenta, los mismos consumidores presionan para conseguir una oferta
que se ajuste mejor a sus deseos. En los aos recientes, esta variedad de
produccin ha sido facilitada por el uso, cada vez ms amplio, de los
ordenadores en los procesos de produccin (Piore y Sabel, 1984).
Profundizando aun ms, podramos afirmar que los deseos de cada
consumidor son diferentes de los de los dems. Pero, sobre la base de las
similitudes y diferencias, estos deseos (nicos) pueden ser reagrupados en
subcategoras. El resultado es que los deseos incluidos dentro de una categora estn ms relacionados entre s que los deseos que se sitan en categoras
148
149
Toda segmentacin, excluyendo aquella que se hace nicamente en funcin del precio, contempla el concepto de diferenciacin tal y como lo
definen los economistas. Sin embargo, el concepto de segmentacin implica
algo ms que la simple diferenciacin del producto. El fundamento de la
segmentacin radica no slo en dividir el mercado en subcategoras basadas
en la diferenciacin del producto, sino en distinguir categoras de deseos
que se correspondan con las demandas especficas de los distintos grupos
que forman un mercado. Dado que los miembros de un segmento procuran
una oferta similar, tambin es ms factible que los mismos respondan positivamente a una misma estrategia de marketing. Recientemente (Dickson y
Ginter, 1987), la discusin se ha centrado en las confusiones causadas por las
distintas definiciones de segmentacin, tal y como aparecen en libros de
economa o en la literatura de marketing. Dickson y Ginter definen el
concepto de diferenciacin del producto tomando en consideracin todas las
caractersticas fsicas o no fsicas percibidas por el consumidor (incluyendo
150
precio) y que hacen que una oferta sea diferente de las ofertas de las
empresas rivales. Ellos sealan la importancia de distinguir entre segmentacin de mercado y diferenciacin del producto, de los procesos y esfuerzos
que se hacen para alterar la percepcin del consumidor con el fin de lograr
en el producto una diferencia percibida o, igualmente, para cambiar el
peso atribuido por el consumidor a cada una de las caractersticas de los
distintos productos o, finalmente, el proceso de llevar a los consumidores a
percibirse a s mismos como pertenecientes a un segmento distintivo (a este
tema nos referiremos ms adelante).
151
152
Esto, a menudo, puede ser real: las diferencias entre los productos frecuentemente son marginales. De hecho, las marcas que participan en un
mercado, con el fin de satisfacer deseos diferentes, no deben necesariamente
seguir un proceso progresivo tendente a distinguirse de las otras marcas, sino
que pueden converger hacia una oferta estndar o simplemente seguir (todas) determinados pasos dentro de un proceso evolutivo similar. Pueden
existir razones que invalide (en determinados casos) la amplitud o factibilidad de la segmentacin, pero en trminos generales la lgica de la segmentacin es vlida.
Interrogantes como los planteados por Ehrenberg y Goodhardt son
fundamentales, dado que obligan a los ejecutivos de marketing a pensar de
nuevo los pasos lgicos que utilizan para elaborar sus segmentaciones. Al
responder a estas crticas, logramos una comprensin ms profunda de lo
que estamos haciendo o pretendemos realizar. Sus ejemplos tambin apuntan hacia la existencia de muchos mercados caracterizados por productos
poco diferenciados o en los que el consumidor encuentra una cantidad
bastante alta de marcas igualmente aceptables. En otras palabras, muchos
procesos de segmentacin, aunque sean lgicos para el productor, no tienen
mucho sentido para el consumidor. En los mercados poco diferenciados, los
consumidores aparentemente seleccionan las marcas siguiendo preferencias
intrnsecas, hbitos o comportamientos mecnicos. Cada uno de estos patrones de compra puede favorecer la perpetuacin del lder, provocando grandes diferencias en las participaciones de mercado de las distintas marcas, a
pesar de que las ofertas sean bsicamente similares.
PROBLEMAS DE LA SEGMENTACIN
Los principales problemas relacionados con el proceso de segmentacin son:
(i) Qu debemos agrupar para formar un segmento?
153
(ii) Cules son las bases que debemos utilizar para realizar el reagrupamiento dentro de los distintos segmentos?
(iii) Cmo debemos seleccionar esas bases? Cul es el proceso?
(iv) Cmo debera una empresa seleccionar sus mercados?
Qu se agrupa en un proceso de segmentacin?
Los segmentos no constituyen categoras mutuamente excluyentes en lo que
respecta a los consumidores; una persona puede comprar cigarrillos hoy y
maana picadura para pipas. Pero, dado que las categoras han de ser, en
cierta medida, excluyentes, entonces, qu debemos ir agrupando para conformar un segmento? Como ya se dijo, la segmentacin se refiere a las
compras anticipadas (y no a los consumidores) o, ms precisamente, a las
probabilidades de que los compradores adquieran diferentes tipos de ofertas.
Sin embargo, una empresa debe describir sus segmentos, tanto en trminos
de lo que es deseado como en trminos de quien ha de comprarlo. Cuanto
ms precisa sea la descripcin de la oferta deseada, en mayor medida se
dispondr de guas para la estrategia de marketing. Adems, el desarrollo de
una estrategia de marketing requiere un profundo y amplio conocimiento del
consumidor. En la publicidad, por ejemplo, se asume que conocemos las vas
para llegar a los consumidores objetivo y cul podra ser el mejor enfoque
del mensaje para persuadirlos.
Bases para la segmentacin
Para lograr una descripcin de los componentes de un mercado y lo que
stos desean, comenzamos por:
Escuchar lo que dicen por ejemplo, acerca de sus preferencias.
Estudiar lo que hacen por ejemplo, su o sus estilos de vida.
Estudiar quines son por ejemplo, sus caractersticas demogrficas.
Las diferentes bases para la segmentacin se centran, con distintos grados de influencia, en lo que los componentes de un mercado dicen, hacen o
son.
Segmentacin en funcin de beneficios
La segmentacin en funcin de los beneficios se basa en lo que dicen o
proyectan las personas acerca de los beneficios que procuran alcanzar mediante el uso, consumo o posesin de los productos; en este caso, las razones
de la compra representan una u otra forma de combinacin de:
Preferencias intrnsecas (por ejemplo, gusto).
Nivel de desempeo previsto en las funciones o en las aplicaciones del
producto (por ejemplo, zapatos con proteccin especial).
154
155
yen una de las variables ms utilizadas para subdividir los mercados. Por
ejemplo:
Variable demogrfica
Edad
Sexo
Educacin
Localizacin
Religin
156
Joven soltero.
Joven casado, sin hijos.
Joven casado con hijos menores de seis aos.
Joven casado con hijos de seis aos o ms.
Adulto maduro con hijos.
Adulto maduro sin hijos.
Adulto maduro soltero.
Bases psicogrficas
La segmentacin puede realizarse tambin sobre la base del estilo de vida (o
modo de vida). En este sentido, el problema radica en seleccionar los factores
que realmente sean de inters para el desarrollo de una estrategia de marketing. As, un enfoque se centra en el estudio de los patrones de inters de los
consumidores, como, por ejemplo: orientacin a la familia versus orientacin
a la carrera; vida activa versus vida pasiva; estilo ostentoso versus estilo
controlado; localista versus cosmopolita (Robertson, Zielisnky y Ward,
1984). Sin embargo, an se discute hasta qu punto los patrones de inters,
que son un reflejo del estilo de vida, son realmente tiles para el marketing.
Recientemente, el estudio de los estilos de vida se ha reflejado en una
segmentacin psicogrfica que tiende a basarse en factores demogrficos,
medicin de los valores, personalidad y actitudes, tal y como se realiza en
la medicin de Actividades, Intereses y Opiniones (AIO). Un anlisis en el
que se aplique el AIO incluir los siguientes aspectos:
Actividades
Intereses
Opiniones
Ocupacin
Aficiones
Entretenimientos
Clubs
Deportes
Compras
Hogar
Trabajo
Comunidad
Alimentos
Medios
Temas sociales
Poltica
Educacin
Cultura
157
para segmentar un mercado. La autoimagen constituye uno de los componentes de la personalidad que puede ser relacionado con los comportamientos del consumidor. Por ejemplo, Birdwell (1968) demostr la relacin existente entre la percepcin que los propietarios de automviles tenan de la
imagen de sus automviles y la que tenan de s mismos. De hecho, la
premisa de que los compradores procuran la coherencia entre su propia
auto-imagen y la imagen de las marcas que utilizan est implcita en el tipo
de publicidad que se dirige a motivar determinados tipos especficos de
personalidad. A pesar de esto, la clasificacin de los distintos tipos de personalidad en realidad no ha sido muy til para la segmentacin de los
mercados. Las pruebas (test) de personalidad estndar no permiten predecir
las actitudes futuras ante la compra. Pero estudios y tests diseados ms
especficamente pueden tener un alto potencial de aplicacin. White (1966),
por ejemplo, argumenta que un estudio de personalidad, diseado especialmente, dividi el mercado de productos de limpieza para el hogar en dos
grandes segmentos: las amas de casa que consideraban que el hecho de hacer
la limpieza de la casa las haca ms dignas y aquellas que no; y que una
empresa increment su participacin de mercado al desarrollar una estrategia promocional diferente para cada uno de los segmentos.
Para el uso publicitario, se han desarrollado distintas clasificaciones del
consumidor. Por ejemplo, la VALS (Values and Life Styles) elaborada por
SRI (anteriormente Stanford Research Institute) divide la poblacin compradora adulta en ocho segmentos:
Integrados, pertenecientes a (patriotas, estables, sentimentales, tradicionalistas, que estn contentos con su vida actual).
Arribistas (prsperos, materialistas, personas de mediana edad con alto
nivel de seguridad en s mismos).
Emuladores (adultos jvenes ambiciosos que tratan de crearse un hueco
dentro del sistema).
Yo soy yo (impulsivos, experimentales, un poco narcisistas).
Prcticos (orientados hacia las otras personas, orientados al crecimiento).
Socialmente conscientes (maduros, exitosos, orientados hacia las otras
personas, les gustan las causas).
Sobrevivientes (personas mayores y pobres con muy poco optimismo ante
el futuro).
Inconformes (resentidos contra una condicin social que tratan de solucionar).
El sistema de clasificacin VALS procura analizar las actitudes ante la
vida de los miembros de cada una de las categoras y la forma en que cada
categora adopta diferentes comportamientos ante la accin de compra (por
ejemplo, el mercado de los ordenadores personales est formado principalmente por arribistas). La agencia de publicidad Ogilvy & Mather, para
definir estrategias regionales de marketing, utiliza (en EE. UU.) los datos del
158
Consumidores objetivo
Beneficios ofrecidos
Miss Clairol
Loving Care
159
Otras bases
Algunas veces se utiliza el ndice de uso (o consumo) como variable dependiente, conjuntamente con las variables demogrficas y de la personalidad
para predecir determinados comportamientos del mercado. Este ndice identifica a los grandes usuarios (heavy users) con el fin de enfocar la estrategia de marketing hacia los deseos de este grupo de consumidores y as tratar
de captarlos. Por ejemplo, Dash se dirige a los grandes usuarios de
detergente.
Otro criterio que se utiliza es el de la lealtad de marca. Despus de su
identificacin, las empresas se dirigen de manera especial a los usuarios
leales por ejemplo, prefiero pelear antes que cambiar.
Algunos escritores han sugerido el uso de la segmentacin situacional,
partiendo del criterio de que los deseos de un mismo consumidor pueden
variar en funcin de las distintas situaciones que debe enfrentar. Sin embargo, este enfoque puede conducir a serios problemas de interpretacin, ya que
distintas situaciones pueden representar diferentes funciones de uso y, en
consecuencia, corresponder a diferentes mercados. Cuando las situaciones
representan ocasiones diferentes (por ejemplo, una cena social ver sus la cena
habitual en la casa), la segmentacin situacional puede ser incluida como
parte de la segmentacin en funcin de los beneficios o del estilo de vida.
Comentarios generales
Cul de las bases analizadas previamente es la mejor para la gestin de
marketing? La respuesta no es sencilla. La segmentacin en funcin de beneficios aparenta ser el enfoque ms directo y la ms orientada hacia el consumidor, pero, en realidad, los beneficios no siempre son de fcil identificacin.
Los deseos pueden ser latentes, particularmente respecto a la promocin, al
precio y a la distribucin. Adems, cuando un mercado est maduro, puede
presentarse el caso de que las funciones de uso o auxiliares ms importantes
se consideren como una norma establecida y, en consecuencia, los beneficios
menores se convierten en la base de las preferencias. Y los beneficios menores pueden constituir una legin. As, Jellinek (1975), al sealar que la
funcin de uso primaria de una locin para las manos es la de conservarlas
suaves, sugiri que cualesquiera de los siguientes beneficios adicionales podra convertirse en el elemento decisorio de la preferencia y la decisin de
marca:
Olor ms agradable.
Menos grasa (o pegajosa).
Mayor permanencia.
Dispensador ms conveniente.
Envase ms atractivo.
Suaviza mejor las pieles resecas, etc.
160
161
162
163
164
En el proceso denominado divisin lgica, simplemente dividimos el mercado en subclases dicotmicas basadas en los atributos de la relacin producto/oferta/consumidor. As:
Subclases demogrficas (por ejemplo: clases sociales, etapas en el ciclo de
vida familiar) o subclases psicogrficas (por ejemplo: AIO/personalidad),
etctera., de los cuales inferimos cules podran ser los beneficios procurados (vase el ejemplo de los productos Clairol en la tabla 5.1). Si lo que se
procura en cada subclase difiere en relacin con la descripcin de quines
integran cada subclase, cada subclase podr ser considerada por la empresa como un segmento del mercado.
Subclases basadas en la configuracin de los beneficios deseados. Si conocemos quin busca los distintos grupos de beneficios, las subclases pueden
ser consideradas como segmentos del mercado.
Una base para diferenciar distintos segmentos, en funcin de los beneficios, consiste en establecer grupos diferenciados de atributos del producto
mediante el uso de diagramas en los que cada lnea descendente constituye
un posible segmento de mercado (vanse Figs. 5.2 y 5.3). En el caso de las
medias para mujeres (Fig. 5.2) se ha asumido que los atributos importantes
del producto son tamao (longitud de la media), material utilizado y color,
mientras que en el caso de los detergentes (Fig. 5.3) se ha asumido que los
atributos determinantes son los ingredientes qumicos, capacidad de produccin de espuma, forma y efectos generados. Idealmente, la jerarqua de
atributos (y los niveles en que se siten) debera reflejar el comportamiento
del mercado a travs del proceso de las etapas secuenciales que sigue el
consumidor al tomar la decisin de compra; por ejemplo, en el caso de las
medias para mujer, primero sera el tamao (longitud), luego el material,
despus el color y finalmente el grosor o textura del tejido. Es importante
sealar que la divisin lgica puede convertirse en un ejercicio sin valor si
los criterios que se utilizan para establecer las categoras dicotmicas no son
importantes y determinantes en el comportamiento del consumidor.
La divisin lgica, tal y como se muestra en las figuras 5.2 y 5.3, da como
165
Fig. 5.2.
Representacin hipottica de la jerarqua del mercado de medias para mujeres (representacin parcial).
Fig. 5.3.
166
un mismo nivel de atributos son las que compiten directamente entre si (por
ejemplo: todas las marcas de pantyhose negros de material sinttico, tal y
como se muestran en la figura 5.2). Cuando no existen cambios entre distintas marcas (o stos son mnimos), se podra concluir que los diferentes
conjuntos de atributos (y sus niveles) conforman segmentos de beneficios
diferentes. Sin embargo, el hecho de que exista la posibilidad de cambio
entre dos marcas no prueba de manera concluyente que las dos marcas no
puedan pertenecer a segmentos diferentes de un mismo mercado. Muchos
ejecutivos de marketing prefieren utilizar los datos identificados en las percepciones del consumidor para establecer los lmites de los segmentos y los
mercados. Es de sealar que el uso de los datos relacionados con las percepciones est ntimamente relacionado con el proceso previamente definido
como clasificacin u ordenamiento.
Est claro que no todos los grupos de consumidores centrarn su atencin en los atributos del producto; en consecuencia, otros aspectos de la
oferta pueden ser utilizados como base para la segmentacin. En todo caso,
muchas veces los consumidores son tan conscientes de las marcas que, en su
proceso de seleccin, eligen la marca antes que nada. Las firmas que disfrutan de un alto nivel de preferencias hacia sus marcas son afortunadas, dado
que no necesitan competir en todos los segmentos debido a que un nmero
considerable de consumidores insisten en elegir sus marcas. Por el contrario,
cualquier adicin a su lnea de productos puede inducir a sus consumidores
a sustituir cualquier producto regular de la lnea por el producto recin
introducido, y se produce el denominado canibalismo (o sea, cuando un
producto se come las ventas de otro u otros productos dentro del portafolio de la misma empresa).
Clasificacin u ordenamiento
Como una alternativa o complemento a la divisin lgica, podemos identificar las preferencias o deseos individuales de los consumidores (referidos a
marcas) y luego agruparlos en segmentos. Se han utilizado varias tcnicas de
mapas perceptuales, originados en las matemticas psicolgicas, para (digamos) mostrar, en un grfico, un grupo de marcas con la posicin relativa de
cada una de ellas; esta posicin relativa se establece en funcin de cmo
perciben los consumidores las semejanzas y desigualdades entre las marcas.
Anlisis de la estructura de un mercado es el nombre que se asigna a cada
mapa (vase Fig. 5.4) que muestre la posicin relativa percibida de distintas
marcas dentro de las dimensiones o atributos de referencia. La figura 5.4
muestra las posiciones relativas de las segadoras de csped en sus dimensiones de versatilidad y fiabilidad. En este mapa podemos sealar tambin la
preferencia del consumidor o punto ideal. Al analizar un mapa perceptual
como el que aparece en la figura 5.4 se asume que:
Cuanto ms cercana sea la posicin de dos marcas en el mapa, ms
tienden las mismas a hacerse competencia entre s.
Fig. 5.4.
167
168
169
Bl B2 B3 B4 B5 B6
1
6
2
2 7
4
2
5
1
3 6 4
Estos valores pueden ser distribuidos en un grfico (vase Fig. 5.6). Los
puntos en la figura representan las preferencias o puntos ideales de cada uno
de los seis consumidores. (Por ejemplo: el punto donde se sita B3 1 en la
escala de cremosidad y 2 en la escala de la dulzura indica que ese
consumidor prefiere niveles muy bajos en ambos atributos.) Despus de esto,
podemos proceder a agruparlos en segmentos. Existen tcnicas estadsticas
para realizar esta reagrupacin, pero en nuestro ejemplo la clasificacin
puede hacerse mediante la simple lgica. Si vemos la figura 5.6, observaremos que existen dos grupos diferenciados, si ignoramos a B6, que
representa el consumidor extravagante que vamos a dejar fuera. La pregunta
sera: el consumidor B6, debera ser incluido en uno de los dos segmentos
principales o podra ser considerado como un segmento por separado?
Agrupar a B6 en uno de los otros dos segmentos podra convertirse en un
ejercicio intil si algn competidor est preparado para tratarlo como un
segmento separado mediante la formulacin de un producto especfico para l.
Este ejemplo peca, por lo menos, de sobresimplificar el proceso de
segmentacin. En primer lugar, el proceso de segmentacin no slo se refiere
a definir los lmites de un segmento. Al identificar un segmento de un
170
Fig. 5.6.
171
producto en el segmento de mercado ms apropiado. El trmino posicionamiento en el segmento tambin se utiliza para describir los problemas que
enfrenta la empresa con el fin de que el producto encaje ms ventajosamente
con el segmento mismo. Discutiremos ms ampliamente los problemas
relacionados con el posicionamiento de los productos en los captulos
dedicados a la gerencia de productos (captulos 8 y 9). Lo que podemos
avanzar por el momento es que tanto la descripcin jerrquica de los
mercados como los mapas perceptuales pueden facilitar la labor de posicionamiento a fin de que:
El desempeo del producto encaje con los criterios de seleccin de los
segmentos o subsegmentos del mercado.
Se tome en consideracin la fuerza impulsora de la empresa y el nivel de
competencia al que ha de enfrentarse.
Se reconozca la situacin competitiva de los dems productos de la
empresa con el fin de evitar (o minimizar) el canibalismo.
A pesar de que el proceso descrito previamente no es, bajo ningn
concepto, inusual, tambin es cierto que muchas empresas no se preocupan
por la segmentacin de sus mercados como medio para disponer de una base
ms o menos cierta que les permita desarrollar determinadas ventajas
competitivas o explotar un deseo latente que muestre suficiente potencial.
As, un fabricante de gomas de mascar puede notar que est teniendo
problemas con algunos sectores de su mercado que se sienten preocupados
por su salud dental y, en consecuencia, decide desarrollar un producto para
ese segmento. Igualmente, una empresa puede (digamos) perfeccionar un
producto mediante la incorporacin de una funcin de uso auxiliar o de
conveniencia, para luego tratar de comercializarlo. De cualquier manera, el
proceso de segmentacin descrito anteriormente constituye un enfoque ms
sistemtico para guiar el proceso de decisiones.
Cmo selecciona una empresa sus segmentos?
Al seleccionar segmentos para su explotacin o para procurar un posicionamiento ms ventajoso, es necesario tomar en consideracin tanto los
factores generales que se utilizan para evaluar cualquier oportunidad econmica como los especficos relacionados con la seleccin de los segmentos.
Los aspectos ms importantes son:
Factores generales:
Fuerza impulsora de la empresa.
Tamao y potencial de crecimiento.
Requerimientos de inversin.
Rentabilidad.
172
Riesgos.
Competencia.
Factores especficos para la segmentacin:
Perdurabilidad del segmento.
Movilidad del segmento.
Visibilidad del segmento.
Posibilidad de alcanzar el segmento.
Fuerza impulsora de la empresa. La empresa necesita definir los
requisitos para el xito en el segmento de mercado definido. Qu sistema de
negocios (marketing, produccin, finanzas, etc.) se necesita para satisfacer los
requisitos para el xito? Idealmente, la fuerza impulsora de la empresa
debera aportar las caractersticas bsicas que le den a la empresa alguna
ventaja competitiva en el segmento.
Tamao y potencial de crecimiento. El tamao y el potencial de crecimiento del segmento constituyen uno de los factores de mayor consideracin; sin embargo, la empresa puede verse llamada a engao si considera
nicamente las demandas actuales del mercado. As, antes del Modelo T de
Ford muchas personas deseaban comprar un automvil, pero se les haca
imposible por el coste de los mismos: se requera una poltica de bajos
precios para activar esa inmensa demanda pasiva.
Requerimientos de inversin. Es necesario calcular no slo los costes de
ingreso al segmento, sino, adems, los relacionados con el logro de la
participacin de mercado deseada.
Rentabilidad. Para calcular la rentabilidad es necesario estimar ventas y
costes futuros. Adems, es necesario considerar el valor agregado (o
aadido), ya que en los mercados de bajo valor aadido la rentabilidad se
hace ms difcil.
Riesgos. Existen los normales riesgos relacionados con la receptividad,
positiva o negativa, del mercado, aunque sos no son los nicos riesgos que
hay que considerar. Existe el riesgo de canibalismo si la empresa tiene una
participacin importante en el mercado. Por ejemplo, Procter and Gamble
se lamenta de que sus nuevos paales desechables de alta calidad, marca
Luv, han captado gran parte de las ventas de Pampers.
Competencia. Seleccionar un mercado quiere decir, adems, seleccionar
las empresas rivales con las que sta habr de enfrentarse. Un segmento
puede ser grande, pero estar siendo servido adecuadamente o dominado por
varios proveedores bien establecidos en el mismo.
Perdurabilidad del segmento. Existen caprichos y modas en todos los
mercados. Los segmentos basados en los mismos son efmeros y los planes
necesitan considerar este factor. Muchos productores creyeron que la moda
de los vaqueros urbanos representaba una tendencia duradera y slo se
dieron cuenta de que era un capricho pasajero despus de haber hecho
cuantiosas inversiones recuperables slo a largo plazo.
173
Facilidad de ingreso,
Nivel de competencia.
Presin de los sustitutos existentes o potenciales,
Poder de negociacin de los compradores.
Poder de negociacin de los proveedores.
CONCLUSIN
Una estrategia de marketing es una estrategia para un mercado, no una
estrategia para justificar un producto. La estrategia de segmentacin
constituye el elemento bsico en toda estrategia de marketing, ya que,
usualmente, el segmento elegido define la estrategia de la empresa. Hasta que
no conocemos con exactitud lo qu se desea y quines lo desean, no podemos
desarrollar una estrategia competitiva, o, en otras palabras, no disponemos
de elementos que nos permitan desarrollar de forma inteligente una estructura de precios, promocin y distribucin.
174
Estrategias competitivas
(orientadas a la
competencia)
Definicin de competencia y
establecimiento de capacidades e
intenciones
Capacidades relativas y
requerimientos estratgicos
Anticipando la reaccin
Conclusin
176
177
178
situaciones. Una empresa pequea puede ser fuerte, a pesar de sus escasos
recursos, si posee una patente para el desarrollo de una innovacin. Incluso,
una empresa puede ser fuerte debido a que es dbil; muchas empresas han
demandado con xito a IBM basadas en algunas disposiciones legales que
favorecen a las empresas pequeas.
Como un ejemplo de la necesidad de identificar las intenciones y la
capacidad de manejo de los recursos y no slo de las capacidades, podemos
citar el caso de Xerox y los japoneses. Cuando los japoneses invadieron el
mercado de las fotocopiadoras en 1975, Xerox no estaba preparada para
enfrentarlos. Xerox venda sus fotocopiadoras directamente y, aparentemente, crey que los japoneses haran lo mismo. Por el contrario, los
japoneses comercializaron sus fotocopiadoras a travs de intermediarios
(empresas independientes de equipos y materiales para oficina), lo que les
permiti llegar hasta el mercado de forma muy rpida, sin tener que hacer
frente a la inversin de tiempo y dinero que hubiese representado el
reclutamiento de una gran fuerza de ventas.
Claro est, siempre es difcil evaluar el impacto de las acciones de una
empresa sobre las subsiguientes intenciones de sus competidores. En ausencia de evidencias suficientemente slidas sobre la competencia, ser necesario
predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se hayan creado
nuestros competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede
ser obsoleta. A veces, bajo determinadas condiciones, es ms juicioso
retirarse del campo de batalla. Ser gallina es preferible en aquellas
situaciones en que la recompensa por alcanzar no justifica los correspondientes costes si la intencin de la competencia es llevarnos a una escalada
de mutua destruccin.
179
180
181
Una empresa puede iniciar accin legal para proteger sus mercados sobre la
base de que las acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las
posibles estrategias competitivas estn limitadas por la legislacin sobre las
situaciones de monopolio o la prohibicin de ciertos tipos de discriminacin
en los precios o sobre los actos denominados como de competencia
desleal. A pesar de que muchas de esas legislaciones estn dirigidas a
mantener un cierto nivel de competitividad en los mercados, algunas de ellas
contienen disposiciones que la afectan negativamente. Existe tambin la
182
posibilidad de lobbying al gobierno para prohibir o reducir la competencia por parte de empresas extranjeras.
Solucin de un conflicto por la va de la cooperacin
183
184
185
186
ventaja crtica), por lo que muchas empresas lo que procuran es ir movindose de una ventaja temporal a otra. Existe otro factor a analizar: hasta qu
punto la competencia debe limitarse exclusivamente a los aspectos del
mercado y no incluir estrategias tales como limitar el acceso de los
competidores a determinadas fuentes de materias primas o mantener la
fidelidad de los clientes mediante servicios adicionales (de buena voluntad)
tales como donaciones de ordenadores o suministros de ciertos servicios de
marketing? (Vase Fortune, 2 de septiembre de 1985.) De cualquier manera,
dentro de los lmites antes sealados, una de las medidas que indica el logro
de una ventaja competitiva sostenida es la participacin de mercado.
El objetivo de participacin puede referirse a proteccin o a avance. La
proteccin de la participacin de mercado representa la adopcin de
posturas defensivas o de disuasin, mientras que el seguir un objetivo de
avance de la participacin de mercado implica posturas ms ofensivas.
La adopcin de un objetivo de proteccin, que domine todo el pensamiento estratgico de la empresa, se reflejar en una actitud de reaccin ante
la competencia, especialmente en lo que concierne a las principales innovaciones. Una empresa que adopte un enfoque de reaccin espera a que las
dems desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y luego las
imita. Por el contrario, cuando una actitud de avance en la participacin de
mercado domina el pensamiento estratgico, la empresa adopta una actitud
ms agresiva ante la competencia, tratando de ser la primera o, incluso, de
impedir que la competencia tome la delantera en la introduccin de nuevos
productos u otras innovaciones. Urban y Hauser (1980) argumentan que las
empresas que pretendan adoptar una estrategia competitiva agresiva deberan seguir las siguientes lneas de accin:
Adoptar el crecimiento como objetivo de inversin.
Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y a entrar en nuevos
mercados.
Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados.
Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volmenes de
ventas o de grandes mrgenes de rentabilidad.
Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso) para desarrollar nuevos productos.
Poseer un razonable nivel de poder e influencia en los canales de
distribucin.
Opciones estratgicas
187
188
(b) Matriz
189
190
Para que un movimiento hacia nuevas reas tenga xito es necesario que en
esa rea geogrfica existan suficientes personas con un deseo latente o pasivo
hacia el producto y que los dems competidores no se encuentren en mejor
posicin para servirlo.
Moverse hacia nuevos segmentos constituye una estrategia muy frecuente
en mercados maduros. La misma permite aumentar el pastel, al mismo
tiempo que abre la oportunidad a la empresa de ser la primera en ese
segmento. En gran medida, la expansin del mercado de las gomas de
mascar a partir de 1970 se ha fundamentado en la apertura de nuevos
segmentos (por ejemplo, las gomas de mascar sin azcar, las rellenas, etc.)
Generalmente, la empresa que abre un nuevo segmento logra alcanzar una
slida posicin en l, lo que le permite mantener el liderazgo en el segmento.
Esto se debe a que los consumidores tienden a relacionar (e incluso a
generalizar) los esfuerzos promocionales de los imitadores que ingresan
despus con la marca que originalmente se posicion en el segmento. Pero el
hecho de ser los primeros no siempre garantiza el xito, ya que las empresas
que ingresan ms tarde pueden hacerlo con ms bajos costes de ingreso y,
quiz, con un producto mejor diseado de acuerdo con el gusto de los
consumidores. Posiblemente la situacin que mejor tipifica lo que estamos
sealando es la de Trident, una goma de mascar sin azcar de Warner
Lambert, que todava mantiene (en Estados Unidos) el liderazgo sobre
Wrigley's de Orbit, lanzado seis aos ms tarde. Normalmente, la primera
empresa que entra en un segmento (o mercado) logra ciertas ventajas.
Aparentemente, el orden de ingreso est relacionado positivamente con las
respectivas participaciones de mercado (Robinson y Fornell, 1985). Esto se
atribuye al logro de ventajas competitivas reales por parte de los pioneros
como, por ejemplo, alcanzar mejores niveles de calidad o desarrollar lneas
191
ms amplias, mientras establecen los mismos precios que los ltimos que
entran al segmento (o mercado). Igualmente, se podra argumentar que
cuando el mercado est integrado por productos muy poco diferenciados, los
compradores tienden a dejarse arrastrar por el hbito, las actitudes de
compra mecnicas o los factores intrnsecos, los cuales tienden a favorecer a
las marcas ms antiguas. Sin embargo, no sorprende que los pioneros no
siempre disfruten de altas participaciones de mercado en aquellos mercados
que se caraterizan por campaas muy intensas y continuas de publicidad.
La apertura de canales adicionales es otra de las vas para expandir la
participacin de mercado. La venta de revistas en los supermercados,
zapatos en las farmacias, leche a travs de mquinas expendedoras, cosmticos puerta a puerta, etc., constituy, en su momento, a cambios radicales en
los mtodos tradicionales de distribucin.
Los mtodos desarrollados por Boston Consulting Group (BCG) establecen que la curva de la experiencia favorece la obtencin de costes ms reducidos. Si, asumiendo que los otros factores permanecen iguales, los costes ms
bajos que los de la competencia se convierten en precios ms bajos, se logra
captar una mayor paticipacin de mercado. Henderson (1979) de BCG
argumenta que, a pesar de que va en contra de toda lgica, muchas veces los
competidores que tienen costes ms altos tienden a desplazar a los que
tienen costes ms bajos. Esto ocurre (segn Henderson) debido a que los que
tienen bajos costes fallan al no convertirlos en bajos precios, ya que
procuran maximizar sus beneficios inmediatos. BCG pone especial nfasis en
que es ms fcil ganar participacin de mercado en un mercado en
crecimiento, ya que en esa etapa es menos costoso. Si una empresa ha
seguido este consejo y se convierte en lder del mercado, sus costes tendern
a ser cada vez ms bajos, lo que le permitira establecer una poltica de
precios acorde con la curva de la experiencia, reducindolos en funcin de sus
ms bajos costes (reales o anticipados). Esta poltica de precios tiende,
adems, a hacer ms difcil el ingreso de otros competidores en el mercado (o
segmento).
Sin embargo, este anlisis de BCG tiene un punto dbil. Aun cuando se
acepte el concepto de la curva de la experiencia, el anlisis parte de la
premisa de que en todo momento el factor precio es el determinante. Para
muchos productos de consumo, no puede afirmarse que el factor precio sea
el mismo elemento clave. Centrar excesivamente el anlisis competitivo en el
precio implica que se descuidan los dems elementos de la oferta, aparte de
que puede conducir a no poner la debida atencin a los procesos de
innovacin al concentrarse en la bsqueda exclusiva de la eficiencia en la
produccin. Y, en todo caso, una empresa podra realmente necesitar
beneficios a corto plazo, lo que le impedira esperar a los resultados de la
curva de la experiencia.
Si dos empresas con igual participacin de mercado tratan de lograr el
dominio del mercado, puede desatarse una muy costosa guerra de precios. El
192
193
194
Tabla 6.1.
Activos
Competidores
A B C
Financieros
Reservas de materias primas
Capacidad instalada
Patentes
Buena voluntad de los clientes
Know how de marketing
Know how de produccin
Know how de I&D
Red de distribucin
+
+
+
+
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
-
la empresa posee un nivel mayor, menor o igual en cada uno de los activos.
La tabla 6.1 podra representar el perfil competitivo de una empresa
contrastado con el de sus competidores. Este perfil sugiere la eleccin de una
estrategia mediante la cual la empresa pueda explotar sus fortalezas:
habilidades, capacidades, conocimientos, buena voluntad de los clientes,
recursos financieros, etc. Pero muy raras veces (si acaso sucede) las necesidades competitivas especficas encajan perfectamente con las fortalezas de la
empresa o las de cualquier otro competidor. En consecuencia, el objetivo
consiste en identificar la opcin estratgica que ofrezca las mayores posibilidades de armonizar el aporte real de la empresa con el sistema de negocios
requeridos
Anticipando la reaccin de la competencia
195
196
Estrategias
Penetracin por la va de
los precios
Cambios en el producto
Salto
Participaciones de
mercado ms bajas
53%
43%
55%
El mximo de estos mnimos (en el mejor de los malos) est representado por la estrategia de salto, con una participacin de mercado de un 55 por
ciento.
Una actitud optimista inducira a la empresa A a elegir el mximo de los
resultados mximos estimados. Esto es lo que se denomina criterio de los
mximos:
197
Participaciones de
mercado ms altas
Estrategia
Penetracin por la va de
los precios
Cambios en el producto
Salto
64%
56%
67%
La mxima posibilidad de resultados es de un 67 por 100 de participacin que, coincidentemente, tambin corresponde a la estrategia de salto.
Aun los ms entusiastas del uso de los juegos tericos en el marketing
sealan sus limitaciones (Moorthy, 1985). Los tericos del esquema definen
las estrategias en trminos de un conjunto de prioridades, de estados
comprensivos de las decisiones que deben ser tomadas en cada uno de los
estadios del juego competitivo. Esto difiere esencialmente de la concepcin
de estrategia tal y como ha sido definida en este texto. En la prctica, las
estrategias constituyen categoras de opciones y no pueden ser reducidas a
un conjunto de prioridades, de estados comprensivos de las decisiones que
deben ser tomadas en cada uno de los estadios del juego competitivo.
De acuerdo con el razonamiento del juego terico, se asume que
la empresa A no tiene conocimiento de las posibles acciones de la empresa B.
Pero supongamos que la empresa A cree que entiende las normas por las
que se gua la empresa B en su comportamiento competitivo y que, dadas las
circunstancias, cree que puede estimar las posibles (como intencin) estrategias de la empresa B, de la siguiente manera:
Probabilidad de adopcin
por la empresa B
Estrategias
Penetracin por la va de
los precios
Cambios en el producto
Salto
Total
0,5
0,2
0,3
1,00
(Las probabilidades suman 1,00 debido a que se asume que una de las
tres estrategias ser adoptada por la empresa B.)
Si multiplicamos la participacin de mercado que aparece en cada una de
las lneas de la figura 6.2 por las probabilidades de que sean adoptadas,
obtenemos las expectativas de participacin de mercado de la empresa A
198
para las tres estrategias (vase tabla 6.2). La estrategia de salto mantiene las
ms altas expectativas de participacin y debera ser la primera en ser
adoptada.
Estrategias competitivas (orientadas a la competencia)
Estrategia de
la empresa A
Expectativas de
participacin
de mercado
(col. 1 x col. 2)
Resultados de
participacin
Probabilidades
(1)
(2)
(3)
58
64
53
0,5
0,2
0,3
29,00
12,80
15,90
57,70 %
Cambios en el producto
43
56
46
0,5
0,2
0,3
21,5
11,20
13,80
46,5 %
Salto
57
67
55
0,5
0,2
0,3
28,50
13,40
16,50
58,40 %
199
CONCLUSIN
Si slo tuvisemos que preocuparnos por las reacciones del consumidor y
por una competencia pasiva, el desarrollo de la estrategia de marketing sera
mucho menos complejo. El enfoque debera centrarse en el desarrollo de una
oferta que tuviese una diferencia competitiva sobre lo que la competencia
existente ofrece. Cuando la competencia no es pasiva, sino, por el contrario,
activamente agresiva, el problema consiste en mantenerse por delante de ella
mediante el desarrollo de una oferta (y de futuras ofertas) que reduzcan el
impacto de sus reacciones. Pero esto no puede garantizarse: la seguridad del
xito depende de un complejo mundo de interrelaciones entre todos los
elementos necesarios para lograrlo.
En el Apndice de este captulo incluimos un ejemplo de una estrategia
competitiva.
APNDICE
Estrategia
200
Fortalezas potenciales
Morley
Wilson
+
-
+
-
Marketing:
Publicidad
Ventas
Promocin de ventas
Distribucin
Productos
Diseo
=
=
=
=
+
+
=
+
=
+
+
Produccin:
Eficiencia
Capacidad de produccin
Capacidad de abastecimiento
Know how en la produccin
=
+
=
+
Global de la empresa:
Imagen de la empresa
Tamao de la empresa
Recursos financieros
Factores clave
x
x
x
x
TERCERA PARTE
Informacin
de marketing
La informacin,
la investigacin
de marketing y el
gerente de marketing
Informacin para el gerente de
marketing
Definicin de informacin
Sistema de informacin para la
Gerencia (SIG)/Sistema de Apoyo a
las Decisiones (SAD)
Los procesos lgicos de decisin y la
Informacin
Etapas de la investigacin de marketing
Objetivos
Diagnstico del problema
Bsqueda de la informacin
(diseo de la investigacin)
Establecimiento de los criterios de
evaluacin
Recopilacin de los datos
Anlisis de los datos
Tcnicas de anlisis
204
205
para distinguir este enfoque del simple proceso de datos. Los limitados
xitos de los SIG al utilizar el ordenador como instrumento para automatizar un cierto nmero de decisiones (como las relacionadas con el control de
inventarios) han llevado a algunos cientficos de la gestin a anticipar que la
misma podra llegar a ser rutinizada y programada. Sin embargo, puede
afirmarse, en trminos generales, que el ordenador ha tenido escaso impacto
en el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial. En este sentido, el fallo
puede atribuirse al escaso entendimiento existente sobre la naturaleza de la
mayora de las decisiones gerenciales.
Lo que los SIG asuman era que las decisiones de la gerencia podan ser
programadas. Esto obligara a aceptar que los problemas que ha de
enfrentar la gerencia son estructurados; es decir, que podran ser resueltos
mediante el desarrollo de una serie de normas, reglas y procedimientos que,
si se siguiesen, aportaran la solucin correcta. Cuando se trata de resolver
un problema estructurado, la atencin se centra en:
El uso de los ordenadores para facilitar el manejo de amplias bases de
datos.
Los sistemas y procedimientos de anlisis que permitan simplificar los
procesos y mtodos operativos.
El desarrollo de las ciencias empresariales en relacin con:
a) Optimizacin de los modelos para determinar las mejores soluciones a
los problemas estructurados.
b) Simulacin de modelos para determinar las consecuencias de varias
opciones, etc.
206
Slo algunas de las decisiones que han de tomar los ejecutivos son
rutinarias y constantes. La mayora de los problemas que enfrentan son slo
parcialmente estructurados o, incluso, en ocasiones totalmente no estructurados. Aun ante un problema parcialmente estructurado, ser necesaria la
intervencin del juicio de la gerencia para evaluar aquellos aspectos que
requieran ser tratados analticamente. Cuando el problema es totalmente no
estructurado es porque es nuevo y poco familiar, y la gerencia debe luchar
con l de la mejor forma que pueda.
En aos recientes, se ha utilizado el trmino Sistema de Apoyo a las
Decisiones (SAD) para referirse al uso de los ordenadores como instrumento
de apoyo a la gerencia para enfrentarse a problemas parcialmente estructurados (vase Keen y Morton, 1978). El nfasis se centra en la palabra
apoyo. Contrario al simple procesamiento de datos, el objetivo no se
refiere al logro de mayor eficiencia o ms bajos costes, sino a complementar
el juicio de la gerencia para lograr decisiones ms eficaces con el apoyo de
programas de ordenador (orientados al usuario) que incluyen anlisis de
problemas especficos, modelos de decisin, etc. Aparentemente, los sistemas
de apoyo a la decisin consisten en programas y modelos que se han
desarrollado siguiendo el mtodo de prueba y error. Para que lleguen a
aumentar la eficacia de las decisiones, es necesario que los propios gerentes
se interesen en su diseo o que, de una u otra manera, entiendan sus
propsitos, las premisas en que se basan y los modelos que utilizan (vase
Montgomery y Weinberg, 1979).
Existen muchos estudios sobre las aplicaciones de los SAD al rea de la
gestin de marketing (Little, 1979) y se han desarrollado modelos para
aplicaciones especficas. De particular inters para la formulacin de estrategias son el denominado Brandaid diseado para la evaluacin de estrategias alternas (Little, 1975); y el Stratport, para la formulacin y evaluacin
de las estrategias del portafolio de productos de la empresa (Larrch y
Srinivasan, 1982).
El desarrollo de los ordenadores personales o mini-ordenadores y el
movimiento existente en favor de descentralizar los procesos informticos
para llegar a un manejo mejor distribuido de estos procesos, han llevado a
los gerentes de marketing a comprometerse ms a fondo y ms activamente
en la organizacin de los SIG/SAD dentro de las funciones de marketing.
Los informes regulares y los anlisis provenientes de las labores de investigacin de marketing forman parte de los SIG. Sin embargo, gran parte de los
trabajos de investigacin de marketing se refieren a problemas especficos
(ad hoc) que deben ser evaluados y analizados por separado. El uso del
ordenador, como apoyo para la solucin de este tipo de problemas,
correspondera, ms especficamente, al rea de desarrollo de un SAD.
Si consideramos los datos como la materia prima con la cual se
confeccionan los conocimientos y la informacin, surge el problema de
determinar la cuanta de los datos por reunir. Por una parte, cualquier dato
207
208
209
210
211
Avanzar algunas ideas, por ejemplo: datos que podran ser importantes,
hiptesis que deben ser comprobadas, etc.
Sugerir lneas de accin para enfrentar los problemas.
Cuestionar las premisas que soportan las tcnicas de las investigaciones y
el contenido de los informes.
Proveer lmites de costes y tiempos.
Si el ejecutivo de marketing no tiene un conocimiento bsico de los
mtodos y limitaciones de la investigacin de marketing, no podr ejecutar
eficazmente estas responsabilidades.
Fig. 7.2.
212
Objetivos
Fig. 7.3.
213
214
importantes estudios estadsticos) son tiles para identificar las consecuencias que podran producirse en caso de que las hiptesis por comprobar
fuesen ciertas. La confirmacin de que estas consecuencias podran realmente ocurrir ayuda a corroborar la hiptesis. Empero, siempre ser
necesario recurrir a la confirmacin (esto es, que las consecuencias previstas
realmente ocurran) para poder llegar a la conclusin de que la hiptesis es
cierta. Idealmente, desearamos estar en condiciones de predecir una situacin y controlar sus consecuencias de manera tal que, si se confirma,
podramos llegar a otra u otras hiptesis vlidas. Pero, desde el momento en
que no podemos estar seguros de haber incluido todas las posibles hiptesis
(ni siquiera en un experimento), a nivel terico slo llegamos a una solucin
definitiva al desaprobar una hiptesis. Al establecer el grado en que una
hiptesis podra ser aceptada, el ejecutivo de marketing, adems, considera
las posibilidades o probabilidades de obtener los resultados que potencialmente podran ser logrados si la hiptesis no fuese cierta. Cuando ms
improbables sean los resultados, en caso de que la hiptesis no fuese cierta,
ms confiado estar el ejecutivo en esa hiptesis.
Es necesario hacer una distincin entre la comprobacin de las hiptesis,
tal y como se analiz en el prrafo anterior, y las decisiones de investigacin
que se relacionan con el establecimiento de opciones o posibles soluciones y
la prediccin de sus consecuencias o resultados (Miers, Greyser y Massy,
1979). La mayora de las investigaciones de marketing representan la
bsqueda de una decisin para solucionar un problema y estn diseadas
para analizar situaciones muy especficas, como podra ser, por ejemplo,
cmo combatir una promocin a los canales realizada por un competidor.
Este tipo de propsito contrasta con las investigaciones orientadas al
problema, que se dirigen a otra clase de situacin como, por ejemplo, cmo
modificar actitudes. Usualmente, las investigaciones orientadas al problema procuran, ms que nada, obtener, como respuesta, algn tipo de
explicacin.
Diseo de la investigacin
215
216
Nota: Cada O representa una cuota de 10 entrevistas que debern ser distribuidas de acuerdo con las
caractersticas sealadas ms arriba: edad y nivel socioeconmico.
Muestreo no probabilstico
El muestreo por cuotas es el mtodo ms imprtate entre los sistemas de
muestreo no probabilstico. En el muestreo por cuota, al entrevistador se le
da una descripcin de las caractersticas de las personas por entrevistar y el
nmero de entrevistas que corresponde a cada juego de caractersticas. Se
deja al entrevistador en libertad de localizar, seleccionar y entrevistar a las
personas que se ajusten a las caractersticas establecidas. As, por ejemplo, a
un entrevistador se le puede encomendar la realizacin de 10 grupos de
entrevistas distribuidas como aparece en la tabla 7.1, en el que las oes (O)
representan las cuotas.
La libertad para seleccionar a los entrevistados que se le concede al
personal encargado de la realizacin de las entrevistas plantea algunas
posibilidades de desviacin y, en consecuencia, los anlisis estadsticos no
pueden legitimar el margen de error, aun cuando en la prctica diaria ste
normalmente se ignora. Adems, en la aplicacin prctica puede haber serias
diferencias entre la poblacin objetivo (a quines llegar) y la poblacin
muestra (a quines realmente podemos llegar). De hecho, la diferencia entre
la poblacin objetivo y la muestral puede ser muy grande, tal y como ilustra
Webb (1966, p. 24):
En los primeros tiempos de las votaciones, a las personas se las entrevistaba en las plazas pblicas y probablemente se exclua un 80 por 100 de la
poblacin total. Al pasar a entrevistas en el hogar, con controles de cuotas y
sin visitas de confirmacin, se exclua a un 60 por 100 aproximadamente:
posiblemente un 5 por 100 que era imposible de localizar en sus casas en
ningn momento, un 25 por 100 que no se encontraba en la casa en el
momento de la visita, un 25 por 100 que rehusaba participar y un 5 por 100
debido a la negativa de los entrevistadores a visitar hogares de extrema
pobreza y la tendencia a obviar los hogares que se encontraban en los pisos
217
218
Fig. 7.4
219
220
Figura 7.5
221
222
223
Podran ser utilizadas, adems, como punto de partida para otros tipos de
investigacin; como un mtodo, digamos, para descubrir hiptesis de tanteo.
Por otra parte, el informe verbal puede ser utilizado como una base para
conducir una interpretacin clnica psicoanalstica, si aceptamos que los
informes verbales constituyen una racionalizacin de las verdaderas motivaciones subconscientes que condicionan el comportamiento. El objetivo final
es el de interpretar el sentido de las acciones de los consumidores a partir
de la interpretacin (por los propios consumidores) de estas acciones. En
marketing es necesario identificar el sentido lgico que subyace detrs de las
acciones de los consumidores. Y las investigaciones cualitativas responden a
esa necesidad (vase Levy, 1981).
Sondeos por correo. No todos los sondeos deben ser necesariamente
conducidos mediante entrevistas personales. La principal ventaja de los
sondeos que se realizan por correo es el ahorro en coste. Adems, los que
reciben los cuestionarios disponen de suficiente tiempo para reflexionar y
consultar a otros antes de contestar. Pero estas ventajas raras veces
compensan la desventaja del bajo ndice de retorno. Este bajo nivel de
respuestas espontneas obliga a que sea necesario entrevistar (personalmente
o por telfono) a una muestra de los que no contestaron, para determinar si
sus respuestas difieren o no de las respuestas de los que s contestaron.
Sea cual sea el mtodo que se utilice para conducir los sondeos (correo o
entrevista), siempre queda abierto el tema sobre cmo tratar los no s.
Una alta participacin de no s puede producir serias desviaciones en los
resultados, a menos que se asuma que los no s se producen al azar dentro
de todas las categoras en que se agrupan los entrevistados. Zeisel (1968)
argumenta que los no s pueden, en el fondo, reflejar una actitud de no
preferencia, en cuyo caso las respuestas deberan ser registradas como tal.
En otros casos, los no s podran reflejar una deficiencia de la forma en
que se ha formulado la pregunta. En este sentido, Zeisel se refiere, como
ejemplo, a una pregunta que requiere una respuesta precisa: De qu altura
son sus tacones?. Seala que, con el fin de reducir el nmero de no s,
debera ser formulada con mayor precisin y ser planteada, por ejemplo, en
los siguientes trminos: Usted dira que sus tacones son altos, medios o
bajos?. Se puede, asimismo, ayudar a los entrevistados mediante un enfoque
de tnel, en el que una pregunta inicial, formulada en trminos ms amplios,
conduce a otra u otras en las que se va afinando la precisin de las
respuestas. Por ejemplo, la pregunta nica: Cuntas hogazas de pan
compr usted la semana pasada?, podra ser sustituida por dos preguntas
en tnel: Cuntas veces compr usted pan la semana pasada? y Cuntas hogazas compr en cada ocasin?
Investigacin motivacional. La prxima tcnica, tal y como se muestra
en la figura 7.4, es la investigacin motivacional. Bajo este nombre se agrupa
una serie de procedimientos clnicos intensivos que, debidamente disimulados, se utilizan para investigar los motivos de compra. La sesiones de
224
225
226
Fig. 7.6.
Diseo factorial.
227
III
IV
Fig. 7.7.
228
posterior (en la vida real) es similar o muy parecido a los resultados del
juego. De cualquier manera, los estudios por simulacin no necesariamente se dirigen a predecir el comportamiento del consumidor en la vida
real, sino a comprender mejor cmo interactan los distintos factores que
afectan a una misma situacin.
Los usos tpicos de los distintos mtodos de recoleccin de la informacin aparecen en la figura 7.8.
1 Observacin
(i) Intrusiva.
(ii)
No intrusiva.
2 Interrogacin
Entrevista
(i) Estructurada:
Entrevista personal; por ejemplo, para la recoleccin de datos reales sobre el consumidor cuando no incluyen preguntas de ndole muy personal.
Entrevista telefnica; por ejemplo, cuando se busca una respuesta ms desinhibida, se
dispone de un bajo presupuesto y todos los miembros del publico objetivo poseen
telfono.
(ii)
No estructuradas:
Libre asociacin de ideas; por ejemplo, estudios sobre imagen, identificacin de
relaciones.
Temtica, de grupo; por ejemplo, dan rienda libre a los pensamientos, pero con ciertas
restricciones en el tiempo.
Por correo:
En el marketing industrial, por ejemplo sobre intenciones de compra. Facilita la consulta pero
dificulta la obtencin de respuestas.
Investigaciones motivacionales:
Dirigidas a identificar las motivaciones de compra y los deseos subconscientes con el fin de
utilizarlos en ideas para la publicidad.
Paneles de consumidores:
Para el control continuado de comportamientos de compra, digamos ante el efecto de la
televisin.
3 Experimentos controlados
Estudios sobre intencionalidad: para identificar y comparar los resultados y consecuencias de
diferentes mezclas de opciones, por ejemplo, empaquetado, opciones de precios o acciones de
promocin de ventas.
4 Tipos no puros
Simulacin: ver ASSESSOR.
Pruebas de marketing.
229
La informacin recogida debe ser verificada, codificada, tabulada y explicada. El propsito de la verificacin es el de eliminar la informacin que no sea
pertinente o que, por un razn u otra, no sea satisfactoria. La codificacin se
refiere al proceso de categorizar las respuestas para asignarles diferentes
cdigos numricos que faciliten su posterior procesamiento en ordenador.
Las preguntas con respuestas abiertas son ms difciles de codificar, dado
que la codificacin asume la existencia de un conjunto de respuestas que
sean exhaustivas y mutuamente excluyentes. El trabajo de tabulacin y
explicacin es necesario para establecer las derivaciones de la informacin
obtenida. Finalmente, la ltima etapa consistir en la interpretacin general
del anlisis desde el punto de vista del marketing. Esta interpretacin
establece y juzga el significado y la importancia de los resultados.
TCNICAS DE ANLISIS
Las matemticas y los modelos matemticos
Las matemticas se utilizan para identificar las implicaciones de los datos;
para expresar, en forma de smbolos resumidos, los patrones de las relaciones que unen los hechos identificados. Adicionalmente, las medidas numricas se utilizan para hacer comparaciones entre, digamos, los resultados
reales y los que se haban previsto, as como para establecer distinciones
cualitativas ms precisas (por ejemplo, entre diferentes actitudes del consumidor o entre los niveles de percepcin de distintas marcas).
De hecho, aunque es comn referirse a que las matemticas no pueden
establecer diferencias cualitativas, tanto las tcnicas matemticas como las
estadsticas presuponen que las diferencias cualitativas preexisten y que,
mediante su uso, es posible identificar muchas de ellas que, de otra manera,
podran pasar desapercibidas. Claro est que un razonamiento de marketing
pobre no se har ms slido porque disponga de mtodos matemticos
sofisticados; pero tampoco ese pensamiento de marketing se har ms slido
porque desdee los mtodos matemticos. De cualquier manera, los mtodos
matemticos no constituyen una herramienta milagrosa para crear conocimientos de la nada y, adems, normalmente los resultados cuantitativos de
cierto valor van precedidos de procesos racionales y de conceptualizacin a
nivel cualitativo.
En la etapa del diagnstico del problema, el investigador de marketing
puede elaborar algunos modelos matemticos de comprobacin. As, cuando
el estudio de la estructura del sistema X es capaz de explicar el sistema Y, se
asume que la estructura de X constituye una representacin del modelo Y.
Sin embargo, es necesario sealar que el trmino modelo se utiliza en
230
Bases de clasificacin
Prediccin, explicacin,
heurstica
Esttico, dinmico
Estocstico/determinstico
Simblico (por ejemplo,
modelos matemticos),
icnicos (versiones de la
realidad en escalas
descendentes), anlogos (por
ejemplo, uso de las
propiedades de los lquidos
para representar el flujo del
dinero).
231
232
agresiva, etc. La escala nominal slo permite contar nmeros para mostrar
su frecuencia en un grfico de barras.
Escala ordinal. En una escala ordinal los items se ordenan de ms a
menos. Por ejemplo, los datos que se obtienen de una pregunta como la
siguiente: Coloque las siguientes marcas en orden de preferencia, se
reflejaran en una escala ordinal. Sin embargo, no permiten el clculo de la
distancia que separa una preferencia de la siguiente. La escala Likert (vase
Fig. 7.5 (c)) es una escala ordinal, a pesar de que usualmente se la maneja
como una escala de intervalos con el fin de realizar determinados anlisis
estadsticos. Una escala ordinal slo permite el clculo de correlaciones entre
los datos ordenados y el clculo de medianas; no permite la suma o resta, la
divisin o multiplicacin.
Escala de intervalos. Esta es una verdadera escala mtrica que justifica el
uso del trmino medida en vez de escala. Los intervalos entre las
sucesivas mediciones se representan por la distancia entre los puntos. Sin
embargo, el punto de partida es arbitrario. As, el tiempo que corresponde al
intervalo entre el ao 100 d. de C. y 200 d. de C. es el mismo que transcurre
entre el 200 d. de C. y el 300 d. de C, pero la denominacin de ao d. de C.
constituye un punto de partida arbitrario, lo que le restara todo sentido
lgico a decir que el 200 d. de C. es dos veces ms tiempo que el ao 100 d.
de C. La medicin de las temperaturas (en centgrados o Fahrenheit)
constituye una escala de intervalos.
Escala de proporciones. Tambin la escala de proporciones constituye
una verdadera escala mtrica. Este es el tipo de medicin que hacemos con
una regla, dado que existe un punto que tiene valor cero absoluto. Dado que
el punto cero no ha sido establecido de forma arbitraria, esta escala permite
la multiplicacin y divisin y todas las otras aplicaciones matemticas
posibles.
La mayora de las aplicaciones estadsticas asumen que los datos son,
por lo menos, medidos en una escala de intervalos. Al utilizar la escala
Likert como una escala de intervalos, estamos (errneamente) asumiendo
que intervalos iguales en la escala representan una dimensin similar de
cambios, tal y como el ir del ao 100 a. de C. al 200 a. de C. se considera
como un cambio igual al de ir del 200 a. de C. al 300 a. de C. Aun si la escala
Likert fuese realmente una escala de intervalos, la manipulacin matemtica
de la misma debera limitarse a la suma y resta en la escala de intervalos
para calcular, digamos, desviaciones medias o estndar. A menudo, los
investigadores ignoran esta limitacin y pretenden equilibrar las ventajas
que implica el uso de herramientas estadsticas muy sofisticadas con los
errores que pueden surgir al violar las reglas de los procesos de medicin.
Las escalas de intervalos y de proporciones asumen que todo lo que sea
posible de medir posee una caracterstica nica, individual, unidimensional,
identificable a lo largo de un continuum (por ejemplo, desde muy dulce a muy
amargo). Muchas actitudes hacia un producto no parecen fundamentarse en
233
234
CONCLUSIN
235
CUARTA PARTE
Los componentes de
la mezcla de marketing
Conclusin
240
Fig. 8.1
241
242
Un axioma.
Una ley de vigencia universal,
Un modelo construido,
Un modelo ideal.
Un axioma
Existen algunos que tienden a reducir el valor del CVP a un simple axioma:
si un producto sale del mercado, las ventas deben comenzar y terminar
alcanzando su nivel ms alto en un punto intermedio entre ambos extremos. Este punto de vista nos parece muy superficial, ya que decir que un
producto sigue un ciclo de vida significa algo ms que decir que las ventas
suben antes de bajar.
Una ley de vigencia universal
Para aceptar el CVP como una ley universal sera necesario que todos los
productos mostrasen, en su comportamiento en el mercado, una curva en
S. Una excepcin invalidara la universalidad del concepto. No es necesario decir que no existe dificultad alguna en identificar ciclos que se desvan
de la curva en S. A partir de esa realidad, Wasson (1979) y otros han
identificado varias categoras de ciclos de vida:
El ciclo de vida como normalmente se le describe: ste se refiere a productos
que han sido pioneros.
El ciclo incompleto o truncado: este tipo se producto no atraviesa por la
etapa de introduccin, ya que posee una atraccin inicial duradera sin
requerir un largo perodo de conocimiento.
El ciclo tipo cohete: ste representa una verdadera novedad, las ventas
caen dramticamente cuando el capricho ha pasado.
El ciclo de la moda: produce oscilaciones en las ventas.
Fig. 8.2.
243
244
245
Las investigaciones se han centrado sobre la forma que adoptan las curvas
de las ventas en el CVP. Pero, constituye la forma de la curva realmente un
tema clave? Si todos los productos siguiesen la curva tpica del CVP, esto
indicara que, para todos los productos, actuaban en conjunto los mismos
factores. Estaramos, entonces, en condiciones de demostrar que cada etapa
podra ser descrita en trminos del mismo conjunto de condiciones necesarias y suficientes para, en primer lugar, producir esa etapa en particular y, al
mismo tiempo, presionar el paso hacia la prxima fase.
Pero este conjunto de condiciones necesarias y suficientes no existe. La
forma que adopte una curva de ventas en particular puede ser atribuida a
una serie interminable de posibles condiciones causales existentes en el
mercado. Posiblemente por esta razn, Porter (1980) prefiri centrarse en las
condiciones que subyacen en cada una de las etapas de la evolucin de un
246
248
Etapa en el
ciclo de vida
Producto
Precio
Promocin
Distribucin
Introduccin
Eliminar las
deficiencias del
producto
Crecimiento
Centrarse en la calidad
del producto
Variaciones al
producto original
Madurez
Modificaciones del
producto para
lograr
diferenciacin
Mantenimiento de
Relaciones ms
la imagen
estrechas con los
Promocin de ventas distribuidores
Facilitar
modificaciones en
el producto, etc.
Declive
Simplificar la lnea
La demanda
de productos
primaria puede
Bsqueda de nuevos
ser estimulada
usos para el
de nuevo
producto
Modificaciones para
revitalizar el
producto
Bajo
Alto
Cultivar relaciones
con los
distribuidores
249
250
251
252
253
en productos que se apartan significativamente de los utilizados con anterioridad, y que, por lo general, pertenecen a la categora de artculos de lujo.
Los primeros adoptantes constituyen el tema de mayor inters, ya que
se sospecha que este grupo, y no los innovadores, es el que acta como
lder de opinin. Un punto de vista generalmente aceptado indica que los
planes de marketing para la introduccin de productos deben centrarse en
los primeros adoptantes. Kotler y Zaltman (1976), con razn, cuestionan
esta estrategia. A pesar de que los primeros adoptantes pueden ser diferenciados dentro de determinados contextos, Kotler y Zaltman sealan que es
posible que, como prospectos, no constituyan la mejor alternativa para
convertirse en el objetivo fundamental de todo el plan: la propensin a la
adopcin temprana puede no ir acompaada por una fuerte propensin de
compra o por una alta propensin a influir sobre otras personas. En todo
caso, existen situaciones en las que los papeles de los innovadores y los
primeros adoptantes coinciden.
Tienen estas categoras de adoptantes alguna relacin con el CVP? Se
podra argumentar que la etapa de introduccin se refiere a la adopcin por
parte de los innovadores y algunos primeros adoptantes; que la etapa de
crecimiento abarca a los primeros adoptantes y parte, tambin, de la primera
mayora; mientras que la etapa de madurez coincide con la adopcin por
parte del resto de la primera mayora ms la mayora tarda; se deja a los
tradicionalistas o rezagados para la etapa de declive. Si reconocemos las
debilidades de las evidencias que conducen a generalizaciones en los conceptos de difusin y adopcin, ms rpidamente deberamos reconocer la
debilidad (aun mayor) de los razonamientos que se utilizan como apoyo
para justificar la relacin entre estos procesos y el CVP.
Los conceptos de ciclo de vida del producto, difusin y adopcin
deben ser complementados por investigaciones cuyo objetivo sea la descripcin de la vida de un producto o marca dentro de la dinmica de un
mercado competitivo. As, un posible escenario de estudio, sustentado por
casos reales, sera el anlisis de la naturaleza y caractersticas de la competencia en las distintas etapas del ciclo. Cuando un producto totalmente
nuevo en el mundo entra en un mercado, tanto la empresa pionera como
las primeras que la siguen tratan de lograr el liderazgo tecnolgico en la
funcin de uso bsica del producto. En esta etapa se produce lo que
podramos llamar paralelismo del producto. En esta situacin, los competidores siguen las mismas vas tratando de conseguir una ventaja competitiva.
Inevitablemente, a corto o medio plazo, muchas de las empresas que
ingresaron en el mercado se ven obligadas a retirarse. Foster (1986) seala
las razones que subyacen debajo de esto. Seala que el desarrollo del
desempeo tcnico del producto depender de cuan rpidamente pueda ser
explotada la tecnologa subyacente, lo que, a su vez, depender de los
esfuerzos que se hagan en el rea de Investigacin y Desarrollo (I&D). La
relacin entre gastos en I&D y desempeo tcnico (referida a la funcin de
254
255
Fig. 8.3. Directrices para los productos nuevos (segn: Booz, Alien & Hamilton Inc., 1982).
Reposicionamientos.
Mejoras en los productos existentes.
Reducciones de costes.
Una empresa necesita una poltica global que gue la inclusin de
productos nuevos en su portafolio. Como base para esa poltica, debe existir
una conciencia clara sobre las capacidades actuales o potenciales y las
fortalezas de la empresa, de manera que, si el desarrollo de nuevos
productos se realiza, los mismos se ajusten a la fuerza impulsora de la
organizacin, con el objetivo de alcanzar una ventaja crtica.
Pero, adems, toda empresa necesita mantener su expansin dentro de
un ritmo que pueda controlar y manejar. No todas las empresas poseen la
capacidad para desarrollar un producto totalmente nuevo en el mundo.
Una empresa pequea, por ejemplo, deber evitar productos totalmente
nuevos que dependan de investigaciones que, a su vez, requieran grandes
inversiones de capital. Asimismo, si decide entrar en un mercado establecido,
debe seleccionar segmentos en los que su ingreso se produzca sin molestar a
los gigantes y, quiz, en aquellos en que la flexibilidad y la velocidad de
respuesta constituyan un valor especfico. Igualmente, tanto las adiciones a
las lneas de productos existentes como los reposicionamientos debern
tomar en consideracin, comparadas con la competencia, la capacidad y
fortaleza propias de la empresa. Si la estrategia se dirije a mejorar los
productos, ser necesario tomar en cuenta las caractersticas del segmento
objetivo, de manera que los cambios tengan un significado positivo en la
percepcin de los consumidores. Finalmente, si la estrategia se centra en la
256
Una poltica del producto podra contener elementos como los siguientes:
reas de negocios servidas
257
258
Cuando una empresa maneja diferentes productos, es necesario que determine en qu etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de ellos. En caso
extremo, si la mayora de los productos se encuentran en su etapa de declive,
la supervivencia de la empresa est en grave peligro. En aos recientes, los
anlisis para equilibrar el portafolio se han asociado con los planteamientos
de Boston Consulting Group (BCG). Aun cuando no estemos totalmente de
acuerdo con los planteamientos de BCG, debemos aceptar que su enfoque
dramatiza la necesidad de mantener un portafolio equilibrado.
El nivel de restriccin de la poltica del producto depender de si se
concluye que las capacidades y fortalezas de la empresa constituyen factores
crticos para el xito en un amplio abanico de reas de negocios o si, por el
contrario, estn relacionadas nicamente con las actividades de produccin
y marketing en sus mercados actuales. Una poltica muy restrictiva, que
centre su atencin en la identificacin de productos con caractersticas muy
especficas, lleva consigo la posibilidad de que se dejen fuera de evaluacin
muchos productos que, potencialmente, podran tener un alto nivel de
rentabilidad.
259
CONCLUSIN
Es seguro que se mantendr vigente por mucho tiempo el debate sobre la
verdadera importancia, para el diseo de las estrategias del producto y la
mezcla de marketing, de las etapas de Porter o las fases del ciclo de vida del
producto (vase Hofer, 1975; Thorelli y Burnett, 1981). Hasta que no estemos
en condiciones de identificar y medir operacionalmente las cualidades
necesarias y suficientes que caracterizan cada etapa, no estaremos seguros
de haber eliminado toda posible fuente de ambigedad en la identificacin
de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto y tampoco
llegaremos a conocer la verdadera naturaleza de estas cualidades y, mucho
menos, podremos dogmatizar sobre su importancia. Sin embargo, conocemos algo acerca de estas cualidades y estamos en condiciones de reconocer
que constituyen factores que afectan el medio ambiente de mercado y que, en
consecuencia, deben ser tomadas en consideracin. Ms aun, el concepto del
ciclo de vida centra la atencin sobre la importancia de tener un portafolio
equilibrado y adems, como Urban y Hauser (1980) sealaron la necesidad
de controlar el comportamiento ascendente o descendente de las ventas, con
el fin de iniciar las investigaciones que permitan detectar tanto las razones de
sus crecimiento como las de su declive.
Lo que, en el fondo, necesitamos saber es cules son los requisitos para el
xito: a) en un determinado momento, b) en un determinado mercado y c)
cmo pueden cambiar esos requisitos a travs del tiempo. El CVP y las
etapas de Porter aportan algunas guas sobre la naturaleza aparente de estos
cambios. Pero la empresa tambin necesita conocer sus capacidades y
fortalezas y cmo se pueden trasladar a un sistema de negocios con suficiente
potencial para desarrollar estrategias que se ajusten a los requerimientos de
cada mercado y a cada momento en particular. La poltica del producto
establece, en trminos generales, los requerimientos de marketing que la
empresa, dadas sus capacidades y fortalezas, debera estar en condiciones de
satisfacer.
Reduccin de costes
Perfeccionamiento del producto
Ampliacin de la lnea
Productos nuevos
El proceso de desarrollo
de productos nuevos
Identificacin de oportunidades
concepcin del producto
Tamizado de las ideas para un
producto nuevo/oportunidades
Anlisis del rea de negocios
Conclusin
262
263
Reduccin de costes.
Perfeccionamiento del producto,
Ampliacin de las lneas,
Productos nuevos.
Fig. 9.1.
264
Reduccin de costes
265
Reduccin de la variedad
sobre:
266
Negativo
Bajo coste
Reacciona inmediatamente en contacto
Ductilidad
con el agua
Amplio abastecimiento Se oxida rpidamente en contacto
Flexible
con el aire
Ligero
En ocasiones, la columna de negativos puede plantear obstculos
insuperables. Sin embargo, antes de abandonar una idea, es necesario
realizar todos los intentos posibles con el fin de determinar si es factible
eliminar los puntos negativos con un incremento de costes que sea menor al
ahorro que se obtiene por otras vas (por ejemplo, los puntos negativos del
uso del sodio pueden ser superados con el uso de una cubierta plstica en los
cables).
El anlisis de valor usualmente se aplica a productos existentes, pero
estas tcnicas tambin pueden aplicarse en la etapa del diseo del producto.
Cuando estas tcnicas se aplican antes de que el producto entre en el proceso
de produccin, se denominan como ingeniera de valores. Es importante
recordar que, cuando se proponga la introduccin de cambios en un
producto con el fin de reducir sus costes, ser necesario contrastar esos
cambios con la percepcin del consumidor, para que el producto mantenga
todo su poder de atraccin anterior.
267
Stewart (1959) describe las novedades del producto como una caracterstica fsica o funcional o relacionada con uno de los componentes bsicos del
producto, que puede ser utilizada para distinguirlo de los productos competidores de calidad similar, incluidos los otros productos de la empresa. El
distingue las siguientes bases para las novedades:
Materiales de construccin (por ejemplo, el uso de plstico en algunos
componentes en lugar de madera o metales pesados).
Mtodos de construccin (por ejemplo, los chasis de automviles integrados).
Tipo de desempeo (por ejemplo, los muebles de televisin combinados
con un radiorreceptor o un televisor con un equipo de vdeo incorporado).
Forma de desempeo (por ejemplo, el refrigerador que funciona con gas
en vez de electricidad).
Construccin o desempeo de una parte (por ejemplo, la direccin asistida
o los cambios automticos).
Organizacin de los componentes (por ejemplo, el congelador en la parte
inferior del refrigerador).
Stewart encontr que de 715 novedades que haban sido agregadas a
distintos productos, todas, con excepcin de 12, fueron copiadas por la
competencia. Por qu, entonces, aadir novedades? Las novedades pueden
provocar una fuerte preferencia por parte de algn grupo o segmento del
mercado. Pueden darle una imagen progresista a la empresa. Constituyen un
268
269
270
modelos en psicolgicamente obsoletos. Pero los cambios de estilo normalmente cuestan dinero, ya que requieren de nuevas inversiones. En
consecuencia, las empresas pequeas a menudo evitan una poltica de
cambios muy frecuentes y se concentran en los estilos clsicos. Cuando la
preferencia hacia un estilo est determinada simplemente por el gusto, es
difcil predecir las reacciones del mercado o dirigir la promocin del estilo
exclusivamente a aquellos que podran preferirlo.
La adicin de novedades no opcionales y un cambio de estilo a veces
pueden reducir el mercado de un producto si la preferencia por la novedad
es independiente de la preferencia por el estilo. Por esta razn, Stewart (1959)
enfatiza la importancia de conocer no slo cuntos prefieren el nuevo estilo y
cuntos prefieren las novedades, sino adems, quines prefieren qu. Pero,
por otra parte, un estilo puede constituir un factor clave ya que, muy a
menudo, los consumidores seleccionan un estilo que combine con las dems
cosas que les rodean o con compras de otros productos. Un estilo que tenga
xito puede inducir a muchas mujeres a comprar varias carteras, varios pares
de zapatos, etc., mientras que el estilo de los relojes Swatch favoreci la
revitalizacin de la industria suiza de relojes. Cuando el estilo ayuda a
potenciar la funcin de uso bsica (por ejemplo, la raqueta de tenis Prince) y,
adems, es atractivo, su poder de atraccin de mercado puede llegar a ser
muy alto.
Ampliacin de la lnea
271
272
Mercado
Segmento
Descripcin.
Tamao.
Localizacin.
Potencial de crecimiento
nmero de compradores
monto comprado en cada ocasin
frecuencia de compra.
Consumidores
Razones de compra.
Uso del producto
Cmo, cundo, por qu?
Importancia relativa de: calidad, precio,
conveniencia, forma, peso, tamao,
estilo, empaquetado.
Cmo llegar a ellos?
medios
canales
Cobertura.
Actitud positiva del mercado y los
distribuidores.
Competencia
Nombre de los competidores.
Comparacin en:
participacin de mercado
precios,
polticas,
precios a diferentes grupos,
garantas,
polticas de crdito;
publicidad
servicios ofrecidos,
entrenamiento del personal,
calidad del servicio;
flexibilidad (velocidad de
respuesta a acciones de la
competencia).
273
otro tipo) o para utilizar los subproductos que, de otra manera, seguiran
siendo considerados como prdidas. En estos casos, existe el peligro de
entrar en un mercado sin haber explorado adecuadamente los deseos
existentes en l o de subestimar los recursos que habrn de requerirse.
En los ltimos aos, la atencin se ha centrado en el desarrollo de procedimientos llamados a asegurar un mayor xito en la introduccin de
productos nuevos, ya que los sondeos muestran que un alto porcentaje de
los productos nuevos fracasan (en cualquiera de las formas con que se
definan los trminos productos nuevos y fracaso). Estudios recientes
muestran que no existe un declive en el ndice de fracasos (Booz, Alien &
Hamilton Inc., 1982). Esto puede deberse a que la competencia se hace cada
vez ms difcil, o quizs a que las empresas tienden a aceptar un ms alto
nivel de riesgo que se corresponde, a su vez, con un ms alto nivel de
fracasos (Crawford, 1977). Muchas empresas tratan de reducir el nivel de
fracasos recurriendo a diferentes versiones de sus xitos anteriores, en vez de
utilizar procedimientos ms estrictos; pero este enfoque tambin fracasa.
Algunos fracasos muy recientes incluyen productos tales como: comida de
nios para adultos solteros; azcar oscuro lquido; mezcla para budines de
bajas caloras; champ reforzado con yogurt; paales diseados de acuerdo
con el sexo del nio! En cada uno de estos casos, se perdieron millones de
dlares como resultado del fracaso. Se estima que en EE. UU. el costo de
lanzamiento de un producto nuevo a nivel nacional se sita alrededor de los
880 millones de dlares (Fortune, 9 de diciembre de 1985).
Podramos definir el fracaso de un producto como toda situacin en que
la gerencia se lamente de haberlo lanzado al mercado. Si una empresa se
lamenta del lanzamiento, es porque considera que los recursos invertidos
pudo haberlos empleado de forma ms eficaz. Deberamos evitar las definiciones de fracaso que van ligadas al retiro del producto del mercado; de
hecho, pueden existir costes ocultos aparejados al mantenimiento del producto en el mercado. Tampoco deberamos definir el fracaso en relacin con
que el producto no logr cumplir sus objetivos de rentabilidad, de participacin de mercado, etc., debido a que pudo haber un error en el establecimiento de esos objetivos.
Por qu los productos fracasan? Desafortunadamente no es fcil identificar las razones de un fracaso. Las propias razones que dan las empresas
pueden estar equivocadas. Muy raras veces estas razones estn fundamentadas en estudios post-mortem y normalmente se atribuye el fracaso a un
factor especfico, cuando normalmente han actuado muchos y diversos
factores (como en toda accin de marketing). Aun si se realiza un estudio
especfico, es casi imposible, ex post fado, eliminar todas las posibles
hiptesis que difieran de la que se eligi para disear el estudio. La causa
verdadera puede permanecer oculta o ser mal interpretada. En trminos muy
generales, como los sealados por Berg (1970) y Urban y Hauser (1980), las
razones de un fracaso pueden clasificarse en trminos de:
274
275
276
nuevos con un anlisis racional y consciente que permita detectar e identificar los factores que podran producir el fracaso. Entre la decisin de
identificar nuevos productos (nuevos, por lo menos, para la empresa) y la
decisin de lanzar un producto nuevo al mercado, se sigue una secuencia de
pasos que tienen como objetivo filtrar los proyectos o propuestas. La que
aparece a continuacin es una de esas secuencias (la misma se aproxima a la
lista sugerida por Booz, Alien y Hamilton Inc. (1982)):
(i) Identificacin de oportunidades o concepcin de los nuevos productos.
(ii) Tamizado de las ideas de nuevos productos,
(iii) Anlisis del rea de negocios,
(iv) Pruebas: prueba del concepto, prueba de preferencia, prueba de uso
en el hogar, etc.
(v) Desarrollo, resumen del concepto (brief) del producto y elaboracin
del prototipo.
(vi) Desarrollo de la mezcla de marketing.
(vii) Pruebas del mercado,
(viii) Lanzamiento del producto.
Est claro que en determinadas situaciones del producto o de los
mercados, no siempre es necesaria, til o, incluso, apropiada, la ejecucin de
todos estos pasos. Urban y Hauser (1980) proponen una lista ms corta,
aunque incluyen los pasos descritos ms arriba:
Identificacin de oportunidades.
Diseo o conversin de la idea del producto en una entidad fsica y
psicolgica mediante la ingeniera, la publicidad y el marketing.
Pruebas del producto.
Lanzamiento del producto.
Gestin de los beneficios del producto.
277
Requerimientos de inversin.
Rentabilidad.
Riesgos.
Sin embargo, la realidad es que la identificacin de nuevos productos no
constituye una actividad superficial para la empresa. Generalmente, las
empresas promueven la generacin de ideas para identificar productos que
se adapten a los mercados o segmentos de mercado en los que la empresa
est operando o en los que planifica entrar a corto plazo. La generacin de
nuevas ideas constituye un proceso creativo. Desafortunadamente, la psicologa cognoscitiva no nos aclara mucho sobre el proceso creativo, a pesar de
que se ha escrito una gran cantidad de textos sobre los procesos seguidos en
la solucin de problemas.
Normalmente, el pensamiento creativo se produce en imgenes: en este
caso, imgenes de productos que satisfagan algn deseo del mercado. La
esencia de una nueva idea est constituida por el surgimiento o formacin de
un patrn inesperado. Ayres (1944) argumenta que los grandes inventos que
han conducido a la actual revolucin tecnolgica constituyen, esencialmente,
nuevas combinaciones (o patrones) formadas por instrumentos conocidos,
armonizados entre s, para poder dedicarlos a propsitos diferentes. As, un
avin es la combinacin de una cometa con un motor de combustin
interna, mientras que el automvil representa tambin la combinacin de
una carroza con un motor de combustin interna. Incluso, el mismo motor
de combustin interna constituye la combinacin de una mquina a vapor
con un fluido gaseoso que sustituye al vapor. En consecuencia, Ayres
concibe cualquier invencin como el resultado final de una evolucin que se
estructura sobre invenciones anteriores. Tal punto de vista implica una
potenciacin de las posibilidades de desarrollo tecnolgico futuro, ya que en
la medida en que se multiplican las herramientas disponibles, mayores
posibilidades existen para realizar nuevas combinaciones con ellas.
Podemos distinguir entre fuentes de ideas y mtodos para generar
ideas.
Fuentes de ideas
278
279
280
281
Fig. 9.4.
282
Fig. 9.5.
283
284
a) Distribucin normal
Fig. 9.6.
Distribucin bimodal
Distribucin polimodal
Una idea para un nuevo producto es slo eso: una idea. Es necesario que esa
idea sea evaluada antes de proseguir con su desarrollo. Existe muy poca
dificultad en concebir un producto mejor (por ejemplo, alimentos que
realmente no engorden; vestidos que nunca necesiten ser lavados; equipos de
alarma que nunca den falsas alarmas; etc.). Sin embargo, lo que es concebible
lgicamente no siempre es factible. Y aun si es tcnicamente factible, un
285
producto nuevo, al eliminar viejas deficiencias, puede generar otras. Tcnicamente, es fcil desarrollar productos que no cumplan con los dems
atributos necesarios para el xito en el mercado (por ejemplo, un precio
adecuado). Los consumidores no crearn un camino hasta la puerta del
fabricante que, a nivel tcnico, desarrolle una trampa para ratones mejor
que todas las existentes si, adicionalmente, es ms costosa y/o voluminosa.
Un tamizado inicial trata de obviar la actitud emocional y excesivamente
entusiasta de soltar los caballos antes de que estn listos para correr. Al
proceder al tamizado de las ideas, deseamos asegurarnos de que:
Existe un mercado o un segmento de un mercado suficientemente grande
para que sea rentable.
La empresa est tcnicamente preparada para desarrollar y elaborar el
producto.
Los costes de desarrollo pueden ser estimados dentro de lmites razonables.
La empresa posee el sistema de negocios capaz de satisfacer los requerimientos del mercado.
La empresa (preferiblemente) posee algo que puede ser crtico para el
xito competitivo. El mercado puede estar ah; podemos estar en condiciones para suministrarle el producto que desea, pero, a menos que no
podamos hacer eso de forma tal que nos d algn diferencial sobre la
competencia, seremos muy vulnerables.
El tamizado puede realizarse a distintos niveles, para incluir, cada vez,
ms detalles.
Poltica del producto
286
Fig. 9.7.
287
288
289
Anlisis de la empresa
Usualmente se requieren cuantiosas inversiones para desarrollar un producto nuevo. Al evaluar el grado de inters de un proyecto, se contrastan las
ganancias econmicas que podra generar con el rendimiento que la inversin requerida producira si se utilizase como capital de operaciones. En
este caso, la diferencia entre los ingresos y las salidas adicionales producidos,
se denomina ingreso neto.
Esto implica que, al determinar el grado de inters de distintos
proyectos, es necesario proyectar el flujo de efectivo que habr de generarse
a consecuencia de las operaciones de ventas y costes que comportan. La
dificultad principal radica en estimar la demanda. La demanda depende,
dentro de ciertos lmites, de los precios, mientras que los precios se ven
influenciados por los costes y, a su vez, los costes estarn influenciados por
las ventas acumuladas que se puedan lograr a travs del ciclo de vida del
producto. La mayora de las veces es imposible conocer con precisin todos
estos factores por anticipado: en consecuencia, la incertidumbre, constituye
la norma general. Para hacer frente a este alto nivel de incertidumbre se han
desarrollado, tomando como base enfoques estrictamente racionales, algunos modelos para el anlisis de riesgos (Hertz, 1964; el modelo Sprinter de
Urban, 1968; el modelo Ventur de Passemier, 1977). Ninguno de esos
modelos toma en consideracin los costes descendentes, pero algunos
trabajos recientes s lo hacen (Bass y Bultez, 1982).
Pruebas
290
Pruebas de concepto
291
292
293
294
mtodo para estimar las utilidades relativas de los distintos atributos del
producto y b) una base para determinar las preferencias presumibles;
adems, ayuda al hombre de marketing a medir las posibles compensaciones
que est dispuesto a realizar el consumidor entre los distintos atributos del
producto (por ejemplo, sacrificar una mayor calidad deseada a cambio de un
precio ms bajo). El anlisis de correlacin mltiple permite la combinacin
de los factores que afectan a las preferencias sin que la empresa tenga que
realizar fsicamente todas las posibles combinaciones para determinar cul es
la preferida por el consumidor (Green y Wind, 1975).
El anlisis de correlacin mltiple se inicia con la seleccin de: a) los
atributos que se han de evaluar, y b los distintos niveles de estos atributos.
Por ejemplo, podramos determinar que los atributos deseados son precio,
desempeo tcnico etc., y que los precios tienen tres niveles, el desempeo
tcnico, dos, etc. Con un nmero alto de atributos, y cada uno de ellos con
diferentes valores o niveles, las posibles combinaciones llegan a dimensiones
difcilmente manejables. Existe un diseo experimental para reducir las
combinaciones a un nmero razonable. Luego, los entrevistados evalan
(digamos) diez combinaciones de acuerdo con sus preferencias o en trminos
de las caractersticas bajo las cuales desearan realizar la compra. A partir de
esta evaluacin global, el mtodo permite descomponer la evaluacin en una
escala de utilidades para cada uno de los atributos, dimensiones o caractersticas. Como paso siguiente, la curva de utilidad se lleva a un grfico que
permite, por ejemplo, mostrar la relacin entre una disminucin de precios y
lo que eso representa, en trminos de utilidad, para el consumidor (vase Fig.
9.8). Si el consumidor est utilizando un modelo compensatorio para realizar
su decisin de compra, podemos variar los niveles de algn atributo (por
ejemplo, desempeo tcnico) y equilibrarlo con cambios en los otros atributos, con el fin de mantener el mismo nivel de preferencia global, o,
alternativamente, podramos ir introduciendo las modificaciones que nos
permitan determinar la combinacin que representa la preferencia ms alta.
En un sondeo sobre el uso comercial del anlisis de correlacin mltiple,
Cattin y Wittink (1982) encontraron que esta tcnica no se utilizaba cuando
los atributos eran perceptuales (en oposicin a atributos fsicos), y muy
poco cuando se presentaba un nmero muy alto de atributos o los mismos
estaban ntimamente relacionados entre s.
El mtodo que ms se utiliza en la aplicacin del anlisis de correlacin
mltiple asume que la preferencia est determinada por la suma de atributos
individuales (utilidades). Esto es, se asume que los factores que conforman
las distintas combinaciones no actan entre s, sino que simplemente se
agregan los unos a los otros. Esto lleva a asumir, por ejemplo, que el
atributo A en el nivel X es el ms preferido y que el atributo B en el nivel Y
es, en otra vertiente, el ms preferido, lo que mantiene vigente el interrogante: qu combinacin de cada uno de estos atributos ser la que hay que
escoger? Es dudoso que mediante la aplicacin de esta tcnica podamos
Fig. 9.8.
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302
aparecen en las garantas. A pesar de que siempre existe, por ley, una
garanta implcita (basada en la premisa de que el producto debe trabajar tal
y como se ha prometido) y existe la garanta comercial (o contractual) que
otorgan todas las empresas que operan en el mismo sector, las garantas y
servicios adicionales pueden constituir un diferencial competitivo de importancia cuando el consumidor se muestra inseguro debido al nivel de riesgo
implcito en la compra. En estos casos, los servicios pueden convertirse en el
factor clave para asegurar la primera venta y la fidelidad del cliente. Una
empresa con este enfoque puede superar la competencia (incluso al lder del
sector) manteniendo un nivel de servicio superior a los que se ofrecen
normalmente en el sector. Un sistema desarrollado para rendir un servicio
eficiente (por ejemplo, IBM) no puede ser copiado de la noche a la maana y
es posible que nunca sea igualado. En consecuencia, puede convertirse en
una alternativa a una guerra de precios, dado que una reduccin de precios
puede ser seguida rpidamente por los dems competidores, mientras que la
reaccin a una competencia en servicios puede llegar muy tarde para afectar
la empresa.
Una poltica de servicios no slo se adopta para lograr una ventaja
competitiva. Puede constituir una va para encubrir defectos de produccin
(por ejemplo, ofreciendo un slido servicio de reparaciones). Puede ser
utilizada tambin para crear una lnea adicional de negocios (por ejemplo,
repuestos y recambios).
Todo cliente espera que las empresas mantengan sus promesas de
servicios. Las quejas acerca de deficiencias en los servicios deben ser llevadas
a conocimiento de todos aquellos que sean responsables de reforzar la
decisin de mantener y responder a las promesas ofrecidas. Cualquier
miembro del personal que tenga contacto con un cliente forma parte del
sistema de servicios de la empresa. Sea la telefonista o el hombre que se
encarga del mantenimiento y las reparaciones, todos pueden ser potencialmente embajadores de la empresa y forjadores de buena voluntad hacia ella.
Las comunicaciones verbales, en todos los aspectos de un proceso de
servicio, pueden constituir el factor decisivo para la obtencin de una orden,
y las experiencias que tiene el consumidor en ese sentido constituyen la base
para decidir si se convierte en un cliente habitual o en una fuente de
publicidad negativa para la empresa.
En las empresas en que las funcin servicio no pertenece al rea de marketing, pueden sobrevenir serias dificultades de coordinacin, que, a su vez,
pueden acarrear muy serios problemas a la empresa si su objetivo es el de
convertir el servicio en el factor diferencial competitivo o en una fuente
adicional de beneficios por ejemplo, en la venta de repuestos y recambios.
As como las empresas han ido evolucionando hasta llegar ms all del
sentido de servicio strictu sensu que se aplica en una empresa orientada
hacia el producto (en la que el enfoque se fundamenta casi exclusivamente
en asegurar que el producto vendido sea entregado, instalado y puesto a
303
304
305
Mercados de prueba
Minimercados de prueba
306
Propsitos
Limitaciones
requerirn cuatro reas de prueba para comprobar dos niveles de inversin publicitaria.
Tamao Usualmente se seleccionan reas grandes para eliminar errores y
desviaciones en los resultados.
Lugar/localizacin. reas televisivas, si se proyecta utilizar este medio
como apoyo al lanzamiento; reas en que los establecimientos al detalle
estn auditados, si se pretende proyectar los resultados a nivel nacional;
etctera. Una rea ideal desde un punto de vista puede no serlo desde otro;
por ejemplo, desde el punto de vista de la planificacin de medios. Cuando
la comprobacin comparativa constituye el objetivo bsico de la prueba,
lo ms importante ser seleccionar reas homogneas, aunque no sean las
ms representativas. Cuando el rea de prueba es importante para las
previsiones de ventas, el nfasis habr de ponerse en identificar reas
prototipo que representen adecuadamente a los usuarios finales del producto.
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308
309
Construccin de las instalaciones industriales; pedido, entrega, instalaciones y prueba de los equipos.
Compra de inventarios para llegar a los niveles mnimos.
Contratacin de las facilidades financieras (crdito, etc.).
Diseo de un sistema de gestin prctica: almacenamiento, entrega,
distribucin.
Seleccin y entrenamiento del personal de venta.
Diseo del material de apoyo para las actividades de venta: pedidos,
entrega, distribucin.
Entrenamiento del personal de servicio de los distribuidores.
Seleccin de la agencia de publicidad (si la actual maneja algn producto
competidor propio o de otra empresa).
Entrenamiento y entrega de informacin sobre el producto al personal de
la agencia.
Diseo de la campaa publicitaria, planificacin de medios, impresin y
distribucin de literatura sobre el producto, diseo y produccin del
material que se ha de utilizar en el punto de venta (PLV); material de
empaquetado.
En el perodo de lanzamiento la palabra clave es coordinacin; de ah la
utilidad de emplear tcnicas como la ruta crtica (vase Battersby, 1963)
para coordinar el tiempo y la ejecucin de las actividades.
El gerente responsable del producto tendr a su cargo la planificacin del
lanzamiento (en coordinacin con el gerente de ventas y el personal
operativo), mientras que la ejecucin real del lanzamiento es responsabilidad
de los distintos niveles operativos y se mantiene el ejecutivo planificador
como elemento de apoyo, soporte y coordinacin. En ocasiones, el lanzamiento de un producto puede producir la saturacin de algunas de las reas
de la empresa (produccin, distribucin, servicios, etc.), en cuyo caso se
recomienda seguir un lanzamiento por etapas: rea por rea o sector por
sector. Muchas veces el uso de la propia fuerza de ventas constituye un
problema, ya que la obtencin de los primeros pedidos consume una gran
cantidad de tiempo o debido a que la fuerza de ventas de la empresa no
posee las dotes y actitudes de pionero que se requieren para la introduccin de un producto. La empresa podra, en consecuencia, contratar una
fuerza de ventas temporal (o volante) de alguna de las distintas agencias
especializadas que ofrecen ese servicio.
Cuando el lanzamiento est en marcha, lo bsico es mantener las ventas
controladas y tomar las acciones necesarias para contrarrestar cualquier
accin de la competencia. Tambin en esta rea se han desarrollado
modelos de previsin para estimar el comportamiento de las ventas a
partir de los datos de los primeros das del lanzamiento. Uno de esos
modelos es el llamado Ayer New Product Model (Claycamp y Liddy,
1969), que utiliza datos histricos y mtodos de regresin (vanse nuestros
comentarios anteriores). Un anlisis de los datos histricos permite estable-
310
cer las relaciones que existen entre los distintos factores, como, por ejemplo,
impacto de los medios y recordacin publicitaria, ndice de satisfaccin del
producto y compra, etc. Como sucede a menudo, los factores que deben ser
medidos aparentan ser tan burdos y pertenecientes a tantas dimensiones
diferentes, que es sorprendente que pueda establecerse algn tipo de relacin
entre ellos y que las mismas tengan la suficiente estabilidad y precisin para
predecir comportamientos futuros. Sin embargo, se reclama el desarrollo de
modelos ms precisos. Narasinham y Sen (1983) han hecho una cuidadosa
revisin de los distintos modelos que se aplican tanto a las pruebas de
mercado para la prediccin de las ventas como a la evaluacin de la mezcla
de marketing en productos nuevos.
Parfitt y Collins (1968) argumentan correctamente que, con una razonable distribucin y un presupuesto realista de publicidad y promocin, lograr
que las amas de casa prueben una nueva marca es relativamente fcil. A su
vez, describen un mtodo para predecir la participacin de mercado posible
a partir de los datos de un panel de amas de casa. Un hallazgo interesante es
que, aparentemente, mientras ms tarde entre un comprador en el mercado
de un producto nuevo, ms tardamente se producir en l la decisin de recompra.
CONCLUSIN
Durante los ltimos diez aos, la gestin del producto se ha convertido en el
centro de una gran cantidad de estudios e investigaciones al reconocerse que
una buena gestin del producto constituye un elemento indispensable para
la supervivencia de las empresas. A pesar de esta abundancia de nuevos
modelos y tcnicas y de la concentracin del enfoque en el desarrollo de
productos nuevos, los ndices de fracaso permanecen tan altos como siempre
(Booz, Alien y Hamilton, 1982). Aparentemente, las empresas lo estn
haciendo mejor, pero la competencia lo est haciendo tambin mejor.
Lo que llama la atencin en la literatura sobre la gestin del producto es
la fe que existe en que con la aplicacin de las tcnicas aportadas por las
ciencias de la gestin se abre una va segura hacia el xito. Esta literatura
casi asume que todos los problemas de la gestin de productos podran ser
resueltos con el conocimiento de los nuevos mtodos. A pesar de lo mucho
que se ofrece (en lo que es til), no parece que exista una comprensin
profunda del comportamiento de los mercados y una fuerte tendencia al
puro instrumentalismo parece permeabilizar todo lo que se ha escrito al
respecto. Un enfoque estrictamente instrumentalista conduce nicamente al
rea de las predicciones y, aparentemente, el xito en la prediccin constituye
el nico elemento para juzgar el xito en el mercado. En los distintos
modelos utilizados en la gestin de productos, no existen suficientes elementos relacionados con la evaluacin de los objetivos y, aparentemente, los
311
mismos han sido elaborados por personas cuyo capital intelectual no parece
estar muy ligado a la demostracin de reales aplicaciones eficaces. Por el
momento, en la literatura especializada slo se analizan los xitos y
usualmente stos no constituyen un elemento adecuado para hacer una
comparacin con los viejos mtodos, con el fin de establecer los verdaderos
avances realizados en las diferentes categoras de productos y bajo diferentes
circunstancias.
Todo aquel que escribe sobre la gestin de productos est consciente de
que subvalora el importante rol que juega la creatividad o la condicin del
empresario innovador (entrepreneur), al identificar los deseos latentes y
suministrar los productos para satisfacerlos. Usualmente el consumidor no
puede articular lo que desea y no siempre el desempeo de los productos es
tan claro y clasificable que permita identificar las vas para perfeccionarlos.
Muchas veces slo llegamos a ser conscientes de preferir un conjunto de
beneficios especficos que aparecen en el producto X cuando entramos en
contacto directo con el producto X. Para un ejemplo ilustrativo muy simple:
aparentemente sera muy poco lo que podra hacer un fabricante de minas
para lapiceros para lograr la diferenciacin de sus productos; aparentemente,
las dimensiones o atributos que podran manejarse deberan referirse nicamente a dureza, grosor, duracin y tamao de las minas. Sin embargo, un
fabricante japons est creando su propio segmento de mercado con una
mina para lapiceros perfumada, que viene en empaques decorados con
colores pastel, especialmente diseados para las jvenes.
APNDICE I
Tamizado inicial de una propuesta de NUEVA LINEA:
Grosvenor House Suit Company Memorandum
MEMORANDUM
1.
La nueva lnea sugerida cumple con los requisitos de la poltica del producto
referida a los trajes para hombres. Se corresponde con el objetivo de
potenciar la flexibilidad defensiva al ser menos dependientes de la actual
lnea G.H. y de un solo segmento para el cual fue diseada esa lnea.
La NUEVA LINEA es coherente, adems, con nuestra poltica de
minimizar los riesgos dado que utiliza las facilidades existentes de produccin y marketing, al mismo tierno que explota las fortalezas de la empresa.
312
$160.000
$50
3.000.000 trajes/ao
90.000 trajes/ao
30.000 trajes/ao
$120
$ 70
= $ 50 por unidad
$100.000
$ 60000
3.200 trajes
$160.000
$ 3.600.000
$2.100.000
$ 160.000
$2.260.000
$1.340.000
313
Canales. Se requieren:
a) Detallistas que puedan dar consejo y transmitir sentido de seguridad a los clientes finales.
b) Detallistas que manejen la lnea completa.
c) Elementos para apoyar los esfuerzos de venta de los detallistas,
principalmente buen material de exhibicin y recomendaciones a
los propios detallistas.
d) Otorgar distribucin exclusiva a esos detallistas para incentivar,
por su parte, un mayor empuje a las ventas.
4.
Venta personal:
a) Desarrollo de las ventas iniciales.
b) El personal de ventas habr de convertirse en un consultor de
merchandising a fin de entrenar en exhibicin y promocin de
ventas al personal de los detallistas.
Capacidad de Grosvenor House en relacin a los requerimientos para el
xito
314
(v)
A.
Consumidores objetivo
(i)
Consumidores finales:
a) Primarios.Demogrficamente, los consumidores objetivo se sitan entre los 30-40 aos; ejecutivos en ascenso con aspiraciones de
alcanzar los niveles altos en sus empresas o ms significativos
avances en sus carreras; niveles de ingreso entre $40.000-50.000;
estilo de vida: profesional establecido de clase media.
b) Secundarios. Jvenes solteros, con alto nivel de educacin, que
trabajan en su profesin o en cargos gerenciales.
(ii) Intermediarios. Compradores de establecimientos que venden a consumidores que procuran consejo y ayuda en la seleccin de un traje de
calidad. Estos establecimientos estn constituidos por las tiendas por
departamentos de ms alto nivel y por tiendas especializadas en ropa
para hombres. Se recomienda la distribucin exclusiva, ya que los
consumidores finales estn constituidos por hombres que buscan un
traje exclusivo y que estn preparados para buscar en distintos establecimientos antes de tomar una decisin.
B.
Beneficios al consumidor
315
Campaa de ventas
Servicios
316
317
APNDICE II
N. J. O'Shaughnessy
Memorndum sobre la marca EXCEL de Sunflower Cooking Oil
Algunas sugerencias para mejorar la oferta.
A.
Objetivos de marketing
1.
2.
Objetivos:
Estrategia competitiva
318
Objetivos de la accin:
Induccin de compra:
319
1. Publicidad:
(i) Objetivos competitivos:
a) Primario: captar para Excel usuarios de marcas rivales y promover
el retorno de antiguos usuarios de aceite de girasol que cambiaron
de categora para utilizar marcas ms baratas de aceite de soja.
b) Secundario: atraer nuevos consumidores al mercado como respuesta a los beneficios de Excel.
(ii)
320
conformidad de la informacin,
conformidad social.
Animacin del producto para transmitir una personalidad conforme con los valores promocionados por el producto. Este constituye
un mejor enfoque que apelar a las motivaciones de salud y pureza:
ambas se consideran como un atributo general de todos los aceites
de girasol.
b) Objetivos de atraccin: dramatizar la importancia de:
conveniencia en el uso,
ausencia de olores,
utilizar el aceite correcto para cocinar alimentos apetitosos,
que Excel constituye la forma moderna de cocinar.
Tanto el objetivo de conversin como el de atraccin se pueden
lograr con el enfoque de chef utilizando el producto.
(iii) Formato del mensaje:
a) Racionales: demostrar al consumidor por qu debe elegir Excel.
b) Elementos emocionales:
El chef debe proyectar una actitud de apertura confidencial,
como si estuviese revelando todos sus secretos, mientras se
muestra afectuoso. Es importante lograr una atmsfera de
intimidad.
La demostracin debe sugerir que las habilidades como cocinera se potenciarn.
Notas sobre la lgica del planteamiento
A menudo los elementos emocionales son suficientes para promover la venta
en mercados poco diferenciados. Los elementos emocionales involucrados en
la publicidad son:
Vitalidad, en vez de pereza.
Relacin ntima, clida, en vez de una actitud lejana.
Armona interior, en vez de tensin.
Sentido de auto-suficiencia/logro, en vez de sentirse incapaces de
cumplir con sus cometidos y deberes.
(iv) Medios: televisin constituye el medio ideal, pero su coste puede limitar
su uso.
La TV facilitara las demostraciones del chef y potenciara el
contenido emocional del mensaje.
Revistas: buenas para ampliar las razones de compra y para
mostrar productos alimenticios.
Carteles (posters) para lograr visibilidad del producto?
(v) Cobertura geogrfica. Quiz, inicialmente, en aquellas reas en que ha
habido una mayor prdida de participacin de mercado, asumiendo
321
ney).
(iii)
322
3.
Promociones al consumidor
Precios
10
Comunicacin persuasiva:
publicidad, promocin de
ventas, Publicity
y relaciones pblicas
El rol de la publicidad
Promocin de ventas
Publicity y relaciones pblicas
Realmente funciona?
Es que nadie sabe cmo
funciona?
La teora del proceso de la
informacin
La teora de las asociaciones
Objetivos de la publicidad
Conclusin
Consumidor objetivo
Objetivos publicitarios
Estrategia del mensaje
Planificacin de medios
324
Publicidad.
Venta personal.
Promocin de ventas.
Publicity y relaciones pblicas (RP).
El rol de la publicidad.
Una explicacin de cmo funciona la publicidad,
Los objetivos de la publicidad,
Rol y objetivos de la promocin de ventas, la publicity y las relacionas
pblicas;
(v) La organizacin de la actividad publicitaria,
(vi) Los pasos para el desarrollo de una estrategia publicitaria.
325
EL ROL DE LA PUBLICIDAD
Rol de persuasin, al suministrar informacin
al consumidor para facilitar la decisin
326
Fig. 10.2.
Rol de persuasin
327
328
329
(Meyers, 1984). Por el contrario, normalmente se argumenta que la publicidad que no est respaldada por un buen rendimiento del producto no puede
realizar ese cometido dado que un bajo nivel de rendimiento producir una
percepcin negativa en la primera prueba y, en consecuencia, no se producirn las recompras sucesivas del producto (si existen productos alternativos).
Generalmente, esto es as, pero existen excepciones, como es el caso de
aquellos productos cuyo uso no aporta un conocimiento preciso sobre su
rendimiento (por ejemplo, vitaminas). En todo caso, el consumidor, cuando
compra un producto, no siempre procura el ms alto rendimiento en la
funcin de uso. As, el consumidor puede comprar la imagen (la fantasa)
creada por la publicidad. Por ejemplo, la marca Marlboro pas de ser una
marca fracasada a convertirse (y mantenerse) en una posicin de lder: este
cambio se asocia al estilo de vida viril del vaquero norteamericano. En un
segmento lleno de productos poco diferenciados, una imagen atractiva puede
ser lo nico que se necesite para potenciar las ventas. Sin embargo, a pesar
de que se pueden seleccionar otros muchos ejemplos como stos para sealar
el poder de la publicidad, la verdadera funcin de la misma es mucho ms
modesta. Si nos atenemos a las evidencias, slo estaremos en condiciones de
decir que cierto tipo de publicidad, dirigida a cierto tipo de audiencia, bajo
ciertas y determinadas condiciones, puede inducir a ciertas personas a
comprar el producto objeto de la publicidad. La accin de la publicidad se
dirige, en primer lugar, a la categora del producto (por ejemplo, caf) y, en
segundo lugar, a la marca (por ejemplo, caf Maxwell House). En este
sentido, puede afirmarse, en trminos generales, que la publicidad tiene una
influencia directa y positiva en las ventas, particularmente en el caso de las
marcas; pero, definitivamente, no puede garantizarse un aumento de las
ventas en el caso de las categoras de productos (Leone y Shultz, 1980).
Es que nadie sabe cmo funciona?
330
terreno frtil, esto es, llegar a mentes que estn predispuestas a recibir el
mensaje. Adems, el resto de los elementos de la mezcla de marketing, como
las condiciones climticas, deben ser las adecuadas para que el mensaje
germine. Pero, as como las semillas no siempre constituyen una condicin
indispensable para la reproduccin de las plantas, igualmente la publicidad
no siempre constituye una condicin indispensable para la reproduccin
de las ventas; y as como un terreno puede cambiar despus de siembras
sucesivas, una audiencia puede cambiar como resultado de la acumulacin
de actividades publicitarias. Muchas marcas se venden sin haber hecho
nunca publicidad. Hershey, la empresa de productos de chocolate, oper con
xito durante la mayor parte de este siglo sin hacer publicidad; slo comenz
a invertir en publicidad en 1970.
Nos gustara poder hacer una declaracin como la siguiente: Dado un
cierto tipo de distribucin, precios, promocin, etc., al aplicar la campaa
publicitaria ABC a esta estructura de mercado se tendr como consecuencia
de la misma, la atraccin (conversin) de tantos consumidores cuyas compras
combinadas alcanzarn $X por ao. Sin embargo, no disponemos de
ninguna base terica que nos permita hacer una prediccin como sa.
Cuando tales previsiones se cumplen, no son ms que simples correlaciones
estadsticas tiles para demostrarnos a nosotros mismos lo bien que lo
hicimos en el pasado. Y aun si dispusiramos de una teora que validara
slidamente la actividad publicitaria, en muchos casos no estaramos en
condiciones de realizar una campaa publicitaria eficaz debido a que:
es posible que no estemos en condiciones de realizar una campaa que
responda exactamente a las bases tericas o que
no estemos en condiciones de controlar, en todo momento, todos los
factores que podran provocar el fracaso de la campaa (por ejemplo, la
competencia).
En todo caso, ningn soporte terico podra ser lo suficientemente pormenorizado como para contemplar todos los detalles. La publicidad, como las
relaciones interpersonales, depende no slo de la validez de algunas teoras
globales, sino de las ejecuciones tcticas detalladas. A pesar de todo esto,
seguimos tratando de descubrir los fundamentos tericos de la publicidad
eficaz. En necesario identificar los procesos lgicos que sustentan la publicidad, ya que, en la medida en que podamos explicar mejor determinados
hechos, ms capacidad tendremos para predecir los resultados de ciertas
decisiones, aun cuando tales predicciones no fuesen del todo exactas.
Explicacin basada en las etapas del
procesamiento de la informacin
331
332
Fig. 10.3.
333
334
335
336
(i) Aprender-sentir-hacer
(ii) Hacer-sentir-aprender
(iii) Aprender-hacer-sentir
Secuencias adicionales
(i) Sentir-aprender-hacer
(ii) Sentir-hacer-aprender
(iii) Hacer-aprender-sentir
Sin lugar a dudas, Ray podra argumentar que sus tres secuencias
jerrquicas tienen una base terica; en primer lugar, en la teora del
aprendizaje; en segundo lugar, en el concepto de envolvimiento; y, en tercer
lugar, en la teora (o enfoque) de la consistencia que vamos a analizar ms
adelante. Esto podra ser as, pero no existe ninguna dificultad en visualizar
situaciones de compra que se correspondan con las secuencias adicionales.
Hemos invertido algn tiempo en analizar las secuencias jerrquicas
debido a que constituyen, en la actualidad, uno de los temas de mayor
inters en los intentos por definir, con mayor precisin, los objetivos y
estrategias posibles de la publicidad. Por ejemplo, Ray argumenta que, en
funcin del tiempo, dentro de las secuencias no es necesario asignar un nivel
particular a cada componente de la mezcla de comunicacin. Seala la
necesidad de equilibrar la mezcla de los mltiples instrumentos de la
comunicacin, eligiendo, entre ellos, el que funcione ms eficazmente, dentro
de ciertas limitaciones presupuestarias y reconociendo que, muy a menudo,
acta el principio de la compensacin: es decir, cuando se establecen
objetivos extremos en una parte de la mezcla (por ejemplo, un mensaje
publicitario que se centre en el tema cero nicotina), stos tienden a
producir un efecto compensatorio en otra rea del mensaje (por ejemplo, ms
bajo nivel de credibilidad respecto al sabor del cigarrillo).
Aun asumiendo que las tres secuencias jerrquicas son exhaustivas y
mutuamente excluyentes, al evaluar el proceso que conduce desde una
situacin de no-compra a la accin de compra, quedan todava algunos
interrogantes por dilucidar:
Constituye el nico objetivo de la publicidad inducir a la audiencia a la
compra? No podra representar el mantenimiento de los actuales clientes
un objetivo ms importante?
Qu sucede cuando los miembros de una audiencia se encuentran en
diferentes etapas de una misma secuencia jerrquica o en diferentes etapas
de diferentes secuencias, dado que no todos los integrantes de la audiencia
perciben las condiciones con igual intensidad o al mismo nivel (por
ejemplo, en el acto de compra de un caramelo la implicacin puede ser
muy alta para un nio y muy baja para un adulto)?
Modelos basados en la consistencia
Existen otros modelos que asumen que las personas procuran un conjunto
coordinado de valores, creencias, sentimientos (afectos) y acciones. Estos
337
338
339
340
(Permanente en el sentido de que permanezca en la memoria del consumidor.) Los objetivos relacionados con el establecimiento de la identidad
debern estar, a su vez, relacionados con los objetivos competitivos que se
pretendan alcanzar; estos ltimos pueden ser algunos de los siguientes:
341
342
Promocin de ventas
Canales
Unidades gratis
Unidades de prueba
Ofertas en precios
Bonificacin en productos
Pruebas
Ofertas en precios
Cupones
Reduccin de precios en
empaques especiales
Ofertas combinadas
Incentivos en dinero
Descuentos promocionales
Entregas divididas
Facilidades de crdito
Recompensas externas
a la oferta bsica
Recompensas externas
a la oferta bsica
Premios autoliquidables
Concursos
Coleccionables
Rol
El rol clave asignado a la promocin es el de acelerar las ventas o el proceso
de ventas. Ray (1982) argumenta que la promocin de ventas combina, a un
bajo coste por cliente objetivo, las ventajas del cierre de la venta personal
con el alcance masivo de la publicidad. Este es un punto de vista interesante
y til, pero existe un factor de peligro en considerar que la promocin
cumple las funciones de la venta personal a un coste ms bajo. De hecho, la
venta personal y la promocin de ventas se dirigen a diferentes fuentes de
influencia: la venta promocional usa principalmente los argumentos y la
343
344
345
346
costes y quizs un pequeo margen de beneficios. Estas actividades promocionales, mediante las exhibiciones en el punto de la venta que apoyan la
promocin, pueden constituir una va muy efectiva para captar la atencin
hacia ciertos productos. Beem y Shaffer (1981) argumentan que usualmente
las recompensas o premios promocionales son ms eficaces que las
reducciones directas en precios en el sentido de que, en estas ltimas, la
audiencia objetivo no est involucrada, mientras que, asumiendo que los
precios sean del valor adecuado, las recompensas refuerzan la publicidad y
aseguran la visibilidad del producto. Ray (1982) seala que los premios
pueden estar relacionados directamente con el producto (por ejemplo, los
envases para la cocina de las sopas Campbell's), pero tambin observa que
muy pocos consumidores llegan a implicarse tan profundamente como para
hacer un gran esfuerzo para conseguir los premios.
A menudo, las promociones a los canales son necesarias para mantener a
los intermediarios interesados y motivados hacia los productos. En cierto
sentido, los problemas o desventajas son similares a los de las promociones
al consumidor. As, los descuentos en efectivo o los descuentos promocionales
les permiten a los intermediarios encerrar a la empresa en el sentido de
que los intermediarios slo compran productos cuando son objeto de alguna
promocin. Los concursos de distribuidores o los concursos de personal (en los
que los premios se ganar en funcin de las ventas realizadas) siempre son
atractivos para los intermediarios; el problema radica en lograr su cooperacin.
En el Apndice II hacemos un resumen de los puntos de vista de un
experto (Ailloni-Charas, 1984) sobre: a) una serie de premisas que se admiten
como vlidas en relacin con las promociones al consumidor y a los canales;
b) las condiciones y los problemas a que se enfrenta la empresa en las
promociones al consumidor y c) los distintos objetivos que pueden ser
logrados mediante las diferentes promociones a los canales.
Objetivos
El objetivo bsico de la promocin de ventas es el de estimular la compra o
347
348
Rol
En sentido general, el rol de la publicity es similar al de la publicidad, pero
usualmente las RP se dirigen a un pblico mucho ms amplio que el
compuesto por los consumidores de la empresa. En las RP existe el
reconocimiento de que todas las acciones tomadas por una empresa comunican algo a alguien y que los efectos que pueden producirse incidentalmente
pueden ser tan profundos que no podrn ser erradicados por ninguna
inversin en publicidad. Tal y como Edward Bernays (una de las ms
importantes figuras de las relaciones pblicas de los aos 20) seal (1928):
no existe detalle demasiado insignificante que no influya en el pblico de
manera positiva o negativa. Mientras la publicidad de la empresa se dirige a
dejar en el pblico la imagen que sta desea que se perciba, otras acciones de
la empresa (por ejemplo, las relacionadas con su nivel de responsabilidad
social) pueden contener un mensaje completamente opuesto. Las RP tienen
la misin general de considerar la imagen de la empresa entre todos sus
sectores de soporte (stakeholders).
Las notas o conferencias de prensa o el ofrecimiento de alguna noticia
exclusiva constituyen las vas tpicas para obtener publicity (apariciones no
pagadas en los medios de comunicacin). Pero existen otras vas para
lograrla. Por ejemplo, las campaas de intriga, que a veces logran
provocar la curiosidad general y comentarios en la prensa. La debilidad de
las RP y la publicity es que la empresa no controla plenamente ni el mensaje
ni las reacciones que provoca. Esta falta de control hace que sea difcil
relacionar estrechamente estas actividades con las dems acciones que se
realizan en el rea de marketing. Sin embargo, en muchos casos la publicidad institucional desempea un rol de relaciones pblicas. Una reciente
campaa de televisin mostraba a un recin graduado dispuesto a salvar el
mundo como empleado de Dow Chemical. La campaa se propona cambiar
la imagen de Dow, un poco empaada a causa de su asociacin con la
produccin de napalm y cido mostaza durante la guerra de Vietnam
(Fortune, 12 de mayo de 1986).
Objetivos
En trminos generales, la publicity y las RP se utilizan, si es posible, al inicio
de una campaa para estimular el inters y sumar credibilidad a una
subsiguiente accin publicitaria, de promocin de ventas o de venta personal. Sin embargo, el patrocinio (sponsorship) de conciertos o eventos deportivos puede dar publicidad continua a la empresa o la marca e, incluso, en
ocasiones (como es el caso de los cigarrillos) una alta y masiva exposicin en
la televisin!
349
350
351
352
Fig. 10.4
Estrategias Publicitarias.
353
Audiencia objetivo
354
Fig. 10.5.
del estado del consumidor (convertir, aumentar, atraer o retener). Finalmente, la columna 4 da el enfoque sugerido para la estrategia publicitaria.
As, si el estado del consumidor es el de seleccin o comportamiento
mecnico (casi al azar), el objetivo ser el de convertir y el enfoque
publicitario habr de dirigirse a establecer una comparacin del producto,
de cara a la competencia, con el fin de demostrar su superioridad.
Estrategia del mensaje
355
Medicin
operativa
(2)
Estimar los que:
latente
Han usado el
producto.
Tienen capacidad
para pagar por l.
Ignoran la
potencialidad del
producto para
satisfacer el deseo o
deseos adicionales.
Objetivos
(3)
Atraer nuevos
compradores
mediante la
creacin de
conocimiento
sobre la
potencialidad del
producto para
satisfacer el deseo
aumentar el nivel
de compra para
usos adicionales.
Deseo
pasivo
Atraer a nuevos
compradores.
Compra por
hbito
Convertir de
marcas rivales
Convertir de
marcas rivales.
Comportamiento
mecnico
Enfoque de la
estrategia
(4)
Concepcin del deseo
Mantener a los
compradores
habituales.
356
Objetivos
Preferencias
intrnsecas
Convertir de
marcas rivales.
Preferencias
extrnsecas ms (?)
preferencias
intrnsecas
Estimar la mezcla de
razones para la
compra:
Intrnsecas.
Extrnsecas:
Tcnicas
Factores de
rendimiento
Factores de
integracin
Factores econmicos
Factores de
adaptacin
Convertir de
marcas rivales a
aquellos
predispuestos en
favor de la
oferta de la
empresa.
Estado del
consumidor
(1)
(3)
Enfoque de la
estrategia
(4)
Concentracin en el
deseo mostrando
cmo el producto
posee mayor
capacidad para
proveer la forma
de satisfaccin
deseada.
Concentracin en el
deseo con una
estrategia de texto
que se ajuste a la
mezcla de razones
de la audiencia
objetivo.
La motivacin, la estrategia de texto, la estrategia creativa o posicionamiento constituyen en s el mensaje especfico que la publicidad ha de difundir.
Bernstein (1974) lo define como una cosa que se le dice al consumidor
sobre el producto en la creencia de que va a motivarle a realizar su compra.
Claro est, el poder de atraccin de un mensaje deber estar relacionado con
357
Atraer:
Dramatizar los objetivos y la
contribucin del producto al logro
de esos objetivos.
Aumentar:
Agregar objetivos cuyo logro pudiese
ser deseado por el consumidor;
relacionar el producto con los
objetivos (si existen).
Convertir:
Cambiar la percepcin de la oferta de
los competidores respecto a nuestra
marca;
potenciar la importancia de algn
atributo;
cambiar el punto ideal del
consumidor;
cambiar el nivel de aceptacin de
algn atributo;
agregar atributos.
Retener:
Potenciar la percepcin favorable de
nuestra marca.
353
359
Reeves) no slo radica en identificar el elemento nico que hay que utilizar
(todas las marcas poseen ms de un elemento caracterstico que puede ser
nico), sino, adems, en que ese elemento sea de importancia real para el
consumidor, referido a algn tipo de funcin que hay que realizar. As, por
ejemplo, Marvel de Cadbury, una leche en polvo descremada, puede ser
utilizada para cocinar, para regmenes de adelgazamiento o para muchos
otros usos (Cadbury, 1975). Pero la empresa consider que el producto no
slo se converta en nico sino tambin en importante para muchos
consumidores al ser utilizado como mezcla para el caf, ya que evitaba la
necesidad de calentar la leche; el uso de leche fra, segn lo perciban muchos
consumidores, al enfriar el caf afectaba a su gusto y al placer de tomarlo.
Siguiendo esta lnea de pensamiento, Twedt (1969) sugiri que el mensaje
deba:
decir algo deseable (deseabilidad, motivacin);
decir algo exclusivo (exclusividad);
decir algo creble (credibilidad)
(y, a pesar de que no fue sugerido, que en el caso de productos de baja
implicacin para el consumidor, la credibilidad deba ser muy alta).
En la prctica, la USP puede no ser nica para la marca, pero si nica en
el sentido de que la empresa es la nica que est utilizando esa motivacin.
As, una empresa de cigarrillos reclamaba su sabor tostado, el cual es
aplicable a cualquier tabaco curado al calor. Igualmente, una lnea area
centr su mensaje publicitario en las medidas de precaucin y seguridad, las
cuales eran similares a las de las dems lneas areas de igual categora. La
USP no necesariamente debe ser mostrada de forma comparativa con otra u
otras marcas, pero s debe aparecer, aunque sea de forma implcita, en
trminos dramatizados (por ejemplo, Maxwell House, bueno hasta la
ltima gota).
Imagen. La ventaja de imagen est asociada principalmente con
David Ogilvy. En realidad, es de esperar que la imagen sea importante en
la proyeccin de criterios de integracin y, en menor medida, de criterios de
adaptacin. Una imagen favorable de un producto es aquella con la que el
comprador se siente cmodo, confortable y que se considera valiosa y
familiar. Ahora bien, lo que una empresa espera lograr respecto a la imagen
de su marca necesariamente debe ser objeto de divulgacin. Las connotaciones que una empresa espera que se asocien a su marca deben ser difundidas
claramente; una imagen imprecisa o difusa puede inducir a creer que las
funciones del producto tambin son imprecisas. As, Coca Cola se promocion a s misma como smbolo y parte integral de la vida norteamericana
con tal xito que un cambio de frmula fue percibido por muchos como la
prdida de un smbolo importante de los Estados Unidos.
Una subclase de la imagen de marca es la personalidad de marca.
Podemos pedirle a los consumidores que describan nuestra marca y las de
360
361
Beneficio
Mensaje o idea de
campaa
Ultrabrite
Ultrabrite da a su
boca el sex appeal
deseado.
M&M
No se derrite en las
manos.
Se derrite en su boca,
no en sus manos.
362
363
resulta en gran medida artificial. Sin embargo, la forma que se adopte para
difundir el anuncio nunca deber ser la clave para lograr la atencin de la
audiencia. Empero, para algunos productos es ms importante la forma en
que se dice el mensaje que el propio contenido del mensaje. Goffman (1979)
argumenta que la publicidad dramatiza el valor del producto y que la
funcin de la publicidad es anloga a la de la sociedad, al tratar de infundir
en las situaciones sociales algunos smbolos ceremoniales y rituales, facilitando as la orientacin de los participantes ambas tratan de transformar
guas opacas y difusas en formas fciles de seguir.
El formato del mensaje tiende a estar ntimamente ligado a la imagen de
marca. Por ejemplo, una empresa productora de alimentos tratar de que su
producto sea percibido como amistoso, bondadoso y natural (proveniente
de la tierra), mientras que un peridico tratar de proyectar la imagen del
amigo o vecino que entra a la casa un vez al da para provocar inters,
agrado, diversin, pero nunca para disgustar u ofender. Tales imgenes dan
personalidad a la marca, y una personalidad atractiva constituye el elemento
bsico mediante el cual el consumidor se identifica con el producto. Cuanto
ms se parezca la marca de la empresa a las de los competidores, ms
importante ser el uso de propiedades simblicas que le permitan atraer los
criterios de integracin, de adaptacin e intrnsecos:
Criterios de integracin, por ejemplo, el uso de nombres personales.
Criterios de adaptacin, apelando a la preocupacin de cometer un error o
perderse en la disyuntiva de la decisin o mediante un consejo sobre la
conveniencia de la oferta, etc.
Criterios intrnsecos, mediante la personalizacin del producto, el uso de
personalidades atractivas, etc.
Un formato ingenioso le permite al anunciante decir cosas que podran
percibirse como ofensivas o crudas si se dijesen directamente. Por ejemplo,
un anuncio de Chivas Regal Scotch muestra a un hombre en un bar
pidiendo Un scotch, por favor. Cuando una bella y sofisticada mujer se
sienta a su lado, l inmediatamente cambia la orden por Chivas con hielo,
mientras ella da muestras de su aprobacin.
Muy a menudo, el formato del mensaje incorpora una amalgama de
imaginera emocional, de afirmaciones dogmticas y otras razones para
justificar la accin de compra. Tal y como Bernstein (1974) dijo: Una
combinacin de razonamientos y trucos, siendo algunos anuncios eminentemente razonamientos y otros esencialmente trucos para hacer cosquillas.
Motivaciones emocionales y formato. La creencia de que las personas
compran siguiendo bsicamente motivaciones emocionales tiene una larga
historia en la publicidad. Sin embargo, durante los ltimos veinte aos se ha
centrado el inters en los modelos de toma de decisin o en el enfoque del
procesamiento de la informacin aportada por la psicologa cognoscitiva, lo
que ha llevado a descuidar un poco los aspectos emocionales de la compra
364
365
366
Fig. 10.6.
367
368
que los televidentes no constituyen, como era antes, una audiencia cautiva:
de hecho, pueden zap (cambiar para evitar los comerciales conectando
temporalmente el vdeo del aparato) o zip de un canal a otro mientras
terminan los comerciales. De ah la fuerte tendencia actual hacia la realizacin de comerciales cuya visin sea divertida. Los comerciales con un alto
contenido de humor (durante aos especialidad particular de la publicidad
televisiva britnica) se han vuelto cada vez ms comunes. El humor constituye un truco vlido que puede utilizarse y se puede probar con l cuando el
comercial ha de repetirse muy a menudo. En el caso de bajos niveles de
implicacin, posiblemente lo ms efectivo sea el uso repetitivo de un fuerte
argumento de ventas. Sin embargo, siempre existe el peligro implcito de
recurrir a los extremos (por ejemplo, el caso del aspirador extraligero), ya
que esto podra afectar negativamente a otros atributos del producto (por
ejemplo, durabilidad).
Podramos resumir esta seccin sobre la estrategia del mensaje diciendo
que la creatividad es muy importante, pero que muchas veces lo mejor de
ella se pierde por no estar enfocada claramente hacia algn objetivo
competitivo o hacia el verdadero trabajo persuasivo que debe realizar.
Idealmente, el trabajo publicitario debera comenzar por un profundo
conocimiento de los deseos, creencias, modos y procesos de pensamiento de
la audiencia objetivo. Los creativos publicitarios deberan tomar en seria
consideracin esa informacin al proceder al desarrollo de una estrategia
que realmente sea capaz de recompensar y reasegurar la audiencia objetivo,
para lo cual debern estar claramente dirigidos y en sintona con los
deseos, creencias y procesos de pensamiento de sta.
Planificacin de medios
369
370
371
Revistas:
Aptas para difundir mensajes razonados (los lectores tienden a involucrarse fuertemente con el medio).
Buenas para mostrar fotografas de los productos y para crear sentido de
modo o estilo de vida.
Se puede seleccionar la audiencia si la misma coincide con los lectores de
algunas revistas especializadas.
Peridico:
Apto para difundir mensajes muy razonados.
Mejor que las revistas para asegurar la visibilidad de la marca o
producto durante un perodo de tiempo especfico.
Marketing exterior:
Bueno para motivaciones dogmticas.
Visibilidad desde gran distancia.
Bueno para transmitir una atmsfera.
Los consumidores no se limitan a un solo medio, lo que implica que
existen ndices de duplicacin muy altos. Normalmente, los hbitos de
exposicin a los medios varan muy poco: la gente joven asiste ms al cine;
las mujeres ven ms televisin; los hombres leen ms peridicos; etc. Estos
patrones pueden cambiar, y de hecho lo hacen, aunque muy lentamente (por
ejemplo, en la medida en que ms y ms mujeres se incorporan a los
empleos).
La discusin sobre los diferentes tipos de medios puede inducir a errores
dado que la mayor parte del tiempo se invierte en seleccionar los vehculos
(la revista especfica, el programa de televisin especfico, etc.) y en elegir
entre las distintas opciones disponibles (por ejemplo, elegir entre una pgina
completa o media pgina). Ninguna de estas decisiones es sencilla y
predominan los juicios personales, aunque muchas veces la propia estrategia
del mensaje limita las opciones que se puedan elegir.
Alcance y frecuencia
372
373
CONCLUSIN
Debido a los problemas para medir las respuestas de las ventas a distintos
temas y formatos utilizados en distintos medios, las decisiones en el rea de
la publicidad permanecen (todava) en el mbito de los juicios y experiencias
personales. Pero tales juicios no pueden ser dejados nicamente a la
intuicin personal, ya que existen numerosos mtodos y sistemas y
bastante conocimiento acumulado para evitar que tales decisiones sean
guiadas exclusivamente por el olfato o por factores estrictamente emocionales.
En el Apndice de este captulo incluimos una gua hipottica de una
estrategia publicitaria.
APNDICE I
Gua hipottica de una estrategia publicitaria
Nueces Mezcladas Benson's
A.
Objetivos publicitarios
a) Convertir a consumidores de las marcas de la competencia promocionando la relacin entre las preferencias expresadas y la marca
Benson's. Se estima que el cambio en la percepcin provocar que
podamos captar de las marcas competidoras los siguientes porcentajes de consumidores:
Marca A (12 %)
Marca B ( 8 %)
Marca C ( 6 %)
374
El objetivo de conversin requiere lograr un cambio en la percepcin del 9 por 100 de los actuales consumidores.
b)
B.
Estrategia de medios
(i) Audiencia objetivo: todos los consumidores de nueces, pero, concentrada en los consumidores de altos ingresos que sean grandes consumidores del producto; stos se definen en trminos de:
a) Jvenes (por debajo de los 18 aos) de familias de clase media.
b) Amas de casa de clase media, sobre los 30 aos y por debajo de
los 45.
(ii) Medios: televisin y revistas (los detalles de los vehculos y las opciones
se confirmarn posteriormente).
(iii) Alcance y frecuencia: durante el primer ao de lanzamiento, Benson's
procura una relacin alcance/frecuencia de 8O%/8 sobre todos los
consumidores de nueces.
(iv) Cobertura geogrfica: cobertura nacional, pero se pondr mayor peso
en aquellas reas en que la distribucin refleje un mayor potencial.
(v) Calendario: se realizar publicidad durante todo el ao, pero se pondr
el mayor peso en los meses pico de junio y septiembre.
375
Razonamiento de marketing
1.
Audiencia objetivo
Estrategia de medios
376
APNDICE II
377
378
11
El presupuesto
y la evaluacin
de la publicidad
Estimacin de la respuesta
de ventas
Evaluacin de la publicidad
El presupuesto tentativo y su
distribucin
El presupuesto de publicidad
Pruebas previas
Pruebas posteriores
Beneficios sociales
Costes sociales
Conclusin
380
381
382
Fig. 11.1.
383
384
Tal y como hemos visto, la prediccin del efecto de la publicidad sobre las
ventas puede ser tremendamente difcil. Las estimaciones basadas en la
relacin existente en el pasado dejan de tener sentido siempre que una nueva
campaa:
Sea nica en trminos de sus aspectos cualitativos.
Sea parte de una estrategia de marketing que tenga objetivos nicos y muy
propios.
Est dirigida a una audiencia objetivo cuya percepcin, expectativas,
actitudes y creencias hayan cambiado y estn cambiando durante el
perodo que transcurre entre una campaa y otra.
Se implemente en un ambiente competitivo que, en s mismo, est
cambiando.
Cuando el pasado y el futuro previsible muestran muy poca semejanza
entre s, las predicciones basadas en los eventos pasados carecen de todo
valor prctico. Por otra parte, se percibe cierto vaco en las relaciones
estadsticas no fundamentadas por teoras suficientemente explcitas y de-
385
386
EVALUACIN DE LA PUBLICIDAD
Podemos evaluar una propuesta anuncio mediante el uso de las pruebas
previas (pre-tests) o evaluar el rendimiento de un anuncio mediante las
387
Pruebas previas
388
Observacin
La observacin se refiere a experimentos de laboratorio en los que las
posibilidades de observacin se amplan con equipos que permiten una
medicin ms exacta y cuidadosa de las reacciones. Se utilizan cmaras
ocultas para medir tanto el tiempo invertido en diferentes anuncios como el
que se dedica a cada una de las partes del anuncio. Adems, dado que el
tamao de las pupilas vara segn sea el inters que se tenga en el objeto
observado, equipos especiales permiten medir y observar el dimetro de las
pupilas ante distintos temas publicitarios.
Otra tcnica es la llamada del analizador programado, que permite a los
miembros de una audiencia presionar un botn para sealar si una seccin
especfica de un comercial les gusta, les disgusta o les es indiferente. Los
aspectos tcnicos de un comercial pueden ser comprobados por equipos
como el aparato de comprobacin visual, que permite controlar la exposicin,
la distancia, etc., para suministrar indicadores sobre la eficacia visual de un
anuncio (por ejemplo, determinar a qu distancia cada elemento del anuncio
deja de ser reconocible).
Con algunas de las tcnicas analizadas previamente en este libro, en la
actualidad es posible sustituir las pautas regulares de los comerciales por
pautas experimentales y, mediante controles subsiguientes, verificar el impacto en la actitud de compra de aquellas personas que estuvieron expuestas al
comercial propuesto en contraste con aquellas personas que no lo estuvieron. De este control, se obtienen indicaciones valiosas sobre la eficacia del
comercial propuesto.
Sin embargo, cualquiera que sea la va que elijamos para comprobar
previamente la eficacia de un comercial, la misma siempre incluir un
determinado ingrediente de artificialidad. En la prctica, claro est, todo
modelo de evaluacin reflejar los criterios y creencias del evaluador sobre
cmo entiende l que debe funcionar el comercial, su capacidad para captar
la atencin del consumidor y persuadirle. Estos dos propsitos estn
relacionados. Dado el alto nmero de anuncios a los que est expuesta la
audiencia objetivo, se requiere de una idea que interrumpa la monotona.
Segn seal Fox (1984), para Rosser Reeves esta idea est representada
por la USP y la posibilidad de repeticin de la misma, mientras que para
Bernbach, que defiende el uso de la creatividad en la publicidad, la cuestin
no est en cuan a menudo se repite el mensaje, sino en la posibilidad de que
produzca excitacin al constituir una verdadera novedad. Ambos enfoques
poseen el potencial para ser eficaces, en funcin de la situacin del mercado.
Los elementos ms importante para determinar esa situacin son los
criterios de seleccin o los procesos para la toma de decisin existentes o
potenciales en el grupo o subgrupo objetivo.
Ningn mtodo de prueba previa garantiza la eficacia de un anuncio o
la eliminacin de todos los posibles aspectos ineficaces. El anuncio de AVIS
Somos la N. 2 fue rechazado en las pruebas previas, mientras que
389
muchos anuncios realmente desastrosos han pasado las pruebas con altas
puntuaciones. En realidad, en el rea de la publicidad sabemos ms cmo
captar la atencin que cmo persuadir y convencer. Por ejemplo, las
recomendaciones que aparecen en la tabla 11.1 sobre cmo elevar el nivel de
captacin de inters de anuncios de prensa no necesariamente se corresponden con las normas establecidas por la teora publicitaria.
Pruebas posteriores
390
391
392
se le ha dado excesivo peso a estos beneficios dado que los mismos son una
consecuencia del objetivo primario de la publicidad: estimular a la accin.
Costes sociales
393
394
395
CONCLUSIN
Los presupuestos de gastos publicitarios y las estimaciones de la respuesta
de ventas estn ntimamente ligados. Si las respuestas de las ventas a los
gastos publicitarios pudiesen ser calculadas con precisin, existiran muy
396
12
Gestin de ventas
La estrategia de ventas
Compra institucional
Planificacin y estrategias a
nivel de cliente individual
Reclutamiento y seleccin
Entrenamiento
Manejo de la fuerza de ventas
Motivacin
Evaluacin del rendimiento
Conclusin
No todas las empresas utilizan una fuerza de ventas para visitar directamente al consumidor, a los usuarios industriales o a los intermediarios de los
canales de distribucin. Algunas empresas venden a travs del telfono, otras
por correo, otras a travs de la publicidad y otras utilizan agentes autnomos que venden, por comisin, para varias empresas. En otros casos menos
comunes, es posible que vendan a travs de empresas subsidiarias o que
utilicen la fuerza de ventas de otras empresas industriales. Las condiciones
bajo las cuales cada una de estas alternativas se justifica, sern analizadas en
el captulo dedicado a la distribucin (captulo 15).
Usualmente, evaluar el rol de la fuerza de ventas en contraste con la
publicidad plantea ciertos problemas. La venta personal, siendo ms flexible
que la publicidad es, generalmente, ms eficaz para lograr un determinado
cambio de comportamiento, pero esto no quiere decir que sea ms eficiente
(dado los altos costes de una fuerza de ventas). La publicidad no es un
sustituto de la venta cara-a-cara cuando se requiere un trato personal con
397
398
GESTIN DE VENTAS
399
hacer las cosas que son correctas y realizar esas cosas correctamente; en
otras palabras hacer lo que se debe hacer... y hacerlo bien.
Hacer las cosas correctas: se relaciona con el problema de lograr la
eficacia y constituye el aspecto estratgico de la funcin de direccin.
Realizar esas cosas correctamente: se relaciona con el problema de
lograr eficiencia y representa el aspecto operacional de la funcin.
La eficacia o estrategia de ventas, cuyo objetivo es determinar las cosas
correctas que deben hacerse, recibe determinadas guas de los niveles ms
altos de planificacin de la empresa; mientras que las decisiones sobre la
eficiencia se relacionan con aquellas operaciones de da a da que son
necesarias para lograr los objetivos de la estrategia. Ms especficamente,
este captulo analiza:
(i) La estrategia de ventas,
(ii) Las estrategias por cliente individual.
(iii) Los problemas operacionales relacionados con la gestin o gerencia de
una fuerza de ventas.
LA ESTRATEGIA DE VENTAS
Una estrategia de ventas puede ser definida como:
Una concepcin amplia sobre la forma de manejar los recursos de ventas
de la empresa para lograr los siguientes objetivos: visitar a determinada
clientela objetivo; promover determinadas lneas de productos; utilizando
determinados tipos de motivaciones; dando servicio, estableciendo relaciones
y recogiendo determinada informacin; todo dentro de ciertos lmites presupuestarios.
400
Fig. 12.1.
GESTIN DE VENTAS
401
402
Objetivos de comunicacin
de la fuerza de ventas
Atraer
Latente/pasivo
Aumentar
Latente
Convertir
Retener
GESTIN DE VENTAS
403
404
GESTIN DE VENTAS
405
resaltar seran los relacionados con las funciones de uso, las auxiliares y/o el
simple placer de la posesin, en la venta a los intermediarios (incluidos
detallistas) la motivacin debe concentrarse en la proyeccin de beneficios
anticipados. Sin embargo, cualquiera que sea la configuracin de los beneficios de la oferta, los mismos siempre podrn ser relacionados con sus
correspondientes motivaciones de venta:
Beneficio de la compra
producto. Las motivaciones que hay que manejar ante los compradores
deberan ser no slo los beneficios del producto, sino, adems, los problemas
que el comprador prev que podr enfrentar en caso de que se decida a
comprar (o adoptar) el producto. En el caso de productos de rutina, que se
ordenan y compran frecuentemente, no se presentan grandes problemas de
adopcin. Pero los problemas se presentan en la adopcin de otros tipos de
productos. Estos problemas pueden ser de ndole procedimental, en los casos
en que el cliente debe desarrollar determinadas habilidades especficas para
utilizar o vender el producto, asumiendo que el cliente no las tenga o no
tenga experiencia con el producto. Normalmente, los clientes tienden a
disminuir las dificultades en los aspectos procedimentales que implican la
adopcin de un producto y prefieren aquellos productos que demuestran su
capacidad para reducir considerablemente el tiempo y las dificultades del
aprendizaje. En consecuencia, las motivaciones de ventas debern incluir un
buen servicio tcnico, entrenamiento, la facilidad con que el equipo puede ser
utilizado, etc.
406
GESTIN DE VENTAS
407
Objetivo
competitivo
Apropiados en caso de
Motivaciones de ventas
Retener
Aumentar
Desarrollo de resistencias al
cambio; por ejemplo,
mediante proyectos conjuntos,
visitas regulares, promociones
conjuntas.
Sugerir aplicaciones rentables
mediante la venta de
conceptos.
Convertir
Atraer
Demostrar la superioridad de la
oferta; por ejemplo,
productos a prueba, o
demostrar el xito del
producto en otros
establecimientos o en
aplicaciones similares.
Resolver problemas de
aplicacin.
408
GESTIN DE VENTAS
409
410
GESTIN DE VENTAS
411
412
Gestin de ventas
GESTIN DE VENTAS
413
que deben ser rendidos por el proveedor: servicios prevena, entrenamiento, instalacin, seguimiento y control.
Criterios impositivos, como puede ser la necesidad de conformar las
rdenes a determinadas polticas de la empresa y que incluyen aspectos
como, por ejemplo, las seguridades ofrecidas por el proveedor de que los
productos ofertados cumplen con todos los requisitos establecidos por las
leyes y las polticas de la empresa compradora y/o que sern producidos
de acuerdo con todas las regulaciones vigentes o exigidas.
A pesar de que los integrantes del grupo de compra pudiesen recurrir a
criterios distintos, esto no necesariamente genera conflictos o debates entre
ellos. Puede existir un acuerdo automtico basado en las normas o reglas
implcitas que tienden a estructurarse a travs de la experiencia compartida
por los propios integrantes; las actuaciones pasadas y el reconocimiento de
ciertos derechos territoriales ya debidamente establecidos definen precedentes y tradiciones para decisiones futuras.
En aquellos casos en que se desarrollan conflictos entre los integrantes
del grupo de compra, el debate puede solucionarse de un modo analtico
(mediante la solucin amigable y conjunta del problema planteado o
mediante la persuasin), de un modo negociado (cuando se llega al acuerdo a
partir de una serie de concesiones mutuas) o de un modo imperativo (cuando
el ms alto nivel jerrquico define la situacin). Una decisin a la que se llega
mediante el modo analtico, es la que, luego de un razonamiento debidamente argumentado sobre los hechos, reflejar los intereses de la empresa
compradora. Obviamente, el comprador trata de motivar e incentivar el
ejercicio del modo analtico, pero posiblemente la aplicacin de un mecanismo analtico puro es mucho menos comn de lo que pudisemos imaginar.
Como resultado del acuerdo del grupo (o la solucin del conflicto) se
llega a las especificaciones de la necesidad de la empresa, que puede
consistir en una nueva oferta, una oferta modificada o la misma oferta que
haba sido comprada anteriormente (vase Fig. 12.2). En algunos casos, las
especificaciones pueden identificar o no la marca (y en consecuencia al
proveedor). En la mayora de los casos, esto no sucede y el prximo paso
consiste en la realizacin de una lista de fuentes de abastecimiento aceptables,
que se confecciona, posiblemente, mediante contactos con representantes de
ventas, otras empresas, revisando directorios, catlogos de archivo o anuncios de revistas. Se toma contacto con los proveedores aceptables, con el
fin de que presenten detalles de los productos, cotizaciones y/o propuestas.
414
Usuario
Iniciador de la compra.
Autorizador de la compra (aprueba las especificaciones
de ingeniera).
Autorizador de la compra (aprueba la compra).
Consejero de compra (suministra al usuario catlogos,
literatura, etc., de los proveedores).
Decisor de la compra (fuentes y vendedores).
Relaciones de compra.
Control de las compras.
Decisor de la compra (especificaciones del producto,
especificaciones de las fuentes y vendedores).
Consejero de compra (anlisis econmico).
Autorizador de la compra (suministra y entrega los
fondos).
Consejero.
Alta gerencia
Compras
Ingeniera
Finanzas
Proveedor
GESTIN DE VENTAS
415
416
GESTIN DE VENTAS
417
418
GESTIN DE VENTAS
419
Estrategia
La informacin contenida en la figura 12.4 se utiliza para desarrollar una
estrategia de cuentas individuales, de acuerdo con el esquema que aparece en
la figura 12.5. En primer lugar, se establece, para cada uno de los centros de
compra, un objetivo de ingresos (o ventas) para el perodo de un ao o
menos. El objetivo de ventas global del centro se establece con la suma de
los objetivos de cada uno de los productos. Se hace una lista de los
integrantes de cada grupo de compra (en cada centro de compra), incluyendo
sus ttulos, objetivos personales, roles y criterios de seleccin. Se acuerda la
accin que habr de realizarse ante cada uno de los integrantes, incluyendo
las motivaciones de venta que hay que utilizar, con lo que se establecen las
lneas de accin para cada centro de compra.
La entrevista de ventas (figura 12.6)
420
GESTIN DE VENTAS
421
422
GESTIN DE VENTAS
423
424
GESTIN DE VENTAS
425
Entrenamiento
426
Objetivos
Los objetivos de todo programa de entrenamiento son:
Potenciar la eficacia de los esfuerzos de venta mediante el perfeccionamiento de los hbitos de trabajo y las habilidades de venta.
Disminuir los costes de venta reduciendo la rotacin de personal o el
tiempo necesario para lograr un conocimiento adecuado sobre el producto, etc.
Problemas
Los problemas relacionados con el entrenamiento son:
Qu debe incluir? Necesidades de entrenamiento iguales a: Necesidades de
rendimiento de la funcin, menos: Conocimientos y habilidades actuales.
Generalmente, el entrenamiento inicial de un vendedor incluye conocimientos sobre la compaa, sobre los productos, los mercados y la competencia,
los niveles de negocios de los clientes, tcnicas de venta y organizacin del
trabajo.
Cmo se debe realizar el entrenamiento? No existe una nica va ptima. La
eleccin de los medios y mtodos depender de lo que se espera conseguir
con el entrenamiento y los niveles de educacin de las personas por entrenar.
As, los conocimientos tcnicos pueden ser adquiridos en libros y lecturas,
pero las habilidades de venta debern ser aprendidas mediante la prctica,
digamos, con simulaciones de ventas.
Dnde realizar el entrenamiento? Probablemente, el mejor sistema de
entrenamiento consistir en una mezcla de actividades prcticas y entrenamiento en las oficinas. Los vendedores existentes participan en las reuniones
de ventas regionales o en conferencias de discusin, as como en las
conferencias programadas, en las que se revisan y discuten ejemplos de
entrevistas.
Cundo realizar el entrenamiento? Aparentemente, para los nuevos vendedores existe alguna ventaja en exponerlos a situaciones reales de venta antes de
iniciar el entrenamiento formal. Para los vendedores con experiencia, la
frecuencia del reentrenamiento depender de la frecuencia con que se
produzcan cambios en los productos y los mercados, as como de la
necesidad de prevenir que el personal de ventas se convierta en un conjunto
de fsiles oxidados.
Quin debe impartir el entrenamiento? El instructor constituye la clave para
motivar a los entrenados. Probablemente ser necesario utilizar algn
instructor profesional interno, con ayuda suplementaria externa. Muchas
GESTIN DE VENTAS
427
428
Territorios
de ventas
1. Jackson
2. Gibbens
3. Young
4. Moylan
5. Duncan
6. Robinson
7. West
Total
Ventas
($)
(1)
Admisiones
('000)
(2)
Ingresos por
cada 1.000
admisiones
[col. (1)
col. (2)] ($)
(3)
77.132
108.956
92.106
57.120
87.911
127.099
92.250
5.174
13.646
7.389
3.015
4.556
9.788
5.181
14,9
8,0
12,5
19,0
19,3
13,0
17,8
$642.574
48.749
Vendedores por
milln de admisiones [ 1 col.
(2) x 1.000]
(4)
0,19
0,07
0,13
0,33
0,22
0,10
0,19
642.574
= $13, 2
48.749
7
= 0,14
48.749
GESTIN DE VENTAS
429
430
GESTIN DE VENTAS
431
Cero visitas.
Frecuencia de visitas a la mitad de las actuales.
Frecuencia de visitas similar a las actuales.
Frecuencia de visitas un 50 por 100 por encima de los niveles actuales.
Frecuencia de visitas asumiendo un nivel de saturacin.
432
Uso de sanciones
Uso de recompensas; por
ejemplo, premios, incentivos
monetarios
Apelaciones a autoimagen; por
ejemplo, promociones,
reconocimientos, alabanzas de
la gerencia, etc.
Apelaciones a los valores; por
ejemplo, sentido de logro,
valoracin del trabajo, etc.
Disminuir
la rotacin
de personal
Elevar
el esfuerzo
de trabajo
Potenciar
la moral
Lograr el
cumplimiento
de la normas
X
X
X
X
GESTIN DE VENTAS
433
La evaluacin del rendimiento de los vendedores sirve a mltiples propsitos. La retroalimentacin que implica ayuda a aumentar el rendimiento.
Como es lgico, la evaluacin puede ser utilizada como base para la
asignacin de incentivos financieros, promociones, etc. Para estos fines, es
necesario medir el rendimiento especfico del individuo y no permitir que
quede enmascarado o envuelto en mediciones que reflejen el comportamiento global del equipo. Si no se dispone de la informacin que permita una
evaluacin objetiva, es preferible posponer el establecimiento de los incentivos hasta que se haya solucionado la deficiencia en los datos. Las estimaciones de rendimiento son, como mucho, tiles como tales: simples estimaciones. Si estn mal elaboradas, provocarn reacciones negativas muy fuertes y
una profunda y extendida sensacin de injusticia. Al establecer los parmetros estndar contra los cuales contrastar el rendimiento, se trata de
contestar a dos preguntas:
(i) Cules son las condiciones que se estima existiran si el trabajo se
realizase correctamente (o sea, niveles de ventas esperados, etc.)?
(ii) Cmo vamos a medir esas condiciones? Las condiciones que permit-
434
Ingresos/volmenes de ventas.
Nmero de cuentas nuevas abiertas.
Nivel de servicios pre y post-venta.
Balance de las ventas dentro del portafolio de productos.
Grado de penetracin del mercado.
GESTIN DE VENTAS
435
determinado perodo de tiempo, el nmero de clientes que parecen predispuestos a la compra, en qu cantidades y cuan a menudo van a comprar.
El potencial de ventas de la empresa representa la estimacin que realiza
la empresa sobre su propia participacin de mercado, considerando el
conjunto de esfuerzos por realizar. La previsin de ventas de la empresa se
diferencia del potencial de ventas, porque en la primera se toma en
consideracin el nivel de esfuerzo real que est en condiciones de realizar la
empresa. As, normalmente, la previsin de ventas de una empresa es inferior
a su potencial de ventas, dado que usualmente no es rentable invertir la
totalidad de los recursos que seran necesarios para alcanzar el potencial
total de ventas. La previsin de ventas se distribuye por territorios para
llegar a la cuota de ventas (meta) para todos y cada uno de los territorios de
venta. El primer paso consistir en identificar los factores que provocan las
variaciones de las ventas. As, y para referirnos a un ejemplo muy simplificado, si las ventas varan en relacin directa al nmero de jvenes (teenagers)
que viven en un territorio y en el territorio X vive un 10 por 100 de todos los
jvenes, la cuota de ventas para ese territorio ser el 10 por 100 de las ventas
globales de la empresa. Tomemos un ejemplo un poco ms complicado y
supongamos que las ventas de un producto se destinan nicamente a tres
sectores:
Sector I 20 % de las ventas
Sector II 25 % de las ventas
Sector III 55 % de las ventas
y que las ventas realizables para cada sector varan en funcin del nmero de
empleados de cada uno. En tal caso, si un determinado territorio (XYZ)
posee
5 % de todos los trabajadores del Sector I
10 % de todos los trabajadores del Sector II
10 % de todos los trabajadores del Sector III
el porcentaje de la previsin de ventas que, a su vez, constituir la cuota de
ventas del territorio XYZ, normalmente debera ser:
5% x 20% = 1,0%
10% x 25% = 2,5%
10% x 55% = 5,5%
Cuota de ventas = 9,0 %
Y decimos normalmente dado que este mtodo de clculo de las cuotas de
ventas parte de una serie de premisas. En primer lugar, asume que todos los
territorios plantean una oportunidad de trabajo similar y que la misma est
dentro de las capacidades de trabajo de los vendedores individuales. En
segundo lugar, asume que los distintos clientes que se encuentran en cada
territorio plantean niveles iguales de dificultad en lo que respecta a las
436
labores de venta. Finalmente, se asume que todos los territorios estn sujetos
a las mismas condiciones competitivas.
CONCLUSIN
APNDICE
Ejemplo: Gua para una estrategia de ventas
1. Objetivos
GESTIN DE VENTAS
437
(ii) Objetivos:
a)
b)
c)
d)
)
(ii) Los clientes recibirn: consejos sobre cmo vender el producto, cmo
exhibirlo ms eficazmente dentro de la tienda, otros tipo de entrenamiento y publicidad cooperativa.
(iii) Metas de venta:
a) Mantenimiento: visitas regulares, promociones conjuntas.
b) Aumento: venta de conceptos.
438
5. Servicios de apoyo
13
El precio: un reflejo de la
evaluacin del mercado
Rol en la mezcla de marketing
Objetivos de precios
440
Marca X
441
442
Figura 13.1.
OBJETIVOS DE PRECIOS
En funcin del consumidor y la orientacin del mercado
La figura 13.2 indica que los objetivos de precios reflejan: a) los valores del
vendedor; b) los objetivos financieros deseados y c) los requerimientos del
mercado (determinados por el estado de la competencia). Analizaremos cada
uno de ellos en su momento.
443
Fig. 13.2
444
445
consideran que las implicaciones del flujo de efectivo tienen poca importancia en la decisin del precio.
En funcin de la situacin del mercado
Sin embargo, a pesar de que estos objetivos competitivos proveen una gua
bastante slida para el establecimiento de los precios, ser necesario considerar la ocasin para fijar los precios, de manera tal que el problema
especfico que debe ser superado por va de precio debe concebirse en
trminos, por ejemplo, de:
Atraer, por va de penetracin del mercado, para lograr una rpida
aceptacin del producto nuevo.
Convertir, por va de cambio de marca, ante un aumento de precios de la
marca rival.
Aumentar, por va de un mayor uso individual, para explotar una cada en
los costes de ciertas materias primas.
Retener a los consumidores actuales, por va de la consolidacin del
patrocinio a nuestro producto, ante el ingreso en el mercado de la marca
ABC.
446
447
res pueden verse frenados en su inters de vender por debajo de los precios
establecidos; y los agentes industriales a jugar con las cotizaciones descubriendo datos de las empresas rivales.
Cuando tales mtodos constituyen una manera de estabilizar las relaciones de negocios, se convierten en normas tradicionales y se consideran
justas. Tmese el sistema de comisiones fijas que opera en Wall Street desde
1975. Los corredores se pronunciaron en contra de cualquier otro sistema
argumentando que la sombrilla de las comisiones fijas era vital para la
salud de la industria. Se predijo que si el establecimiento de las comisiones
se dejaba al libre juego de la competencia, podra producir la ruina de todo
el sistema de bolsas de valores, creara un caos en las negociaciones y (para
aquellos que piensan que la libertad de empresas y la libertad de precios son
indisolubles) representara la muerte del sistema de libre empresa!
Consideraciones del consumidor
Expectativas de precios
448
449
450
Competencia
Al tomar una decisin de precios deber preverse el efecto de la misma en el
comportamiento de los competidores actuales y potenciales. A determinado
nivel de precios, se crea la tentacin para que nuevas empresas ingresen al
mercado y, al mismo tiempo, se induce a los consumidores a que cambien de
marca.
Precio lmite
Se denomina precio lmite el precio ms alto que puede establecerse sin
provocar nuevos ingresos en el mercado. Cuando la empresa est consciente
del posible ingreso de algn competidor en su mercado, deber tratar de
calcular el precio lmite para su producto.
Precio de cambio
El precio de cambio es el precio ms alto que puede establecerse sin inducir
al consumidor a un cambio hacia:
Un competidor directo.
Un segmento del mercado de precios ms bajos.
Sustitutos provenientes de otras industrias: por ejemplo, si el precio de la
botella de agua sube demasiado, es muy posible que el consumidor
cambie, digamos, hacia zumo de naranja.
La intencin de cambio del consumidor hacia una marca rival estar en
funcin directa de la semejanza de las dos ofertas en trminos de las
funciones de uso auxiliar. A mayor semejanza, ms rpido se producir el
cambio hacia la marca de ms bajo precio. Por el contrario, a mayor
diferencia, ms lento ser el cambio; pero, en este ltimo caso, ser
importante determinar cul es realmente la diferencia que hace que nuestra
oferta sea ms valiosa que la rival a los ojos del consumidor. Los consumidores no esperan que todas las marcas tengan el mismo precio; slo esperan
que las diferencias en precios estn justificadas en trminos de diferencias en
las ofertas.
Cuando dos productos competitivos tienen los mismos precios, son
igualmente conocidos y se encuentran disponibles en iguales condiciones, el
consumidor seleccionar la marca que se site ms cerca de su punto
451
ideal. Cuando las ofertas tienden a ser semejantes, los precios tambin
tienden a ser iguales.
Henderson (1979), creador del concepto de la curva de la experiencia,
argumenta que el objetivo bsico al fijar el precio de un producto nuevo
debera ser el de impedir que los competidores ganen experiencia o participacin de mercado, antes de que el producto llegue a sus ms altos volmenes
de venta. Reclama que existen dos causas fundamentales que provocan un
cambio en la participacin de mercado entre dos competidores. La ms
comn es la falta de capacidad y la segunda se relaciona con el deseo de
mantener los mismos niveles de precios, lo que provoca prdidas de
participacin. Henderson, claro est, asume que las dos marcas rivales son
muy similares, lo que, en la realidad, no siempre sucede.
Una empresa puede reducir sus precios como una forma de elevar su
participacin de mercado. Si la competencia puede seguirla o no depender:
a) de las estructuras de costes de los competidores; b) de la importancia, para
ellos, de ese segmento y c) de los niveles de capacidad instalada y utilizada.
En todo caso, las respuestas a una reduccin de precios pueden ser
selectivas. As, por ejemplo, las lneas areas aprendieron que no era
necesaria un reduccin global de sus tarifas para responder a reducciones de
tarifas de otras lneas areas: slo deban reducir en aquellas rutas que eran
cruciales para su estrategia global. Como comentaba un analista (Fortune, 29
de octubre de 1984): el truco no radica en ser competitivos, sino en ser
percibidos como competitivos. Para enfrentar la competencia, tradicionalmente IBM ha reaccionado con precios competitivos en algunos segmentos
del mercado de ordenadores, compensndolos con precios inflados en los
segmentos menos competidos (Delamarter, 1986).
Precios coordinados
Un problema que se relaciona tanto con el comportamiento de los compradores como con el de los competidores es el relativo a la coordinacin de los
precios de los productos de la misma empresa que sean sustitutos o
complementarios entre s. Dos productos de una empresa son sustitutos si las
ventas de uno de los productos caen cuando se reduce el precio del otro. Los
productos son complementarios si las ventas de ambos se incrementan
cuando se reduce el precio de uno de ellos. Los precios de esos productos
deben ser coordinados, ya que poseen elasticidad cruzada esto es, si el
precio de uno de ellos cambia, las ventas del otro cambian; la sustitucin
implica elasticidad cruzada positiva y la complementariedad implica
elasticidad cruzada negativa.
Productos complementarios
452
Distribuidores
453
0, 4
100 = 40%
$1
454
Muchas veces, son las normas legales las que permiten o no la posibilidad de
que un productor pueda insistir ante sus distribuidores para que sigan
determinada poltica de precios o de que ese productor pueda discriminar
los precios que otorga a distintos distribuidores. En ciertos casos, el
gobierno puede, incluso, dictar la forma en que han de calcularse y
establecerse los precios. En trminos generales, los gobiernos tienden a evitar
la aparicin de conflictos de precios entre empresas competidoras. Sin
embargo, en ciertos pases y para ciertos sectores, las autoridades se inclinan
por favorecer e incentivar los crteles y las asociaciones sectoriales que,
abiertamente, practican polticas de precios coordinados entre sus miembros.
En las actividades de exportacin, los precios internos (inter-company o
inter-corporate prices) adquieren cada da mayor importancia con el fin de
obviar los problemas que plantean las tarifas aduaneras crecientes, los
impuestos internos y las retenciones sobre repatriacin de dividendos. Por
otra parte, continan siendo de especial preocupacin para los exportadores
455
En la prctica empresarial, los factores de costes son los que reciben mayor
atencin al establecer las polticas de precios. A pesar de que este enfoque ha
sido ampliamente criticado, el establecimiento de los precios a partir
nicamente del coste constituye, con toda probabilidad, uno de los mtodos
ms comunes y ms utilizados. Pospondremos el anlisis de este mtodo
para el prximo captulo y limitaremos nuestra atencin, por el momento, al
rol de los costes.
Toda sugerencia de reducir precios provoca, inmediatamente, la aparicin de algunas preguntas y la necesidad de contestarlas:
Cuntas unidades deberemos vender para alcanzar los niveles de beneficios anteriores?
Cul es el precio ms bajo que podemos establecer (digamos, para
enfrentar la competencia) sin que produzca prdidas?
Si un producto no puede venderse con beneficios, cul es la prdida que
estamos dispuestos a soportar con tal de completar una lnea de productos?
456
Precio al consumidor
Menos costes variables por
unidad
Costes de produccin
Entrega
Comisiones
100
30
3
5
38
$62
En otras palabras, cada unidad vendida contribuye con $62 a cubrir los
costes o gastos generales (o overhead), as que es necesario vender 1.613
unidades para cubrir los $100.000 de costes fijos.
El anlisis del punto de equilibrio asume que los costes pueden ser
divididos entre fijos (costes que permanecen constantes al margen de los
niveles de produccin) y costes variables (costes que varan en funcin
directa de las unidades producidas). Esta premisa slo puede mantenerse
para programaciones a corto plazo. A largo plazo, todos los costes se
convierten en variables. La otra premisa objeto de cuestionamiento es que
los costes son lineales esto es, que si el coste variable por unidad es de $2,
el total de costes variables de 1.000 unidades sern $2.000, y el total de costes
variables para 1.000.000 de unidades sern $2.000.000.
En la figura 13.3 mostramos una ilustracin grfica de la tcnica del
punto de equilibrio. Este grfico es fcil de elaborar, siempre y cuando, tal y
como se asume, los costes y los ingresos varen proporcionalmente a la
produccin.
Existen muchas aplicaciones para el anlisis del punto de equilibrio.
Podemos, por ejemplo, calcular el punto de equilibrio que se lograra con
Fig. 13.3.
457
precios diferentes. As, por ejemplo, aceptando que los costes fijos son
$125.000 y que los precios que se proponen y sus correspondientes costes
variables por unidad son:
Precio
Costes variables por unidad
$10
$8
$11
$8
$12
$8
$10
$8
$11
$8
$12
$2
62.500
$3
41.667
$4
31.250
$8
Otro uso del anlisis del punto de equilibrio se refiere al clculo de las
repercusiones que tendran sobre el punto de equilibrio los incrementos en
los gastos generales (overhead). Por ejemplo, supongamos que la empresa se
propone aumentar los gastos de publicidad en $25.000, lo que har que los
costes fijos pasen de $125.000 a $150.000. Si el precio menos los costes
variables es de $2, el punto de equilibrio pasar de
$125.000
= 62.500 unidades
2
a
$150.000
= 75.000 unidades
2
Si el objetivo es lograr un beneficio de $50.000, ser necesario vender 25.000
unidades ($50.000/2) por encima del punto de equilibrio (75.000 unidades)
para alcanzar el objetivo, lo que implica, en trminos de venta,
75.000 + 25.000 = 100.000 unidades
CONCLUSIN
En este captulo hemos visto los diferentes tipos de objetivos de precios que
una empresa puede establecer. La posibilidad de que esos objetivos sean
factibles o no, depender de cul sea la reaccin de los grupos que se vern
458
14
Precios: estrategias
y mtodos
Los precios en la Teora microeconmica
La curva de la demanda
Deteccin de las reacciones a los
cambios de precios
Recomendaciones de precios en la
teora econmica
Precios basados en los costes
Nuevas ofertas
Revisiones de precios
Incentivos de precios
Atraer
Convertir
Aumentar
Retener
Establecimiento de precios en
situaciones especificas
Productos industriales
Precios de exportacin
Conclusin
460
461
mente en las estrategias relativas a las decisiones de precios y sus correspondientes niveles de produccin. Por el contrario, el ejecutivo de marketing
debe considerar todas las estrategias individuales, integrando un sistema
coordinado cuyo objetivo es influir sobre la demanda. En la teora econmica no se contempla la necesidad de lograr el apoyo de los distintos sectores o
grupos que inciden en el xito del marketing de la empresa, exceptuando al
consumidor.
Las preferencias del consumidor se dan por conocidas y ordenadas. En la
teora econmica, el consumidor no debe enfrentarse a complejas deliberaciones en el momento de la compra. Sus preferencias son conocidas y
perfectamente ordenadas, como si todas sus elecciones cayesen dentro del
rea de las preferencias ordenadas intrnsecas, en las que el consumidor
conoce con precisin e inmediatamente lo que desea.
Las funciones del coste y la demanda son conocidas. Se asume que el
ejecutivo conoce los costes a determinados niveles de produccin y los
volmenes que puede vender en cada uno de los distintos niveles de precios.
Atribuye conocimientos al consumidor. La teora econmica asume que el
consumidor conoce todas las alternativas de productos y que distribuye sus
compras racionalmente con el fin de maximizar sus utilidades.
La curva de la demanda
Las recomendaciones de precios de los economistas parten de aceptar, como
premisa, la existencia de una curva en forma de U que representa los
costes promedios en relacin con una curva de la demanda que adopta
diferentes formas en funcin de las diferentes estructuras del mercado; es
decir: competencia pura, oligopolio, competencia monopolstica y monopolio. Estas estructuras del mercado son, esencialmente, tipos ideales o
abstracciones que, en la mayora de los casos, constituyen descripciones
aproximadas de la realidad. Estn basadas en el nmero de vendedores que
existen en un mercado y si sus ofertas estn diferenciadas o no. La figura
14.1 muestra las posibles situaciones.
Monopolio. Existe un nico vendedor de un producto que no tiene
sustitutos cercanos.
Oligopolio homogneo. Existen muy pocas empresas y sus ofertas son
similares.
Fig. 14.1
462
x p px
=
x
p
xp
limite
p 0
px
x
= lmite
xp xp 0 p
Fig. 14.2
463
Elasticidad de la demanda.
464
Podra una empresa reducir sus precios y luego elevarlos a los niveles
anteriores y, al mismo tiempo, pretender que cuando los eleve va a encontrar
la misma situacin de la demanda? Una de las razones de las reducciones
temporales de precios es la de atraer a nuevos consumidores, algunos de los
cuales se convertirn en consumidores permanentes cuando se regrese a los
precios anteriores (ms altos).
Si para cualquier estrategia que pudisemos disear dispusisemos de un
botn que nos permitiese ver en una pantalla la correspondiente curva de la
demanda (caracterizada por una razonable estabilidad) no existiran los
fracasos en la gestin de productos. Desafortunadamente, la estabilidad de la
demanda no puede ser garantizada por ningn mtodo, y la estimacin de
las unidades que podran venderse a determinados niveles de precios, ms
que una labor de previsin, constituye una simple y muy burda estimacin.
Contrariando lo establecido en la teora, que se refiere a un declive de la
curva de izquierda a derecha, los datos siguientes muestran los cambios en
los precios y los cambios en los volmenes de venta para caf tostado en
Suecia entre 1975 y 1977 *:
Caf instantneo
% de aumento
% de cambio
de precios: 87 % en ventas: 143 %
Caf tostado
% de aumento
% de cambio
en precios: 150 % en ventas: 20 %
Cmo debemos evaluar el 143 por 100 de aumento en las ventas de caf
instantneo contra un aumento de precios de un 87 por 100? La respuesta a
esta pregunta nos remite, de nuevo, a sealar que la reaccin del consumidor
a los precios depender del precio percibido de los sustitutos y de los precios
anticipados. Si se piensa que el incremento de un 87 por 100 del caf
instantneo fue alto en trminos absolutos, comparmoslo con el aumento
de precio de un 150 por 100 para el caf tostado!
Evaluando la reaccin a los cambios de precios
Todas las empresas se interesan por conocer cules podran ser, a corto y
largo plazo, las reacciones previsibles a los cambios de precio. Qu
condiciones determinan la elasticidad de la demanda? Cmo podemos
estimar la elasticidad de la demanda? Las condiciones que favorecen una
alta elasticidad de la demanda son las siguientes:
Puede verse que los productos poseen un alto potencial para lograr
ahorros en costes (y, en consecuencia, activar la demanda latente).
El producto, antes de la reduccin de precios, era considerado como muy
* Fuente: Harold Lind, Beverages: The Demand Curve that Soured Financial Times
(Londres, 28 de septiembre, 1978).
465
466
Fig. 14.3
Curvas de la respuesta de compra y del ltimo precio pagado (segn Gabor, 1977).
467
Probablemente, la mayora de los hombres de marketing operan en segmentos de mercado oligopolsticos. En una situacin de oligopolio existen tan
pocas empresas que las decisiones de precios adoptadas por cualquiera de
ellas tienen un efecto importante en los competidores. En consecuencia, cada
oligopolista debe tomar en consideracin las posibles reacciones de sus
competidores a los cambios que introduzca en sus precios. Las distintas
predicciones respecto a estas reacciones inducirn a adoptar diferentes
estrategias. Para los economistas esto significa que no existe una respuesta
nica a la pregunta: Qu precio es el que permite lograr el mximo de
beneficios? Todo depender de la reaccin que se anticipe en los competidores. Claro est, siempre existe la posibilidad de que surjan enfrentamientos
entre los oligopolistas (como es el caso de la OPEP), pero tales enfrentamientos presuponen la existencia de acuerdos de cuotas de produccin que,
usualmente, estn prohibidos.
Las distintas teoras propuestas por los economistas para lograr la
estrategia de precios ptima en una situacin de oligopolio son:
468
Fig. 14.4.
469
470
las actitudes que se esperan de una empresa que ha de velar por el inters
general del sector. Por ejemplo, los cambios de precios deben ser percibidos
como justificados por los competidores. Zenith, una empresa lder de precios
en el mercado de los televisores, aument sus precios en 1977, pero tuvo que
volverse atrs cuando otras empresas no la siguieron. Usualmente, el lder de
precios es el que ms tiene que perder en caso de un colapso del mercado.
Cuanto ms diferenciados estn los productos de los oligopolistas, menos
inters habr de lograr el liderazgo de precios. El liderazgo de precios
tambin puede verse disminuido en caso de depresin, cuando los pedidos
son de bajo volumen y poco frecuentes, o cuando la situacin se acerca a la
de la competencia monopolstica, con un nmero amplio de participantes en
el mercado.
A menudo, los precios se establecen a partir de los costes, sea referidos a los
costes totales, sea a los costes directos.
Precios basados en los costes totales
Al partir de los costes totales, los precios deben cubrir: a) todos los costes
identificados por la empresa (incluyendo gastos generales o overhead) ms
b) un margen razonable de beneficios.
Una variacin de este enfoque la constituye el mtodo de establecimiento
de precios en funcin de objetivos de la tasa de retorno. Usualmente, se
confecciona el presupuesto de ventas y, conjuntamente, se estima el nivel de
ocupacin de la capacidad de produccin instalada. Por ejemplo, el presupuesto de ventas puede estimar la venta de 100.000 unidades, con las cuales
se logra un 75 por 100 de ocupacin de la capacidad instalada. Dado que el
total de costes para producir 100.000 unidades a un 75 por 100 de la
capacidad instalada es de $200.000 y que el objetivo de tasa de retorno es de
un 20 por 100 del coste, el precio por unidad debera calcularse de la
siguiente manera:
Presupuesto de ventas
Costes totales para producir 100.000 unidades
Tasa de retorno objetivo: 20 % de los costes
totales
100.000 unidades
$200.000
$ 40.000
471
$200.000 + $40.000
100.000
$2,40
General Motors ha utilizado este mtodo, calculando los costes por unidad
al asumir un 80 por 100 de ocupacin de la capacidad instalada. Al coste por
unidad se le agrega el margen de beneficios para lograr un nivel de retorno
sobre el capital empleado de un 15 por 100 antes del pago de impuestos. En
la prctica, los precios que se calculan siguiendo este mtodo se someten,
luego, a un proceso de ajustes en el que se toman en consideracin las
presiones competitivas.
En algunos casos, y para determinados tipos de productos, este enfoque
puede constituir la nica va para establecer los precios. Pero es necesario
considerar que el mismo parte de la premisa, muy simplista, de que la
empresa puede, de hecho, establecer el precio que le permita alcanzar sus
objetivos de tasa de retorno. Usualmente, las actividades de la competencia
y, especficamente, la competencia en precios, no pueden ser ignoradas tan
fcilmente. Al ignorar que los volmenes demandados variarn con el precio,
el establecimiento de los precios en funcin de los costes implica un
razonamiento circular: los volmenes vendidos afectan a los costes, pero
dichos volmenes tambin se ven afectados por los precios. Algunos contratos se formalizan con precios calculados siguiendo este mtodo, en cuyo caso
no se involucran argumentos falsos. De cualquier manera, los costes pueden
inducir a ciertas desviaciones, ya que todos los mtodos que se utilizan para
calcular y distribuir los costes fijos son esencialmente arbitrarios.
Posiblemente, el mtodo puro de establecimiento de los precios a
partir de los costes es muy poco seguido en la prctica. Si las estimaciones de
precios (basados en los costes) son muy altas en relacin con la competencia,
la empresa tratar de reducir dichos costes. Y, por otra parte, si la demanda
cae o, por el contrario, es muy alta, los costes dejan de tener importancia
prctica para las labores de marketing.
Precios basados en los costes directos
472
alta. Gabor (1977) considera que este mtodo es apropiado para aquellas
empresas que trabajan por pedidos y cuyas ventas se soportan en un gran
nmero de pedidos relativamente pequeos a nivel individual.
Henderson (1979), de BCG, argumenta que en un producto (o mercado)
de rpido crecimiento, el precio inicial, de ser necesario, debe establecerse
por debajo del coste hasta lograr un 50 por 100 o ms de participacin de
mercado. Seala que, a lo largo del tiempo, los precios debern ir en paralelo
con los costes. Si el lder del mercado no ajusta sus precios en paralelo con el
declive de los costes, perder participacin de mercado y ser sustituido por
otro lder. Los argumentos de Henderson siguen la lgica de la curva de la
experiencia. Los interrogantes planteados en relacin con la validez universal de los sistemas de BCG fueron analizadas en el captulo 2.
Lo que debemos enfatizar es que el conocimiento de los costes es vital
para asegurar un nivel adecuado de rentabilidad. Sin un slido conocimiento
de los costes nunca estaremos seguros de identificar los factores que pueden
estar cambiando (y en los mercado todo cambia). Pero, excepto para
aquellos casos en que los contratos especifican claramente las bases para el
establecimiento de los precios en funcin de los costes, el conocimiento solo
de los costes, sin tomar en consideracin el estado de la demanda, puede
guiar a la empresa a sacrificar muchas oportunidades de hacerlo mejor en
el rea de la rentabilidad.
Los consumidores.
Los distribuidores.
Los competidores.
Las funciones internas.
473
474
Nuevas ofertas
Productos nuevos en el mundo
475
inicial puede basarse en el valor de uso para aquellos usuarios o consumidores que podran beneficiarse ms del producto. En otras palabras, la
cuantificacin del ahorro le aporta a los compradores una base lgica para
establecer los parmetros de sus precios reservados, as como para evaluar
el precio inicial. Claro est, en una estrategia de precios de rastreo el precio
inicial debe establecerse en un nivel que justifique plenamente la rentabilidad
de la operacin.
Al seleccionar una estrategia de precio de rastreo se asume que: a) el
mercado puede ser subdividido descendentemente en segmentos que difieren
en su sensibilidad ante el precio y b) que la demanda, al menos en los
estratos iniciales, es casi inelstica. En consecuencia, este tipo de estrategia
no siempre es posible y podra terminar en fracaso si, en el inicio del ciclo de
vida del producto, ste no es percibido, por suficientes compradores potenciales, como poseedor de un beneficio bsico y crtico. Tambin se asume
que no habr problemas mayores para que la competencia copie la oferta
pionera. En tal sentido, se ha dicho que slo debera adoptarse una poltica
de precios de rastreo en caso de que: a) la empresa pueda controlar.el
monopolio del nuevo producto (nico en el mundo); b) que la curva de la
demanda sea casi estable y c) que realmente ocurra el efecto de la curva de la
experiencia (Dolan y Jeuland, 1981).
Gabor (1977), adems, argumenta que el rol de los costes en un producto
totalmente nuevo para el mundo no debe ser el de influir directamente en
el precio, sino que debe ser utilizado como un elemento ms en la decisin de
lanzamiento o para comprobar la aceptacin por parte del mercado de un
precio, que se adapte a otras estrategias (no de precios) de la empresa. Seala
que el procedimiento apropiado en nuevos productos es el de elegir el primer
precio y, partir de l, ir derivando en funcin de los lmites que establecen
los costes de produccin.
Oferta similar a la competencia
476
Tabla 14.1 Precios en el mercado industrial. Estimacin del valor relativo de ofertas rivales.
Criterios de seleccin
(1)
Peso
(2)
Evaluacin competitiva
Peso x evaluacin
B
C
A
B
C
(3)
(4)
Criterios econmicos
30
1
2
3
30
60
90
Precios, costes de amortizacin, costes operacionales, garantas, costes de mantenimiento, etc.
Criterios de desempeo
tcnico
40
3
1
2
120
40
80
Desempeo de las caractersticas de la oferta (calidad y Habilidad); funcin de uso bsica,
auxiliares y de conveniencia de uso; caractersticas del diseo, calidad de los materiales, etc.
Criterios de integracin
20
3
2
1
60
40
Servicios tcnicos, apoyo de personal de ventas, relaciones personales, etc.
20
Criterios de adaptacin
10
3
2
1
30
20
10
Imagen y reputacin de la empresa, percepcin de la capacidad de servicios post-venta,
servicios locales de reparacin, tiempo de la garanta, capacidad de produccin, etc.
100
240
160
200
2400
200
477
Revisiones de precios
478
Cambios en el producto
Cuando el cambio de precio sugerido es consecuencia de algn cambio en el
producto, ser necesario asegurarse de que dicho cambio se ajusta a la
actitud negociadora que podra asumir el consumidor ante la relacin
atributos-precios. Para el logro de este propsito, la tcnica del anlisis de
correlacin mltiple, descrita previamente, podra ser de gran utilidad.
Cambios en los costes
Cuando los costes se elevan en proporcin a las tendencias de la inflacin
(absorbiendo cualquier reduccin de costes que pudiese lograrse), los precios
deberan elevarse gradualmente con la inflacin, en vez de producir aumentos importantes separados por largos perodos de tiempo. Sin embargo, en
algunos casos el incremento de los precios debe ir un poco por delante de la
tendencia inflacionaria, con el fin de cumplir con los objetivos financieros de
la empresa.
Cambios en el mercado
Algunos estudios demuestran que la elasticidad de la demanda hacia
cualquier marca es susceptible de variar a lo largo de la vida de la marca
(Simn, 1979). Cuando las condiciones del mercado cambian (por ejemplo,
un competidor reduce sus precios o la empresa enfrenta un declive de las
ventas) se plantea la necesidad de experimentar con las posibles reacciones
ante previsibles cambios de precios. Gabor (1977) se refiere al estudio,
mediante sondeos, de una hipottica situacin de compra, en la que, por
ejemplo, a una muestra de los miembros integrantes del segmento objetivo se
les pregunta, digamos, cul de las distintas marcas compraran si las
encontrasen en la tienda con determinados precios. En este tipo de estudio,
el problema radica en juzgar el grado de realismo de este tipo de simulacin.
INCENTIVOS DE PRECIOS
Los precios de lista de la empresa pueden permanecer constantes, mientras
varan en la prctica. Usualmente, se producen desviaciones de la lista de
precios para cumplir con uno de los siguientes objetivos competitivos:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
479
Las formas especficas que adopte la variacin de los precios con el fin de
atraer, captar (convertir), aumentar o retener depender, igualmente, de los
objetivos financieros especficos que se hayan establecido previamente (vase
la figura 14.6).
Atraer
480
Convertir
481
Aumentar
Recurrir a los incentivos de precios para aumentar el uso del producto por
parte de los consumidores existentes presupone a) que las nuevas aplicaciones del producto lograrn un ms alto nivel de aceptacin a un precio ms
bajo (por ejemplo, por sus efectos sobre la rentabilidad) o b) que el precio
est limitando la posibilidad de utilizar el producto en nuevos usos en
adicin a los actuales. Muchos productos no caen dentro de esta categora
(por ejemplo, las bujas para automviles).
Si el objetivo es el de aumentar las ventas para lograr beneficios
inmediatos, se puede considerar una poltica de descuentos; por ejemplo:
Descuentos por volumen o cantidades. El precio por unidad se reduce en
funcin de las cantidades (mayores) compradas. Puede ser un descuento
aplicado a algunas rdenes especficas (descuento no acumulado) o aplicado sobre las cantidades compradas durante un determinado perodo de
tiempo (descuento acumulado). Los descuentos acumulados tienen la
ventaja de que producen lealtad en los compradores.
Descuentos estacionales, para incentivar las compras en los perodos de
baja venta.
Descuentos competitivamente ms atractivos a los canales. Los descuentos
a los canales se deducen de los precios de lista discriminando en funcin
de la clasificacin de los clientes por ejemplo, un descuento ms bajo a
los mayoristas y ms alto a los detallistas. Pero este tipo de descuento
plantea la limitacin de que los distribuidores no estarn predispuestos a
elevar sus compras (para obtener el descuento) a menos que no estn muy
seguros de que podrn revender la mercanca. Otro tipo de descuento es el
descuento en efectivo: ste se ofrece en funcin de los pagos. As, por
ejemplo, 3/14 netos 28 quiere decir que el comprador recibir un 3 por
100 de descuento si paga antes de los 14 das, pero deber pagar el valor
total de la factura si la cubre dentro de los 28 das. El perodo para recibir
el descuento puede ampliarse para incentivar compras muy adelantadas o
simplemente para incentivar mayores compras. Si lo que se pretende es
desarrollar beneficios estables, los aumentos de ventas pueden incentivarse
mediante trminos de crdito ms favorables, tales como facturacin
dividida o pospuesta. Por el contrario, si el objetivo es el de beneficios
futuros, se pueden aumentar las ventas recurriendo a un sistema de pago
que acte en funcin del uso del producto (por ejemplo, las fotocopiadoras
de Xerox).
Retener
Una empresa que posea una alta participacin de mercado estar interesada
en mantener esa participacin asegurando el respaldo de los consumidores
482
483
484
Precios fijos en firme: ste es el tipo preferido por los compradores, a pesar
de que expone a los vendedores a mltiples riesgos.
Precios fijos con escalas: este tipo de contrato prev cambios ascendentes o
descendentes de los precios en funcin de los cambios que pudiesen ocurrir
en los costes de los materiales o de la mano de obra.
Precios fijos con reevaluacin: se acuerda un precio temporal que se
mantiene hasta que se determine el volumen de materiales y mano de obra
que realmente se requerirn.
Precios fijos con incentivos: los ahorros que se logren sobre el precio
establecido se comparten entre el vendedor y el comprador.
Contratos basados en el coste
Bajo este tipo de contrato, el vendedor recibe sus costes ms un cargo por
gestin previamente especificado:
Los precios de exportacin a los mercados del exterior deben cubrir costes
adicionales, como son:
485
Costes de transporte.
Cargos adicionales por tarifas especiales.
Impuestos aduaneros.
Costes de adaptacin.
CONCLUSIN
486
cin de los factores, definir los requisitos correctos, tendremos que enfrentar
el ms grande de los interrogantes: predecir el efecto que tendrn las
distintas opciones evaluadas sobre el comportamiento de los grupos de
inters.
En el Apndice de este captulo se incluye una gua de una estrategia de
precios.
APNDICE
Extracto de Memorndum sobre
estrategia de precios para el producto X
A. Antecedentes
La introduccin del producto X en un mercado actualmente dominado por
la empresa ABC requiere consideraciones muy especiales en lo que respecta
a las polticas de precios que se deben implantar. De hecho, la compaa
ABC posee un virtual monopolio en la categora del producto, aun cuando,
por razones desconocidas, ha limitado sus ventas a los clientes ms grandes.
B. Niveles de precios: Consideraciones
(i)
Semilimitaciones
a) Clientes
Los actuales usuarios del producto compran a la compaa ABC, a
pesar de que, probablemente, deseen disponer de una segunda
fuente de abastecimiento cuyo precio no sea superior al que estn
pagando en la actualidad: especficamente, 76 centavos por galn.
Por otra parte, los usuarios prospectos no poseen amplios conocimientos sobre el producto, pero no pagaran un precio superior al
valor de uso percibido del producto. As, el lmite ms alto que
podra establecerse est determinado por los ahorros en coste que
el producto podra generar a los clientes, por ejemplo, 86 centavos
por galn.
b) Competencia
Tratar de convertir a los actuales usuarios de las marcas de la
empresa ABC, mediante un precio que se fije por debajo de los de
esta empresa, provocara el inicio de una guerra de precios, ya que
ste es el mercado ms importante y la mayor fuente de ingresos
para ABC.
c) Distribucin
Se requerir un amplio apoyo en el empuje de las ventas. En
consecuencia, ser necesario establecer una estructura de precios
487
$0,45
$40.000
20.000
89.000
50.000
$199.000
Precio
Costes variables
Contribucin
Punto de
equilibrio (Fijos
199.000)
Participacin de
mercado
(mercado: 10
millones)
60 centavos
45
15
76 centavos
45
31
85 centavos
45
40
1.326.666
641.935
497.500
13%
6,4%
5%
Si, tal y como creemos, nuestro producto X tiene una ventaja en costes
debido a que est elaborado a partir de desperdicios de la produccin de
cerveza, se podra adoptar una poltica de penetracin de precios para tratar
de desplazar al competidor ABC.
C.
Objetivos de beneficios
488
D. Variaciones de precio
Usuarios actuales
(ii)
Usuarios prospectos
15
Estrategias de los
canales de distribucin
Rol de los canales de distribucin
Creacin de oportunidades de
compra
Rol promocional
Rol de servicios
Rol social
Fuentes de conflictos
Sistemas verticales de marketing
Bases del poder relativo
Estrategia de distribucin
Distribucin Fsica
Conclusin
490
491
492
493
494
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN
La estrategia de distribucin constituye una amplia concepcin de la forma
en que deben ser asignados los recursos para establecer un canal (o canales)
que una al producto con el consumidor o usuario, con el fin de asegurar que
el producto y los servicios relacionados con ste se encuentren disponibles y
al alcance del segmento objetivo. La estrategia de distribucin (vase Fig.
15.1) incluye:
(i) Identificacin de los objetivos que deben ser alcanzados por el sistema
de distribucin,
(ii) Seleccin del sistema de canales (por ejemplo, venta directa o venta a
travs de canales intermediarios, etc.).
(iii) Definicin de la cobertura de la poltica de distribucin (por ejemplo,
se vender a todos los establecimientos del canal o slo a algunos
seleccionados?),
(iv) Seleccin de los miembros individuales de cada canal (en aquellos
casos en que se haya seleccionado una poltica restrictiva: venta a una
parte de los integrantes del canal).
Objetivos del sistema de distribucin
495
496
497
Imagen
El canal de distribucin seleccionado debe ser consistente con la imagen
proyectada por el resto de las acciones de marketing. Una imagen de
elegancia debe estar apoyada por establecimientos elegantes. Por ejemplo,
Dispoz-a-lite, cuyo segmento objetivo est compuesto por aquellos que
desean un encendedor (o mechero) ligero y fcil de llevar, se distribuye a
travs de drugs stores y tiendas de alimentacin; mientras que Dunhill
necesita un sistema de distribucin ms exclusivo para sus encendedores,
ms lujosos y ms caros.
Servicios ofrecidos
La induccin de compra puede incluir algunas promesas relacionadas con
los servicios que sern suministrados por el canal (por ejemplo, financiacin).
El problema radica en asegurarse de que el canal seleccionado est en
condiciones de suministrar esos servicios con la eficacia esperada.
Competencia
Si el objetivo competitivo es el de convertir o captar consumidores o revendedores (intermediarios) que estn utilizando o comercializando las
marcas de los competidores, una estrategia adecuada ser la de utilizar los
mismos canales de distribucin que utiliza la competencia. Por el contrario,
si el objetivo es el de atraer a nuevos usuarios, posiblemente sea ms eficaz
tratar de identificar canales de distribucin innovadores.
Tipo de producto
El tipo de producto influye en la seleccin del canal. Los productos de
conveniencia (convenience goods), tambin llamados productos de compra
recurrente (por ejemplo, los alimentos), pertenecen a un grupo de productos
que: a) se compran muy a menudo y b) el consumidor desea tenerlos
disponibles en el lugar ms cercano posible. Los productos de compra
ocasional (shopping goods), por ejemplo, muchos electrodomsticos, pertenecen a un tipo de productos para los que el consumidor est mentalmente
preparado a invertir cierto esfuerzo y tiempo en su seleccin (visitando
distintos establecimientos para comparar precios, calidad, estilo, etc.). Las
especialidades (tambin llamadas productos de compra excepcional) corresponden a aquellos productos para los cuales el consumidor no acepta
sustitutos y, en consecuencia, est preparado para invertir el tiempo y el
esfuerzo que sean necesarios para su compra. En trminos generales, los
productos de conveniencia necesitan una distribucin muy amplia que
incluso puede utilizar un sistema de mltiples canales. Este no es el caso de
los productos de compra ocasional o las especialidades. Sin embargo, es
necesario sealar que no todo el mundo percibe los mismos productos de la
498
Si un fabricante desea tener algn nivel de influencia sobre los canales, los
canales deben valorar la relacin de negocios con l. En este sentido, una
empresa industrial puede evitar los grandes distribuidores industriales y
operar con algunos ms pequeos. Igualmente, una empresa puede sentirse
intranquila al operar slo con una o dos grandes cadenas, dado que la alta
dependencia de ellas puede, incluso, producir una salida involuntaria del
rea de negocios en el caso de que pierda esos pocos clientes.
Encadenamiento a los canales
499
500
501
502
503
504
Marketing industrial. En el marketing industrial existen los distribuidores industriales, los jobbers, los agentes y los brokers (o corredores). El
distribuidor industrial representa al clsico mayorista, pero operando en el
rea de los productos industriales: compra, revende, a menudo concede
crditos, suple ciertos servicios tcnicos y le vende a un alto nmero de
clientes. El jobber tambin compra (adquiere el ttulo de propiedad de los
bienes), pero vende una lnea de productos ms limitada y a menudo acta
como drop shipper para sus clientes. El agente y el broker venden a
comisin, pero, mientras el agente tiene un grupo regular de clientes, el
brocker vara su clientela de acuerdo con las circunstancias.
Marketing internacional. En el marketing internacional los canales
pueden llegar a ser mucho ms complejos. Cuando una empresa vende al
exterior puede hacerlo a travs de revendedores locales que pueden o no
llegar a ostentar la propiedad de los bienes, o puede utilizar intermediarios
en los pases a los que desea exportar. Las numerosas opciones aparecen en
la tabla 15.1.
Evolucin y tendencias de los canales
La rueda de la venta al detalle (McNair, 1958) constituy una de las primeras
explicaciones sobre la evolucin de los canales de distribucin. Esta se refera
a las tendencias observadas que indicaban la aparicin de nuevas formas de
venta al detalle y sealaba que, en una primera etapa, el comercio al detalle
se haba convertido en un giro de negocios de bajo nivel, de bajos mrgenes
y de bajos precios. Con el fin de revertir la tendencia descendente de los
beneficios, negociaron precios ms altos con el objeto de elevar sus
beneficios a los ms altos niveles posibles, mediante la prestacin de
determinados servicios, etc. Hollander (1960) revisa los posibles mecanismos
causales envueltos en este proceso, a pesar de que, al mismo tiempo, seala
algunas excepciones a este proceso, como son las sucursales suburbanas de
algunas tiendas por departamentos y los centros comerciales planificados,
que, en ambos casos, no se podan considerar ni de bajo nivel ni de bajos
precios. El punto de vista armnico (accordian view) seala, a partir del
criterio de que los propios excesos causaron las correspondientes reacciones,
que, al menos en EE. UU. (Hollander, 1966), la distribucin mostr una
tendencia de transformacin para pasar de una estructura basada en
detallistas con una amplia variedad de productos, a otra formada por
establecimientos muy especializados, con una gama muy reducida de items,
para luego regresar al enfoque original. El punto de vista del vaco contempla los cambios en los canales como simples respuestas a determinadas
oportunidades que indujeron a llenar algunos vacos del mercado. Finalmente, el punto de vista de la crisis considera que los problemas del medio
ambiente externo constituyeron los principales agentes de cambio. En un
primer momento, las empresas recibieron el impacto y, al comenzar a ser
conscientes del problema, respondieron inicialmente con una actitud de
505
506
507
508
509
Smithb
B&Gb
R&Rb
Jonesb
Sitwellb
Peso
Lee
Cobertura, incluida
frecuencia de visita
(4 x 2)8
(4 x 2)8
(4 x 1)4
Inventario y eficiencia
en el manejo de
pedidos
(3x1)3
(3x2)6 (3x2)6
(3x2)6
(3x3)9
(3x2)6
Facilidades de crdito
(1x3)3
(1x2)2 (1x3)3
(1x2)2
(1x2)2
(1x2)2
Valor actual o
potencial de los
abrasivos para el
distribuidor
(1x1)1
(1x1)1 (1x1)1
(1x2)2
(1x3)3
(1x2)2
Valor actual o
potencial de
Industrial
Components, Inc.,
para el distribuidor
(1x1)1
(1x3)3
(1x2)2
25
16
16
14
23
16
510
511
512
rial PLV, etc. Un mecanismo para lograr este tipo de cooperacin consiste
en la creacin de una especie de comit consultivo integrado por representantes del productor y del intermediario.
Dado que cerca del 50 por 100 de las empresas en EE. UU. llegan hasta
sus consumidores a travs de distribuidores e intermediarios, existen fuertes
motivos para lograr puntos de cooperacin. La compaa Du Pont mantiene
contactos con sus distribuidores mediante un comit compuesto por treinta
y cinco distribuidores que se renen regularmente para discutir los problemas comunes y las necesidades de los mercados y de los consumidores.
Adicionalmente, Du Pont enva una carta informativa (newsletter) sobre
sus planes de marketing, incluyendo nuevos productos, y organiza programas de entrenamiento para sus distribuidores.
513
514
Si una empresa desea lograr una estrecha coordinacin con los miembros de
los canales, debe poseer y ejercer un cierto nivel de poder. El poder es una
caracterstica de una relacin y no una caracterstica de un individuo
(Martin, 1977). El que una empresa tenga cierto poder sobre los canales
quiere decir que tiene la habilidad general suficiente para lograr que la
relacin con los canales se conduzca de la forma que establece la empresa.
515
516
517
Aun ms, no existe una teora general aceptada que explique cmo acta
el poder en los canales de comercializacin (Gaski, 1984), a pesar de que se
han hecho algunas sugerencias para explicar cmo un vendedor puede
establecer un determinado nivel de poder relativo sobre los distribuidores y,
en consecuencia, determinar (e imponer) las estrategias que sean apropiadas
para l (Dickinson, 1983). Sin embargo, no conocemos ninguna negociacin
cuyas consecuencias hayan sido favorables al concentrarse nicamente en la
coercin, la recompensa, el poder legtimo ,o la manipulacin del poder. Esas
consecuencias se describen ms adelante.
En trminos generales, la coercin logra un nivel mnimo de obediencia.
La cuestin por determinar es si un nivel mnimo de obediencia es importante. Procter and Gamble puede forzar a los detallistas a mantener en sus
inventarios Tide, Crest, Pampers y Crisco (Business Week, 7 de junio de 1982)
y atraer a los consumidores hacia los establecimientos de los detallistas,
pero un detallista que se ha visto forzado a adquirir un producto difcilmente
empuja su venta. El efecto del nivel mnimo de obediencia se hace
importante cuando una empresa trata de desarrollar una estrategia de
empuje. Dentro de una estrategia de empuje, es necesario mentener a los
distribuidores contentos (Dickinson, 1974).
Los resultados que se obtienen a travs del poder de recompensa
dependen de la magnitud de la recompensa, pero tienen la desventaja de que
dicho poder desaparece conjuntamente con la recompensa. En 1981, cuando
Pan Am suspendi las comisiones que conceda por sobrepasar las cuotas de
venta (overrides) y elimin los bonos que conceda (en forma de pasajes
gratis) a las agencias que organizaban convenciones de negocios, el volumen
de negocios descendi un 40 por 100. Una estrategia de empuje requiere el
uso continuo de considerables recompensas materiales en proporcin al
nivel de empuje que se necesita de los distribuidores y a los volmenes de
ventas deseados.
El poder legtimo se ejerce para lograr obediencia a las normas y a los
acuerdos. Sin embargo, el uso excesivo del poder legtimo puede provocar
que los distribuidores no desarrollen ninguna actividad que vaya ms all de
lo estrictamente necesario para demostrar su obediencia.
La manipulacin del poder, en sus vertientes de credibilidad y uso de
elementos atractivos, constituye la esencia de la venta personal. Cuando los
proveedores poseen ofertas muy similares, la manipulacin del poder puede
representar el elemento que incline la balanza. De hecho, es muy posible que
la manipulacin constituya la fuente ms importante de poder. Sin
embargo, tambin es cierto que muy pocos fabricantes han desarrollado un
programa suficientemente amplio y sostenido para lograr el apoyo de los
intermediarios mediante la implantacin de estrategias dirigidas a elevar los
niveles de credibilidad y al desarrollo de elementos atractivos; normalmente
estas acciones se limitan al rea, muy restringida, de las actividades que
pueden desarrollar los representantes de venta (vase Schul y otros, 1983).
518
Claro est, los fabricantes no se inclinan por recurrir a una sola fuente de
poder, sino que tratan de implantar una combinacin de todas las disponibles. Sin embargo, lo usual es que eviten el uso de todo tipo de imposicin o
coercin. Generalmente, el enfoque se centra en el poder de recompensa,
utilizndose el poder de manipulacin para la solucin se conflictos. Cuanto
mayor sea el apoyo interactivo entre las empresas y los distribuidores (a
travs, digamos, de consejos consultivos, seminarios conjuntos, relaciones
personales, etc.), mayor ser la voluntad comn para colaborar con la otra
parte en el logro de sus objetivos.
DISTRIBUCIN FSICA
La gestin logstica de la empresa trata de reducir los costes en todas las
reas: desde los relativos a las materias primas hasta los relacionados con las
labores de entrega del producto a los consumidores. En consecuencia, dentro
de ese enfoque se incluye tanto la gerencia de materiales como la
distribucin fsica (procesamiento de los pedidos, transporte desde el
productor al comprador, manipulacin de las mercancas, servicios aduaneros, etc.). Cuando los objetivos de la gestin logstica predominan, la
distribucin fsica se separa del rea de marketing para tratar de estudiar un
sistema ms reducido que resulte ms eficiente econmicamente, aun
cuando afecte a la totalidad del sistema de distribucin. El punto de vista
opuesto reclama que las dificultades y costes que implica el enfrentarse a un
sistema integral, tal y como lo conciben los defensores de la gestin
logstica, inevitablemente conduce a aceptar un nivel de eficacia que se sita
por debajo (aunque sea ligeramente) del punto ideal, y coloca la distribucin
fsica dentro del rea de marketing con el fin de que sea posible la
coordinacin de todas las actividades que, de una manera u otra, tienen
algn tipo de impacto sobre el consumidor.
El campo de la distribucin fsica se ha convertido en un rea muy frtil
para los estudios que se realizan dentro de las llamadas ciencias de la
gestin empresarial, con el uso de simulaciones, programaciones lineales,
modelos heursticos para la reduccin de costes, etc. En trminos generales,
las fuentes de reduccin de costes provienen de:
Reduccin de inventarios: consolidacin de inventarios en menos localizaciones; centralizacin de los inventarios de baja rotacin; reduccin del
tiempo de reemplazo de los inventarios de los almacenes regionales.
Mtodos ms eficientes: mejora en los instrumentos utilizados para la
manipulacin de las mercancas; mejor diseo de los almacenes; simplificacin del proceso de los pedidos; rediseo de los empaquetados para lograr
mayor eficiencia en los almacenes.
519
Servicios ms eficientes: disminucin de los dficit de inventario (put-ofstock); reduccin de los requerimientos de inventario de los sistemas
integrados; integracin de las facilidades de entrega con las facilidades de
recepcin de los clientes; expansin de los mercados mediante una
reduccin de los costes de transporte.
En aos recientes, se ha experimentado un uso creciente de los sistemas
informticos para concentrar los pedidos y lograr mecanismos de almacenamiento que faciliten la manipulacin de la mercanca. Esto ha inducido a
algunos escritores a establecer una clara distincin entre un almacn y un
centro de distribucin, a partir del criterio de que ste ltimo ha de ser
diseado para reducir el tiempo de inventario y facilitar el flujo de las
mercancas.
De manera particular en los mercados industriales, un eficiente sistema
de distribucin fsica puede constituir la clave para la seleccin de un
proveedor cuando los productos que se compran son estndar con aplicaciones estndar. Aun ms, la fortaleza bsica de algunas empresas radica en
la capacidad de su sistema de distribucin fsica. En estos casos, los
segmentos a que estas empresas sirven se caracterizan por asignar, en
funcin de sus deseos, especial importancia a los servicios que puede suplir
el proveedor mediante sus eficientes sistemas de:
520
CONCLUSIN
Debido a que el establecimiento de un sistema de distribucin no resulta
fcil y usualmente ata a la empresa a largo plazo, existe la tendencia a
descuidar los aspectos dinmicos ligados a la reformulacin de las estrategias de distribucin. McDonald (1964) se refiere a la necesidad de redisear
los canales en la medida en que los mercados maduran o cambian, con el fin
de:
Llenar los vacos por ejemplo, uso del marketing directo.
Revitalizar la red de distribucin mediante la oferta de ayuda financiera a
los intermediarios, publicidad cooperativa, acciones de apoyo a las ventas.
Desarrollar un sistema multicanal, al reconocer que los establecimientos
existentes no ostentan, con carcter de exclusividad, la fidelidad del
segmento objetivo.
Sustituir los canales tradicionales por otros nuevos es posible que los
canales que se adaptaron a la necesidades del producto en las primeras"
etapas de su ciclo de vida resulten inapropiados al llegar a la etapa de la
madurez.
Crear nuevos canales por ejemplo, la venta de revistas en los supermercados, los zapatos Scholl en farmacias, etc.
La gestin del sistema de distribucin puede llegar a ser una operacin
muy delicada e, incluso, explosiva, debido a que los cambios que se
introducen en los canales pueden afectar a las relaciones con los integrantes
de la red de distribucin existente. Una estrategia de traccin que resulte
eficaz puede inducir a los fabricantes a disminuir la importancia de los
intermediarios, pero stos pueden reaccionar retirando su apoyo a aquellas
empresas cuyo comportamiento les induce a pensar que les consideran poco
menos que males necesarios.
521
Aparentemente, el poder de recompensa constituye la clave: la competencia por un buen espacio de exhibicin puede llegar a ser tan feroz como la
competencia por un punto ms de participacin de mercado. Por ejemplo,
Bali ofrece incentivos sobre venta, incluidos viajes al exterior; adems, el
margen de los detallistas es uno de los ms altos en el sector y la promocin
dentro de los establecimientos y la publicidad cooperativa siguen una
orientacin diferente con el fin de consolidar la imagen de los establecimientos (y no slo de la marca). Igualmente, Konica regala a los detallistas
accesorios de sus cmaras con el fin de motivarles a que comercialicen otros
artculos de la marca y no slo cmaras, mientras que la marca de medias de
mujer L'Eggs estableci su red de distribucin sin que los detallistas tuviesen
que hacer ningn tipo de conversin.
QUINTA PARTE
Implantacin y
organizacin
16
Estrategias para
el cambio
Tcticas de conversin al nuevo
sistema
Problemas operacionales
Establecimiento de la agenda
estratgica
Creacin del consenso estratgico
Identificacin de la oposicin
Obtencin de la aceptacin al
cambio
Estrategia de la implantacin
Conclusin
Los estudios acadmicos sobre las tomas de decisin en grupo se centran en:
a) cmo se llega a una decisin y b) cul es el rol de poder que desempea
cada uno de los participantes. Pero tan importante como la toma de decisin
lo es la actitud de no decisin (inactividad) que se produce ante la necesidad
de una decisin, como podra ser un cambio en la estrategia. Es muy posible
que esta actitud impida que un determinado tema ni siquiera llegue a ser
incluido en la agenda de los puntos que se han de discutir (Cobb y Eleder,
1972).
Cmo llega a ocupar una posicin en la agenda de trabajo de la alta
525
526
gerencia la necesidad de un cambio en las estrategias? La respuesta tradicional es que la alta gerencia se percata de la existencia de un vaco
operacional entre las expectativas y el comportamiento real. Sin embargo, a
pesar de que muchas veces la existencia de ese vaco induce a iniciar la
discusin, no conduce necesariamente a un rediseo de la estrategia.
En este sentido, todas las estrategias tienden a quedarse cortas respecto a lo que la situacin demanda, quedndose, pues, rezagadas respecto a la
planificacin. Sin embargo, es necesario sealar que cuanto mayor sea la
disparidad entre las estrategias de marketing vigentes y la situacin ideal,
mayor ser el peligro de que se tornen irreversibles los avances que vaya
logrando la competencia dentro del mercado. Estos avances se producen,
junto a una actitud de inercia por parte de la empresa que est perdiendo
participacin de mercado, debido a que las preguntas bsicas que plantean
un bajo nivel de rendimiento:
cmo se ha producido la situacin?;
qu sugiere la situacin en trminos de problemas y oportunidades?;
qu acciones deberan tomarse para cumplir con lo que demanda la
situacin?;
reciben diferentes respuestas por parte de los distintos grupos. Un vaco
operacional simplemente constituye una condicin inesperada e indeseable,
pero si la gerencia considera esta situacin como solucionable o no depender, a su vez, de si cree o no que puede hacerse algo para solucionar la
situacin. Si el vaco operacional se ha producido a causa del ingreso en el
mercado de un sustituto que posee mejores prestaciones, a la gerencia no le
queda ms remedio que aceptar que no es viable el pretender recapturar su
anterior posicin de mercado con su viejo producto. Aun en aquellos casos
en que la empresa percibe que el problema tiene alguna posible solucin, es
posible que, al mismo tiempo, decida que el peso de la solucin le
corresponde a algn otro y no a la propia empresa. As, el problema que
plantea la prdida de participacin de mercado puede ser atribuido a la
competencia desleal de algunos fabricantes extranjeros y, en consecuencia,
creer que a quien corresponde la solucin del problema es al gobierno. En
ocasiones, existe la creencia de que los problemas se resolvern con el paso
del tiempo. Por ejemplo, en los aos setenta las ventas de los relojes suizos
declinaron dramticamente. Los suizos saban que los japoneses eran los
responsables de esa cada, pero consideraron que la aparicin de los relojes
de cuarzo y electrnicos digitales constitua una novedad, una moda, que
no planteara un problema a largo plazo. Las vas que adopte la gerencia
para tratar de resolver un problema dependern de la categorizacin que
haga del problema, ya que esa categorizacin es la que va a estructurar la
percepcin que tenga del problema en s.
Muchas veces, las similitudes superficiales con eventos acaecidos en el
pasado inducen a la gerencia a error, al llevarla a realizar falsas analogas
527
528
En primer lugar, debe hacerse una lista con todos los pasos necesarios para
que la estrategia pueda considerarse como un xito. Cada uno de estos pasos
529
se denomina como salto de obstculo para sugerir que existe una valla que
debe ser superada. Cada salto de obstculo que involucre la posibilidad de
un veto o que requiera de la participacin de una de las autoridades de la
empresa, se denomina como punto de decisin (Pressman y Wildavsky, 1973).
Si la estrategia se refiere al lanzamiento de un producto nuevo, este listado
de obstculos deber llegar hasta el punto de decisin que implique un
objetivo de prueba y adopcin del producto por parte del consumidor. Antes
de someter un proyecto de estrategia, nos interesar estimar la probabilidad
de lograr la aceptacin en cada uno de los puntos de decisin. Si, para un
caso en particular, suponemos que existen cuatro puntos de decisin
independientes, y que para cada uno de ellos estimamos las siguientes
probabilidades de aceptacin,
Probabilidad
de aceptacin
Punto de
decisin 1
0,80
Punto de
decisin 2
0,75
Punto de
decisin 3
0,85
Punto de
decisin 4
0,80
Para cada punto de decisin podemos identificar las bases que soportan una
actitud de oposicin al proyecto (vase Fig. 16.1), dado que, conociendo las
razones que se aducen para oponerse a un proyecto, podemos deducir
valiosas indicaciones para desarrollar una estrategia que nos permita reducir
el efecto de las mismas o convertir a los opositores al potenciar sus opiniones
favorables a la propuesta.
Se muestran de acuerdo con los mritos del proyecto, pero aun as lo
530
Fig. 16.1.
531
532
Incentivos.
Adoctrinamiento.
La educacin se utiliza para esclarecer los malos entendidos sobre la
seguridad del trabajo y demostrar que la percepcin de otras amenazas es
falsa. La educacin tambin se utiliza para convencer sobre la superioridad
de la estrategia propuesta en relacin con otras opciones consideradas. Los
Incentivos se utilizan para compensar prdidas. Muy a menudo, la oposicin
a los cambios es condicional: debe llegarse a algunos compromisos, deben
acomodarse algunas cosas, deben negociarse otras, las resistencias
deben ser debilitadas, etc., lo que se logra muchas veces con incentivos. La
participacin podra incluirse dentro de los incentivos, pero la naturaleza
distintiva de la misma justifica que se le d un tratamiento por separado.
Usualmente, se puede lograr un apoyo activo a favor de algn cambio
permitiendo que aquellos que podran verse afectados intervengan activamente y expresen sus opiniones. A pesar de que no existe garanta alguna de
que la participacin (con sus atractivos o promesas de elevar la auto-estima
individual, el logro de los objetivos del grupo o la cohesin social) conduzca
a un cierto nivel de compromiso con el cambio, puede ayudar particularmente cuando la resistencia es ms emocional que racional. En todo caso,
la participacin es ms fructfera al analizar las implicaciones de la nueva
estrategia para las otras reas de la empresa (por ejemplo, el sistema de
compensacin) y para consolidar los necesarios ajustes y los esquemas de
coordinacin. Sin embargo, la participacin no puede ser equiparada ni con
la unanimidad sobre las acciones que hay que tomar ni con el hecho de
cortar cabezas para determinar lo que la mayora desea. A pesar de que la
gerencia puede verse obligada a realizar algunos compromisos, siempre
mantiene el derecho de veto sobre cualquier propuesta y el control sobre el
tiempo que se invierte en las discusiones. Finalmente, el adoctrinamiento de
valores es necesario para resaltar el xito y para estimular los compromisos
y los apoyos activos. Esto no quiere decir que la estrategia propuesta deba
convertirse en la favorita de todo el mundo. Todo lo que se requiere es un
cierto nivel de acuerdo que permita proseguir con el proyecto de una manera
coordinada.
Normalmente, en una determinada etapa del desarrollo del proyecto, un
comit da validez a la discusin abierta sobre las estrategias y sus limitaciones y crea las condiciones favorables para establecer negociaciones y
compromisos. Adicionalmente, la composicin del comit puede representar
la incorporacin a la evaluacin del proyecto de verdaderos expertos o de
personas que tienen poder de decisin.
Una estrategia debe recibir apoyo en cada uno de los niveles que se vern
afectados por ella. Sin embargo, no existe una forma simple, mecnica, de
lograr la cooperacin. Mucho depender de la credibilidad de la propia
propuesta y de la forma en que se enfrenten los temores y ansiedades de
aquellos que perciban una prdida para s mismos. Las decisiones de la alta
Fig. 16.2.
533
Cuando se sugieren cambios importantes, los conflictos se vuelven endmicos. Los conflictos pueden ser tanto positivos como negativos, constructivos
o destructivos. Se presentan debido a que las personas compiten entre s tras
escasos recursos y tras escasas posiciones o smbolos de poder. Los mtodos
utilizados para resolver los conflictos difieren y sus diferencias son importantes para establecer el grado de apoyo que debe recibir toda propuesta de
cambio.
La figura 16.2 muestra los distintos mtodos utilizados para resolver los
conflictos y las fuentes primarias de influencia que subyacen en cada uno de
ellos.
Mtodo de jurados. En este caso, los niveles ms altos de la jerarqua
intervienen y juzgan. El poder que subyace en el mtodo de jurados reside en
la capacidad de coercin que tienen los miembros de las altas jerarquas en
caso de que sus decisiones sean ignoradas.
Todo conflicto tiene varias dimensiones:
534
535
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
Un fallo en la implantacin es un fallo que se produce despus de que la
estrategia ha sido diseada, aprobada y se han asignado los fondos para su
desarrollo. Pero, como hemos visto, es posible que una nueva estrategia
nunca llegue a la etapa de su implantacin a menos que se haya logrado:
Minimizar y superar los saltos de obstculo y los puntos de decisin
existentes.
Desarrollar un mtodo analtico para resolver los conflictos.
Una vez que la estrategia ha sido seleccionada y aprobada, la implantacin se convierte en algo muy similar a una hiptesis cientfica que se somete
a comprobacin; por ejemplo:
Asumiendo que la estrategia ABC se implante, predecimos que el resultado
ser un incremento en la participacin de mercado de un X por 100, contando
con que no se presenten eventos imprevistos de importancia o influencias
negativas que afecten a la estrategia una vez implantada.
536
Fig. 16.3.
537
Enfoque burocrtico
En la planificacin central o enfoque burocrtico, los expertos conciben y
formulan la estrategia y la gerencia aprueba y autoriza su implantacin. Se
asume que los expertos poseen los conocimientos, habilidades y experiencias
que se requieren, lo que les permite disfrutar del apoyo de los niveles
secundarios. Usualmente, este enfoque se utiliza y justifica en caso de crisis,
cuando es importante la rapidez con que se implante la estrategia.
Enfoque participativo
En el enfoque participativo, el objetivo es generar un amplio y profundo
sentido de compromiso con el proceso de implantacin. A todos los que se
vern afectados o que debern participar en la implantacin, se les pide que
participen activamente en la definicin de los detalles finales de la estrategia.
Bajo ciertas circunstancias, puede ser que el componente tcnico de una
estrategia no sea tan importante, en cuyo caso el apoyo entusiasta en el
proceso de implantacin puede ser vital para el xito. As, puede ser ms
conveniente que el desarrollo e implantacin de una estrategia de penetracin de mercado, que a menudo requiere un compromiso muy fuerte por
parte de la fuerza de ventas, se deje en manos de los niveles ms bajos de la
jerarqua de marketing.
Enfoque combinado
El tercer enfoque combina elementos de los otros dos enfoques. A los
expertos se les utiliza en el estudio de las situaciones y en el diseo de la
estrategia, pero, para utilizar a otras personas que puedan aportar otras
ideas o, quiz, para motivar su inters y compromiso, se provoca una
discusin sobre el proyecto en la que participan todos los niveles afectados o
involucrados. Bajo el enfoque combinado, a menudo los proyectos suben y
bajan hacia y desde los distintos niveles; la gerencia acta como centro de
coordinacin y unin entre las distintas reas. Todos los que se vern
involucrados en la implantacin tienen la oportunidad de participar, de
manera tal que la versin final que habr de implantarse surge como el
resultado de un esfuerzo conjunto. Esto convierte a este enfoque en uno de
los ms utilizados.
Tcticas de conversin al nuevo sistema
Es muy probable que no todos los programas puedan implantarse simultneamente, dado que, de hacerlo as, se podran sobrepasar los recursos
asignados a los proyectos en funcin de sus objetivos. En consecuencia, se
pueden considerar otras tcticas o mtodos de implantacin:
(i) Ensayo,
(ii) Unidad piloto.
538
539
540
541
Hasta ahora nos hemos centrado en aquellos aspectos necesarios para lograr
un cambio importante en las estrategias. Un aspecto ms general se refiere a
las condiciones requeridas para facilitar la ejecucin eficaz de la estrategia.
Estructura (structure).
Estrategia (strategy).
Sistemas (y procedimientos) (systems (and procedures)).
Estilo (gerencial) (style (managemente style)).
Personal (staff (people)).
Habilidades (y fortalezas) (skills (corporate strenghts/skills)).
Valores (y objetivos compartidos) (shared vales (superordinate goals)).
542
543
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se
construye una empresa. Existe una nocin, que la alta gerencia desea
insuflar a travs de toda la organizacin, sobre cul es la misin fundamental
de la empresa de cara al futuro, por ejemplo, la de Hewlett-Packard: Personas innovadoras en todos los niveles de la organizacin.
En esencia, Waterman est diciendo que todos los subsistemas de la
organizacin son importantes para el xito del cambio. Pero en realidad
ofrece pocas indicaciones sobre la importancia relativa de cada una de las
7-S bajo distintas circunstancias. Podemos tambin cuestionar el porqu de
las 7-S en particular, dado que, para propsitos similares, se han propuesto
subdivisiones alternativas de la organizacin. As, Galbraith y Nathanson
(1978) se refieren a la necesidad de lograr el alineamiento o la coherencia
entre los siguientes factores: estrategia, estructura, procedimientos, recompensas y personas. Lo importante no es sealar que las distintas partes de un
sistema deben encajar perfectamente entre s o que deben ser organizadas de
manera tal que se logre el rendimiento ptimo, ya que esto no es ms que un
axioma. Lo que se necesita es demostrar que un determinado tipo de
subdivisin y organizacin del sistema es mejor que otros para el logro de
determinados objetivos. La necesidad de esa justificacin ha sido virtualmente ignorada. Un enfoque o estudio ms satisfactorio, por ejemplo, podra
ser el de definir cmo deben ser organizados los insumos (inputs), la
organizacin y la produccin (outputs) de una empresa; por ejemplo:
(i) Insumos (inputs) de la empresa:
a) Trabajo.
b) Materiales.
c) Dinero.
d) Informacin.
(ii) Organizacin:
a) Estructura.
b) Funcionamiento.
c) Sistemas y procedimientos.
d) Tecnologa.
(iii) Produccin (outputs) de la empresa:
a) Productos.
b) Estrategias.
Waterman podra reclamar que la aplicacin del esquema de las 7-S ha
demostrado su utilidad en la prctica, lo que en verdad constituye la
prueba acida de cualquier propuesta. Pasale y Athos (1981), por ejemplo,
utilizaron el esquema 7-S como fundamento bsico para el desarrollo
conceptual de su libro sobre la gerencia japonesa. Tambin, el esquema de
544
Orientacin y caractersticas de la
empresa
Orientacin a la accin
Orientacin al consumidor
Autonoma e iniciativa
Concentraciones en las reas
conocidas
Fuertes valores bsicos
Formas simples de organizacin
Altos niveles de delegacin
Estructura
Estrategia
Personal
Sistemas
Valores compartidos
Estilo gerencial
Habilidades/fortalezas (corporativas, actuales y potenciales)
Fig. 16.4.
Atributos que afectan a las 7-S para lograr un alto nivel de adaptacin,
innovacin y desempeo (segn: Peters y Waterman, 1982).
545
hasta disponer del plan perfecto. Para asegurar este nivel de accin, junto a
los objetivos se establece un cuidadoso programa de seguimiento que
presiona al logro de altos rendimientos.
Un alto grado de autonoma operacional que motiva la iniciativa
Se incentiva la iniciativa dirigida a la accin (entrepreneurship) de manera
tal que la creatividad se convierta en beneficios tangibles. Los gerentes tienen
suficiente autonoma para actuar como emprendedores internos, pero slo
se seleccionan aquellos proyectos que tienen tras de s a una persona que
demuestra fervor, capacidad de direccin y entusiasmo por el producto. Se
enfatiza la necesidad de la comunicacin y la interaccin para lograr la
fertilizacin cruzada de las ideas y para reforzar el compromiso tras el
xito. Por otra parte, existe cierto nivel de tolerancia hacia los fallos, a partir
del criterio de que una excesiva atencin a los fallos puede inducir a generar
un espritu de excesiva precaucin.
Orientacin al consumidor
Las empresas de ms xito poseen una orientacin al consumidor muy
marcada, con especial nfasis en darle servicio y calidad. Algunas de las
tcticas tpicas para asegurar esta orientacin hacia el consumidor son:
bsqueda constante de nichos de mercado, involucrar a los usuarios en el
desarrollo de los productos y, sobre todo, escuchar a los usuarios para guiar
la bsqueda de nuevos productos.
Las personas como fuente de productividad
La motivacin central se enfoca hacia el logro de altos niveles de productividad en el personal. Se hace circular informacin comparativa sobre los
logros de las distintas personas, equipos o unidades organizacionales. A
pesar de que tal medicin del rendimiento no constituye una evaluacin
amenazadora, su publicacin implica un ms alto nivel de presin y un
ms fuerte deseo de sobresalir. A los ejecutivos recin ingresados a la
organizacin se les instruye sobre los valores de la empresa y se les envuelve
en un clima motivacional que, en trminos generales, se fundamenta en el
constante reconocimiento del valor individual.
Concentracin en las reas conocidas
Las empresas de mucho xito evitan las acciones de diversificacin que las
lleven fuera de sus habilidades bsicas o fuerza impulsora, ya que el logro
de las caractersticas de la excelencia est en contra de la diversificacin
tipo conglomerado.
546
547
CONCLUSIN
Los problemas relacionados con la aceptacin e implantacin de las estrategias son varios y complejos. No deberamos aceptar el punto de vista tan
comn de que estos problemas son, exclusivamente, problemas de comunicacin, como si la desinformacin o la mala informacin fuesen las nicas
causas para justificar las actitudes de oposicin o de no compromiso con los
necesarios cambios en las estrategias. Lo que Waterman ha hecho es atraer
nuestra atencin, de forma dramtica, hacia la nocin de que la capacidad
de adaptacin de las organizaciones constituye un tema bsico en el estudio
de las estrategias.
17
Organizacin,
estrategia
y marketing
Criterios de integracin
Criterios de adaptacin
Organizacin y estrategias
Fallos no mensurables pero
identificables de la organizacin
Temas de organizacin
Implantacin de la organizacin
de marketing
Criterios organizacionales
Conclusin
Toda empresa es una organizacin, pero no todas las empresas estn bien
organizadas. Para determinar si una empresa est bien organizada debemos
partir del criterio de evaluarla en funcin de la capacidad de la estructura y
su funcionamiento para servir de apoyo y soporte al logro de los objetivos y
a la implantacin de las estrategias de la empresa; especficamente:
Los objetivos de inversin: crecimiento, mantenimiento/defensa, reconversin.
La estrategia gerencial o fuerza impulsora de la empresa.
La implementacin de las estrategias, como, por ejemplo, las estrategias de
marketing.
El funcionamiento de una organizacin depende de diversos factores,
aparte de la estructura. As, Galbraith y Nathanson (1978) argumentan que
las variaciones en las estrategias deberan ir acompaadas no slo de
cambios en la estructura, sino tambin en los procesos, en los sistemas de
compensacin y en las personas. Esto es debido a que:
Nuestra premisa bsica es que un rendimiento financiero eficiente se alcanza
mediante el logro de un alto nivel de coherencia entre estrategia, estructura,
procesos, recompensas y personas. (Prefacio.)
549
550
Fig. 17.1.
Organizacin y estrategia.
Fig. 17.2.
551
552
Se ha demostrado que es muy difcil evaluar el efecto sobre los costes de una
mala organizacin. A pesar de los polmicas estudios de Cable y Steer
(1977), que reclaman haber establecido una relacin positiva entre estructura
organizacional y rendimiento econmico, es necesario reunir ms evidencias
al respecto. Sin embargo, los costes (no necesariamente mensurables) de una
mala organizacin son demasiado visibles e identificables, por ejemplo:
Fallos en la coordinacin entre distintas unidades debido a la falta de
coherencia en los objetivos, deficientes especificaciones de puestos, etc.
Funciones que no se administran con criterios uniformes, lo que provoca
anomalas y agravios.
Decisiones que se toman demasiado tarde o con muy bajo nivel de
eficacia.
Lentitud para responder a la necesidad de cambios.
Temas de organizacin
553
CRITERIOS ORGANIZACIONALES
Al evaluar una organizacin se siguen varios criterios:
Criterios econmicos, como, por ejemplo, agrupar varias funciones conexas
para lograr economas de escala.
Criterios tcnicos, como, por ejemplo, asegurarse de asignar una carga de
trabajo ptima tanto a los gerentes como a los supervisores.
Criterios casi-impositivos, como, por ejemplo, en el desarrollo de las
normas con el fin de, digamos, evitar los conflictos jurisdiccionales.
Criterios de integracin, en los que el nfasis se relaciona con la motivacin
de los miembros para lograr un esfuerzo integrado.
Criterios de adaptacin, que se relacionan con la necesidad de luchar
contra un medio ambiente inestable y la creacin de un sistema de
informacin que facilite la toma de las decisiones.
Los primeros escritores sobre el tema de la organizacin enfatizaron los
criterios econmicos, tcnicos e impositivos. Pero cuando se da demasiada
554
Carga de trabajo.
Economas de escala,
Coordinacin.
Naturaleza de la actividad.
Carga de trabajo
La carga de trabajo establece ciertos lmites a la cantidad de actividades que
pueden ser encomendadas, digamos, a un supervisor o a un gerente. Si no
hubiese problemas con las cargas de trabajo, no existiran problemas de
organizacin, dado que un solo hombre podra hacer todo el trabajo. Sin
embargo, el concepto de carga de trabajo no se limita (exclusivamente) a
determinar el nmero de subordinados (la llamada dimensin del control).
La carga de trabajo ptima tambin ha de tomar en consideracin las
555
556
Fig. 17.3.
557
558
Fig. 17.4.
Matriz de organizacin.
559
560
561
los mercados, con el apoyo de los esquemas y recursos que aporta una gran
empresa.
Criterios de integracin
562
las estructuras planas tienen, relativamente, muy pocos niveles. Los que
favorecen las estructuras planas parten del criterio de que mientras ms
autoridad se delegue de arriba hacia abajo y menor sea la necesidad de
comunicacin vertical a travs de las lneas de mando, menores sern las
dilaciones en la toma de decisin, menos distorsin existir en el flujo de la
informacin y menos roturas existirn en el concepto bsico de autoridad
(es decir, dispersin del mando).
Los departamentos de venta son famosos por tener estructuras muy
altas, con gerentes regionales, de distrito y de reas. A menudo, el nmero
de niveles podra reducirse simplificando los procesos de toma de decisin y
delegando ms autoridad. El punto clave por determinar es si, en realidad,
con una estructura plana se puede lograr un ms alto grado de coordinacin y control. Esto depender de:
Si las funciones de los subordinados son interdependientes, dado que
cuanto mayor sea la interdependencia mayor ser la necesidad de coordinacin y, en consecuencia, ms alta ser la estructura requerida.
La complejidad de las funciones de los subordinados, dado que labores
muy complejas afectan al nivel de supervisin requerido, lo que, a su vez,
afecta al nmero de niveles de la estructura.
Criterios de adaptacin
563
564
565
Fig. 17.5.
566
567
568
Fig. 17.6.
569
Una estrategia de crecimiento, si tiene xito, provocar que surja la necesidad de cambios en la organizacin. La penetracin de mercado por va de la
ampliacin de los segmentos puede conducir a la creacin de divisiones
geogrficas o a una divisin internacional. Por otra parte, el desarrollo de
mercados, el desarrollo de productos, la integracin vertical y la diversifica-
570
Tambin una fuerza de ventas puede organizarse en funcin de los productos, de las regiones, de los canales o de los clientes, o por una combinacin
de algunos de ellos.
La organizacin de la fuerza de ventas en funcin de los productos es
comn cuando se manejan muchos productos diferentes entre s y se venden
a muchos compradores. Puede ocurrir, incluso, el tener fuerzas de ventas
separadas para cada grupo de productos, aun cuando los mismos clientes
compren todos los productos de la empresa. Cuando la amplitud y complejidad de la lnea dificultan la posibilidad de que el personal de ventas se
571
572
573
puede hacerse cargo del desarrollo del proyecto global. Para tales fines, se
encarga de coordinar todas las actividades relacionadas con el desarrollo del
producto y, luego, permanece como un coordinador global a lo largo de la
vida del producto. Las actividades en s quedan asignadas a los distintos
departamentos funcionales con el fin de asegurarse de que se mantenga un
adecuado nivel de uniformidad entre la funcin de desarrollo y las dems
funciones de la empresa y para lograr las economas de escala que se
obtienen al trabajar con mayores dimensiones. Puede ser que el uso del
concepto de gerente de productos no funcione:
Si el perodo requerido para el desarrollo del producto aparenta ser muy
prolongado.
Si existen conflictos sobre las prioridades entre el gerente de productos y
los distintos encargados de los departamentos funcionales.
Si el gerente de productos no posee la amplitud de conocimientos
requeridos para este tipo de trabajo.
Grupo a cargo del proyecto. Se crea un grupo, bajo la direccin de un
gerente de proyecto, que se responsabiliza del desarrollo del producto
nuevo hasta llevarlo a su fase de comercializacin. Usualmente, el gerente o
lder de proyecto proviene de un rea ajena a la de marketing. Recurrir a un
gerente de proyecto, como recurrir a un gerente de productos, permite lograr
un ms alto nivel de coordinacin y control sobre el desarrollo de los
trabajos. Sin embargo, al contrario de cuanto sucede con el gerente de
productos, la presencia de un gerente de proyectos evita la aparicin de
conflictos con los encargados de los diferentes departamentos funcionales, ya
que el gerente de proyectos ostenta la mayor parte (si no la totalidad) del
control sobre las actividades relacionadas con el producto nuevo. Pero este
nivel de autosuficiencia puede generar algunas deficiencias: prdidas de
economas de escala, lejana del rea de marketing, etc.
Grupo de inversin. Un grupo de inversin, contrario a un grupo de
proyectos, constituye una empresa en miniatura: una empresa nueva e
independiente. Los grupos de inversin desarrollan el producto hasta
llevarlo a un nivel en el que una de las divisiones de la empresa decida
hacerse cargo del producto o, en algunos casos, el propio grupo contina
con la operacin del proyecto. Los gerentes de los grupos de inversin se
seleccionan en funcin de sus habilidades como entrepreneur y de sus
experiencias personales, y se les asignan los recursos necesarios para desarrollar una organizacin autosuficiente.
Comit de nuevos productos. A los comits normalmente se les asignan
las tareas relativas a la bsqueda y tamizado de nuevas ideas para el
desarrollo de productos. En algunas ocasiones, los comits tambin se
encargan del desarrollo global del producto, especialmente cuando dicho
desarrollo requiere poco tiempo y no es muy complicado. Sin embargo, los
comits pueden ser causa de problemas:
574
Fig. 17.7.
575
produzca una verdadera ruptura respecto a la situacin existente. Usualmente, ante esta invasin, las empresas previamente establecidas responden con un proceso innovador. En consecuencia, como contrarrespuesta, las
que fueron originalmente lderes en la innovacin se mueven de un enfoque
de innovacin radical de los productos a un proceso de perfeccionamiento o
mejora de los productos.
Coordinacin interdepartamental
576
CONCLUSIN
Es imposible, en tan corto espacio, hacer una revisin a fondo de todos los
temas relacionados con la organizacin. Pero incluso una revisin muy
amplia dejara muchas preguntas sin contestar, debido a que la teora de la
organizacin todava est en pleno desarrollo. Por ejemplo, el sentido
comn nos sugiere que la probabilidad de que una empresa sea, o pueda ser,
burocrtica no depende nicamente del grado de inestabilidad que debe
enfrentar un medio ambiente incierto. Adems, mientras el mayor inters se
ha centrado en el efecto del crecimiento en las estructuras organizacionales
de las empresas, es necesario investigar ms a fondo el efecto de factores tales
como los objetivos de inversin, las estrategias, etc., sobre esas mismas
estructuras. Ms aun, conocemos muy poco sobre la incidencia de las
diferentes fuerzas impulsoras de las empresas y sus efectos sobre los
cambios organizacionales o cmo las diferentes estructuras se relacionan con
las diferentes estrategias competitivas. En esta rea, todava nos queda
mucho por aprender.
Post-data
Los lectores de este libro habrn llegado a tener un cierto nivel de
comprensin sobre la complejidad del marketing. El xito en marketing no
es fcil y no existe frmula que establezca cmo debe ser llevado a la
prctica. Aquellos que reclaman que esto es posible, de una manera u otra
van ms all de lo que los conocimientos sobre el marketing pueden realmente aportar. Las tcnicas y enfoques discutidos en este libro pueden
reducir los riesgos, pero no asegurar el xito. Lo que realmente necesita el
hombre de marketing, al estudiar sus mercados (y la tecnologa propia de la
actividad) es discernimiento, creatividad y experiencia: discernimiento, para
identificar lo que constituye el factor clave; creatividad, para lograr las
soluciones deseadas; y experiencia, para lograr que todas esas cosas ocurran... con beneficios.
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ndice analtico
598
NDICE ANALTICO
NDICE ANALTICO
599
600
NDICE ANALTICO
Informacin
en el empaquetado, 298
en la toma de decisiones en el marketing,
56-9, 203-34, 265
para la toma de decisin de los consumidores, 109-10, 116-17, 125, 330-8
sobre la competencia, 178-81
Informes verbales de los consumidores, 222
Innovacin del producto, 30, 251-2, 257-8
Integracin, 69, 71
criterios, 113-14, 561-2
hacia atrs, 71
horizontal, 69
vertical, 71-2
Integridad personal, 114, 393
Intencin en la decisin de compra, la, 122
Intercambio, teora sociolgica del, 7-8, 124
Intermediarios, 493, 503-4
Interrogacin, entrevista, informacin recopilada por medio de, 219-25, 387
Investigacin de marketing, 211-35, 572
Investigacin motivacional, 223-4, 387
Jerarqua de baja implicacin, 334-6
Jerarquas, los modelos de, 165, 168
y la publicidad, 330-8
Juego de la compra, 227-8
Juegos tericos/teora de los juegos, 195-8,
468
Lanzamiento de productos, 308-10
Legislacin, gobierno, 20, 559
y competencia, 181-2
y la publicidad, 395
y los precios, 454-5
Licitacin, 482
Liderazgo
de mercado, 36
de precios, 469-70
en costes, 78, 79
en los canales, 515
Likert, escala, 221
Lneas de precios, 453
Mantenimiento/defensa, objetivos de inversin de, 37, 74
Mantenimiento, retencin de los consumidores, 340, 353-4, 406-7, 481-2, Fig.
10.4
Mapas perceptuales, tcnicas de los, 162,
167-70, 281-3
Marcas, 116, 166, 393
cambio de, 121, 166, 441, 450-1
NDICE ANALTICO
601
criterios, 553-67
implicaciones para el rea de marketing,
568-75
problemas de las, 550-3
Orientacin, 10-11, 12-15, 51, 185-6
a la produccin, 10-11
al consumidor, 10-11, 14-16,51,185
Paneles de compradores, 224, 390-1
Par reports (PIMS), 62, 63
Parrilla, estructura de organizacin tipo,
556-7
Participacin de mercado, 45, 184-5, 385
avance, crecimiento de la, 36-39, 186,
190-3
proteccin de la, 186, 188-90
y rentabilidad, 35,41
Percepcin como factor influyente en la
compra, la, 130-1
Perfeccionamiento/desarrollo del producto,
267-70, 317-22, 478
Perros, 37, 41
Personalidad y el comportamiento de compra, la, 133, 156-7
Planes de contingencia, 88-9
Planificacin/desempeo, vaco de, 60-7
PMC (pruebas del medio ambiente competitivo), 290-1
Poder de negociacin, 76
Polticas del producto, 254-8, 285
Portafolio equilibrado, 33-47, 85, 258
Porter, anlisis estructural de los sectores
de, 75-9, 79-82
Porter, las etapas evolutivas de, 245-6
Porteros, 130, 353
Posicin de la empresa, 45
Posicionamiento/reposicionamiento del
producto, 69-70, 170-1, 262-3, 282-3,
360-1
Precios coordinados, 451-2
Precios de exportacin, 454-5, 484-5, 504
Precios de penetracin, 477
Precios fijados por contrato, 484
Precios y fijacin de, 43, 69, 191-2, 393,
482-8
en la teora micro-econmica, 460-70
factores, 439-40, 446-57, 465-70, 475-77
incentivos, 478-82
objetivos, 442-5
revisiones y productos nuevos, 296-7,
464-5, 472-7
rol, 441-2
602
NDICE ANALTICO
603
NDICE ANALTICO
(SBU), 45