ORIGENES DE LA TEORIA DE LA RELACIONES HUMANAS

Los orgenes para realizar la teora de las relaciones humanas de

fundamentaba en varios aspectos, los cuales se basaron en:
1. En las necesidad de humanizar a los estadunidenses liberndolo de las
prcticas de la teora clsica.
2. El desarrollo de las ciencias humanadas es decir de la psicologa
quienes se encargaron de demostrar lo inadecuado de los principios de
la teora clsica,
3. Las ideas de la teora pragmtica, de John Dewey y de la psicologa
dinmica de kurt Lewin; donde la filosofa pragmtica se encargaba de
buscar las consecuencias de las prcticas de los pensamientos, y pues
esto conllevo a buenos anlisis del humanismo en la administracin.
4. Por medio de Elton mayo fundador de la escuela administrativa de
las relaciones humana se logr realizar unas conclusiones del
experimento Hawthorne que sirvi para cambiar muchas de las prcticas
que se venan llevando acabo acerca de la teora clsica.

QUIN FUE ELTON MAYO?

Naci el 26 de diciembre de 1880, fue un socilogo, psiclogo, especializado

en las teoras de las organizaciones, y en las relaciones humanas.

QUIEN FUE MC GREGOR?

Fue quien creo 2 teoras: la teora X y la teora Y, son dos teoras

contrapuestas.
La teora X: en esta teora los directivos consideran que los trabajadores solo
actan bajo amenazas.

La teora Y: en esta teora los directivos se basan en el principio de que la

gente quiere y necesita trabajar.

EN QUE CONSISTI EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE DE ELTON

MAYO

PRIMEROS
ANTECEDENTES

LUGAR:
fbrica de textiles en Filadelfia
(EE.UU) (1923)

EXPERIMENTO
DE HAWTHORNE

LUGAR:
Western Electric Company (1927)

REALIZA:
inverstigacion sobre la productividad e
iluminacin del lugar de trabajo bajo los
supuestos de los mtodos cientficos.
-observa las causas de la alta rotacin
de personal y procesos productivos
-observa las polticas de incentivos
para los empleados
LOGRO:
- introduce un periodo de descanso
- servicio de enfermera para atender a
los empleados

REALIZA:
investigacin sobre la iluminacin
(condiciones fsicas del entorno) y la
eficiencia de los operarios medida
atreves de la produccin.

LOGRO:
estudiar en nivel de cansancio de los
trabajadores (la fatiga)
- Estudia el tipo de accidentes
presentes en el trabajo.
- Estudia la rotacin del personal
Estudia el efecto de las condiciones
de trabajo

Para que Elton Mayo realizara el experimento de Hawthorne primero se bas

de unas investigaciones en una fbrica de textiles en filadelfia (EE.UU.) en
1923.
ELTON MAYO:

Observ que en esta fbrica exista una alta rotacin de personal.

Observ y analiz las polticas de incentivos salariales que exista para los
empleados.

As que Elton Mayo;

-introdujo un intervalo de descanso para los trabajadores.
- dej que los empleados decidieran cual sera el horario de produccin para
ellos.
- contrat el servicio de enfermera en el establecimiento.

Conclusin: se dio cuenta que existi un mejor ambiente de trabajo, la

produccin aumento y la rotacin de personal disminuy notoriamente.
Hasta que en 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un
experimento en la fbrica western electric company; ubicada en el barrio
Hawthorne en chicago. Para los investigadores su objetivo estaba centrado en
evaluar la correlacin entre la iluminacin y la eficiencia de los trabajadores,
hasta que despus Elton Mayo sigui coordinando el experimento pero el ya se
fundamentaba en realizar anlisis sobre la fatiga de los empleados, accidentes
en el trabajo, y la rotacin del personal. As que se lograron dar cuenta con los
resultados del experimento que los anlisis se estaban afectados por el nivel
psicolgico de los empleados.
FASES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE
El experimento de Hawthorne se dividi en 4 fases:
Primera fase:
En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de
operarios para hacer el mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo
de observacin trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el
de control tena una intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto
de la iluminacin sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores
no encontraron una correlacin directa entre estas dos variables, pero se
dieron cuenta de la existencia de un factor psicolgico: los operarios
reaccionaban de acuerdo con una suposicin personal, es decir,
consideraban que tenan la obligacin de producir ms cuando la
intensidad de la iluminacin aumentaba, y de producir menos cuando
disminua. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el
factor fisiolgico: las condiciones psicolgicas afectan la eficiencia de los
operarios. Al darse cuenta del factor psicolgico y su influencia negativa, se
intent aislar o eliminar del experimento.
Segunda fase:
La segunda etapa del experimento empez en 1927. Se cre un grupo de
observacin: cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras
una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La
sala de pruebas estaba separada del departamento por una divisin de
madera. Las herramientas de trabajo eran idnticas a las utilizadas en el
departamento y contaba solo de un plano inclinado con un contador de
piezas que marcaba la produccin en una cinta perforada. La produccin
era el ndice de comparacin entre el grupo experimental y el grupo de
control.
El equipo experimental tenia, igual que el equipo de control, un supervisor,
adems de un observador que permaneca en la sala, observaba el trabajo

y se aseguraba del espritu de cooperacin de las empleadas. La

investigacin se dividi en 12 periodos para observar la produccin.
1. Este periodo duro dos semanas. Se estableci la capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo (2400 unidades
semanales).
2. Este periodo duro cinco semanas. Se aisl al grupo experimental en
la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones y el horario de
trabajo normales y se midi el ritmo de produccin. Sirvi para
verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo.
3. En este periodo se modific el sistema de pago. En el grupo control
haba un pago por tareas del grupo. Los grupos eran numerosos; las
variaciones en la produccin de cada una de ellas se diluan en la
produccin y no se reflejaba en el salario individual. El pago para el
grupo experimental se hizo aparte y, como este era muy pequeo,
los esfuerzos individuales repercutan directamente en el salario.
Este periodo duro ocho semanas. Se observ un aumento en la
produccin.
4. Este periodo marca el inicio de la introduccin de variaciones en el
trabajo: un intervalo de cinco minutos de descanso en el periodo de
la maana y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo se
observ un aumento en la produccin.
5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez
minutos cada uno, observndose nuevamente un aumento en la
produccin.
6. Se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una maana y tres
en la tarde. La produccin no aumento y las empleadas se quejaron
de que se interrumpa el ritmo de trabajo.
7. En este periodo se regres a dos intervalos de diez minutos, en
cada periodo y se serva un ligero refrigerio. Nuevamente aumento
la produccin.
8. Se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero adems el
grupo experimental trabajo solo hasta las 16:30 y no hasta las 17
horas, como lo haca el grupo de control. Hubo un acentuado
aumento de la produccin.
9. En este periodo el grupo experimental trabajo solo hasta las 16
horas. La produccin permaneci sin cambios.
10. En este periodo el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17
horas, como en el 7o. periodo. La produccin aumento bastante.
11. Se estableci la semana de cinco das con el sbado libre. La
produccin diaria del grupo experimental contino subiendo.
12. En este periodo se volvi a las condiciones del 3er periodo, retirando
todos los beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las
empleadas. Este periodo, ultimo y decisivo, duro 12 semanas.

Inesperadamente, la produccin llego a un ndice jams alcanzado

anteriormente (3000 unidades semanales por empleada).
Las condiciones fsicas de trabajo fueron las mismas en los periodos 7,
10 y 12. A pesar de todo, la produccin aumento continuamente de uno a
toros periodo. En el periodo 11, un ao despus del inicio del experimento,
los investigadores notaron que los resultados eran extraos: haba un
factor psicolgico que ya haba aparecido en el experimento anterior sobre
la iluminacin. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo
las siguientes conclusiones:
a) A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque
era divertido y la supervisin no era estricta ( a diferencia de la
supervisin de control rgido en la sala de montaje), y permita
trabajar con libertad y menor ansiedad.
b) Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la
conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
c) No haba temor al supervisor, pues ese funcionaba como orientador.
d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas
hacan amistad entre ellas y se convertan en un equipo.
e) El grupo desarrollo objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo
de produccin, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.
Tercera fase:
Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y
del grupo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de
verificar las condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio
de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que, en el grupo de
control, las empleadas consideraban humillante la supervisin vigilante y
controladora. A pesar de su poltica abierta hacia el personal, la empresa
saba poco o nada sobre los factores determinantes de las actitudes de las
operarias en relacin con la supervisin, a los equipos de trabajo y a la
propia organizacin.
As, en 1928 inicio el Programa de Entrevistas con los empleados para
conocer sus actitudes y sentimientos, or sus opiniones respecto al trabajo
y al trato que reciban, as como para or sugerencias respecto al trato de
los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los
supervisores y los resultados fueron alentadores. En funcin de esto se
cre la Divisin de Investigadores Industriales para ampliar el programa de
entrevistas y entrevistar anualmente a todos los empleados. Para un
empresa de 40000 empleados el plan resultaba ambicioso. Entre 1928 y
1930 se entrevistaron 21126 empleados. En 1932 se adopt la tcnica de
la entrevista no dirigida, que permita que los operarios hablaran

libremente, sin que el entrevistador desviara el tema o tratase de imponer

un rumbo previsto.
Mediante la organizacin informal, los operarios se mantienen unidos por
vnculos de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal tambin a la
empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa trae consigo
conflicto, tensin, inquietud y descontento. Para estudiar ese fenmeno, los
investigadores desarrollaron una cuarta etapa del experimento.
Cuarta fase:
Se escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con
condiciones de trabajo idnticas a las del departamento. Un observador
estaba dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el
grupo. Ese experimento tena por objeto analizar la organizacin informal
de los operarios.
El sistema de pago estaba basado en la produccin del grupo, haba un
salario por hora con base en factores y un salario de horario mnimo, en el
caso de interrupcin de la produccin. Los salarios podan ser mayores si
la produccin total aumentaba. El observador, una vez familiarizado con el
grupo experimental, pudo constatar que dentro de la sala los operarios
usaban varias artimaas. Los operarios desarrollaron cierta uniformidad de
sentimientos y uniformidad grupal. El grupo desarrollo mtodos para
garantizar sus actitudes, considerando delator al miembro que perjudicara
a algn compaero y presionando a los ms rpidos para que
estabilizaran su produccin por medio de sanciones simblicas. Esa
cuarta etapa permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne se suspendi en 1932 por motivos financieros.
Su influencia sobre la teora administrativa fue fundamental, y sacudi los
principios de la teora clsica, que era la dominante.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
a. El nivel de produccin es resultado de la integracin social:
El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o
fisiolgica del empleado, sino por normas sociales y expectativas
grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel
de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar
movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la
integracin social en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin a
producir. Si el empleado presenta excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para el trabajo pero no est integrado socialmente, su
eficiencia sufrir la influencia del desajuste social.
b. Comportamiento social de los empleados:

El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los

trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino
como miembros de grupos. Por cualquier desviacin de las normas
grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de los
colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo.
Mientras los patrones del grupo permanezcan inmutables, el individuo
resistir a los cambios para no apartarse de ellos.
c. Recompensas y sanciones sociales:
El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y
patrones sociales. Los operarios que producen ms o menos de lo que
establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la
consideracin de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y
ganar menos) a poner en riego sus relaciones amistosas con sus colega.
Cada grupo social desarrolla creencias o expectativas en relacin a la
administracin. Esas creencias y expectativas influyen en las actitudes,
en las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo define
como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo en relacin
con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si
su comportamiento se ajusta a ellos o son psimos colegas si su
comportamiento se aparta.
d. Grupos informales:
Mientras los clsicos se preocupaban por los aspectos formales de la
organizacin (como autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios
de tiempos y movimientos), los autores humanistas se concentraron en
los aspectos informales de la organizacin (como grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y
expectativas, motivacin, etc.). La empresa se visualiz como una
organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la
empresa; es decir, con los propsitos definidos por la empresa. Los
grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa
que con frecuencia est en contraposicin con la organizacin formal
establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, formas de recompensa o sanciones social, objetivos,
escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de
sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su
comportamiento.
e. Relaciones humanas:
En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales
existentes dentro de la organizacin, y se mantienen en una constante
interaccin social. Para explicar el comportamiento humano en las
organizaciones, la Teora de las relaciones humanas estudio esa
interaccin social. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes
desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Cada

persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el

comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que
entra en contacto y, por otro lado, tambin es influenciada por las otras
personas. Las personas tratan de adaptarse a las dems personas y
grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de
atender a sus intereses y aspiraciones personales. El comportamiento
humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que
existen en los grupos de los que forman parte. Dentro de la organizacin
es donde surgen las oportunidades de las relaciones humanas, debido a
la gran cantidad de grupos e interacciones que se crean. La
comprensin de las relaciones humanas permite al administrador
obtener mejores resultados de sus subordinados y la creacin de una
atmosfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera
libre y sana.
f. Importancia de contenido del cargo:
La especializacin no es la manera ms eficiente de divisin del trabajo.
Mayo y sus colaboradores encontraron que la especializacin propuesta
por la Teora Clsica no produce una organizacin ms eficiente.
Observaron que los operarios cambiaban de posicin para evitar la
monotona, lo que iba en contra de la poltica de la empresa. Esos
cambios producan efectos negativos en la produccin, pero elevaban la
moral del grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia
sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos se
vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la
actitud del trabajador y reduce su satisfaccin y eficiencia.
g. nfasis en los aspectos emocionales:
En la Teora de las relaciones humanas los aspectos emocionales no
planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una
atencin especial. A eso se debe el nombre de socilogos de la
administracin que se les da a los autores humanistas.

LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE

Mayo realiza 3 libros en los cuales se fundamentaba en los problemas

humanos, sociales y polticos.
1933 - escribi el libro los problemas humanos de una civilizacin industrial.
1945 - Los problemas sociales de una civilizacin industrial.
1947- Los problemas polticos de una civilizacin industrial.

PUNTOS DE VISTA DE MAYO MS IMPORTANTES, SOBRE LOS

PROBLEMAS HUMANOS, SOCIALES Y POLITICOS RESULTANTES DE LA
INDUSTRIALIZACION Y LA TECNOLOGIA.

El trabajo es una actividad grupal: se refiere a que la productividad de un

empleado dependa del trabajo grupal interaccin del grupo y no de los
incentivos salariales.
Por ms de que exista la tecnologa necesaria para que el trabajador labore,
es dispensable los vnculos de camaradera.
Pasamos de una sociedad estable a una sociedad adaptable: antes exista
ms colaboracin de los unos con los otros a nivel laboral y ahora eso se est
deteriorando.
El ser humano est motivado por la necesidad de ser reconocido: lo que
dice Mayo est en contra de Taylor de que la motivacin del empleado era
salarial (homo economicus); en cambio l dice que para obtener una buena
productividad radica en conocer las necesidades psicolgicas del trabajador.
La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin
de los grupos: Mayo destaca que cuando existe una mayor uso de la
tecnologa, esto aleja a la familia, sociedad mientras que en la fbrica se crean
nuevos lazos de unin
CONCLUSION: para Elton Mayo las relaciones humanas y la cooperacin son
la clave para evitar el conflicto social, donde este se puede evitar por medio de
una administracin humanizada.

FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Gracias al experimento de Hawthorne se logra introducir nuevos conceptos de
la administracin. Teniendo en cuenta la concepcin sobre la fbrica que hace
Roethlisberger, y dickenson la consideran como unos sistemas sociales, para
ellos la organizacin industrial es alcanzar el equilibrio externo y el equilibrio
interno del personal de la organizacin.

En pocas anteriores cuando se hablaba de la teora clsica se buscaba el

equilibrio econmico, pero no buscaban la cooperacin del personal,
caracterstica fundamental para alcanzar el equilibrio interno.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Existen teoras que contribuyeron a la teora de las relaciones humanas por
ejemplo la teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las
personas. Basados en el experimento de Elton mayo se demostr que la
remuneracin salarial, no es el nico factor para la satisfaccin del trabajador,
si no que influye el mbito de las relaciones sociales.
SEGN LA TEORA DE CAMPO DE LEWIN
Kurt Lewin, explic la motivacin del comportamiento basado en la teora de
campo que cuenta con 2 supuestos.

a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos

coexistentes.
b. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo
dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con los dems
La teora de campo explica, El comportamiento humano el cual no depende
del pasado ni del futuro, sino del campo dinmico actual, que es el espacio
de vida de la persona y su ambiente psicolgico.
SEGN LA PIRMIDE DE
NECESIDADES HUMANAS

MASLOW,

O JERARQUA

DE

LAS

Abraham Maslow formula Una teora sobre la motivacin humana, donde

cuenta con una jerarqua de necesidades humanas y conforme se
satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte
superior de la pirmide).

CICLO MOTIVACIONAL

equilib
rio
Satisfa
ccin
Comp
ortami
ento o
accin

Ciclo
motivacional
de una
persona

incenti
vo

Necesi
dad

tensi
n

Este ciclo motivacional se refiere

1. El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico
2. Hasta que por medio de un incentivo se rompe el equilibrio psicolgico y
crea una necesidad.
3. La necesidad, provoca un estado de tensin
4. La tensin genera un comportamiento en la persona.
5. Si se alcanza la satisfaccin en el organismo, puede volver a su estado
de equilibrio.
FRUSTRACIN
Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamiento sin embargo si no se
satisface dentro de un tiempo razonable para a ser motivo de frustracin. Y
esto puede originar ciertos comportamientos.
a. Desorganizacin del comportamiento: la conducta de la persona puede
volverse ilgica de repente.
b. Agresividad: la persona frustrada puede volverse agresiva. La tensin
acumulada puede liberarme mediante agresividad fsica, verbal,
simblica.
c. Reacciones emocionales: la tensin reprimida, puede provocar ansiedad
afliccin, nerviosismo, o otras consecuencias como insomnio, problemas
circulatorios y digestivos.
d. Alienacin y apata: la insatisfaccin puede provocar desinters por
alcanzar los objetivos.

Segn los autores de la teora de las relaciones humanas, la motivacin es el

impulso que permite alcanzar los objetivos organizaciones siempre y cuando se
satisfaga alguna necesidad, de ah nace el concepto de moral, donde es algo
abstracto e intangible pero perceptible, es una consecuencia del estado de
motivacin provocado por la satisfaccin o no satisfaccin de las necesidades
de las personas.
La moral se eleva cuando se satisface la necesidad de la persona y la moral se
baja cuando se encuentran barreras que hacen que no se pueda cumplir tales
necesidades. Es importante destacar que el estado de moral alta en el que se
encuentre la persona generara un clima receptivo, amistoso, clido, agradable
y un estado de moral baja generara un clima negativo, inamistoso,
desagradable.
LOS NIVELES DE MORAL Y LAS ACTITUDES RESULTANTES

Actitudes positivas
Satisfaccin
Optimismo
Cooperacin
Cohesin
Colaboracin
Aceptacin de los objetivos
Buena voluntad
Identificacin actitudes negativas
Insatisfaccin
Pesimismo
Oposicin
Negacin
Mala voluntad
Resistencia
Agresin

Moral elevada

Moral baja

LIDERAZGO

La teora clsica no se preocup por el liderazgo y sus implicaciones. Los

autores clsicos, que se refirieron al liderazgo de manera superficial, no se
interesaron mucho por este tema. La teora de las relaciones humanas
comprob la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las
personas. Mientras que la teora clsica se concentraba en la autoridad formal,
al reconocer solo la direccin de los niveles jerrquicos superiores sobre los
niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del
cargo, el experimento realizado por Hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de

mostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y

expectativas del grupo, mantenan control sobre el comportamiento del mismo
y ayudaban a los operarios a actuar como grupo social cohesionado e
integrado.
CONCEPTO DE LIDERAZGO:
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sea en
las empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en
las funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la
motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder.
TEORIAS SOBRE LIDERAZGO:
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y
estudiados en las ltimas dcadas. Las teoras sobre liderazgo formuladas por
los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada
uno de los cuales tiene sus propias caractersticas:
1. Teoras de rasgos de personalidad: Son las teoras ms antiguas
respecto al liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva
de la personalidad. Segn estas teoras, el lder posee rasgos
especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas,
es decir, tiene caractersticas de personalidad que le permiten influir en
el comportamiento de sus semejantes. Estas teoras recibieron la
influencia de la teora del gran hombre, sustentada por Carlyle para
explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones
personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la
humanidad. Cada autor especifica algunos rasgos caractersticos de
personalidad que definen al lder, como los siguientes:

Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso.

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y
autoestima.
Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y
habilidad administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin,
persistencia e iniciativa.

En resumen, el lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener

decisin para liderar con xito.
2. Teoras de estilos de liderazgo: Estudian el liderazgo en cuanto a
estilos de comportamiento del lder frente a los subordinados. Mientas el
enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque de estilos de

liderazgo se refiere a lo que hace el lder, a su manera de comportarse

en el ejercicio del liderazgo.
La principal teora seala tres estilos de liderazgo: el autoritario, liberal y
democrtico. White y Lippitt realizaron un estudio para verificas el
impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo en nios
orientados a la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro
grupos. Cada seis semanas la direccin de cada grupo era sumida por
tres lderes que utilizaban estilos diferentes: autoritario, liberal y
democrtico.

Liderazgo autocrtico: El lder centraliza las decisiones e impone

rdenes al grupo. Por un lado, el comportamiento de los grupos
indico fuerte tensin, frustracin y agresividad; por el otro,
ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos.
A pesar de que en apariencia les gustaban las tareas, no
demostraron satisfaccin frente a la situacin. El trabajo solo se
desarrollaba cuando estaba el lder presente; en su ausencia, las
actividades se detenan y los grupos expresaban sus sentimientos
reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y
agresividad.
Liderazgo liberal: El lder delega todas las decisiones en el grupo
y no ejerce ningn control. Aunque la actividad de los grupos fue
intensa, la produccin fue escasa. Las tareas se desarrollaban al
azar, con muchos altibajos, y se perda mucho tiempo en
discusiones personales, no relacionadas con el trabajo en s. Se
not fuerte individualismo y poco respeto al lder.
Liderazgo democrtico: El lder conduce y orienta el grupo, e
incentiva la participacin de las personas. Se formaron grupos de
amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los nios. El
lder y los subordinados desarrollaron comunicacin espontanea,
franca y cordial. El trabajo se realiz a un ritmo uniforme y seguro,
sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un
claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal,
adems de una impresionante integracin grupal en un clima de
satisfaccin.

Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de

trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a
calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrtico, el nivel de produccin fue
igual al de los grupos sometidos al liderazgo autoritario, aunque la calidad del
trabajo fue superior.
3. Teoras situacionales del liderazgo: Mientras que las teoras de los
rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teoras de los

estilos de liderazgo ignoran las variables situacionales. Las teoras

situacionales parten de un contexto ms amplio y pregonan que no
existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido en cualquier
situacin. Lo contrario si es verdadero: cada situacin requiere un tipo
de liderazgo para liderar con xito a los subordinados. Las teoras
situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan
sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla
a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo para
adecuarlo a una situacin. El lder debe adaptarse a un grupo de
personas en condiciones variadas. La ascendencia de un lder depende
mucho ms de la posicin estratgica que ocupa en la red de
comunicaciones, que de sus caractersticas de personalidad. Al poco
tiempo el enfoque situacional de liderazgo comenz a ganar terreno.
Tannenbaum y Schmidt exponen un enfoque situacional de liderazgo y
sugieren una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de
liderazgo que el administrador puede escoger para relacionarse con los
subordinados. Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad
utilizado por el lder y al grado de libertad disponible para los
subordinados en la toma de decisiones, dentro de modelos de liderazgo.

ORGANIZACIN INFORMAL
Los conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron
expuestos por Fritz Roethlinsberger Y William Dickson, que relatan con detalle
el experimento realizado en Hawthorne. Los dos verificaron que el
comportamiento de las personas en el trabajo no poda ser comprendido si no
se tena en cuenta la organizacin informal desarrollada en la empresa.
QU ES LA ORGANIZACIN INFORMAL?
La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar
dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual
el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que
comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de
relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las
fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla
orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno
de trabajo, el flujo de personas, y la compleja dinmica social de sus miembros,
en contraposicin a la organizacin formal que es un conjunto fijo de normas,
estructuras y procedimientos para ordenar una organizacin. Como tal, se
suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el

menor margen para la interpretacin. En algunas sociedades, y en alguna

organizacin, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser
poco ms que un formalismo vaco.

Caractersticas que posee la organizacin informal:

Relacin de cohesin o de antagonismo: los individuos crean relaciones

personales de simpata (identificacin) o de antagonismo (antipata).

Estatus: las personas interactan en grupos informales en los que

adquieren cierta posicin social o estatus en funcin del papel que
desempean en cada grupo, independientemente de la posicin que
ocupa en la organizacin formal.

Colaboracin espontnea: la organizacin informal existe en toda

empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva
del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.

Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: la organizacin

informal puede oponerse a la organizacin formal y estar en desacuerdo
con los objetivos de la empresa cuando la direccin es incapaz de
proporcionar un clima de buenas relaciones humanas con el personal.

Patrones de relaciones y actitudes: los grupos informales desarrollan

con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y
asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones
del grupo.

Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos

informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos
formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde
debe relacionarse con otras personas.

La organizacin informal Trasciende a la organizacin formal: la

organizacin informal escapa a las limitaciones que tiene impuesta la
organizacin formal, como los horarios de trabajo, el rea fsica, etc.

Estndares de desempeo en los grupos informales: los grupos de

desempeo y trabajo establecidos por los grupos no son siempre los
establecidos por la administracin, pueden ser ms o menos amplios,
pueden concordar u oponerse, dependiendo del grado de motivacin del
grupo frente a los objetivos de empresa as como la administracin
evala al personal por los estndares que establece, cada individuo es
evaluado por su grupo en funcin de los estndares grupales. En la
organizacin informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y la
aprobacin social del grupo al que pertenece.

Orgenes de la organizacin informal

La organizacin informal se origina en la necesidad de convivir con otras
personas. Estas, al asociarse con otras en la empresa, crean relaciones
sociales y se integran grupos informales en que cada persona adquiere cierta
posicin o estatus.
Existen 4 factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos
informales son:

Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nmero de personas

y que pasan a ser compartidos ms ntimamente.

La interaccin provocada por la propia organizacin formal: el cargo que

cada persona ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales
con otras personas que a medida que se alarga van apareciendo
relaciones informales.

La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin

de los grupos sociales informales.

Los perodos de descanso denominados tiempos libres permiten la

intensa interaccin entre las personas y hacen posible el establecimiento
y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal.

LA DINAMICA DE GRUPO
La dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de la teora de las
relaciones humanas. Kurt Lewin, el fundador de la escuela de la dinmica de
grupo, introdujo el concepto de equilibrio casi estacionario en los procesos
grupales para referirse al campo de fuerzas existentes en los grupos, los cuales
originan procesos de autorregulacin y mantenimiento del equilibrio. As como
el aspecto fisiolgico del cuerpo humano se mantiene relativamente estable
gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de
un colega aumentando la contribucin de los de ms miembros. Los procesos
grupales y los hbitos sociales no son estticos, sino vivos y dinmicos.
El grupo no es solo un conjunto de personas, sino tambin la interaccin
dinmica de personas que se perciben psicolgicamente como miembros de un
grupo. Los miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a
cara, razn por la cual cada miembro influye en los dems y es influenciado por
estos. El grupo presenta las siguientes caractersticas: finalidad, es decir, un
objetivo comn, estructura dinmica, de comunicaciones y cohesin interna.

La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la

cual el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores de la persona
se originan en los grupos a los cuales pertenece. Segn los autores de la teora
de las relaciones humanas, la supervivencia de nuestra civilizacin depender
de la capacidad del hombre para crear invenciones sociales capaces de
aprovechar las energas fsicas del ser humano para uso constructivo de la
sociedad. Es preciso cambiar el comportamiento de las personas y sus
relaciones para que se acepten y respeten recprocamente, sin que importen
raza, religin, poltica o nacionalidad.
En consecuencia, sugieren una
tecnologa social que desarrolle programas de cambio social.
Las relaciones humanas son una actitud, un estado de nimo que debe
prevalecer en el establecimiento o mantenimiento de contactos interpersonales.
Es necesario reconocer que los seres humanos poseen personalidad propia
que merece ser respetada, lo cual implica aceptar con sabidura que toda
persona tiene, en cualquier situacin, necesidades materiales, sociales o
psicolgicas que debe satisfacer. Estas necesidades motivan u orientan su
comportamiento en determinado sentido. As como las personas son diferentes

entre s, tambin la composicin y estructura de las necesidades varan de un

individuo a otro.
Segn este concepto, practicar relaciones humanas significa mucho ms que
establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar unido en
esas relaciones por una actitud, un estado de nimo o una manera de ver las
cosas que permitan comprender a las dems personas y respetar su
personalidad, cuya estructura es diferente a la nuestra . Este concepto se
aplica en cualquier situacin: en el hogar, en la escuela, en el trabajo, etc.