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Alexandre Loureno Ferreira
Jos Luis Dalto

Marco Antonio Ferreira
Roberto Oliveira
321
Organizadores
Jos Luis Dalto
Roberto Oliveira
Prticas de Gesto de
Produo e Operaes
1 Edio
Londrina - PR
Midiograf II
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

P912

Prticas de gesto de produo e operaes / Marco Antonio Ferreira,

Alexandre Loureno Ferreira, Jos Luis Dalto, Roberto Oliveira,
Organizadores. Londrina: Grfica Universal 2012. 346 p.
Esta obra foi elaborada pela Faculdade de Tecnologia SENAI Londrina

Vrios Autores
Inclui Bibliografia
ISBN: 978-85-60591-71-8
1. Gesto de Produo. 2. Administrao de Produo.

3. Gesto de operaes. 4. Bens e Servios. I. Titulo.
CDU 658.5
SUMRIO
1. Sazonalidade da demanda da produo de mandioca e seu impacto na produo
industrial. .............................................................................................................. 5
Eideval Jos de Lima
2. Processo de planejamento e controle da produo: um estudo de caso em uma
indstria de confeces. ....................................................................................... 19
Vagner Inocncia da Silva
Jos Luis Dalto
Marco Aurlio Arbex
3. Anlise do processo de fabricao e identificao de melhorias de uma
ferramentaria ........................................................................................................ 43
Glederson Tramontini
Olcimar Tramontini
Francisco Breda
Jos Luis Dalto
4. Gerenciamento de processos, baseado no mtodo PDCA e as ferramentas de gesto

da qualidade: Um estudo de caso EM MOINHO DE TRIGO. ......................... 67
Emanoel Amorim Bastos
Marco Aurlio Arbex
Reginaldo Fidelis
5. Treinamento e desenvolvimento: Uma analise de seu perfil em empresas do setor

metal mecnico de Londrina. .............................................................................. 85
Marcelo Antonio Strik
Roberto Oliveira
Jandira P. Pinheiro
Luciano
Munck
6. Estudo sobre empresas do APL de utenslios domsticos e produtos em alumnios

do Sudoeste. ......................................................................................................... 107
Marcelo Daletese
Eduardo Chaves
Marco Aurlio Arbex
7. Programao e controle da produo em indstria de alimentos extrusados. ... 131
Luis Fernando de Almeida
Roberto Oliveira
8. Anlise de viabilidade para implantao da manufatura enxuta em uma clula de

produo: Estudo de caso JUMBO indstria mecnica. .................................... 149
Ilcelena Carolina Gomes da Silva
Michelle Bomtempo
Jos Luis Dalto
9. Implantao da Gesto da qualidade na rea de produo em micro empresa......169
Adriana Duarte Rossetto Ribeiro Dos Santos
Celso Antonio Mariani
10. Estudo da utilizao das ferramentas do sistema de gesto da qualidade na APL
Arranjo Produtivo Local Utenslios domsticos e produtos em alumnio do Sudoeste
do Paran. ............................................................................................................. 189
Vanderlei Pinheiro Correia
Celso Antonio Mariani
11. Anlise das Prticas Administrativas e Produtivas dentro dos princpios da produo
enxuta: Estudo de Caso na Indstria Mecnica Jumbo. ..................................... 207
Lidiane Pinheiro
Andra Maria Baroneza
Jos Luis Dalto
12. Anlise de dados do sistema de custos em pequenas indstrias do ramo metal
-mecnico da cidade de Londrina-PR. ................................................................ 231
Wagner da Silva Bonifcio
Cssio Chia Jang Tsay
Roberto Oliveira
13. Anlise de procedimento para realizao da manuteno preventiva em uma empresa
no setor de plsticos. ............................................................................................ 259
Eduardo Costa Estambasse
Jos Luis Dalto
14. Diagnstico do departamento de compras da Fast Gndolas LTDA. ................ 281
di de Castro Bencio
Llian Loureno Valino
Celso Antnio Marani
15. Gesto de Manuteno Implantao de sistema de informaes e controle pra Micro
e Pequenas empresas Um estudo de caso. ....................................................... 295
Roberson Polimeni Ges
Jos Luis Dalto
Roberto Oliveira
4
SAZONALIDADE DA DEMANDA DA
PRODUO DE MANDIOCA E SEU
IMPACTO NA PRODUO INDUSTRIAL
Eideval Jos de Lima 1
Marco Antonio Ferreira 2
Alexandre Loureno Ferreira 3
1 - Eideval Jos de Lima, Diretor Industrial na C.Vale e Especialista em Gesto Industrial pelo
Senai.
2 - Marco Antonio Ferreira, Administrador, Mestre em Administrao, Doutorando da USP e
docente do MBA em Gesto Industrial do Senai.
3 - Alexandre Loureno Ferreira, Diretor da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina.
Prticas de Gesto de Produo e Operaes
1. Introduo
Conforme afirma a ABAM (2007) a mandiocultura historicamente
funde-se a cultura e a economia brasileira como alimento in natura a humanos
e animais ou como cultivar secundria na propriedade rural destinada ao
comrcio e mais recentemente a agroindstria. Para alm de a complementao
alimentar a mandioca tem participao fundamental na gerao de divisas para
os proprietrios rurais, principalmente na pequena propriedade.
Norteado pelos objetivos de revelar a importncia socioeconmica da
agroindustrializao da mandioca para a regio oeste e noroeste do Paran,
analisar os fatores que influenciam a irregularidade na rea cultivada de
mandioca e o impacto desta variao no fornecimento de matria-prima para
o processo de transformao industrial. Seguindo esta perspectiva objetiva-se
ainda sugerir proposies visando a maior rentabilidade do produtor rural ao
cultivar sistematicamente a cultura da mandioca, e em conseqncia viabilizar a
estabilizao no fornecimento de matria-prima indstria.
O xito na agroindustrializao da mandioca depende da constncia
da produo de raiz de mandioca, j que esta perecvel e no possibilita
armazenamento, da a necessidade em desenvolver mecanismos que tanto
assegurem a regularidade da produo como a rentabilidade ao produtor rural.
Consideradas a importncia socioeconmica regional da agroindstria e a
demanda crescente de amido como matria prima, torna-se necessrio discutir
mecanismos que dinamizem a cadeia produtiva da mandioca e viabilizem sua
produo constante.
A importncia socioeconmica da agroindstria da mandioca na regio
oeste e noroeste do Paran presente, onde de acordo com Lima (2004) o
potencial ecolgico propcio agricultura, seguramente, representa um dos
principais fatores que deram forma ao espao regional. A horizontalidade dos
terrenos, a potencialidade natural dos solos, o clima tropical com veres quentes
e midos e invernos suaves e sub-midos e a densa rede hidrogrfica concorrem
produo desse meio geogrfico. A presena da unidade industrial reverte o
quadro histrico da regio em restringir-se a produo agrcola primria. Tais
questes, alm do envolvimento pessoal, suscitaram o interesse em pesquisar
esse segmento econmico.
Para o desenvolvimento da pesquisa inicialmente realiza-se a reviso
terica, seguido pelo de levantamento de dados sobre a cultura e industrializao
da mandioca tanto em instituies como IBGE, cooperativas, empresas
como in lcus, na unidade industrial navegantes da C.Vale, unidade industrial
de transformao de raiz de mandioca em amido. Os dados sero tratados
estatisticamente, analisados e a partir de ento sugere-se encaminhamentos e
orientaes que podero contribuir para o fortalecimento deste segmento
agroindustrial.
4.1 2. O processo Produtivo do Amido ou Fcula

A transformao da mandioca em amido ou fcula ocorre em unidades
industriais que podem ser manuais ou mecanizadas, o que as difere o porte, j que
as etapas do processo produtivo so as mesmas. De acordo com Cereda (2005/2001)
o porte das unidades industriais de beneficiamento de mandioca no Brasil, varia de
200 a 800 toneladas de razes processadas por dia, sendo que no Sudeste cada vez
mais comum unidades industriais com capacidade de 400 toneladas/dia de razes dia.
Nesse tipo de indstria, todo o processo, da entrada de razes ao empacotamento da
fcula ou amido, feito em aproximadamente 20 minutos.
O grfico a seguir Produo brasileira de amido de mandioca 1990
2007 demonstra a evoluo na produo de amido no segmento industrial.
Grfico 1: Produo brasileira de amido de mandioca 1990 2007. Fonte: ABAM, 2009
Salienta-se que a poltica agrcola governamental de financiamento da cultura

tambm interfere na produo, como se verifica nos anos agrcolas 2003 e 2004,
perodo esse em que se reduziu drasticamente a produo de amidos e que tambm
ocasionou uma ociosidade nas indstrias de transformao da raiz de mandioca.
De acordo com IPARDES (2006) a cadeia produtiva da mandioca pode
ser resumida em trs elos:
1 - Abrange os fornecedores, sendo o principal o produtor rural, que
cultiva a mandioca (raiz). Os demais fornecedores so os produtores de mquinas
e equipamentos; os vendedores de lenha (de eucalipto) para a gerao de energia
industrial dessas empresas; e os fornecedores de implementos agrcolas.
2 - Abrange a indstria, que composta por fabricantes de farinhas, fculas e
produtos derivados. Do total da mandioca produzida no Brasil, 20% destinado s
fecularias, e os restantes 80%, s farinheiras (ALMEIDA; LEDO, 2004). A indstria
formada por diferentes portes de empresas, sendo a maioria delas pequena.
3 - constitudo por empresas distribuidoras, que podem ser as prprias
farinheiras e fecularias ou os distribuidores autnomos. Dependendo do porte
das empresas, podem-se formar associaes e cooperativas para a comercializao
de seus produtos. Enquanto a farinha vendida diretamente para consumo
8
humano, a fcula comercializada com as empresas que a utilizam como insumo

em diversos processos industriais.
Dentro desse cenrio a unidade industrial objeto de estudo desta pesquisa,
se enquadra na capacidade de 400 toneladas de razes dia, localizada na zona rural
de Assis Chateaubriand/Pr, opera 24 horas dirias e possu 66 colaboradores.
Segundo pesquisa realizada nessa unidade industrial o processo mecanizado
de extrao do amido ou fcula da mandioca envolve as seguintes operaes:
colheita e transporte, etapas que ocorrem fora do ambiente de beneficiamento,
ou da fbrica; recepo e pesagem; classificao da matria-prima ou da raiz;
processar as razes; extrao do amido; purificao do amido; desidratao
do amido; secagem do amido; ensacamento; armazenamento e expedio. O
fluxograma da figura 01: fluxograma do processo agroindustrial da raiz de
mandioca, descreve grficamente o processo. Estas operaes correspondem ao
processo de produo de amido nativo, para a produo de amido modificado.,
ainda sendo necessrias as operaes que envolvem as reaes qumicas. Estas
diferenciaes variam de acordo com as especificidades do produto final, por
esse motivo foram excludas do fluxograma.
Planejar a
produo
Comprar matriaprima e insumos
Receber
matria-prima
Pesar
matria-prima
Classificar
matria-prima
Descarregar
matria-prima
Processar
Lavar e
picar
Extrair
Amido
Centrifugar
Amido in
natura ou
modificado
?
In natura
Modificado
conforme
No
Anlises
laboratrio
Reagir
Lavar
Corrige
Conforme
Secar
Ensacar
Armazenar
Expedir
4,2
Figura 2: Fluxograma do Processo Agroindustrial da Raiz da Mandioca. Fonte: Prprio Autor
4.3 3. Descrio do Processo Agroindustrial da Raiz de

Mandioca
Para Farias (2005) e Daiuto, Cereda e Carvalho (2002) o processo de
agroindustrializao da mandioca requer criterioso planejamento organizacional,
pois envolve matria-prima perecvel, elevados custos de transformao, sistema
de produo contnua, possveis riscos a sade dos consumidos e qualidade do
produto final.
Com base no fluxograma Processo Agroindustrial da Raiz da Mandioca,
faz-se a descrio detalhada de cada procedimento para maior entendimento do
processo produtivo da cadeia de suprimentos da raiz de mandioca.
Planejamento da produo: O planejamento da produo realizado
por ocasio do interesse do produtor em implantar a cultura da
mandioca. Neste momento, por orientao de tcnicos especializados
so repassados todas as orientaes do manejo do solo, plantio das
manivas, controle de pragas e ervas daninhas e a poca de colheita.
Para o perodo de colheita1 definido as datas provveis de entrega
da produo na unidade industrial, isto se faz necessrio para que no
ocorra congestionamento na entrega por excesso de matria-prima num
mesmo perodo.
Comprar matria-prima e insumos: feito por departamento especfico
onde definido a aquisio e data do pagamento aos fornecedores.
Receber matria-prima: Envolvem o processo de identificao
dos caminhes e do proprietrio da carga, pesagem, classificao e
descarregamento da raiz de mandioca para processamento.
Processar: o procedimento de lavar e picar a raiz de mandioca, extrair
e centrifugar o amido do leite da raiz da mandioca.
Reagir: o procedimento de adio de reagentes qumicos, onde altera as
caractersticas fsicas e qumicas do grnulo do amido. No perodo de reao
qumica faz-se necessrio o acompanhamento com anlises laboratoriais
para determinar as especificaes exigidas para o produto final.
Lavar: Consiste no processo de depurao do leite de amido, ou seja,
retirada dos sais que so oriundos do processo de reao.
Secar: Processo de retirada da umidade do produto final acabado, que
primeiramente passa por decanter e na seqncia por tubulaes com
vapor para chegar a umidade final desejada.
Ensacar: Procedimento realizado de acordo com a solicitao do
cliente, poder ser em sacos ou big bags.
Armazenar: o local onde ser depositado o produto final. Tambm
necessrio um acompanhamento para que no ocorra contaminao ou
alterao nas especificaes do produto.
1 Colheita com 1 ciclo: a colheita ocorre a partir do final do primeiro ciclo vegetativo. Colheita
com 2 ciclos: poda-se a cultura e colhe-se aps o final do ciclo vegetativo.
10
Expedir: Processo de transferncia do produto acabado ao cliente

consumidor. No procedimento de expedio checado o veculo de
transporte, as lonas de proteo e cobertura da carga, confirmando
assim a garantia do produto chegar ao consumidor final com todas as
suas caractersticas inalteradas.
justamente na eficincia e eficcia da gesto das etapas da cadeia de
suprimento descritas anteriormente que se a otimizao de todo o processo
produtivo, j que como descrito anteriormente, os sitema produtivo exige a
produo de matria-prima com regularidade e constncia. Ainda que seja
possvel produzir o amido simples e armazen-lo no perodo de safra, para,
posteriormente realizar o processo de modificao, isso onerar o processo
produtivo, pois exiger o armazenamento e retomada do processo. Pode-se
concluir que as etapas de: planejamento da produo e comprar matria-prima
e insumos, so crticas para a cadeia, j que conforme evidencia so nelas que
se faz a gesto da demanda, atividade esta que merecia um maior destaque
e comprometimento, por parte dos elo envolvidos, ou seja, produtor rural e
industria deveriam buscar a poltica logstica do ganha a ganha (Cavanha(2001).
Assim poderia-se obter uma menor variao na demanda.
4.4 3.1 Planejamento para Industrializao

A cultura da mandioca na regio oeste e noroeste do estado do Paran
cultivada principalmente em pequenas propriedades, nas quais os prprios
produtores efetivam o trabalho. Como o processo de cultivo ainda no foi
totalmente mecanizado, demanda mo-de-obra muitas vezes para alm das
pessoas da famlia. Assim pode-se dizer que esta cultura altamente empregadora
da fora de trabalho rural, seja da populao rural ou de bias-frias. Portanto
possu tambm um cunho social.
Um dos maiores problemas da cadeia produtiva est na instabilidade de
produo no decorrer dos anos, j que os produtores no mantm constncia
de rea de plantio, da decorre elevada variao de rea cultivada de ano para
ano. Isso faz com que em anos de grandes reas de plantio provoque excesso de
oferta de matria-prima que geralmente foram a queda dos preos, razo pela
qual desmotiva os produtores a plantarem a cultura no prximo ano.
Embora a mandiocultura seja uma atividade da agricultura familiar,
praticada predominantemente por pequenos produtores, esta atividade tem
sido beneficiada pelo desenvolvimento de novas tecnologias tanto no sentido
da mecanizao que facilita o processo produtivo como em incrementos
biotecnolgicos na cultivar que a tornam mais produtiva e resistente as intempries
climticas, entre outros. Assim tanto a produtividade vem aumentando, como o
uso de tcnicas de mecanizao no cultivo, principalmente na colheita.
Qualquer proposio ou sugesto para a cadeia produtiva e industrial da
mandiocultura requer a anlise de duas questes no campo produtivo da mandioca:
o espao produtivo no campo e sistema de cultivo e colheita da mandioca.
11
4.5 3.2 O espao produtivo no campo

A mandioca uma cultivar predominantemente de pequenas propriedades,
como revela a tabela 01: rea de cultivo e produtores de mandioca, trata-se de uma
cultivar secundria, normalmente o produtor destina parte de sua propriedade
para seu cultivo, j que esta no exige calendrio rgido de colheita como outras
culturas temporrias. E se apresenta como uma alternativa de diversificao do
uso da propriedade.
Revelam tambm o cenrio local, rea de abrangncia da unidade industrial
Navegantes da C Vale. Percebe-se que dos 655 produtores de raiz de mandioca,
92,4 % possuem rea inferior a 10,0 hectares, isto confirma que a cultura da
mandioca praticada por pequenos produtores. Verifica-se que a produtividade
mantm-se a mesma nas pequenas, mdias e grandes reas de cultivo, isto
implica afirmar que o uso de tcnicas homogneo, independente do porte da
rea cultivada, portanto conclu-se que o pequeno produtor esta tendo acesso s
tecnologias agrcolas. Explica-se a situao neste caso pelo fato da empresa C
Vale oferecer trabalho de assistncia tcnica de campo ao produtor, independente
do tamanho da propriedade.
Tabela 1: rea de cultivo e produtores de mandioca
rea /ha
< 10
10,1 20
20,1 30
30,1 40
> 40
Produtividade
Produo/ton
Produtores (n)
25 ton/ha
25 ton/ha
25 ton/ha
25 ton/ha
25 ton/ha
< 250 ton

251 500
501 750
751 1.000
> 1.001
605
39
06
02
03
92,4
5,9
1,0
0,3
0,4
Fonte: C.Vale
Conforme levantamento realizado junta a industria C. Vale, considera-se

que a reduzida presena de polticas pblicas especficas para o segmento da
mandiocultura, faz com que o segmente necessite ainda mais de tranferncia
de tecnologia para o desenvolvimento do setor por parte do elo mais forte
da cadeia, ou seja, a industria. Por hora na regio somente com a presena de
programas privados, iniciativa de empresas efetivar-se- uma maior estabilidade
no fornecimento de matria-prima (raiz de mandioca) durante todo ano. J que o
produtor, dada a sua especificidade, est totalmente suscetvel ao mercado e no
garantir a produo por saudosismo.
E justamente o carter de minifundializao da mandiocultura que exige um
planejamento prvio que assegure ao produtor garantias mnimas de rentabilidade.
4.6 3.3 Sistema de cultivo e colheita da mandioca

Dado as caractersticas intrnsecas da mandioca, esta cultura permite maior
elasticidade no perodo de colheita, sendo que esta pode ser feita num perodo de
um ou dois ciclos2. A colheita da raiz pode ser feita na cultura de um ciclo do
1 ciclo: um perodo vegetativo cerca de 10 meses, 2 ciclos, aps poda da cultura desenvolve-se
um segundo ciclo vegetativo cerca de 18 meses.
2
12
plantio at o final da primeira maturao ou ciclo vegetativo da planta, cerca de

10 meses ou de dois ciclos, nesta ltima deve-se aps a maturao do primeiro
ciclo, efetuar-se uma poda, da inicia o segundo perodo vegetativo da cultura,
aps o final deste realiza-se a colheita, considerada esta safra de dois ciclos.
A opo pela colheita no primeiro ou segundo ciclo Isto varia de acordo
com a necessidade do produtor, o desenvolvimento da cultura, as condies do
tempo e o preo de mercado. Caso no haja nenhum acordo prvio a deciso de
colheita exclusivamente do produtor rural.
Levantamento tcnico na unidade industrial revela a tendncia de colheita
de raiz com dois ciclos a partir de 2003, conforme o grfico 01: Comparativo
de recebimento de raiz de mandioca, esta opo se explica dada a reduo de
custo com a lavoura, j que efetiva uma nica safra e o segundo ciclo demanda
baixo investimento, alm de maior produtividade e, automaticamente maior
rentabilidade por rea cultivada.
A colheita da mandioca de dois ciclos acorre a partir do incio do ano,
concentrando-se em quase sua totalidade no primeiro semestre, em caso de
adversidades climticas poder estender-se parte da colheita at o final do ano
acumulando com a colheita de um ciclo. J a colheita de raiz de mandioca de
um ciclo inicia-se a partir do ms de maio, concentrando seu maior volume no
segundo semestre do ano.
Grfico 3: Comparativo de Recebimento de Raiz de Mandioca. 1 E 2 CICLOS. Fonte: C. Vale
importante salientar que a elasticidade no perodo da colheita favorece

o produtor rural, que pode colher de acordo com suas necessidades financeiras
e implantao de uma prxima cultura, alm do que as condies do tempo no
provocam danos, assim como da indstria que pode planejar o recebimento de raiz.
O grfico tambm confirma a participao da pesquisa e do trabalho
tcnico na difuso de tecnologias para a cultura, proporcionando melhor
otimizao da cultura e uma maior estabilidade de produo to necessria
indstria e rentabilidade do produtor.
A agroindustrializao da mandioca exige ajustes que envolvem
planejamento desde o uso de tecnologia, o cultivo, o reordenamento da colheita
e o beneficiamento, diferenciando-se das demais culturas agrcolas por ser a raiz
da mandioca altamente perecvel.
13
4.7 4. Resultados e Discusso

A irregularidade na oferta e de raiz de mandioca interfere no seguimento
industrial, pois este tem capacidade limitada e no pode estocar a matria-prima,
j que esta altamente perecvel, podendo provocar excesso de produo no
mercado e, assim provocaria como consequncia uma reduo de preos ao
produtor, fazendo com que toda a cadeia venha a ser prejudica pela instabilidade
na produo.
Um sistema de programao que assegure regularidade na rea de cultivo
beneficia o processo industrial no que diz respeito a otimizao das mquinas
utilizadas no processamento de raiz de mandioca, no quadro de pessoal
contratado pela indstria que torna-se permanente, dispensado o mecanismo
de contratao temporria, portanto tem efeito social do ponto de vista da
gerao de postos de trabalho. Enquanto no campo esse mecanismo viabiliza ao
produtor a garantia de rentabilidade ao cultivar a mandioca.
As variaes na produo de raiz de mandioca e sua interferncia na
produo industrial e na rentabilidade do produtor, objeto deste estudo, so
gargalos regionais na cadeia produtiva da mandiocultura.
Dentre as possibilidades que podem amenizar a variao da rea da cultura da
mandioca, sistematizar uma ordenao na colheita estabilizando o fornecimento
de matria-prima para indstria de amido, sugere-se um planejamento em que
firmem parceria entre unidades industriais e agricultores.
Nesta perspectiva, se faz necessrio a programao de plantio e colheita
em sincronismo com a capacidade de beneficiamento das unidades industriais de
transformao da matria prima.
A unidade industrial Navegantes da C.Vale em Assis Chateaubriand e
regio, propos um programa para minimizar esses aspectos negativos, sendo que
este contempla as seguintes estapas:
Junto ao produtor:
1 - Orientao tcnica junto aos produtores rurais de raiz de mandioca
sobre as vantagens da parceria com a empresa;
2 - Uma vez feito o plantio, a necessidade de efetivar uma programao
de colheita pr-determinando os dias de entrega da produo na
unidade industrial de transformao;
3 - Realizao de contrato de fornecimento da produo conforme
agendamento.
Junto a empresa:
1 - A pronta assistncia tcnica no decorrer da safra;
2 - Recebimento da colheita conforme pr-agendamento;
3 - Garantia de preo pr-definido e estabelecido por contrato que
preconiza preo mnimo que garante ao produtor cobrir todos os
custos da cultura e tambm uma margem de remunerao.
Nesta perspectiva, estabelece-se uma relao de parceria entre produtores
14
rurais e empresa, vale lembrar, como visto anteriormente, que normalmente

o produtor de mandioca um de pequeno produtor rural, onde prevalece a
agricultura familiar.
Modelos semelhantes de contratao e/ou parcerias so praticados em
outros segmentos como: suinocultura, sericicultura, citricultura entre outras,
salvaguardadas as diferenas, entretanto para culturas agrcolas em larga escola
ainda esta em anlise e testes. A experincia empreendida pela empresa C.Vale
neste segmento vem confirmar a viabilidade dos sistema.
O diferencial nos contratos para a cultura da mandioca a garantia de
preo mnimo a ser recebido pelo produtor de raiz de mandioca. Em caso de o
mercado livre estar com preo superior ao determinado no contrato de aquisio
de matria-prima, o produtor recebe o preo de mercado, tendo que somente
cumprir a quantidade fsica planejada para entrega na unidade industrial de
recebimento, e se o mercado livre estiver com preos inferiores do estipulado no
contrato a empresa garante o preo do contrato.
Esta forma de garantia de aquisio de raiz de mandioca para industrializao
tem estimulado o produtor a se manter na atividade por ter garantias de renda
acima dos custos de produo e tambm proporciona ao seguimento industrial
maior estabilidade no fornecimento de matria-prima.
Com esta organizao a indstria de transformao de raiz de mandioca
se beneficia, pois tem uma programao anual de recebimento de matria-prima,
condio que garante seu funcionamento, proporcionando reduo de custos
pela inexistncia da ociosidade de produo, assim como garante o fornecimento
de produto acabado a seus clientes, evitando estocagem e por sua vez poder
praticar preos mais competitivos ao consumidor final.
De outro lado assegura ao produtor rural a garantia de preo mnimo, um
dos principais problemas que afetam a pequena produo.
Desta forma tanto a unidade industrial ter assegurada produo constante
de matria-prima e o produtor rural a garantia de rentabilidade pela sua atividade.
Faz-se necessrio destacar a importncia socioeconmica de medidas
que beneficiam a produo e, consequentemente, a rentabilidade da pequena
propriedade rural, viabilizando sua permanncia, que fortaleam a agroindstria
nas regies produtoras aquecendo-as economicamente, tanto pela gerao de
novos postos de trabalho como pela transformao da matria-prima, agregando
valor a produo em escala regional ou junto as reas produtivas, e ao priorizar
a cultura da mandioca apresenta uma alternativa ao imperialismo das culturas
comerciais monopolizantes da soja e milho que se impem como monoculturas
restringindo a diversidade agrcola.
4.8 5. Concluso
A presena histrica da cultura da mandioca nos campos agrcolas
brasileiros ainda no lhes assegurou a insero definitiva ao contexto do
agronegcio do pas.
15
A cultura tem evoludo tecnicamente e sua transformao industrial ganha

relevncia, porm continua tanto no imaginrio do brasileiro como na mdia
em geral sendo vista e tratada como uma cultura primitiva vinculada as naes
indgenas e com uso in natura na alimentao humana e de animais.
Para alm da herana cultural que ele impe o rtulo de alimento sem status
social, a mandiocultura sofre historicamente com o descaso das autoridades
brasileiras que no a contemplam nas polticas agrcolas do pas, estas tm olhar
voltado especificamente s culturas de exportao.
O recente olhar tcnico cultura, com destaque aos pesquisadores da
EMBRAPA, IAC e IAPAR, tem proporcionado mandioca ingressar ao rol das
culturas agrcolas com importncia econmica e social para o pas. Desse olhar
cientfico emerge o potencial da mandioca como matria-prima industrial,
alimentcia, frmacos, cosmticos, entre outros, condio que lhe garante a
incorporao na agroindstria nacional e amplia sua presena no campo.
Entretanto, o segmento sofre mais um revs na sua longa histria, o veto
presidencial n44, de 2008 ao PLC 00022, de 2007, que propunha a adio
de fcula de mandioca farinha de trigo e seus derivados. Tal medida era
esperada tanto no sentido de fortalecer a mandiocultura e seus desdobramentos
socioeconmicos, como alternativa para reduzir a dependncia do trigo, o qual
o pas no autosuficiente.
Os avanos tcnicos e a lenta agroindustrializao da mandioca contrapem
as polticas pblicas e reorganizam o seguimento fortalecendo-o como
alternativa de diversificao tanto das agroindstrias do pas, e principalmente
dos campos agrcolas, dadas as peculariedades do cultivo da mandioca praticada
predominantemente em pequenas propriedades que se apresenta como
alternativa de diversificao da propriedade e absoro de mo-de-obra.
neste contexto que discutimos e apresentamos o sistema de parceria
entre empresa e produtor rural, o qual assegura garantia de rentabilidade ao
produtor e regularidade de fornecimento de matria-prima indstria.
Com esta proposio, certamente no sero resolvidos todos os impasses
que assolam o cultivo e transformao da mandioca, porm acreditamos
na contribuio para ameniz-las e abrir caminhos para novas reflexes e
encaminhamentos que contribuam para o fortalecimento da agroindustrializao
da mandioca no pas.
16
4.9 Referncias
ABAM. Associao Brasileira dos Produtores de Mandioca. Produo Brasileira de Amido por Estado
ano 2007. Disponvel em: http://www.abam.com.br/includes/index.php?link_include=menu2/
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17
18
processo de planejamento e
controle da produo:
um estudo de caso em uma indstria de
confeces
Vagner Inocncia da Silva 1
Jose Luis Dalto 2
Marco Aurlio Arbex 3
1 - Vagner Inocncia da Silva, Analista de PCP na empresa Foreman Confeco e Especialista

em Gesto Industrial pelo Senai.
2 - Jos Luis Dalto, Economista, Mestre em Administrao, Coordenador e Docente do MBA
em Gesto Industrial do Senai.
3 - Marco Aurlio Arbex, Economista, Mestre em Administrao e docente do MBA em Gesto
Industrial do Senai.
20
1. Introduo
Atualmente com as mudanas e inovaes constantes no mundo
corporativo, os administradores tem enfrentado grandes desafios dentro das
empresas, levando-os a buscar s melhores estratgias para manter-se estvel
no mercado e ao mesmo tempo sua competitividade, considerando a alta
concorrncia e os recursos financeiros muitas vezes escassos. Para manter uma
organizao em prefeita sintonia com os seus processos internos, de forma que
esta apresente os melhores resultados possveis fundamental para que tenha
um espao no mercado, j que para enfrentar a concorrncia externa deve-se
primeiramente vencer os desafios internos.
Nesse sentido, a realizao de um diagnstico organizacional torna-se um
importante artifcio gerencial, uma vez que este tipo de ferramenta apresenta os
pontos fortes e fracos da empresa, demonstrando a capacidade que a mesma tem
para se fortalecer no mercado, bem como as suas possibilidades de expanso. O
diagnstico realizado em vrias etapas e tem como objetivo o levantamento de
informaes detalhadas sobre a atual situao da empresa. Este deve ser realizado
para dar a necessria base analtica para se tomar decises de forma mais eficiente
possvel. O diagnstico levantar e analisar as condies da empresa com a
finalidade de avaliar qual o seu grau de sade e eficincia. (ROSA, 2001, p. 5).
Neste trabalho ser realizado um diagnstico organizacional em uma
indstria de confeces, especificamente no setor de produtos voltados para
linha esportiva (calas, bermudas e saias masculinas e femininas). Parte-se,
portanto, do seguinte problema de pesquisa: quais so os principais problemas
enfrentados pelo setor de produo da linha sport de uma indstria de confeces?
O objetivo geral realizar diagnstico do setor de produo da linha Sport da
empresa. Especificamente, o artigo tem como objetivo sugerir melhorias para o
setor analisado da empresa.
Quanto aos procedimentos metodolgicos, o trabalho classifica-se como
pesquisa descritiva quanto aos fins e estudo de caso quanto aos meios. Para
Gil (2006, p.42), as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a
descrio das caractersticas de determinadas populao ou fenmeno ou, ento
estabelecimento de relao entre variveis. Segundo YIN (2004) o estudo de
caso se dispe a investigar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto
na vida real, analisando o ambiente como um todo. O estudo de caso se depara
com questes do tipo como e porque e tambm se caracteriza pelo fato do
pesquisador apresentar pouco - ou nenhum - controle sobre os acontecimentos.
A escolha por esse mtodo se deu em funo da necessidade de conhecer, de
forma mais detalhada, o setor da empresa escolhido para o estudo.
O estudo foi realizado em uma empresa do ramo de confeces, mais
precisamente no setor da produo da linha esportiva da empresa, localizada no
municpio Londrina, Estado do Paran. Os dados foram coletados atravs de
observao sobre o funcionamento do processo produtivo da empresa, coleta
documental (fichas de procedimentos, dados de desempenho de processos,
estudos realizados, estatsticas operacionais e informaes gerenciais) e
entrevistas informais com os envolvidos no setor (consultas a trabalhadores dos
21
setores pertinentes: gerentes, operadores, auxiliares, designs, controladores, etc.)

e com responsveis dos setores administrativo e direo geral.
Alm dessa introduo, o artigo encontra-se dividido da seguinte forma:
a seo dois discute o processo de diagnstico organizacional enquanto a seo
trs comenta brevemente sobre planejamento e controle da produo; a seo
quatro apresenta e discute os resultados obtidos e a seo cinco traz as concluses
do artigo. Por fim, seguem as referncias.
2. Consultoria e Diagnstico organizacional

A consultoria representa uma atividade antiga no mundo, isto se deve ao
fato das pessoas sempre terem prestado auxlio e realizado consultas a outras,
nos mais diferentes assuntos (CORREIA; VIEIRA, 2007). Oliveira (2004)
afirma que a consultoria empresarial auxilia os executivos e os profissionais
nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao.
O autor ainda comenta que o mercado de consultoria empresarial um dos
segmentos de prestao de servios que mais tm crescido no mundo, devido
a possibilidade de maior rapidez na evoluo dos conhecimentos adquiridos
por esses profissionais e pela percepo de um crescimento do negcio de
consultoria em relao a outros negcios, especialmente quando comparado
aos segmentos da indstria e do comrcio. Segundo Block (1991, p.12):
Todas as vezes que d conselhos a algum que est diante de
uma escolha, voc est dando consultoria. (...) Um consultor
uma pessoa est em posio de ter alguma influencia sobre um
individuo, um grupo ou uma organizao, mas que no tem poder
direito para produzir mudanas ou programas de implementao
(BLOCK, 1991,p. 12).
Block (1991, p. 13) ressalva que:

Ao agir como consultor, voc est sempre atuando em dois nveis. Um
dos nveis o contedo, a parte cognitiva de uma discusso entre voc
e o cliente. (...) O nvel de contedo a parte de soluo de problemas
racional ou explicita da discusso, na qual voc atua sobre aquilo que
chamo de problema tcnico/ administrativo. O segundo nvel o
relacionamento entre o consultor e cliente, se esto se sentindo aceitos
ou encontram resistncias, se sentem uma alta ou baixa tenso, se
sentem apoio ou confrontao (BLOCK, 1991, p. 13).
Consultorias Organizacionais oferecem conselhos, sua matria-prima

principal o conhecimento. O trabalho de consultoria, em geral, possui cinco
fases de acordo com (BLOCK, 1991):
1) Entrada e Contrato: fase inicial do processo de
consultoria onde so realizadas reunies entre as
partes com o objetivo de definir um perfil inicial do
problema a ser trabalhado; verificar a experincia do
consultor em trabalhos similares; definir expectativas
das partes; assinatura de contrato.
22
2) Coleta de Dados e Diagnsticos: buscam de

informaes econmicas, tcnicas e sociais para
construir o primeiro ponto de vista do consultor sobre
o problema.
3) Feedback e Deciso de Agir: anlise dos dados
coletados e descrio de um panorama global do perfil
gerencial da organizao e dos principais problemas
que motivaram a contratao da consultoria.
4) Engajamento e Implementao: fase de agir sobre o
planejamento proposto que, sugere-se, seja realizada
pela organizao contratante.
5) Extenso, Reciclagem ou Trmino: esta fase inicia
com uma avaliao da fase anterior, de sorte que se
decida pela continuao ou no do processo. Em caso
de continuao, renova-se o contrato e iniciam-se as
fases novamente. Em caso de descontinuao, finalizase o contrato.
As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial
so a busca de novos conhecimentos e de inovaes para enfrentar a globalizao
da economia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento
dos processos de terceirizao, bem como a necessidade de questionamento
progressivo das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de
melhorias contnuo e sustentado. Nesse sentido, Oliveira (2004, p.24) destaca
como causas do desenvolvimento recente da consultoria, o crescimento parque
empresarial e, em segundo lugar, a necessidade de conhecimento atualizado
das tcnicas e metodologias de gesto empresarial, para fazer frente ao novo
contexto da concorrncia entre as empresas.
Como j mencionado, uma das primeiras fases da consultoria a realizao
do diagnstico organizacional. O diagnstico organizacional um instrumento
capaz de mapear a situao global da empresa sob a tica de seus proprietrios,
funcionrios, clientes internos e principais clientes externos (ZACCARELLI,
1996). Diagnstico tambm uma anlise holstica dentro dos diversos setores
da empresa, determinando problemas e sucessos de uma organizao e trata-se
de uma etapa essencial anterior ao planejamento (MAXIMIANO, 2004).
Para Chiavenato (2003), a anlise do ambiente interno da empresa (principais
pontos de uma consultoria) um esforo sistmico e metdico de ampliao do
conhecimento dos elementos da Organizao e do sistema em que ela est situada,
esforo este que dirigido ampliao do conhecimento que se tem da organizao,
sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura
organizacional, seus concorrentes e seus clientes. O objetivo do diagnstico do
ambiente interno auxiliar a tomada de deciso e avaliar a realidade organizacional,
devendo ser realizado com vista manuteno e ampliao ao que constitui as
competncias distintivas da organizao: seu patrimnio intelectual, seus recursos
23
materiais e tecnolgicos tomados em conjuntos. A principal funo permitir

uma comparao entre o que e o como deveria ser ou o que se pretende que a
organizao se torne (PINHEIRO et al., 2006).
Antes que qualquer ao administrativa, estando o diagnstico entre elas, h
um esquema ou uma realidade organizacionais que orientam a anlise, a interpretao
e a leitura do administrador. O que forma essa realidade so os preceitos, princpios
e valores a respeito do assunto (PINHEIRO et al., 2006). Ainda para Pinheiro et
al. (2006), o diagnstico tem como objetivo fornecer a realidade organizacional e
orientar o administrador a conduzir melhoras a fim de compreend-la, prever o
comportamento de seus elementos essenciais e intervir nas relaes organizacionais,
buscando seu permanente ajuste (PINHEIRO et al., 2006).
O diagnstico organizacional tem a finalidade de possibilitar o
desenvolvimento de intervenes consistentes e assim coordenar
o rumo das aes, direcionarem solues para os problemas
encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para
remedia-las. A questo de base a sobrevivncia organizacional em
longo prazo. A sobrevivncia est relacionada com a situao de ajuste
da Organizao com seu ambiente (OLIVEIRA, 2007 p. 10).
O diagnstico organizacional, portanto, um instrumento de coleta de

informaes da empresa, com a finalidade de conhecer sua realidade interna,
traar o perfil da organizao, visa descobrir a situao presente da empresa para
indicar solues adequadas e de melhoria dos resultados.
3 Planejamento e controle da produo

As mudanas no ambiente empresarial fazem com que as empresas
tenham que se adaptar s novas condies do mercado. Pensando neste contexto
de economia globalizada, mudanas no ambiente, o Planejamento e Controle
da Produo uma ferramenta gerencial indispensvel na indstria, e vem
assumindo um papel cada vez mais importante na competitividade das empresas,
sendo assim, est entre os fatores que influenciam a produtividade industrial.
Conforme Fernandes (2007) com o ambiente do mercado cada vez mais
competitivo necessrio que a empresa obtenha recursos que a diferenciem de
seus concorrentes colocando-a em posio privilegiada no mercado, essa busca pela
eficincia vem sendo se tornando uma das bases para o aumento da produtividade e
a garantia da sobrevivncia das empresas no mercado. De acordo com Russomano
(2000) o PCP um dos principais instrumentos para obteno de eficincia e eficcia
no processo produtivo. J Villar et al (2008) afirmam que o Planejamento e controle
da Produo PCP uma funo administrativa relacionada ao planejamento, direo
e controle do suprimento de materiais, peas e componentes e das atividades do
processo de produo em uma empresa.
O PCP uma atividade relacionada ao emprego dos recursos de produo,
ou seja, um sistema de informaes que gerencia a produo do ponto de vista
das quantidades a serem elaboradas, de cada tipo de bem ou servio e do tempo
necessrio para sua execuo. (TUBINO, 2007).
24
As principais funes do PCP so: definir as quantidades a produzir;

disponibilizar os materiais necessrios produo; emitir ordens de produo
atravs de providncias para ter a tempo todas as peas componentes e produtos
necessrios ao programa de produo; verificar viabilidade de atendimento das
ordens de fabricao; movimentar ordens de fabricao; responsabilizar-se pelo
fluxo das informaes do que vai ser fabricado; acompanhar a produo atravs
da comparao do planejamento com o executado (RUSSOMANO, 2000).
Tubino (2007) ainda salienta que PCP administra informaes vindas
de diversas reas do sistema produtivo. Da engenharia do produto so obtidas
informaes contidas nas listas de materiais e desenhos tcnicos; da engenharia
do processo, os roteiros de fabricao e os lead-times; no marketing os planos de
vendas e pedidos firmes; da manuteno, se originam os planos de manuteno;
das compras e suprimentos, informaes sobre as entradas e sadas dos
materiais em estoques; dos recursos humanos, as necessidades de programas de
treinamento; das finanas, so fornecidos os planos de investimento e o fluxo de
caixa entre outros relacionamentos (TUBINO, 2007).
As atividades do PCP normalmente devem ser desenvolvidas pelo
departamento de apoio produo, dentro da gerncia industrial, como
departamento de apoio. O PCP coordena e aplica os recursos produtivos de
forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos em nveis
estratgico, ttico e operacional (MOLINA; RESENDE (2006).
Para um sistema produtivo eficiente o primeiro passo a organizao,
pois sem ela impossvel administrar e, sem dvidas, deve passar pela disposio
adequada de tudo o que est envolvido pelo processo produtivo. neste
momento que se insere o estudo de arranjos fsicos (layouts).
No PCP, um aspecto de suma importncia o planejamento do layout
da fbrica. De acordo com Corra e Corra (2004) Layout a forma como os
homens, mquinas e equipamentos esto dispostos em uma fbrica, ou seja,
a melhor utilizao do espao disponvel que resulte em um processamento
mais efetivo, atravs da menor distncia, no menor tempo possvel. O Layout
corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes
na organizao, envolvendo, alm de reocupao de melhor adaptar as pessoas
ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a
arrumao dos mveis, equipamentos e matrias primas (CURY, 2000).
A escolha de um layout proporciona melhora na comunicao e organizao
das empresas de manufatura, alm de ir ao encontro das prioridades competitivas
desejadas. De acordo com Moreira (2008) seu estudo e planejamento podem
melhorar o fluxo de materiais e informaes, proporcionar eficincia na utilizao
dos equipamentos e mo-de-obra, convenincia ao consumidor, diminuir os
riscos dos trabalhadores e melhor comunicao.
Um bom layout pode ainda melhorar a utilizao do espao disponvel,
diminuindo a quantidade de material em processo, minimizando as distncias de
movimentao de materiais e pessoas, e racionalizando a disposio das sees;
aumentar a satisfao e a moral no trabalho, ordenando e limpando os ambientes;
25
incrementar a produo racionalizando o fluxo; reduzir o manuseio melhorando

a movimentao no processo produtivo; reduzir o tempo de manufatura
diminuindo esperas e distncias; reduzir os custos indiretos diminuindo os
congestionamentos, manuseio e danos materiais (BORBA, 1998).
Conforme Martins e Laugeni (2002, p.110), existem cinco tipos principais
de layouts:
- Layout por processo ou funcional: Aqui todos os processos e os
equipamentos dos mesmos tipos so desenvolvidos na mesma rea e
tambm as operaes ou montagens semelhantes.
- Layout em linha: As mquinas ou as estaes de trabalho so
colocadas de acordo com a sequncia das operaes e so executadas
de acordo com a sequncia estabelecida sem caminhos alternativos.
- Layout celular: A clula de manufatura consiste em arranjar em um s
local maquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro.
- Layout por posio fixa: O material permanece fixo em uma determinada
posio e as maquinas de deslocam at o local executando as operaes
necessrias.
- Layouts combinados: Os layouts combinados ocorrem para que sejam
aproveitadas em um determinado processo as vantagens do layout
funcional e da linha de montagem.
Portanto o layout de uma fbrica a disposio do espao fsico do
equipamento Industrial, Incluindo o espao necessrio para movimentao de
material, armazenamento, mo-de-obra indireta e todas as outras atividades e
servios dependentes, alm do equipamento de operao e o pessoal que o opera.
Outro passo importante para o sucesso do sistema produtivo eficiente a
ergonomia, pois atravs dela possvel melhorar a produtividade do operador,
consequentemente a da empresa tambm aumenta.
O estudo dos movimentos foi introduzido por Frank Gilbreth, seguidor
do trabalho de Frederick Taylor no incio do sculo XX, visava o estudo dos
movimentos do corpo humano durante uma operao, objetivando a procura por
eliminar os movimentos desnecessrios e a determinao da melhor sequncia
de movimentos de forma a se atingir uma maior produtividade do operador. A
ergonomia deve se preocupar com aspectos fisiolgicos do projeto do trabalho,
ou seja, com o corpo humano e como se d seu ajuste ao ambiente, deve tambm
se encarregar de como o operrio se confronta com os aspectos fsicos de seu
local de trabalho. Envolve como uma pessoa relaciona-se com as condies de
trabalho imediato, com isso, queremos dizer as condies ambientais nas quais a
pessoa trabalha, por exemplo, a temperatura, a iluminao, o barulho, ambiente
etc (MOREIRA, 2008).
Para a fbrica funcione bem, necessrio que cada posto de trabalho
funcione bem. Diante deste fato, estudar-se- a maneira que o mesmo dever
estar dimensionado, para que assim seja obtida a eficincia.
26
4 Apresentao e discusso dos resultados

Essa seo apresenta e discute os resultados obtidos no trabalho.
Inicialmente, ser comentado sobre a estrutura organizacional da empresa e
seu processo produtivo. Em seguida, ser apresentado o desenvolvimento dos
produtos da linha sport, seguido pelos comentrios sobre o planejamento e
controle da produo. Em seguida, ser realizado o diagnstico da empresa e
apresentadas as sugestes de melhoria.
4.1 Estrutura organizacional e processo produtivo

A produo especfica de produtos voltados para linha esportiva na
empresa corresponde a 60% do volume total de produo. Verifica-se, portanto,
a importncia deste contexto para a organizao em estudo, onde as falhas
que possivelmente estejam ocorrendo, iro causar reflexos negativos para os
resultados globais desta indstria de confeco.
A seguir, expe-se o processo de anlise diagnstica do setor de produo
da linha esportiva da empresa, o qual ir apresentar informaes pertinentes
para uma futura apresentao da situao vivenciada pela rotina operacional
atualmente planejada e desenvolvida.
Para que a visibilidade dos fatos fosse obtida, bem como as anlises de problemas
pudessem ser procedidas, realizaram-se as duas etapas listadas anteriormente nos
procedimentos metodolgicos deste trabalho, obtendo-se uma sequncia de fatos
expostos, os quais iro possibilitar cumprir os objetivos listados.
Aps consultas realizadas nos departamentos da empresa em estudo, foi
disponibilizada a forma como se estruturam os departamentos da empresa: no
topo da estrutura h a Diretoria e, logo abaixo desta, trs gerncias funcionais:
a) desenvolvimento de produto; b) produo e; c) administrao, controladoria
e RH.
Logo abaixo, a figura 1 demonstra como est subdividido a organizao
dentro do departamento de desenvolvimento do produto, por onde passam
inicialmente as peas a serem confeccionadas.
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Estilistas:
Linha clssica, Sport
Modelistas
Aux. Desenvolvimento
Encarregada Pilotagem
Pilotistas
Figura 1 - Organograma do setor de desenvolvimento do produto. Fonte: Elaborado pelos

autores
27
Dentro da funo de desenvolvimento dos produtos da empresa, h o

fluxo de processo de trabalho que adotado como padro neste setor para que
os produtos possam ser concebidos e entrar em processo de produo. A figura
2 demonstra como funciona o processo de desenvolvimento dos trabalhos neste
setor.
Idia,Copia e
Desenho
Confeco do
Prottipo
Anlise do
Prottipo
Anlise da
Pea Piloto
Confeco da
Pea Piloto
Programao
da Pea Piloto
Especificaes
do Produto
Figura 2 - Fluxograma de desenvolvimento do produto. Fonte: Elaborado pelo autor
O departamento de desenvolvimento de produtos da linha sport tem

atividades e responsabilidades especficas e independentes (cada funo deve
se organizar de maneira a permitir que, no desenvolvimento de suas atividades,
possam atingir as metas que lhe so impostas). neste setor que nascem as
propostas de produtos da linha esportiva a serem produzidos, bem como as
outras linhas compostas na grade de estilos da empresa.
Este trabalho se concentrou exclusivamente em estudar os procedimentos
relacionados produo da linha sport na empresa. Por estar dentro de uma
estrutura funcional, a empresa se organiza de acordo com procedimentos macro
de produo como se verifica na figura de organizao dos processos produtivos
(figura 3). O que ir fazer a diferenciao nos procedimentos operacionais de
produo em cada linha de trabalho dos produtos especficos dentro da empresa
a necessidade ou no de se passar pelas etapas descritas na figura. De maneira
geral, a maioria dos produtos confeccionados na estrutura apresentada passa por
todas as etapas listadas pela figura 3.
28
PRODUO
Diretor de Produo
Amoxarifados
Amoxarifados de
tecidos
Amoxarifados de
aviamentos
Gerente de PCP
Programador
Cronoanalista
Setor investrnica
Setor Corte
Setor etiquetagem
Setor preparao
Setor dianteiro
Setor traseiro
Setor montagem
Setor travete
Setor acabamento
Setor passadoria
Setor expedio
Figura 3 - Organograma do setor de produo. Fonte: Elaborado pelos autores
4.2 Desenvolvimento dos produtos da linha sport

A seguir, esto expostos os passos necessrios para o desenvolvimento
dos produtos da linha sport na empresa: o processo se inicia com o estilista em
sua prpria criao, fazendo a adaptao de outros desenhos ou, ainda, seguindo
as exigncias do cliente. Ento realizado um projeto onde seu desenho
passado para o papel. A partir deste esboo, solicitada a confeco de um
prottipo em software especfico (Corel Draw) para ver o desenho e a ideia tomar
forma mais concreta. Geralmente esta pea produzida numa linha de produo
chamada de pea piloto. Esta produo surgiu porque toda pea piloto acabava
por atrapalhar a produo normal da fbrica. Por isso, foram separadas 10
costureiras que conhecem todos os processos de confeco, conseguindo uma
costura de alta qualidade nas peas pilotos, sem atrapalhar o andamento do setor
produtivo;
Pronta a pea piloto, realiza-se a sua anlise e envio para o cliente: se
houver a aprovao da pea piloto pelo cliente, procede-se ento a sua incluso.
Geralmente a pea produzida no tamanho 38, e quando o pedido chega com os
29
tamanhos exigidos pelo cliente faz-se a ampliao ou diminuio para os demais

tamanhos. Os sistemas de modelagem na empresa so totalmente informatizados
atravs do sistema conhecido como Investrnica, onde todas as partes das peas
so colocadas no sistema atravs da mesa digitalizadora e quando surge um novo
modelo, faz-se em molde de papel e depois atravs da mesa digitalizadora feita
a leitura e incluso no sistema. Assim, o modelista tem uma maior perfeio na
ampliao, diminuio ou correo de medidas do produto.
Estes dados de ampliao ou reduo das partes das calas ficaro registrados
no computador e sero utilizadas pelo setor de encaixe na hora da fabricao do
risco de corte. No caso dos dados, aps lavagem estes sero utilizados como uma das
etapas do processo de controle de qualidade e sero verificadas se as medidas esto
condizentes com a tabela aprovada pelo cliente e modelista.
O setor de desenvolvimento de produto encarregado pela confeco das
especificaes dever ter um bom conhecimento sobre o produto, as tcnicas de
fabricao e as limitaes impostas pelo processo. Para que a linha de produo,
orientada pela especificao, produza sempre com as caractersticas inicialmente
propostas pelo setor de desenvolvimento.
Alm da pea piloto, todo produto que entra em produo recebe uma
ficha tcnica com todas as especificaes do produto. Alm de orientar a
produo, ela serve de base para o setor de aviamentos, pois apresenta todas as
quantidades de cada aviamento que ser utilizado no produto. Alm de incluir
junto a todas essas informaes o real cortado por cor, que fornecido pela
ficha de produo do PCP.
A empresa trabalha com sistemas de produo em lotes repetitivos, onde
vrias peas e produtos necessitam ser produzidos com o uso dos mesmos
recursos. As grandes variedades de peas, modelos e produo voltada para
varias grifes e marcas tornou a produo flexvel com relao a mudanas em seus
produtos, mas acarretou outras dificuldades com relao a no padronizao dos
produtos o que acaba tornando todo o processo de planejamento e controle da
produo mais complexo.
4.3 Planejamento da Produo

A empresa possui um plano de vendas e sua previso realizada atravs
da anlise dos dados histricos de vendas, por estao ou coleo (dentro da
carteira de clientes, apenas dois fornecem previses para as prximas colees) e
atravs das mdias de produo diria e mensal. O plano de produo definido
de acordo com os pedidos feitos pelos clientes, estes pedidos ficam registrados
no cronograma do PCP (feito em uma planilha do software Excel).
A cada pedido colocado so feitas novas consultas ao PCP; para saber
a data provvel de entrega, usando como base a mdia de produo diria, os
pedidos em carteira e o prazo para conseguir a matria-prima principal, no caso
os tecidos. Desta forma, o plano de produo modifica-se a todo o momento,
para assim, conseguir atender as datas de entrega de cada pedido.
30
As quantidades de produtos fabricados so feitos de acordo com cada

pedido programado usando-se uma margem de 5% a mais para correo de
possveis perdas por motivos de qualidade, conseguindo assim, o fechamento
das grades (quantidades e tamanhos das calas) pedidas pelo cliente. No
possuem estoque de produtos acabados, pois a cada pedido em carteira ocorrem
novas mudanas, tanto de modelagem, acessrios, cores, entre outros, o que
impossibilita a antecipao da fabricao do produto.
Quando a quantidade programada excede a capacidade produtiva ou
quando o modelo pode acarretar em uma perda de produtividade, o planejamento
se responsabiliza pela verificao da necessidade de aumentos na jornada de
trabalho (horas extras) ou a contratao de mo-de-obra terceirizada. A empresa
conta com uma carteira de empresas conhecidas como faces que garantem
a satisfao da entrega das mercadorias no prazo. Hoje a empresa possui oito
faces cadastradas.
O PCP responsvel pela anlise de qualidade de mo-de-obra e garantia
de entrega destes faccionistas. A dificuldade enfrentada pelo PCP vem sendo a
reviso e o controle da qualidade, os quais so verificados atualmente somente na
entrega dos produtos prontos na empresa. razovel haver um acompanhamento
parcial pela empresa no processo produtivo das faces. Caso haja algum erro de
montagem no h possibilidade de correo posterior. Mesmo assim, os ndices
de qualidade tm se mantido dentro da mdia.
A empresa no possui um plano de contingncia para erros e atrasos de
produo. Quando o gerente de PCP analisa e verifica que as entregas vo sofrer
atrasos, automaticamente entra em contato com o representante explicando
o motivo. Estes motivos podem ser: atrasos nas entregas dos tecidos, falta de
aviamentos, atrasos na aprovao do modelo ou atrasos da prpria produo.
Desta forma, o PCP fornece uma nova previso para o representante que
negocia a nova data de entrega com o cliente.
No h uma participao do operador do PCP em relao ao planejamento
de mo-de-obra e instalaes. A necessidade de um nmero maior de funcionrios
para o ajustamento da operao feita pela gerente de produo, quando no
se consegue alcanar as metas de produo diria exigida pela programao, seja
por faltas de funcionrios, ou seja, por problemas relativos aos maquinrios.
4.4 Controle Da Produo

Dentro do PCP existe um cronograma (em uma planilha do Excel) onde
ficam registrados todos os pedidos, data de entregas e cada etapa ou operao
do produto. Todo o processo inicia-se a partir da chegada da matria-prima
principal (tecido) na empresa, no existindo uma pr-determinao de datas de
cada processo que o produto deve estar.
A classificao e o sequenciamento do trabalho so feitos de acordo com
a data de entrega, ou seja, os que sero entregues primeiro tero prioridade
para entrar em produo, mas se o prazo de entrega for semelhante, ser dada
31
preferncia aos pedidos menores. Isso ocorrer desde que as matrias-primas

necessrias estejam disponveis, seno esta sequncia pode ser modificada. Os
trabalhos com maior tempo de durao viro depois para que a empresa possa
programar os seus trabalhos com eficincia.
Aps a realizao do programa pelo setor de PCP da empresa, o controle
consiste em verificar os diversos setores ou fatores, que esto envolvidos ou iro
influir, no processo de produo. Se houver necessidade, o PCP poder: regular,
ajustar, modificar a programao ou tentar eliminar os fatores que prejudiquem o
planejamento inicial, de modo que as tarefas possam ser completadas da maneira
pela qual foram projetadas.
4.5 Funes dos controles efetuados pelo PCP

As funes dos controles efetuados pelo PCP so basicamente cobrar o
setor de compra ou almoxarifado, quando a entrega do produto comear a ser
ameaada devido ao atraso na entrega das matrias-primas e Cobrar o setor de
desenvolvimento de produtos com relao a liberao e aprovao das peas
pelo cliente, alm dos aviamentos a serem utilizados.
No setor Investrnica, responsvel pelo encaixe dos produtos para corte,
so verificados a cada dia os volumes de produo e as quantidades liberadas por
linhas de produo. Este controle feito pelo prprio funcionrio da Investrnica
que registra cada ordem liberada em uma planilha e todo dia pela manh so
verificados os montantes pelo PCP.
No corte, verificado se as ordens foram cortadas de acordo com a
sequncia determinada pela programao e a quantidade cortada no dia. O
controle feito a cada ordem cortada, efetuando o registro em uma planilha
pelo encarregado do corte que, ao final do dia entrega para o PCP.
Na etiquetagem, setor responsvel pela identificao das partes da calas
e liberao para a produo, o PCP assegura a liberao das ordens para a
produo sem faltar nenhum componente (aviamento). Diferentemente se
este componente afetar o incio do processo de fabricao, h decises para
qual linha de produo este produto ser direcionado, linha de produo 1,
2 ou faco. Esta informao est contida na ficha de produo, mas como
ocorrem mudanas a todo momento novos ajustes de direcionamento podem
ser realizados.
Na produo, rastrear em que estgio da produo se encontra cada
produto programado. feita previso diria dos produtos que sero liberados
no dia. Contudo, caso o PCP necessite saber em que situao cada produto
encontra-se, h a necessidade de adentrar em meio a produo para verificar
esses processos. Toda sexta-feira h uma reunio entre o PCP e a gerencia de
produo, onde ficam definidos todos os produtos que precisam ficar prontos
na prxima semana.
No acabamento e setor de expedio, certificar-se da sada de operao
32
das ordens de servio e prever a entrega e faturamento dos pedidos. Demais

responsabilidades do PCP confeces:
Avaliar resultados: Ao analisar as etapas relatadas
anteriormente, cruza-se com os dados do planejamento
previamente desenvolvido, observando-se se as
metas de produo esto sendo cumpridas. Caso haja
necessidade, corrige-se as distores acelerando ou
no o processo produtivo.
Informao: Informa aos setores responsveis quais
as distores esto ocorrendo ou se houve falha na
programao, para que as metas futuras no fiquem
comprometidas, principalmente quanto ao prazo de entrega.
4.5.1 Emisso De Ordens

Aps a programao do pedido no cronograma, cabe ao PCP emitir as ordens
de compra ou fabricao. As ordens de compras so liberadas aps o cadastramento
dos pedidos no cronograma. No caso do tecido feito um documento impresso
onde constam a data de entrega do produto, a descrio do produto e a quantidade
que ser utilizada. Esta quantidade calculada usando o consumo da pea piloto,
desenvolvida pela modelagem, geralmente a empresa tenta receber os tecidos
(matria-prima principal) 30 dias antes da entrega do produto acabado. J no caso
dos aviamentos, enviada uma copia do pedido para que o setor de aviamentos
possa fazer o pedido ou programao junto ao cliente.
Em alguns casos, os aviamentos so enviados pelos prprios clientes,
quando estes so produtos personalizados, como, por exemplo; os botes,
etiquetas, rebites, tags, etc. A solicitao sempre feita com 5% a mais do pedido,
para se fazer a reposio no caso de perdas.
Com relao liberao das ordens de produo, assim que o tecido
chega na empresa feita a programao da ordem de produo. Esta ordem
distribuda da seguinte maneira:
a) Uma via segue para o departamento de desenvolvimento de produtos
que assim poder verificar se o produto referente a este pedido est
totalmente liberado pelo modelista e aprovado pelo cliente e, baseado
nesta ficha, ser confeccionada a ficha tcnica do produto. (ficha que
acompanha a pea piloto para orientao da produo).
b) A segunda via segue para o setor de encaixe, onde o mesmo providenciar
o encaixe do produto, depois seguir para o corte, etiquetagem onde
ficar arquivada, pois a seguir ser utilizada somente a ficha tcnica do
produto.
c) A terceira via segue para o setor de almoxarifado de aviamentos para a
verificao do real cortado e assim, ele verifica se a quantidade comprada
e aviamentos se encaixa nas necessidades do pedido.
33
d) Alm da ordem de produo, o PCP tambm responsvel pela

liberao da requisio interna para o setor de almoxarifado de tecidos,
onde consta a descrio e quantidade de cada produto e os dados do
cliente; assim, o almoxarifado poder separar ou reservar o tecido que
est aguardando a sua liberao para o corte.
4.5.2 Cronoanlise Da Produo

A cada produto novo desenvolvido pelo setor de produtos feita a anlise
de tempo de cada operao e tempo total para se confeccionar a pea. Muitas
partes das calas j possuem histricos de tempos e quando ocorre uma nova
operao feita uma cronometragem pelo cronoanalista, geralmente usando
como base o tempo das melhores costureiras da produo.
Estes tempos so utilizados para a definio de preo do produto, no ocorrendo
a utilizao para programao da produo por tempo de trabalho.
Alm da anlise dos tempos de cada produto, o cronoanalista responsvel
pela eficincia e produtividade de cada funcionrio da produo em cada mquina
colocando um impresso constando; a operao, a data, o modelo e o tempo
de hora em hora, sendo que as prprias costureiras marcam o total de peas
produzidas em cada horrio. Esse controle feito diariamente.
Todos os dados de produtividade de cada funcionrio so lanados em
um sistema DOS, o que, ao final do ms, servir como base para pagamento de
produtividade dos funcionrios e total de produtividade para anlise da diretoria,
pois ele mostra a eficincia de cada funcionrio. Neste mtodo, no h como o
funcionrio marcar alm da sua produo, pois cada operao tem a sua mdia
e quando ocorre um exagero na mdia h um acompanhamento pessoal deste
funcionrio para verificao de seu desempenho.
Para obter melhor xito no processo de corte da empresa h a utilizao
da Investrnica, que o equipamento auxiliar na otimizao dos resultados nesta
etapa do processo produtivo (equipamento com um sistema computadorizado
que o trabalho de modelagem, como criao de moldes, modificaes,
ampliaes e redues, riscos, encaixes, entre outros). O equipamento realiza
essas atividades de forma muito mais rpida e mais precisa do que se fossem
realizadas manualmente. Este sistema dispensa colees de moldes espalhados
por toda parte, sendo que, no sistema, esto todos gravados em memria. Em
funo de uma melhor definio do equipamento, a qualidade ser maior e
menor ser o consumo do tecido, pois o estudo para se fazer um melhor encaixe
ter como apoio um programa prprio, diminuindo muito os prejuzos com os
cortes errneos pois todo erro manual no corte, um volume grande do tecido
seria perdido, finalizando em mais custos para a empresa.
A partir do momento em que os tecidos foram devidamente organizados
pela Investrnica, a prxima etapa de procedimento do corte cujos detalhes esto
expostos a seguir.
34
4.6 Etapas do processo produtivo

As etapas do processo produtivo esto brevemente descritas abaixo:
- Corte: responsvel por enfestar o tecido e executar o corte. Antes dessa
execuo analisa se as partes encaixadas no mini risco esto condizentes
com a pea piloto aprovada pelo cliente. So feitas as marcaes das medidas
do risco na mesa do corte e estende-se o tecido. As sobras de corte sero
guardadas e vendidas posteriormente, assim como os retalhos com defeito.
- Etiquetagem: O setor de etiquetagem se responsabiliza pela
identificao das partes cortadas da pea, pois quando os produtos
entram em produo, fica mais fcil descobrir qual bolso pertence
parte traseira, ou qual parte traseira pode costurar com a parte dianteira.
Esta identificao permite a fcil localizao dos mesmos pacotes de
lotes das calas, independente destes produtos estarem ou no em
vrias operaes ao mesmo tempo, e esta identificao feita com um
carimbo usando tinta lavvel, no caso dos produtos que sero lavados,
ou etiquetados com etiquetas adesivas no caso dos produtos no
lavveis. Este setor tambm responsvel por abastecer a produo,
mas primeiramente verifica se todos os aviamentos necessrios para o
processo esto em estoque e separados, para que os cortes desam para
a produo sem interrupes por falta de aviamentos.
- Planejamento de materiais: O planejamento de estoque baseado na
emisso de pedidos dos clientes, analisando o estoque existente, visando
deixar o mnimo possvel de estoque, ou seja, a empresa compra o
necessrio para cada pedido. Aps o PCP ter recebido o pedido do
cliente so definidos os materiais e quantidades a serem comprados,
realiza-se a compra. O prazo de entrega das mercadorias sempre
entre 15 a 30 dias, tendo a empresa o tempo suficiente para fabricar
as peas e entreg-las. A empresa utiliza-se de estoques de segurana
somente para forros de bolso e alguns aviamentos (zperes, botes,
etc.). O estoque de tecidos responsvel pela compra dos tecidos,
controle de entrega, conferncia das mercadorias e qualidade dos
produtos, alm da manuteno do estoque e abastecimento do corte. O
estoque de aviamentos responsvel pela compra e controle dos demais
materiais que vo compor a cala do cliente, mas apresenta algumas
particularidades. Alm da compra, conferncia, manuteno, separao
e abastecimento da produo atravs da ficha tcnica, o setor passa por
dificuldades na hora de separar estes materiais, pois so todos pequenos
e difceis de serem controlados.
- Preparao: Responsvel pela preparao das partes menores das
calas, como cs, vista dos bolsos, tampo dos bolsos, colagem de
entretela no cs, vista e vivo (bolso embutido), prega as etiquetas no
cs, prepara o zper da cala entre outros, ou seja, o setor responsvel
por preparar as partes menores que sero aplicadas nas partes maiores
posteriormente pelos prximos processos.
35
- Dianteiro: Responsvel pela confeco da parte dianteira das peas.

Esta etapa consiste em dar incio ao processo de unio das partes
previamente preparadas como: parte de dentro do bolso que fica unido
ao forro, boca do bolso, fixa o espelho na cala, passa o vis no bolso do
forro, prega o zper no dianteiro da pea, detalhes da vista, unir as duas
partes dianteiras, entre outros.
- Traseiro: Responsvel por confeccionar a parte traseira das peas,
pesponta o bolso traseiro, prega o forro de bolso traseiro e uni as duas
partes traseiras.
- Montagem: Responsvel por unir a parte traseira e a parte dianteira das
peas, tambm so responsveis pelos detalhes entre estas duas partes
(principalmente os bolsos na perna, conhecido como bolso cargo), alm
de pregar os passantes, faz a barra e prega o cs das peas.
- Travete: Responsvel pelo arremate nas peas, pois todas as costuras
efetuadas precisam de um reforo para no rasgar na hora da lavagem e
para deixar o produto mais resistente, principalmente nos passantes, nas
laterais do bolso e na vista da cala (parte superior do zper), este setor
tambm faz o caseado nas peas (orifcio por onde passa o boto na cala).
- Acabamento: Responsvel pelo acabamento final das peas quando
os produtos voltam das lavanderias. Este setor faz a limpeza de fios
no produto e colocam os demais assessrios (etiquetas, botes, rebites,
tags de papel,etc) que no so colocados antes da lavagem, pois podem
danificar ou causar desgastes nesses produtos devido ao atrito.
feita neste setor a ltima reviso antes de enviar para a expedio.
- Passadoria: Responsvel por passar com alta temperatura as peas que
se fazem necessrias. Esse procedimento realizado em prensas a vapor
(uma das etapas que prepara o produto final para ser embalado).
- Expedio: Responsvel pela embalagem, separao dos tamanhos,
colocao de tags e etiquetas de preo e envio ao cliente. So separadas
as peas de acordo com o pedido do cliente e embaladas em caixas de
papelo da Empresa. Existem caixas com capacidade para quinze ou
trinta peas. As caixas so utilizadas dependendo das caractersticas das
peas e do nmero a ser embalado.
- Lavanderia: Este trabalho terceirizado pela empresa, mas merece
seu destaque, pois so responsveis pela lavagem e tinturamento dos
produtos, e as maiores causadoras de baixa qualidade e deformidade
dos mesmos. Hoje, boa parte das empresas trabalham com tecidos em
pt (tecido cru pronto para tinturamento), ou seja, produtos que so
confeccionados todos em pt e depois os clientes definem a sua cor.
Isso traz praticidade para o cliente, pois desenvolvem qualquer cor
que queiram, se a cor no for bem aceita so feitos novos padres de
cores. Geralmente as lavanderias no conseguem chegar a cor desejada
pelo cliente o que acaba ocasionando novas remontas (retingimento),
danificando o produto.
36
- Inspeo do processo: O controle de qualidade procede do incio

ao final do processo produtivo. A linha de produo dividida em
setores e em cada setor existem encarregadas e revisoras responsveis.
A inspeo de qualidade feita em todas as operaes, sem exceo, at
mesmo nas manuais. Alm disso, possuem uma pea piloto (prottipo)
que orienta a encarregada e revisora no caso de dvidas sobre o aspecto
do produto. Ainda contam com a ficha tcnica anexada na pea piloto
com todas as instrues e informaes sobre o produto. Antes do
envio do produto para o cliente feito uma nova inspeo, levando em
considerao as medidas dos produtos. Os modelistas liberam para as
encarregadas de controle de qualidade final as medidas que os produtos
devem ficar aps a lavagem, e so feitas inspees nos tamanhos da
cintura, quadril, coxa, entre pernas etc, usando uma amostragem de
10% de cada tamanho produzido. Nas peas reprovadas nesta fase so
retiradas as etiquetas e vendidas como segunda qualidade para clientes
menores ou funcionrios da fbrica.
5 Diagnstico e propostas de melhoria

A seguir, seguem avaliaes do processo de Administrao de controle do
processo de produo na empresa estudada.
5.1 Avaliao do layout da produo

A produo encontra-se em barraces bem organizados com relao
ao processo produtivo e posicionamentos das mquinas. Pode-se visualizar
fisicamente por onde comea e por onde termina o processo de confeccionar
determinados produtos e, tambm mostra com exatido qual tipo de mquina ser
utilizada para cada operao. As mquinas utilizadas pelas mesmas costureiras
esto agrupadas, assim como alguns setores como no caso do dianteiro e do
traseiro que ficam em paralelo, pois precisam chegar juntos no prximo setor.
Em relao aos produtos no h dificuldades com o fluxo, movimentao e
capacidade da produo. Alm de corredores de segurana e deslocamento do
pessoal, o layout est organizado de forma a agilizar o processo. Essa concluso
foi possvel mediante uma observao feita no local.
5.2 Anlise ergonmica da produo

O ambiente da empresa tem em seus barraces piso de concreto polido
de alta resistncia, que adequado para as condies de trabalho e trfego
de carrinhos com mercadorias e materiais. A cobertura da fbrica de fibrocimento ondulado, no sendo a ideal para as condies de trabalho devido a
alta temperatura interna no barraco. Por este motivo os barraces so providos
de irrigao na cobertura para se atenuar a alta temperatura interna e malha
37
de reteno da temperatura na parte interna. Existem tambm exaustores

caticos para retirada do bolso de ar quente que se forma dentro do barraco.
A ventilao feita por ventiladores de teto e com exaustores mecnicos.
As paredes laterais so em alvenaria com janelas basculantes em toda a
sua extenso com 2 m e 20 cm de altura, contribuindo para a circulao de
ar. A iluminao boa e adequada para a realizao de costuras e os outros
trabalhos da Empresa. Ocorre uma preocupao constante com a ventilao,
no somente pelo fato da diminuio da temperatura, mas por apresentar uma
grande quantidade de poeira proveniente dos tecidos confeccionados, mesmo a
empresa oferecendo mscaras contra a poeira dos tecidos.
Outro problema analisado o barulho das mquinas. As anlises de rudos
so feitas sempre que um equipamento novo adquirido. O grande problema
o convencimento dos funcionrios para o uso dos equipamentos de proteo.
5.3 Sistema de integrao e adequao do PCP

O PCP responsvel por coordenar o processo de produo tendo os
produtos produzidos nas quantidades e prazos certos, pois o no atendimento ao
cliente ter reflexos inclusive na imagem da empresa. Para que ele possa exercer
seu papel da melhor forma, principalmente o de coordenao, o PCP deve ser
permanentemente suprido de informaes das reas mais diretamente ligadas ao
sistema produtivo, alm de retransmitir informaes para que cada setor possa
melhorar o desempenho de suas atividades. Na empresa, h um investimento
constatado relativamente alto em mquinas modernas, mas somente isso no
suficiente para sustentar a vantagem competitiva da organizao. O processo de
PCP necessita estar organizado.
5.4 Propostas de melhoria

Ao ser apresentado um diagnstico da empresa pesquisada por este
trabalho, segue-se, a partir deste ponto, a se considerar aes que contribuam
para o melhor desenvolvimento dos trabalhos na organizao.
A primeira proposta diz respeito readequao do PCP: como forma de
melhoramento da funo PCP e departamentos interligados com o PCP, dentro
da empresa foi sugerido a implantao de um Sistema de Gesto Empresarial
pois, o que a empresa atualmente possui, no funciona com uma metodologia
de planejamento global, organizando todas as etapas envolvidas na produo
bem como todos os setores. Seguem duas sugestes para aumentar ainda mais a
eficincia do PCP:
a) Com os dados de tempo das peas e eficincia das costureiras, criar
um programa para avaliar a carga de trabalho confrontando com a
capacidade produtiva e previses de mdias dirias. Conseguindo um
melhor Planejamento Mestre da Produo.
38
b) Adequao de representao grfica das atividades a serem realizadas,

relacionando a uma escala de tempo e a comparao entre o previsto e
o realizado, melhorando a visualizao de atrasos e melhoramentos no
sequenciamento das ordens.
A integrao eficiente do PCP com o demais setores produtivos, far com
que administrao da produo na empresa tenha respostas mais eficazes para
cada momento. A empresa precisa de um sistema completo que controle todas
as suas aes produtivas com muito mais agilidade, economia e segurana com
melhores resultados para os clientes e adequao da empresa no mundo dos
negcios. Isso desenvolve a qualidade e competitividade no mercado, alm de
fornecer todas as informaes necessrias para um bom resultado do PCP e
departamentos interligados.
Atravs da implementao do quadro de planejamento do desempenho
previsto da produo, a empresa poder organizar quais as metas a serem cumpridas
em cada perodo. O quadro 1 ilustra um modelo de quadro de planejamento.
Desempenho da produo no perodo _________________ a _________________
Nmero de clientes:
tem de controle
Quantidade de produtos:
Previsto
Realizado
Horas de trabalho
Peas defeituosas
Parada para manuteno
Etc
Quadro 1 - Acompanhamento das previses e realizaes da produo. Fonte: Elaborado pelos autores
A partir dos dados elencados dentro do quadro 1, a empresa poder criar

grficos de acompanhamento peridico gerencial para tomada de decises
corretivas sobre o desempenho ao qual se estar sujeito no perodo.
Sobre a anlise tcnica do produto, uma das alternativas que a empresa
deve seguir para reduzir os seus custos de fabricao seria prever os entraves
no processo produtivo e ter em mos toda a problemtica que envolve as
dificuldades operacionais, providenciando, de forma antecipada, as solues.
Com isto, os nveis de produtividade s aumentariam.
A empresa possui seus tempos normais de preparao das mquinas (Setup) para as funes de um novo processo. A dificuldade enfrentada pelo setor de
produo, principalmente pela gerncia e encarregados de produo encontrase no ato da preparao dos novos produtos (detalhes, como partes a serem
confeccionadas primeiro ou mquinas mais indicadas)
A ficha tcnica atual de produto possui muitas informaes desordenadas
que acabam confundindo quem as utiliza. Os encarregados de produo relatam
que isto tem prejudicado a produtividade de todos os setores, principalmente a
costura, em razo deste setor parar por falta de informao clara na ficha tcnica,
ou informao de dupla interpretao que provoca grandes erros. Quando o
trabalho no executado a tempo, perde-se produo e a produo na linha, pois
a sua fabricao a continuao e incio de outra.
39
As etapas de montagem das peas no esto relacionadas na ficha tcnica

do produto, ou seja, quando a pea piloto montada no setor de pilotagem
no so feitos registros de como montar o produto, que partes devem ser feitas
e unidas antes das outras e anotaes de possveis dificuldades para correo
antecipada da produo. Com uma ficha tcnica mais clara, diminui-se os
estragos demasiados de matria-prima e surpresas no meio do processo, ao fazer
e refazer vrias vezes uma costura.
A sugesto de uma anlise tcnica mais adequada, que tem como objetivo
detectar possveis problemas que no foram percebidos durante o processo de
desenvolvimento do produto e determinar a melhor sequncia das operaes
e as respectivas mquinas e equipamentos necessrios para a construo
do produto. Neste processo, deve-se tambm contribuir com sugestes e
alternativas de modificaes de construo do produto, caso o mesmo apresente
alguma dificuldade para o processo produtivo, tanto em qualidade como em
produtividade. Preferencialmente que estas sugestes no alterem a aparncia
do produto.
O setor de desenvolvimento de produto, encarregado pela confeco das
especificaes, dever ter um bom conhecimento sobre o produto, as tcnicas de
fabricao e as limitaes impostas pelo processo.
Outra sugesto refere-se s perdas com o processo de lavanderia. Mesmo
a empresa apresentando uma boa inspeo de qualidade interna em todos
os seus processos produtivos, isso no esta lhe tem garantindo a satisfao
do cliente. Boa parte das reclamaes, devolues, perdas de produtos
(baixa qualidade) e retrabalhos, so provenientes dos servios prestados pela
lavanderia, principalmente no servio de tinturamento. O retrabalho gera no
setor de acabamento um fluxo de mercadorias muito alto devido a linhas que se
arrebentam e desgastes das peas entre outros.
Uma anlise preliminar feita junto s lavanderias demonstrou o seguinte
fato: toda vez que h uma definio de cor pelo cliente, so feitos testes e
desenvolvidas as receitas com quantidade de corantes, respeitando a marca do
produto e tempo de lavagem. Porm, quando a produo chega para a lavanderia,
tal receita realizada no se enquadra ao padro desenvolvido anteriormente,
onde ocorrem as remontas (retinturamento), muitas vezes, gerando produtos de
segunda qualidade e mais fracos.
Diante do relato acima, constata-se o fato: para cada remessa de tecido,
novos lotes de produtos so fornecidos, inclusive com a informao de que
o mesmo no deve ser misturado, pois podem apresentar divergncias de
tonalidades.
A proposta para minimizar estes problemas ser a reorganizao do
processo de peas confeccionadas em tecido pt, seguindo-se as etapas: toda
ordem de produo enviada para corte em tecido pt, ser retirada uma amostra
de um metro de cada lote enviado tinturaria; Estes lotes sero identificados,
como nuance 1e 2, e assim por diante. tarde sero enviados para a lavanderia
junto com as informaes de ordem de produo e cores; A lavanderia, sem
40
custo algum, far os testes com a receita pronta e sero verificadas as alteraes,
e assim corrigi-las. Estas informaes sero arquivadas aguardando a produo;
Posteriormente o corte ir separar os nuances, como normalmente faz,
identificando-os para o setor de etiquetagem; O setor de etiquetagem ir utilizar
uma cor especfica de tinta para identificar cada nuance. Geralmente utilizam
apenas a cor rosa, mas conforme informao coletada junto ao fornecedor da
tinta, eles possuem 10 tipos de cores diferentes, assim conseguiremos identificar
os nuances, ficando fcil separ-los depois do produto confeccionado;
O setor de travete da produo ser responsvel por separar estes produtos
por nuance e envi-los para a lavanderia; Chegando este produto lavanderia, os
encarregados j tero todos os dados com relao s alteraes e modificaes
nas receitas para que todos os lotes fiquem iguais entre si e entre o aceite pelo
cliente.
Seguindo os passos propostos acima, a empresa conseguir uma diminuio
de perdas com produtos danificados e devolvidos, diminuindo o retrabalho e
aumentando a credibilidade com o cliente.
6 Concluses
Diante das etapas organizadas acima, este estudo possibilitou cumprir o
objetivo principal proposto: diagnosticar problemas e propor melhorias em um
setor especfico dentro de uma empresa de confeces. Perceberam-se, pelo
levantamento interno desenvolvido, alguns pontos a serem considerados para
que o bom andamento da empresa em longo prazo possa ser realidade.
Atravs do diagnstico realizado na empresa foi possvel encontrar vrias
deficincias no setor produtivo, principalmente no desenvolvimento do produto
e no planejamento da produo. Neste caso observa-se que o departamento de
desenvolvimento do produto no possui sintonia com o restante do processo
produtivo e no h critrios no desenvolvimento do produto, provocando o
desequilbrio na execuo da costura. Outro fator percebido foi a construo
de alguns outros produtos, e principalmente os da linha sport no atenderem as
condies favorveis escala industrial. Existe grande utilizao de mtodos
informais na construo da pea piloto, implicando em srios problemas
operacionais na linha de produo, se o volume de vendas destas peas for
grande.
Verificou-se que a empresa, apesar de estar inserida em um mercado de
grande competio defrontando com grandes e diversos desafios, surgidos tanto
em decorrncia de mercados locais como dos competidores internacionais,
no adotam como rotinas, implementar tcnicas modernas que reestruturem
os procedimentos organizacionais e operacionais dos sistemas de controle da
produo. O ambiente dinmico em que a maioria das organizaes atua hoje
refora ainda mais a necessidade da melhoria contnua nas empresas como forma
de busca e aumento da sua competitividade.
41
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VILLAR, Antnio de Mello et al. Planejamento, programao e controle da produo. Joo
Pessoa: Editora Universitria/UFPB, 2008.
ZACCARELLI, S. B. Estratgia moderna nas empresas. So Paulo, Zarco, 1996.
42
ANLISE DO PROCESSO DE FABRICAO

E IDENTIFICAO DE MELHORIAS DE
UMA FERRAMENTARIA
Glederson Tramontini 1
Olcimar Tramontini 2
Jose Luis Dalto 3
Francisco Breda 4
1 -Glederson Tramontini, Gerente Ferramentaria Tramontini e Especialista em Gesto Industrial

pelo Senai.
2 - Olcimar Tramontini, Gerente Ferramentaria Tramontini e Especialista em Gesto Industrial
pelo Senai.
3 - Jos Luis Dalto, Economista, Mestre em Administrao Coordenador e Docente do MBA
4 - Francisco Breda, Administrador Doutor em Administrao e professor convidado do MBA
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1. Introduo
A nfase desse trabalho envolve os conceitos referentes a qualidade de
produo, planejamento e controle da produo aplicados num ambiente de
ferramentaria (fabricante de matrizes de corte, dobra, repuxo e progressivas).
Qualidade, custos e prazo de entrega das matrizes so alguns dos fatores
que podem levar uma empresa a se tornar fornecedora de um ferramental.
Assim, o sucesso da empresa fornecedora de matrizes (ferramentaria) est
principalmente na confiabilidade que oferece ao cliente em entregar a matriz
dentro dos prazos acordados, com custos adequados e a qualidade requerida do
produto final.
O estudo de caso foi desenvolvido na cidade de Pato Branco PR, na
empresa Ferramentaria Tramontini Moldes e Matrizes Industriais Ltda.
O objetivo geral do estudo foi identificar oportunidades de melhorias nos
processos de fabricao da empresa. Os objetivos especficos foram: apresentar
o processo de fabricao da empresa; identificar os padres necessrios aos
processos de fabricao; propor procedimentos de trabalho; identificar formas
de controlar a qualidade do processo.
Para o alcance dos objetivos, foi realizado um estudo com os gerentes
de ferramentaria, programadores e operadores de mquinas. Como fonte de
consulta de dados bibliogrficos utilizou-se livros, peridicos, revistas da rea,
dissertaes de mestrado e documentos internos da empresa.
O Artigo apresenta um breve histrico do setor em estudo, na sequencia
aborda os principais pontos tericos sobre o assunto e no final faz um diagnstico
sobre a empresa analisada.
2. Apresentao da Empresa
2.1 Breve Histrico do Setor
O setor Metal Mecnico destaca-se por sua abrangncia e formado
por metalurgia, fabricao de produtos de metal, fabricao de mquinas e
equipamentos e fabricao de automveis e outros produtos de transporte. No
Estado do Paran, o setor Metal Mecnico, sem o setor automotivo, representa
17,01 % das indstrias paranaenses (SENAI, 2008).
2.2 Descrio da empresa

A Ferramentaria Tramontini Moldes e Matrizes iniciou suas atividades no
dia 23 de agosto de 2002 chamando-se Tramontini Projetos e Designer, as quais
era uma empresa que somente fornecia servios as ferramentarias, como projetos
e desenvolvimento de produtos, com localizao na cidade de Pato Branco-PR,
rua Tamandar N 112, possuindo 2 scios e 2 colaboradores. J em agosto de
45
2005 a empresa Tramontini Projetos e Designer transforma-se em Ferramentaria

Tramontini Moldes e Matrizes, as quais, muda sua estratgia de mercado e deixa
de fornecer apenas projetos e desenvolvimento de produtos e passa a fabricar seus
prprios projetos de ferramentas de corte, repuxo, dobra, progressivas e modelos
de fundio, dispositivos industriais e moldes, contando atualmente com uma
rea de produo de 700 m, com 13 funcionrios divididos entre os setores de
administrao, almoxarifado, ferramenteiros, operadores de mquinas e projetistas.
Estando localizada no parque industrial na cidade de Pato Branco- PR.
3. Referencial Terico
A administrao da produo um assunto prtico que trata de problemas
reais. Diante disto, no tpico abaixo ser visto o conceito de produo,
planejamento estratgico da produo, planejamento e controle da produo.
A funo da produo central para a organizao porque produz
os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem,
necessariamente, a mais importante. (SLACK et al., 2007).
O planejamento fundamental no esforo de produzir produtos ou
servios. Requer que o processo de produo tenha um conjunto de tcnicas
com base no desenvolvimento das operaes da empresa. Exige, tambm, que se
tenham medidas objetivas de anlise do produto ou servio, caso contrrio, no
se pode avaliar se o que foi planejado foi efetivamente executado.
Pensava-se que um produto para ter qualidade tinha de ser forte no
quebrar e durar a vida toda. E que um servio para ter qualidade tinha de ser
feito por pessoas com formao superior.
A produo no constitui a aplicao das ferramentas aos materiais. a
aplicao da lgica ao trabalho quanto mais clara e racionalmente for aplicada a
lgica correta, a produo constituir cada vez menos uma limitao e cada vez
mais uma oportunidade (DRUCKER 1998, apud SLACK et al., 2007)
A importncia refere-se a um conjunto de estratgias que visam acompanhar
as aes em desenvolvimento na organizao, exatamente para monitor-las,
quanto ao alcance de objetivos gerais, isto , da prpria empresa ou especficos,
isto , das prprias aes sob produo.
A Administrao de Produo trata da maneira pela qual as organizaes
produzem bens e servios (SLACK et. Al., 2007).
Para Moreira (2002, p.3), a administrao de produes e operaes o
campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis a tomada de decises na
funo de Produo (empresas industriais) ou operaes (empresas de servios).
A empresa depende de um controle de sua produo para planejar suas
vendas, contratar pessoas, aumentar a demanda, baixar os custos, verificar a
capacidade de produo, fazer as compras de matria prima necessria para
a fabricao das matrizes, estabelecer normas de qualidade para um bom
desempenho dos produtos no mercado, controlar os pedidos, analisar o espao
fsico, analisar o tempo gasto para fabricao.
46
O planejamento estratgico da produo, consiste em estabelecer

um plano de produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
(TUBINO & DANNI, 2000, p.25).
A empresa para realizar um bom planejamento estratgico deve controlar
a demanda de vendas com a produo verificando todos os processos de sua
fabricao, analisando e sempre acompanhando as mudanas do mercado para
se atualizar com o que o mercado est visando para o crescimento e constantes
variaes dos seus produtos.
A capacidade de produo da empresa muito importante e o fator fsico
que d o limite para todo o processo produtivo, muitas vezes no adequado e
assim limita a produo e atrapalha todo o planejamento estratgico.
O termo estratgia depende parcialmente do que se entende por a
organizao. Se a organizao uma corporao de porte e diversificada, sua
estratgia se posicionar em seu ambiente global, econmico, poltico e social e
consistir em decises sobre quais tipos de negcio o grupo quer conduzir, em
quais partes do mundo deseja operar, quais negcios adquirir e de quais desfazerse, como alocar seu dinheiro entre os vrios negcios e assim por diante.
As macro operaes da organizao so constitudas de uma hierarquia
de micro operaes. Cada micro operao pode precisar desenvolver
seus prprios planos (de cada unidade de departamento) que, no
contexto da micro operao, podem ser denominados estratgicos
pelo fato de que orientaro sua tomada de decises no mbito da
macro operao total (SLACK, et.al., 2007, p. 75).
De acordo com os autores acima, quando as operaes em qualquer ponto

da hierarquia desenvolvem suas estratgias de produo, elas devem considerar
dois conjuntos separados de questes, mas que se sobrepem. Algumas questes
so relativas ao que conhecido como o contedo da estratgia de produo.
Estas so questes que determinaro as estratgias especficas que governam as
tomadas de decises cotidianas na operao. O outro conjunto de questes
relativo ao processo real de determinao dessas estratgias na organizao.
3.1 Gesto da cadeia de suprimentos

Historicamente, os gerentes de operaes tm encarado que suas principais
responsabilidades recaem sobre suas prprias unidades produtivas. Entretanto, cada
vez mais devem ultrapassar sua tradicional viso interna, para que sejam capazes de
gerenciar sua funo. medida que as empresas tm-se tornado mais focalizadas
num conjunto restrito e bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais
e servios de fornecedores especialistas, a contribuio das funes de compras e
suprimentos tem aumentado de importncia (SLACK et al., 2007).
Uma cadeia de suprimentos como um todo pode ser vista como
o fluxo de gua num rio: organizaes localizadas mais perto
da fonte original do suprimento so descritas como estando a
47

jusante, enquanto aquelas localizadas mais prximo dos clientes
finais esto montante (entretanto, o fato de uma empresa ser
considerada como estando jusante ou montante depende da
exata posio de sua unidade produtiva dentro do fluxo) (SLACK
et. al., 2007, p. 307).
No lado do suprimento da empresa, est a funo de compras que

estabelece contratos com fornecedores para adquirir materiais e servios. Alguns
desses materiais e servios so utilizados na produo de bens e servios vendidos
aos clientes. Outros materiais e servios so usados para auxiliar a empresa a
operar: como por exemplo, os servios de alimentao de funcionrios ou leo
lubrificante para os equipamentos. Eles no fazem parte do produto ou servio
final, mas ainda assim so essenciais para a produo.
3.2 Programao da produo

Pode-se fazer uma programao de produo por ordem de chegada dos
pedidos vendidos, assim estabelecendo um prazo para a entrega, quando chegar
os pedidos, observar toda a matria prima a ser utilizada para a fabricao do
produto, se estiver alguma em falta, fazer o pedido de compra urgente para no
vir a faltar e assim se faz os fatores decisivos para um bom controle. Segundo
Tubino & Danni:
Uma questo muito importante quanto a validade do programa
de produo diz respeito exatido e a amplitude dos dados
empregados para compor os planos produtivos. Engenharia,
Marketing, Compras e o prprio PCP devem fornecer dados
realsticos e exatos com relao a tempos-padres, demandas, lead
times internos e externos, nveis de estoques etc. As variaes na
tolerncia dos dados devem ser definidas, permitindo que desvios
maiores do que as mesmas gerem relatrios de exceo por parte
do acompanhamento e controle da produo, direcionando a
ateno dos tomadores de deciso para aquelas aes que se faam
necessrias. (TUBINO & DANNI, 2000, p.186).
Observar o prazo estimado dado para a entrega do produto para que no

ocorram atrasos na entrega dos servios, gera um cumprimento de prazos e
reputao favorvel da empresa junto aos seus clientes.
3.3 Planejamento e controle da produo

O planejamento e controle preocupam-se com operar os recursos no nvel dirio
de modo a fornecer bens e servios que preenchero as exigncias do consumidor.
Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos,
necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos
e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os
recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No
mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de
Planejamento e Controle da Produo (PCP).
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Moreira (2002) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das

empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor
qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a
necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de controle.
3.4 Planejamento e controle de estoque

Estoque qualquer quantidade de material que seja armazenada, para
uso futuro, por algum intervalo de tempo. Segundo Corra e Gianesi um
dos principais conceitos dentro do escopo dos sistemas de administrao
da produo o conceito de estoques. Trata-se de um elemento gerencial
essencial na administrao de hoje e do futuro (CORRA & GIANESI,
2001, p. 49).
Slack et. al. (2007, p. 279), definem estoque, como a acumulao
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao.
Algumas vezes, estoque tambm usado para descrever qualquer recurso
armazenado.
Portanto, estoque um material armazenado por algum tempo, para
uso futuro, assim regulando o ritmo entre os fluxos de material dentro de uma
indstria, os custos de alguma imobilizao financeira como: matria-prima,
material em processamento, peas componentes, produto, material auxiliar e de
uso geral.
A organizao de estoques pode estar inserida dentro do PCP eliminando
assim, problemas entre as duas unidades envolvidas com materiais.
O controle de estoque exercido pelo controle de itens individuais,
chamado unidade para armazenagem em estoque. O sistema de classificao
ABC de estoques determina a importncia dos itens permitindo assim diferentes
nveis de controle baseados na importncia relativas dos itens. Assim, importante
analisar melhor o Mtodo ABC, abaixo descrito:
Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns itens sero
mais importantes para a organizao do que outros. Alguns itens, por exemplo,
podem ter uma taxa de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos
consumidores ficariam desapontados. Assim, os itens com movimentao de
valor particularmente alta demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com
baixa movimentao no precisam de controle muito rigoroso.
O mtodo do controle peridico aquele no qual se verifica, a um
perodo fixo, a situao do estoque e, caso necessrio, se providencia sua
complementao (SLACK et. al., 2007, p. 163). Esse perodo pode ser um dia,
uma semana, ou um ms, dependendo da classificao ABC.
Este mtodo mais usado na gesto de estoque de empresas comerciais,
onde periodicamente o controlador percorre as prateleiras, verificando os
nveis e anotando as quantidades necessrias sua complementao. usado
em empresas industriais, para os itens A, como um, elemento verificador do
funcionamento do outro mtodo.
49
Os gerentes devem discriminar diferentes nveis de controle, que eles

aplicam a diferentes itens em estoque. A maneira mais comum de fazer isso
atravs da classificao de estoque ABC. Ela usa o princpio de Pareto para
distinguir entre itens de classe A, itens de classe B e itens de Classe C (SLACK
et. al., 2007).
3.5 Planejamento e controle de projetos

Os pioneiros do planejamento e controle de operaes de projeto foram
engenheiros e planejadores, que trabalhavam em projetos complexos de defesa e
construo civil. Mais recentemente, os mtodos que eles desenvolveram foram
aplicados a projetos to diversificados como lanamentos de novos produtos, projetos
educacionais no Terceiro Mundo e produes teatrais (SLACK et.al., 2007).
O planejamento e controle de projetos importante porque todos os
gerentes vo, em algum momento, estar envolvidos com gerenciamento de projetos.
Independente do porte desses projetos, pequenos, mdios ou grandes, os aspectos
do planejamento e controle para gerenciamento seguem princpios similares.
Slack et.al., (2007, p. 509) definem projeto como um conjunto de
atividades, que tm um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma
meta definida e usa um conjunto definido de recursos.
Para planejar e controlar um projeto, uma empresa precisa idealizar um
modelo que descreva a complexidade do projeto e projet-lo adiante no tempo
para assegurar-se de que ele vai atingir suas metas.
Para controlar a produo requer a utilizao de instrumentos,
ou mtodos, que permitam o desenvolvimento desta atividade.
Mtodos como o CPM conhecido como mtodo do caminho
crtico, representa, em forma de rede, o conjunto de atividades
que pertencem produo, mostra a data de incio e trmino de
cada atividade. No CPM, cada atividade tem somente um prazo de
execuo (MOREIRA, 2002, p.532).
O objetivo global da atividade de projeto atender s necessidades dos

consumidores, seja atravs do projeto dos produtos ou servios ou atravs do
projeto dos processos que os produziro. Todos os objetivos de desempenho
da operao (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo) so
influenciados pela atividade de projeto.
3.6 Produo centrada na tecnologia

A tecnologia sempre foi uma preocupao importante para os gerentes
de produo. Pode-se dizer que tecnologia um dos grandes desafios para a
administrao de operaes e em uma ferramentaria as mquinas atualizadas
determinam o ritmo de produo assim como qualidade do produto final, desta
forma a tecnologia utilizada para conseguir vantagens competitivas reduzindo
os custos em escala sobre os concorrentes.
50
Sistemas sofisticados de administrao de rendimento e sistemas

especialistas de fixao de preos so elementos importantes na estratgia
competitiva das linhas areas. Siderurgias usam usinas econmicas de pequena
escala para produzir perto dos locais de consumo. Firmas de servios profissionais,
como consultores, contadores e engenheiros, usam de dados de informao para
capturar experincia apesar da alta taxa de rotatividade dos empregados.
Em todos esses exemplos, a tecnologia vem para dar vantagens competitivas
com relao aos concorrentes ou ser diferente de seus concorrentes naquilo que
oferece. Ento, segundo Slack et al., (2007, p. 34), a tecnologia pode aumentar
a automao, que em conjunto com a centralizao pode produzir economias
de escala bastante significativas; a tecnologia pode ajudar uma organizao a
melhorar seus processos de deciso, entre outros.
3.7 Produo no seriada

Destaca-se neste item que na produo sob encomenda ou produo
no seriada, o principal fator a ser resolvido pelo planejamento, programao
e controle da produo, se d no problema da alocao dos recursos mltiplos
restritos disponveis, no sentido de assegurar a data de concluso do projeto.
Lembrando que produo sob encomenda de bens e/ou servios desenvolvida
para um cliente especfico. Desta forma, de incio, espera-se que os clientes se
manifestem para em seguida, definir os produtos a serem fabricados, j que estes
no podem, ser produzidos para estoque.
Segundo Tubino e Danni (2000) as empresas que trabalham com produo
sob encomenda tm grandes dificuldades em seqenciar a produo, na tentativa
de conciliar uma elevada taxa de utilizao e produtividade dos recursos
produtivos com os prazos de entrega acordados com os clientes. Outro problema,
no menos importante, a insatisfao do cliente pelo no cumprimento dos
acordos assumidos, notadamente, o prazo de entrega. Em casos extremos, o
cliente pode suspender o pedido, repassando-o a outro fornecedor ou aplicar
multas.
A produo sob encomenda desenvolvida para um cliente especfico
e cada pedido, quase sempre, refere-se a um bem diferente daquele que foi
produzido anteriormente. Conforme Nunes et al. (1996) a partir da chegada do
pedido, o roteiro de produo delineado, os materiais e demais itens necessrios
so encomendados e a produo se inicia.
Santos (1997) menciona que para que os sistemas de sequenciamento
atendam adequadamente ao ambiente de produo sob encomenda, estes devem
considerar alguns objetivos, que se destacam como: a satisfao das exigncias
do departamento sucessor: recuperando as informaes previstas e geradas
no sistema de informaes da fbrica, incluindo manuteno, transferncia de
informaes, considerando as expedies de servios crticos de departamentos;
a minimizao dos inventrios de servios em processo: este deve ser endereado
em dois caminhos. Primeiro, o servio que tenha completado todas as operaes
51
automaticamente expedido para a prxima operao. O sistema deve prever

automaticamente, programando a mquina sucessora para a concluso do
servio. Em segundo, o sistema incorpora uma funo de puxar o servio
(da filosofia JIT), em que o departamento sucessor define o servio que vai
necessitar; a maximizao do cumprimento de prazos de servio; a seqncia
para tratar os objetivos conflitantes: este deve ser suficientemente flexvel para
quantificar hora a hora as operaes requeridas levando em conta a complexidade
da programao em ambiente de produo sob encomenda, entre outros.
Assim, a principal idia proposta que enquanto aspectos como preo,
rapidez de entrega e qualidade intrnseca do produto atuam nesse mercado como
critrios qualificadores de um fornecedor, o que efetivamente funciona como o
diferencial de competitividade num processo de concorrncia a confiana que
tem o cliente na capacidade da empresa fornecedora cumprir seus compromissos
em conformidade com os prazos, o oramento e as especificaes prometidas.
Os produtos frequentemente no so novos apenas para o fornecedor
mais tambm so novos para os prprios clientes, revises nas especificaes e
prioridades so comuns, sendo desejvel que a empresa fornecedora seja capaz
de acomodar alteraes nos produtos de acordo com a necessidade de mudana
no produto do cliente.
3.8 Padres e procedimentos

A padronizao uma tcnica que tem como principal objetivo diminuir a
variabilidade dos processos de trabalho, porm, sem prejudicar sua flexibilidade.
Assim, os produtos precisam atender as expectativas dos clientes de forma
regular e ao menor custo possvel. Padronizar no significa perder flexibilidade
para atender expectativas dos clientes nem sujeitar os trabalhadores a rotinas
montonas e normas rgidas.
Falconi (2004, p.16) menciona que, a padronizao deve ser vista dentro
das empresas, como algo que trar melhorias em qualidade, custo, cumprimento
de prazo, segurana, etc.
Segundo o autor, a padronizao pode ser aplicada a um processo isolado
ou a uma organizao como um todo. A aplicao organizao como um todo
traz os maiores benefcios e cria uma cultura de padronizao. Devido ao fator
cultural, pode ser muito difcil padronizar com sucesso um processo isolado
dentro de uma organizao.
No entender de Coltro (1996, apud SLACK et al., 2007, p.112):
(...) nos ltimos anos temos visto mudanas substanciais no
posicionamento relativo das empresas, principalmente as
industriais, em termos de suas posies competitivas. Empresas
e at mesmo pases que tiveram uma verdadeira hegemonia
econmica por dcadas viram-se ameaadas e destronadas de suas
confortveis posies por novos competidores mais aguerridos,
com estratgias, tcnicas e modelos de gesto revolucionrios,
notadamente no ambiente manufatureiro.
52
Na fase preparatria da padronizao, entra a qualidade total, onde todos

controlam, ou seja, todos utilizam os padres. necessrio, pois estabelecer um
clima propcio padronizao. Neste sentido, Falconi (2004, p.31) relata que, o
primeiro passo a ser dado o estabelecimento das diretrizes de padronizao, que
devem especificar claramente as metas. A administrao deve tambm mostrar
um plano para atingir estas metas.
Conseqentemente aps o preparo das pessoas vem o estabelecimento do
sistema de padronizao, que a determinao e consenso sobre os procedimentos
de padronizao. Lembrando que a organizao para padronizao, ir
variar dependendo do tamanho e tipo da empresa. No entanto, trs aspectos
fundamentais devem ser observados:
1) A padronizao responsabilidade da mais alta autoridade da empresa;
2) Deve ser organizado um sistema de padronizao da empresa;
3) As funes do sistema de padronizao devem ser gerenciadas por
alguma organizao interna. (FALCONI, 2004).
Pode-se dizer que a padronizao um meio para se conduzir o
Gerenciamento da Rotina do Trabalho Dirio. Ao se implementar este tipo de
Gerenciamento, a padronizao implementada de duas maneiras bsicas:
1) Por meio do shake-down de tarefas na sua seo, identificando
aquelas tarefas crticas que iro afetar a qualidade do produto final.
2) Por meio da soluo de problemas, identificando os problemas
prioritrios, por meio de um shake down de problemas ou da avaliao
do processo. Localizadas e bloqueadas as causas fundamentais dos
problemas, faz-se a padronizao (procedimentos operacionais e
manuais de treinamento) e o treinamento no trabalho de tal forma a
levar mente de cada operador a ao certa a ser conduzida.
Assim, a medida dos efeitos da padronizao da empresa feita por
meio da auditoria, como parte da Qualidade Total (ser vista melhor no item a
seguir). Trs tipos de avaliao devem ser feitos: avaliao da prpria atividade de
implementao da padronizao, avaliao do nvel de padronizao e avaliao
da eficcia da padronizao.
Falconi (2004) menciona que as melhorias na padronizao da empresa se
do em trs frentes: 1) reviso dos padres da empresa; 2) treinamento para a
conduo dos trabalhos de acordo com os padres; 3) melhorias no sistema de
padronizao da empresa.
Para Falconi (2004), o sistema de padres da empresa parte integrante
do Sistema de Padronizao Industrial, e deve ser compatvel com este. Esta
compatibilidade deve ser procurada em todos os sentidos.
O autor tambm lembra sobre o padro tcnico de processo que o
documento bsico para o planejamento do controle do processo. Este padro
mostra todo o processo de fabricao de um produto ou execuo de um servio,
as caractersticas da qualidade e os parmetros de controle. O padro tcnico de
processo traduz para os operadores da empresa as necessidades dos clientes por
53
meio dos itens de controle que devem ser observados. Haver um padro tcnico
de processo para cada produto ou para cada famlia de produtos da empresa.
No que se refere a padronizao do gerenciamento dos estoques, Falconi
(2004, p.86) menciona que tem como objetivos a reduo dos custos da
manuteno de estoques e a preveno da deteriorao das caractersticas da
qualidade do material estocado.
Assim, a padronizao do gerenciamento dos estoques deve cobrir o
estoque total padro; o estoque mnimo e o estoque mximo; deve cobrir a
padronizao do mtodo apropriado de preservao; e deve cobrir a padronizao
dos procedimentos de recebimento e estocagem.
Quanto a padronizao do sistema de implementao do controle da
qualidade, tem como principal objetivo implementar a Qualidade Total de
forma sistemtica e efetiva. Estes padres referem-se poltica de controle da
qualidade, organizao da implementao do controle da qualidade, sistema de
garantia da qualidade, funes do controle da qualidade de cada departamento
e aos mtodos de cooperao entre elas, educao e treinamento em controle
da qualidade, mtodo de implementao do controle de qualidade, auditoria do
controle da qualidade, etc. (FALCONI, 2004).
3.9 Qualidade total

A qualidade total vem se tornando rapidamente um dos pontos de
competio dos anos 1980 e 1990. Passou desde ento, a ser alvo de maior
ateno em funo da ao conjunta de uma onda de importaes, programas
federais e estaduais e de uma maior sensibilidade dos consumidores. De acordo
com Garvin (2002) as presses no sentido da melhoria intensificaram-se. O
resultado foi um renovado interesse pela administrao de qualidade em muitas
empresas norte americanas e um reconhecimento cada vez maior da importncia
estratgica da qualidade.
Aps a 2 Guerra Mundial, e com o desenvolvimento da indstria
aeronutica, comeou a ser adotado o controle de processos, englobando toda
a produo, desde o projeto at o acabamento. A obteno da qualidade nos
processos de produo visava principalmente segurana e o alcance de zero
defeito.
Esse conceito evoluiu para a garantia da qualidade, que consiste na
demonstrao, perante clientes e pblico em geral, de que determinados produtos,
e servios possuem qualidade. A garantia da qualidade envolve a empresa como
um todo, incorporando viso de planejamento e de sistemas. Ela requisitada
freqentemente em relaes comerciais entre cliente e fornecedor.
A partir da dcada de 1960, o ambiente de negcios comea sofrer algumas
mudanas tais como: os mercados nos pases desenvolvidos comeam a saturar
e os clientes demandam produtos diferenciados; a alta tecnologia comea a ser
adotada nos processos produtivos; as barreiras do comrcio internacional so
reduzidas; a competio internacional se intensifica.
54
A qualidade volta-se assim para a plena satisfao do cliente e gesto

empresarial moderna. Qualidade Total o conceito que resume hoje as condies
para que a empresa sobreviva e se desenvolva nesse ambiente competitivo e de
mudanas rpidas.
Segundo Paladini (2004) qualquer que seja a definio proposta para a
qualidade, espera-se que ela no contrarie a noo intuitiva que se tem sobre ela,
isto , o que j se sabe a respeito do assunto; ou como a questo da qualidade faz
parte do dia-a-dia das pessoas, no se pode identificar e delimitar seu significado
com preciso.
Para a Organizao Europia de Controle da Qualidade EOQC (apud
PALADINI, 2004), qualidade a condio necessria de aptido para o fim a
que se destina. Para Juran e Gryna (1991) Qualidade adequao ao uso. E
para Jenkins (apud PALADINI, 2004, p.12) Qualidade o grau de ajuste de um
produto demanda que pretende satisfazer.
Paladini (2004) menciona que nesses conceitos acima citados h vrias
indicaes de aes para a Gesto da Qualidade. A primeira, e mais evidente, o
direcionamento para o cliente. As demais parecem decorrer dele e, de certa forma,
esto expressas nas prprias palavras que compem cada definio: o termo
condio, na primeira definio, no determina com clareza o que o produto ou o
servio deve apresentar para atender ao uso a que se destina; o que vem a ser aptido
nessa mesma definio tambm no totalmente visvel. funo da Gesto da
Qualidade defini-la; a parte final do conceito esclarece completamente as dvidas
levantadas: considera-se como referencial bsico da qualidade a finalidade a que o
produto se destina; para Juran, a qualidade sempre definida com base no cliente
que, em ltima anlise, faz uso do produto ou servio.
Crosby (1986, apud PALADINI, 2004) menciona que, basicamente este
processo de melhoria da qualidade a essncia do seu pensamento, entendendo
que necessrio que a gerncia tome uma posio concernente qualidade e
compreenda o que necessrio melhorar realmente. preciso que ela tome a
atitude de preveno de defeito como seu padro pessoal, sendo conveniente
que este pensamento seja transmitido a todos os empregados da companhia;
caso a gerncia no tome esta atitude, cada pessoa no processo poder tomar
individualmente suas decises e estabelecer a sua poltica particular da qualidade.
Os clientes esto ficando cada vez mais exigentes quanto qualidade nas
suas compras. Eles querem logo saber que a sua empresa vai satisfazer s suas
necessidades. Um Sistema de Gesto da Qualidade certificado demonstra o seu
compromisso com a qualidade e a satisfao do cliente.
H uma crescente conscincia de que bens e servios de alta qualidade
podem dar a uma organizao considervel vantagem competitiva.
Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues
e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos.
Alguns gerentes de produo, acreditam que, a longo prazo,
a qualidade o mais importante fator singular que afeta o
desempenho de uma organizao em relao aos seus concorrentes
(SLACK et al., 2007, p. 411).
55
Assim, sendo a qualidade to importante para a atuao de qualquer

organizao, uma tarefa chave da funo de operaes deve ser garantir que ela
proporcione bens e servios de qualidade para seus consumidores internos e
externos.
Considerando-se o fato de que o termo qualidade bem conhecido, e
at mais do que isso, trata-se de uma palavra de domnio pblico e uso comum,
passa a ser importante levar em conta, em sua definio tcnica, dois aspectos
fundamentais, segundo Paladini (2004, p. 29):
1.Qualquer que seja a definio proposta para a qualidade, esperase que ela no contrarie a noo intuitiva que se tem sobre ela, isto
, o que j se sabe a respeito do assunto;
2.Como a questo da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas,
no se pode identificar e delimitar seu significado com preciso.
Dentro desse contexto, a Gesto da Qualidade no pode deixar de ter

em vista que os funcionrios da empresa so antes de tudo, pessoas comuns,
que recebem fora da fbrica carga considervel de informaes e sofrem os
mesmos impactos em termos da qualidade de produtos e servios com qualquer
consumidor.
A Gesto da Qualidade passa a ganhar importncia uma vez que se
considera que existe um processo natural de transferncia de valores, hbitos e
comportamentos do meio social externo para o interior das organizaes. Por
isso, quando uma pessoa tem na mente o conceito incorreto da qualidade, ela
tende a transferi-lo para sua atividade produtiva.
A avaliao da qualidade sempre ocupou lugar relevante no gerenciamento
das organizaes, tanto pelo esforo para criar um modelo adequado para a
Gesto da Qualidade inserida em ambientes competitivos, quanto pelo empenho
para desenvolver estratgias que viabilizem o prprio processo de avaliao.
(PALADINI, 2004).
Nos ltimos anos, vrias tm sido as abordagens conceituais empregadas
para definir qualidade. Em geral, todas confluem para o ajuste do produto
demanda que pretende satisfazer.
A estrutura e funcionamento do processo de Gesto da Qualidade
envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas aes. Para
Paladini (2004, p.20), os mais relevantes, referem-se forma como se entende a
qualidade, ou seja, o conceito de qualidade adotado em cada organizao.
Em sntese, o propsito bsico das normas da srie para a qualidade
habilitar uma companhia a estabelecer sistemas de qualidade, manter a
integralidade do produto e satisfazer o cliente (PALADINI, 2004)
Desta forma, durante o processo de utilizao das normas, a companhia
ir desenvolver autodisciplina interna e maior compreenso dos objetivos e dos
benefcios da gesto da qualidade.
56
3.10 Ambiente de uma ferramentaria

Ferramentaria, segundo Santos (1997), pode ser definida como o nome
atribudo a empresas que se dedicam a fabricao de ferramentas, como exemplo
tem-se: matrizes de corte, dobra e repuxo, molde de injeo de plstico, molde
de injeo de metais, molde de extruso, e outras ferramentas e dispositivos que
so usados por grandes empresas de montagem de veculos, eletrodomsticos, e
outros bens de consumo de forma seriada.
Ressalta-se que na maior parte das ferramentarias no recebem os projetos
dos clientes, mas apenas um desenho de produto, ou um prottipo e desta forma,
so responsveis por elaborar o projeto, ou subcontratar o servio de uma empresa
especializada em projetos. So raras s vezes em que o cliente fornece projeto, e
quando fornece exige a flexibilidade de mudanas durante o processo, j que
normalmente um lanamento e necessita ser adequado ao longo do projeto.
Tambm destaca-se que so altos os custos envolvidos para manter uma rea
de projetos adaptada s novas exigncias dos clientes, como por exemplo: produtos
com alto nvel de complexidade nas superfcies gerados com sistemas CAD, onde
os custos referentes a estaes de trabalho para sistemas CAD/CAM, softwares e
profissionais altamente capacitado. Diante deste fato, as ferramentarias tem optado
por buscar uma soluo de terceirizao destes servios.
A vista do exposto, percebe-se que as ferramentarias, so um tipo de
empresa que trabalham com produo sob encomenda, e no raras vezes tem
porte menor que o de seus clientes. Tornando-se comum, que um item forade-srie seja produzido por uma ferramentaria para compor, futuramente, um
projeto de maior dimenso na esfera de atuao do cliente. Nessa situao, o
projeto para o qual o item foi encomendado, envolve usualmente investimentos
bem mais significativos que o prprio custo do item em questo.
Costa (1996), destaca que, em mercados de massa, os custos de lanamento
(produo e marketing) de um produto so usualmente enormes, dados os volumes
envolvidos e a importncia estratgica do processo de introduo de novos
produtos para a competitividade da empresa. Quando se leva em conta estritamente
o desenvolvimento das ferramentas para o novo produto, o custo envolvido
relativamente pequeno, j que estas ferramentas so desenvolvidas apenas uma vez,
enquanto o automvel ou o eletrodomstico fabricado aos milhares.
Com isso, observa-se que o mercado de bens e servios, feitos sob
encomenda especfica de clientes, parece ser regulado por fatores outros que
no apenas aqueles relacionados ao preo do produto.
Assim, a reduo de custos de fabricao seguramente um objetivo a ser
alcanado como forma de aumentar a produtividade e, como conseqncia, a
empresa ter um lucro maior.
Tambm so fatores por um raciocnio equivalente, pode-se dizer que a
qualidade e a rapidez de processamento so tambm fatores qualificadores na
disputa desse mercado, entendendo-se qualidade aqui, mais pelo currculo ou
capacitao da empresa do que qualquer outro aspecto.
57
Assim, fornecedores que no tem condies de fabricar produtos com os

padres mnimos de qualidade exigidos, podem se considerar fora do mercado.
Portanto, ressalta-se a importncia da organizao para que as ferramentarias
tenham condies de atingir os esperados ndices de pontualidade de entregas de
acordo com as especificaes.
Quanto a isso, menciona Santos (1997, p.18):
No sistema de produo de uma ferramentaria o planejamento e
controle da produo complexo por causa do nmero de variveis
envolvidas. Existe, geralmente, um alto nvel de variabilidade
com respeito aos roteamentos e tempos de processo. Esta
situao dificulta prever como o trabalho ser distribudo entre
os vrios grupos de mquinas em qualquer perodo de tempo.
A natureza finita de recursos de manufatura inevitavelmente cria
conflitos de prioridades de entrega, que se tornam ainda mais
difceis com eventos no previstos, como a quebra de mquinas,
absentesmo, atrasos na entrega de materiais e componentes etc.
Existem, normalmente, severas flutuaes a curto e mdio prazo
na demanda da fbrica devido aos fornecimentos errneos dos
prazos aos clientes.
Santos (1997, p.17), menciona:

.que as atividades desenvolvidas pelo Planejamento e Controle de
Produo (PCP) dentro de um ambiente de ferramentaria pode
ocorrer primeiramente atravs do planejamento estratgico da
produo que consiste em estabelecer um plano de produo para
determinado perodo (geralmente definido em um ano) segundo
a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. No caso
de uma ferramentaria, a estimativa de vendas feita baseada
em histricos e metas atribudas equipe de vendas ou mesmo
aos representantes. Serve para prever os tipos de matrizes (por
exemplo, dimenses e peso das matrizes) e quantidades de horas
que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido.
A capacidade de produo o fator fsico limitante do processo
produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que
planejada a tempo, pela adio de recursos financeiros. No
planejamento estratgico da produo o plano de produo gerado
pouco detalhado, normalmente trabalha com tipos de produtos,
tendo como finalidade possibilitar a adequao dos recursos
produtivos demanda esperada dos mesmos.
Ainda, segundo Santos (1997, p.17):

vem o Planejamento-mestre da produo que ocorre quando
a situao produo seriada, este consiste em estabelecer um
plano-mestre de produo (PMP) de produtos finais, detalhado no
mdio prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo,
com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos
em carteira j confirmados. Num ambiente de ferramentaria a
situao se torna mais complexa para se estabelecer qual produto
ser vendido e quantas peas ou conjunto este ter. Cada pedido
fechado normalmente nico e dever ser projetado para ento
ser fabricado.
58
No caso de ferramentaria, Santos (1997) destaca que o planejamentomestre da produo s pode ser elaborado mediante os pedidos em carteira.
Dependendo do tipo de empresa, e da situao do mercado, o horizonte de
trabalho esta entre 60 a 120 dias de pedidos assumidos. A partir da definio do
cliente o plano de produo considera famlias de produtos, o PMP especifica
itens finais que fazem parte destas famlias. A partir do estabelecimento do PMP,
o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagem do
bem. Ao executar o planejamento-mestre da produo e gerar um PMP inicial,
o PCP deve analis-lo quanto s necessidades de recursos produtivos com a
finalidade de identificar possveis gargalos que possam inviabilizar este plano
quando da sua execuo no curto prazo. Identificados os potenciais problemas,
e tomadas s medidas preventivas necessrias, o planejamento deve ser refeito
at chegar-se a um PMP vivel.
Em terceiro lugar, segundo Santos (1997, p.18):
vem a programao da produo que estabelece no curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio
composio dos produtos finais. Para tanto, so dimensionadas
e emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens
de fabricao para os itens fabricados internamente, e ordens de
montagem para as submontagens intermedirias e montagem final
dos produtos definidos no PMP. Em funo da disponibilidade
dos recursos produtivos, a programao da produo se encarrega
de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a
otimizar a utilizao dos recursos. No caso de ferramentarias o
plano de produo deve providenciar os recursos necessrios, e o
PMP equaciona os gargalos, para diminuir as chances de ocorrer
problemas na execuo do programa de produo sequenciado. Na
ferramentaria o sistema de produo empregado normalmente
empurrado, ou seja, a programao da produo enviar as ordens
a todos os setores responsveis (empurrando).
Depois de se programar a produo, preciso fazer o acompanhamento

e controle da produo atravs da coleta e anlise dos dados, que tem o objetivo
de garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento.
Quanto mais rpidos os problemas forem identificados, mais efetivas sero as
medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produo. Alm
das informaes de produo teis ao PCP, o acompanhamento e controle da
produo normalmente est encarregado de coletar dados (ndices de defeitos,
horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, ndices de
quebras de mquinas etc) para outros setores do sistema produtivo. (SANTOS,
1997).
59
4. Anlise e discusso do case

4.1 Diagnstico da situao atual
A empresa tem em sua rea de produo as seguintes mquinas:
02 Centros de Usinagem;
01 Fresa CNC,
02 Fresas convencionais;
01 Eletroeroso a Fio;
01 Torno;
01 Furadeira Radial;
01 Eletroeroso Penetrao;
01 Serra;
01 Forno para tratamento trmico;
01 Mandrilhadora;
A empresa tem como objetivo atender a todos os clientes com qualidade,
custo e prazo, visando superao das expectativas dos clientes. Buscar sempre
fazer algo extra a seus clientes, interessando-se em descobrir e solucionar os
problemas so interesses existentes na Tramontini para a satisfao plena de seus
clientes, isto tudo tem como objetivo levar benefcios conforme afirmado por
Moreira (1996, p.144) Servio ao cliente uma atitude de Marketing traduzida
por um conjunto de aes mercadolgicas de responsabilidade do fabricante,
visando posicionar o bem tangvel ou intangvel em um ambiente de segurana
e confiabilidade, capaz de garantir benefcios ampliados aos clientes, geradores e
mantenedores da lealdade marca.
Para melhor satisfazer seus clientes tambm busca avaliar alguns fatores da
empresa-cliente para fornecer nmeros maiores de benefcios, como:
a) Quantidade de produo: deve haver este conhecimento para que aja assim
um dimensionamento correto do ferramental, no superdimensionando
para diminuir custos na execuo e nem os deixando frgeis, que pode
requerer manuteno constante e conseqentemente custos, assim
como perda na produtividade da indstria. O dimensionamento correto
aumenta de forma significativa a vida til do ferramental e diminui a
manuteno das mesmas.
b) Reduo de processos: grande vantagem competitiva para as indstrias
reduzir ao mximo o nmero de processos, ou seja, peas que
necessitam de, por exemplo, 6 operaes para chegar ao processo final
de estampagem, busca-se reduzir ao nmero menor, porm mantendo
ou melhorando a qualidade do produto. A reduo de processos
diminui o transtorno de movimentao de peas, menos funcionrios e
conseqentemente diminuio de sucatas ou peas que necessitam de
re-trabalho.
60
De acordo com Siqueira (apud MOREIRA, 1996) o bom projeto ou

desenho industrial pode melhorar o ndice de comercializao de um produto
atravs de maior facilidade no uso, melhoria da qualidade ou durabilidade,
diminuio dos custos de fabricao. Um bom projeto pode gerar novos usos.
4.2 Apresentao da proposta e benefcios alcanados

Aps os levantamentos iniciais na empresa foram criados padres ou
procedimentos de trabalho, responsabilidades de cada departamento, ficha de
verificao, ficha tcnica e histrico de cada equipamento, buscado com isso
melhorar a performance da empresa na realizao de seus servios diminuindo
quebras de mquinas, erros durante o processo de fabricao e outros problemas
operacionais que afetam diretamente no custo, qualidade e em principal no prazo
de entrega dos servios.
Foi determinado os seguintes passos para incio dos seus projetos de novas
ferramentas:
1 - Desenho do produto fornecido pelo cliente. O desenho enviado pelo
cliente conforme o combinado no oramento realizado.
2 - Desenvolvimento do projeto que segue padres fornecidos pelo cliente.
A Ferramentaria Tramontini desenvolve o projeto do ferramental
conforme os padres de fabricao determinados pelo cliente.
3 - Projeto enviado para cliente aprovar ou solicitar alteraes. O
projeto enviado pela Tramontini ao cliente para receber aprovao
de fabricao, neste processo o cliente sugere alteraes para que o
projeto seja executado, no entanto o funcionamento do ferramental
de total responsabilidade da Tramontini.
4 - Projeto finalizado. Aps o projeto ter sido aprovado pelo cliente, fazse o detalhes dos desenhos, lista de material e lista de compra.
5 - Usinagem. Nesta etapa inicia-se a fabricao do ferramental atravs
dos desenhos do projeto detalhados, onde so realizado os processos
de torneamento, fresamento, furao, retificao, eletroeroso a fio,
eletroeroso por penetrao e tratamento trmico.
6 - Montagem. Aps a execuo das peas o ferramental montado
conforme projeto e posteriormente testado na Ferramentaria
Tramontini.
7 - Try-out (teste). O teste realizado antes de ser entregue ao cliente para
verificar a funcionabilidade do ferramental.
8 - Relatrios dimensionais das peas. realizado a conferencia das
medidas das peas retiradas das ferramentas testadas para que sejam
comparadas ao desenho do produto do cliente.
9 - Entrega do ferramental ao cliente. Junto com a entrega do ferramental
entregue os certificados de tratamento trmico das peas utilizadas
nas ferramentas desenvolvidas.
61
A concepo do projeto pode levar a ferramentaria a ter prejuzos ou

lucros, dependendo da maneira como foi elaborado. Todo o oramento
baseado em esboo de projeto previamente estabelecidos que definem as
principais caractersticas do produto final, caso estas caractersticas sejam
alteradas significativamente poder implicar em mais horas de fabricao,
mais exigncias na fabricao ou at mesmo a subcontratao de servios
especializados de terceiros, portanto o projeto do ferramental, pode determinar
inmeros benefcios nos processos desenvolvidos na fabricao, assim como o
sucesso final de funcionabilidade do ferramental.
A rea de projetos da empresa trabalha com trs funcionrios e possui
uma estrutura totalmente informatizada, utilizando-se de CAD, CAM e CAE.
Todas as estaes de trabalho esto integradas atravs de um sistema de rede
com a rea de usinagem e metrologia.
Os projetos desenvolvidos seguem padres estabelecidos pelo cliente, no
entanto a parte funcional total responsabilidade da empresa. Aps a realizao
do projeto criou-se uma lista de procedimentos (check-list), para que nada seja
esquecido dentro do projeto e se evite retrabalhos durante as etapas de fabricao
fazendo com que o cronograma de execuo seja cumprido.
Com a aprovao do projeto pelo cliente e realizado o check list o projetista
elabora uma lista de compra e de material do projeto. Na lista de material
listado todos os itens que o projeto consta e posteriormente na lista de compra
listado somente o que ser de fato comprado eliminando os itens que possuem
no estoque da empresa.
Para que a empresa absorva o mximo possvel de servios evitando erros
que interfiram diretamente no prazo, custo e qualidade, criou-se padres de
trabalho em cada mquina existente na Ferramentaria Tramontini para que os
servios sejam controlados por cada operador de mquina e realizado dentro dos
padres estabelecidos nos desenhos do projeto. Buscando tambm a qualidade
de vida de funcionrios criou-se lista de equipamentos de proteo individuais
(EPIs) corretos para cada mquina.
O controle de projetos importante porque todos os gerentes vo, em
algum momento, estar envolvidos com gerenciamento de projetos. Independente
do porte desses projetos, pequenos, mdios ou grandes, os aspectos do
planejamento e controle para gerenciamento seguem princpios similares.
Conforme ressaltam os autores SLACK et al. (2007) para planejar e
controlar um projeto, uma empresa precisa idealizar um modelo que descreva a
complexidade do projeto e projet-lo adiante no tempo para assegurar-se de que
ele vai atingir suas metas.
Buscando a mxima eficincia e eficcia nos processos de fabricao
no apenas para se ter uma qualidade no produto final e sim em cada etapa
do processo produtivo foram determinados responsabilidades de cada
departamento, elencados no quadro 1, bem como padres e procedimentos,
para que a qualidade seja vista em cada etapa do processo fazendo assim com
que os objetivos da empresa sejam atingidos.
62
Quadro 1 Padres e procedimentos por departamento

Responsabilidades de cada departamento
Projetos
Comercial
Compra
Usinagem
Metrologia
1. Elaborar esboo
para definio do
oramento;
2. Auxiliar no oramento;
3. Definir prazo de
entrega e determinar cronograma
de fabricao;
4. Desenvolver anlises do produto;
5. Modelar o produto final a ser fabricado atravs do
CAD;
6. Elaborar o anteprojeto para aprovao do cliente;
7. Discutir o anteprojeto com o
cliente;
8. Elaborar o projeto
final;
9. Gerar lista de
compra de materiais e de compra;
10.
Gerar os
programas CNC
atravs dos sistemas de CAM;
11.
Simular
todos os programas CNCs gerados para garantir
o bom funcionamento nas mquinas;
12.
Carregar
os programas CNC`s no sistema de
redes;
13.
Esclarecer
dvidas durante o
processo de fabricao;
14.
Acompanhar os testes
finais das ferramentas.
1. Fazer contatos
com os clientes;
2. Elaborar oramentos;
3. Fazer previses
de faturamento
no curto prazo e
longo prazo;
4. Negociar prazos
com os clientes;
5. Controlar os oramentos emitidos versus aprovados;
6. Rastrear a situao das ordens
de servios em
processo de fabricao;
1. Efetuar
a
compra de
materiais
com apoio
do almoxarifado;
2. Levantar o
material requisitado e
no entregue
no prazo;
3. Super visionar o recebimento dos
materiais;
4. Levantar os
resultados
(positivo/
negativo)
dos trabalhos
concludos;
5. Levantar o
nmero de
horas-extras
do perodo;
6. Avaliar fornecedores
quanto a qualidade do fornecimentos
1. Fabricar os servios programados para a

usinagem;
2. Solicitar
intervenes da
manuteno
interna/externa corretiva/
preventiva
3. Solicitar programao de
manuteno
preventiva
rea competente;
4. Implementar
horas-extras
quando necessrias;
5. Manter os dados de horas
-extras atualizados;
6. Preencher os
dados referentes s ordens
de servios;
7. Manter os sistemas atualizados;
8. Garantir
o
cumprimento
da programao da produo.
9. Manter as peas numeradas
de acordo com
o projeto e o
detalhe do projeto.
10.
Conferir a entrega
do material do
fornecedor se
esta de acordo
com o lista de
compra.
1.Controlar as peas que foram fabricadas e tem definido no processo

o controle dimensional;
2.Apoiar a usinagem, fornecendo
dados balizadores
na hora da montagem das ferramentas;
3.Controlar todos
os produtos resultantes dos testes
das
ferramentas
(try-out);
4.Emitir relatrio
dimensional
do
lote piloto fornecido ao cliente,
quando o mesmo
exigir;
5.Solicitar correes quando o relatrio dimensional
do produto no
corresponde s tolerncias determinadas pelo cliente.
Fonte: elaborado pelos autores
Os padres foram definidos juntamente com operadores das mquinas

que listaram procedimentos para evitar repetio e novos erros, assim como os
equipamentos de proteo individual para cada mquina. Foram definidos padres
63
de atividades para os seguintes equipamentos: Centro de Usinagem e fresa CNC;

Fresa convencional; Furadeira; Mandrilhadora; Prensa; Eroso a fio; Serra.
Devido localizao da empresa, o acesso a tcnicos em caso de quebra
de mquina principalmente as mquinas CNCs (centros de usinagens e fresas)
se torna demorada e afetando diretamente o prazo de entrega, com isso foi
desenvolvido para cada mquina uma descrio dos servios realizados no
equipamento, ficha de verificao e lubrificao, assim como a ficha tcnica do
equipamento. Atravs destas fichas buscou-se acompanhar e manter histrico
das mquinas quanto s manutenes para evitar que em um momento de
grande concentrao de servio no ocorra quebra ou ocorrncias indesejadas
nos equipamentos e se caso ocorrer a soluo do problema seja encontrado com
maior rapidez.
4. Consideraes Finais
Este trabalho foi desenvolvido com o intuito de reduzir paradas de mquinas
e erros no processo de fabricao dentro de um ambiente de ferramentaria,
possibilitando que a qualidade no produto final seja mantida em cada fase do
processo produtivo da empresa e melhorando assim o prazo de entrega, custo e
qualidade do produto final.
Por se tratar de empresa onde o produto fabricado sobre projeto ou
no seriado, os procedimentos padres estabelecidos com os operadores das
mquinas no deixou o sistema inflexvel e sim propiciou passos importantes
para que ajude o operador a acompanhar e seguir alguns passos importantssimos
para o desdobramento do trabalho que ser executado, fazendo com que detalhes
importantes do processo no sejam esquecidos os quais prejudicariam todo o
planejamento de produo da empresa.
A empresa em questo trabalha com mquinas de alta tecnologia e que em
caso de paradas de mquinas requer um tcnico especializado e como no est
localizada em um local de fcil acesso de tcnicos da rea, requer antecipao a
possveis problemas de parada de mquinas e, portanto foram criadas planilhas
para manter o histrico dos equipamentos atualizados dando agilidade na soluo
do problema que pode vir acontecer e efetuando assim manuteno preventiva
dos equipamentos ou ento facilitando uma tomada de deciso dos responsveis
para definir reviso da mquina ou aquisio de novo equipamento.
Para que a empresa consiga cumprir os prazos determinados, em muitos
casos pelo prprio cliente, os padres de responsabilidades ou determinao
das funes vm para rastrear e definir melhor as responsabilidades dos
departamentos que podem influenciar diretamente no prazo de entrega, esta
responsabilidade vai desde o acompanhamento correto no recebimento do
material comprado at a fabricao e entrega do ferramental ao cliente.
A criao de procedimentos, responsabilidades de setores, listas de
materiais e de compra dos projetos, fichas tcnicas, fichas de lubrificao e fichas
de manuteno dos equipamentos pode contribuir de forma imensurvel na
64
melhora da produtividade da Ferramentaria Tramontini, melhorando a qualidade

do produto final, prazos, custos e como conseqncia a qualidade do ambiente
dentro da empresa.
Na aplicao deste plano de estudo, e se tratando de um ambiente favorvel
para implantao de procedimentos, onde depara-se com alta tecnologia e tem
a maioria de seu quadro de funcionrios com o segundo grau de escolaridade,
importante o investimento em treinamento e conscientizao da importncia
da aplicao dos procedimentos criados, transmitindo aos colaboradores
o quanto importante que todos os procedimentos devam ser seguidos e se
possvel incrementados com novos itens para que os objetivos da empresa sejam
alcanados.
5. Referncias
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paranaense: Roadmapping de Metal Mecnica horizonte de 2018. SENAI. Departamento
Regional do Paran. Curitiba : SENAI/PR, 2008.
TUBINO, D. F.e DANNI, T. S., Avaliao operacional no ambiente Just-in Time, Anais do
16o Encontro Nacional de Engenharia de Produo- ENEGEP, 2000.
65
66
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS,
BASEADO NO MTODO PDCA E AS
Ferramentas de Gesto da Qualidade:
Um estudo de caso EM MOINHO DE TRIGO
Emanoel Amorim Bastos 1

Reginaldo Fidelis 3
1 - Emanoel Amorim Bastos, Gerente de Materiais na empresa GET - Global Energy

Telecomunication e Especialista em Gesto Industrial pelo Senai.
3 - Reginaldo Fidelis, Matemtico, Mestre em Ensino de Cincias e Educao Matemtica e
68
1. Introduo
Atualmente o processo empresarial requer dos gestores muitas
caractersticas profissionais que possam resultar em aes onde os bons resultados
sejam obtidos. Fala-se em habilidades e conceitos abrangentes por diversas reas
do conhecimento no universo empresarial tais como: Gesto de pessoas, Gesto
financeira, Gesto de processos, etc. Mais especificamente em se tratando do
setor produtivo, tais condies no mbito gerencial dimensionam-se pelas reas
de qualidade e produtividade.
Responsvel em tornar volumes iguais de matrias-primas em objetos
com detalhes nicos ao qual cada um destes objetos, os produtos, tornam sua
identidade prpria em meio a procedimentos massificados e padronizados de
trabalho, a administrao da produo realiza atualmente grandes feitos no
universo dos negcios. Estar atento aos detalhes fator fundamental de sucesso
quando de fala em controlar e dirigir mquinas, pessoas e tempo a fim de atingir
objetivos em comum nesse conjunto empresarial.
Moreira (1993) afirma que a administrao da Produo constitui o ncleo
de toda atividade empresarial, pois produzir e entregar um produto ou servio
com qualidade j no se constitui um diferencial competitivo, mas sim um prrequisito importante para a organizao se manter no mercado.
Portanto organizar um processo de planejamento, onde estaro definidos
os caminhos para a conquista de objetivos, bem como o apontamento dos
caminhos necessrios para o sucesso das operaes, so as bases objetivas
das duas reas, j mencionadas, para o trabalho nas operaes produtivas: as
ferramentas da qualidade e os indicadores de processo de produo.
Dessa forma, este trabalho ir proporcionar um estudo prtico de uma
empresa do setor Alimentcio, de grande porte, localizada no Bairro de So
Cristvo no Rio de Janeiro, mais precisamente no ramo alimentcio de produo
de farinha de trigo. Objetivando sugerir um mtodo de PDCA (Planejamento,
Execuo, Verificao e Atuar Corretivamente) para analisar, buscar e reduzir as
possveis falhas no processo de empacotamento da farinha de trigo, no segmento
Industrial no ramo de Moagem, envase e mistura de farinha de Trigo, utilizandose, tambm, as ferramentas da gesto da qualidade.
Para tanto, optou-se por realizar uma pesquisa de natureza descritiva. Esse
tipo de pesquisa caracteriza-se como estudos que procuram observar registrar,
correlacionar e descrever fatos ou fenmenos de uma determinada realidade sem
manipul-los. Desta forma, realizou-se uma investigao documental dentro da
rea administrativa da empresa a ser estudada, intitulando-se como Empresa
A. rgos como diretoria, Marketing e Administrao geral devero ter os
seus arquivos.
O mapeamento do processo de empacotamento de farinha de trigo na
empresa se dar em loco, ou seja, utilizando-se de entrevistas, observaes e
consultas a registros dentro das rotinas operacionais da fbrica, com o intuito de
averiguar os gargalos do processo citado.
69
2. Caracterizao da Empresa
A empresa A atua no setor alimentcio, trabalhando o processamento
e a venda de diversos tipos de farinha de trigo. Foi fundada em 1943, com a
construo de um moinho de trigo na cidade Roca Sales (RS), possui sua
sede situada no estado do Rio de Janeiro, mais precisamente no bairro de So
Cristvo.
Os produtos da empresa A atingem diversos segmentos da indstria de
alimentos que se utilizam do trigo como base de trabalho e de produo, sendo
subdivididos em percentuais representativos do total de clientes da empresa, de
acordo com o grfico 1:
Grfico 1 - Caracterizao dos principais clientes da empresa A
Esses clientes distribuem-se pelos diversos estados nacionais, mas

potencialmente o estado do Rio de Janeiro tem maior peso no consumo dos
produtos da empresa A. O setor comercial mais representativo (49%) no repasse
dos produtos ao consumidor so os atacadistas, que esto descritos no quadro 1.
Dezembro
Cliente
Janeiro
Cidade
Vol.
Fevereiro
MC
Cliente
Cidade
RJ
RJ
ES
Vol.
MC
Cliente
Cidade
Vol.
MC
1174
218
Ind. Piraque
RJ
695
139
540
210
Atacado
RJ
ES
628
157
Ind. Piraque
RJ
992
237
Ind. Piraque
Massas Terespolis
RJ
271
215
Atacado
Xantocarpa
RJ
249
156
Massas
Te r e s - RJ
polis
278
175
Xantocarpa
RJ
511
192
Cema
MG
234
185
Glayson
RJ
271
201
Massas
Terespo- RJ
lis
215
134
Carlos Alberto
RJ
188
173
Reikan
RJ
252
185
Glayson
RJ
195
180
Lua Nova
RJ
171
184
Lua Nova
RJ
236
194
Lua Nova
RJ
178
294
RJ
211
204
Amante
do Trigo
RJ
170
163
RJ
158
178
JSV Comercio
RJ
153
102
Reikan
RJ
144
200
Xantocarpa
Glayson
RJ
121
198
Pop Rio
70
Vitaug
RJ
106
176
JSV Comercio
RJ
155
192
Comercio
Izanita
RJ
145
154
Carrefour
RJ
104
184
Carlos
Alberto
RJ
133
183
Superdelli
RJ
143
101
Comercial
RJ
Milano
92
183
Luiz Carlos Alves
RJ
118
184
Cema
MG
130
118
Pop Rio
RJ
91
194
Comercio
RJ
Izanita
110
196
SLR Friburgo
RJ
121
122
Alvelos
RJ
90
191
SBERG
Distribui- RJ
dora
101
187
Laislert
RJ
120
164
Atacado
RJ
ES
86
205
C a s a s
G u a n a - RJ
bara
100
177
Vitaug
RJ
120
181
Prezunic
RJ
84
200
Ind. Nosso Lar
RJ
90
364
Sendas
RJ
112
121
Comercial
SE
Alim Costa
83
185
Vitaug
RJ
90
200
Alvelos
RJ
108
114
Pad. Cidade
do RJ
RJ
83
192
JF Cardoso
RJ
83
172
Carrefour
RJ
103
120
Produpani
RJ
78
186
Hayster
RJ
80
184
Dist. Vitoria
RJ
99
105
Mistura Fascile
RJ
76
173
Pad. Cidade do
RJ
RJ
79
239
Intercontinental
RJ
98
122
Alian Trigo
RJ
73
184
Alvelos
RJ
78
202
Comercial
Alim Costa
SE
83
99
Quadro 1 - Representao dos principais clientes da empresa A. Fonte: Prprio Autor.
O quadro 1 indica um peso elevado de alguns clientes. Na soma dos

meses de dezembro, janeiro e fevereiro, o cliente indstria Piraque, esteve
como principal cliente da empresa estudada, totalizando o montante de 2861
toneladas. A partir de janeiro, o Atacado passou a ser o segundo maior cliente,
com um consumo de 1168 toneladas.
Para caracterizar os volumes de operaes referentes manufatura
de trigo na empresa estudada, recorreu-se a dados gerenciais, operacionais e
mercadolgicos referentes ao ms fevereiro de 2010; apresentados no grfico 2.
Grfico 2 - Caracterizao dos principais atacadistas clientes da empresa A.

71
O grfico 2 detalha a destinao do consumo total de 6642 toneladas, ou

seja 49% (grfico 1) das toneladas totais do perodo estudado de 13519 toneladas
de trigo processados internamente.
Mercadologicamente a empresa est com o seu faturamento extremamente
ligado ao estado do Rio de Janeiro. Qualquer projeto que diversifique o seu
mercado, proporcionando um volume maior de produtos aos demais estados
nacionais, ir requisitar da empresa um crescimento organizado de aumento
de produo, onde um trabalho de estudos internos para diagnosticar falhas e
perdas, ir proporcionar uma maneira mais racional de expanso.
Isto refere-se, por exemplo, ao intuito de observao do nvel atual de
desperdcios de produtos que se perdem durante o processo de empacotamento
e assim projetar um processo mais organizado e enxuto que possa sustentar de
maneira mais adequada qualquer possibilidade de desenvolvimento futuro no
mercado da empresa.
Dessa forma, se a empresa A levar em considerao um trabalho com
desenvolvimento de vendas dos seus produtos pelas diversas partes do Brasil,
ela poder obter desenvolvimento comercial considervel, ou seja, ela possui
condies para um crescimento de mercado diante destas caractersticas
favorveis apresentadas, porm, como mencionado, todo crescimento deve ser
planejado.
3. Referencial terico
Corra e Gianesi (1993, p. 42) afirmam que o sistema de administrao
da produo (SAP) a base do processo produtivo, apresentando como
objetivos principais o planejamento e o controle do processo de manufatura em
todos os seus nveis, ou seja, materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e
distribuidores.
Sendo assim, percebe-se que a funo da administrao de produo
entendida como a unio de recursos para a produo de bens ou servios e que
tem por finalidade a satisfao dos clientes finais e apresenta como principal
caracterstica do produto ou servio a inovao e a criatividade.
Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da
Administrao da Produo dizem respeito s funes
administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e
controle) aplicadas s atividades envolvidas com a produo fsica
de um produto ou prestao de um servio (GONZALEZ, 2008,
p. 1).
No por acaso que o desenvolvimento acontece. Toda mudana que surge

para trazer benefcios para o sistema organizacional e com isso proporcionar
evolues considerveis, so proporcionados por mtodos elaborados e
estudados por trabalhos de observao e anlises que, aliados tcnicas eficientes,
promovem as melhorias. Uma destas fontes de evoluo est nos processos de
planejamento. Um deles o ciclo PDCA que traz tcnicas neste sentido.
72
4.9.1 3.1 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA de acordo com Quinquiolo (2002) tambm conhecido
como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, uma
metodologia que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico, anlise e
prognstico de problemas organizacionais, sendo extremamente til para a
soluo de problemas. O Ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action)
uma ferramenta gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das
metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, sendo composto das
seguintes etapas: planejar (PLAN); executar (DO); verificar, checar (CHECK) e
agir corretivamente (ACTION).
O ciclo se inicia de acordo com Moreira (2004) com o estgio P (de planejar),
que envolve o exame do atual mtodo ou do problema a ser estudado, envolvendo a
identificao da necessidade, anlise, estabelecimento dos objetivos e a determinao
do mtodo, formulando um plano de ao utilizando a ferramenta 5W2H. O
prximo estgio do ciclo o D (da execuo) e aborda a necessidade e execuo de
treinamentos como a execuo do plano de ao. Neste estgio podemos aplicar um
novo ciclo PDCA para resolver problemas da implementao.
A seguir no estgio C (de checar) o objetivo avaliar se a nova soluo
tem eficcia e est propiciando o resultado esperado, coletando informaes
para uma nova anlise. Finalmente no estgio A (da ao) busca-se desenvolver
a padronizao da soluo e a anlise de sua extenso para outras aplicaes,
ou se o problema no foi corrigido realizada uma nova tentativa por meio do
aprendizado adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA (PALADINI, 2000).
O PDCA pode ser utilizado na realizao de toda e qualquer atividade da
organizao. Sendo ideal que todos da organizao utilizem esta ferramenta de
gesto no dia-a-dia de suas atividades.
4.10 3.2 Ferramentas de Controle da Qualidade

A busca por melhorias que proporcionem resultados econmicos e
financeiros uma constante. Essa melhoria passa por todos os setores dentro das
empresas e por todos os processos internos, visando racionalizao, agilidade,
reduo de custos, aumento da produo e principalmente lucros.
Para alcanar os nveis de qualidade, a empresa deve se preparar para absorver
as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual ela est inserida
de maneira rpida e satisfatria, pois a qualidade deixou de ser funo de um
departamento especfico passando a englobar uma srie de passos que envolvem a
empresa como um todo, necessitando de um sistema que crie condies favorveis
ao seu aperfeioamento constante (SASHKIN; KISER, 1994)
Sendo assim, percebe-se que a qualidade do produto item obrigatrio e
indispensvel no mercado atual. A conquista desta qualidade algo complicado.
A utilizao de ferramentas da qualidade essencialmente necessria para o
sucesso produto final.
73
Objetivando fornecer o mapeamento dos problemas da qualidade e o planejamento

dos esforos para o delineamento de planos de ao para a melhoria da qualidade,
apresentam-se abaixo as Ferramentas da Qualidade utilizadas neste trabalho:
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto segundo Moreira (2004) uma ferramenta
fundamental na identificao de concentraes e direcionamento de aes
e tambm conhecida como relao 80 - 20, onde 80 % dos problemas
so oriundos de 20% das causas. um grfico de barras construdo a
partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificao. Pode
ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um
determinado assunto.
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
Segundo Heldman (2003) a ferramenta Causa e Efeito foi criada e
desenvolvida por Kaoru Ishikawa em 1943, conhecido tambm como diagrama
Espinha de Peixe, 4M, 5M e 6M. A sua representao encontra-se na figura 1.
Deve-se utilizar esta ferramenta a fim de identificar, explorar e ressaltar
todas as causas possveis de um problema ou condies especficas. Portanto foi
desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidades
de causas que podem contribuir para o efeito (HELDMAN, 2003).
Mo-de-obra
Mtodo
Mquima
Efeito
(Resultado)
(Problema)
Medida
Matria-Prima
Meio Ambiente
Figura 1: Representao do Diagrama Causa e Efeito. Fonte: Campos (1992)
Folha de Verificao
De acordo com Fernandes (2007) a folha de verificao um formulrio
que permite facilitar a coleta de dados e organiz-los para serem usados depois.
O autor ainda salienta que no existe uma regra para cri-la, pois cada caso deve
ser tratado como um estudo diferente.
Cunha (2001) afirma que as folhas de verificao podem apresentar-se de
vrios tipos para: distribuio de processo de produo; verificao de itens
defeituosos; localizao dos defeitos; causas de defeitos. Essas folhas so ferramentas
que questionam o processo e so relevantes para alcanar a qualidade.
5w2h
Outra maneira de se conduzir uma proposta de melhorias organizacionais
atravs do mtodo 5W2H. Moreira (2004) afirma ser uma ferramenta simples
com capacidade de planejar as aes operacionais e consiste na formatao de
um plano respondendo as seguintes questes: O que? (What?) dever ser feito;
Por qu? (Why) dever ser feito; Onde? (Where) ser feito; Quando? (When)
ser feito; Quem? (Who?) ser o responsvel; Como? (How) ser feito e Quanto
Custa? (How Much?) as aes a serem realizadas (MOREIRA, 2004).
74
O plano de ao 5W2H de acordo com Martins e Laugeni (2005) oferece

todas as informaes necessrias para o acompanhamento e a execuo da ao
pretendida. Pode-se complement-lo com a elaborao de um grfico com
prazos e tarefas e o relacionando entre elas, desenvolvendo-se uma estrutura
de cronograma para acompanhamento ao longo do tempo e assim, ser mais
controlvel os procedimentos.
4. Diagnstico Empresarial
O diagnstico organizacional a ao fundamental para que o objetivo
aqui propostos seja cumprido e onde estes estudos iro nortear os passos para
se chegar constatao de possveis problemas que possam estar ocorrendo
dentro do setor especfico de empacotamento domstico de farinha, realizado na
empresa A. Atravs de apresentao de informaes de mercado, indicadores,
entre outros, ser estabelecido as fontes de como se buscar melhores resultados
globais, proporcionando mais competitividade ao negcio e organizando-a para
o futuro.
4.1 Processo de moagem de trigo

O objetivo principal da moagem separar ao mximo possvel o
endosperma (farinha) da casca (farelo) e do germe. A moagem de trigo se
resume em um processo contnuo de moagem e peneirao do gro de trigo
e dos produtos intermedirios. O trigo vindo da 2 limpeza entra no moinho
alimentando o primeiro banco de cilindro, que ser a 1 triturao T1.
Aps a moagem esse produto ser peneirado no plansifter
de T1, onde se extrai farinha e mais outros produtos que novamente sero
modos. Durante a moagem o gro se divide em partes de diversas granulometrias,
sendo necessrio um empilhamento de peneiras de diversos calibres para uma
separao uniforme dos produtos.
Normalmente o processo de moagem de trigo composto de: Cinco
passagens de Triturao T (T1, T2, T3, T4 e T5), nesta passagem trituramse os gros e produtos intermedirios com objetivo de separar a casca do
endosperma (moagem com rolos raiados); Cinco passagens de Reduo R
(R1, R2, R3, R4, R5), com o intuito de reduzir as smolas grossas e mdias
farinha (moagem com rolos lisos); Seis passagens de Compresso C (C1, C2,
C3, C4, C5, C6), para reduzir smolas finas e semolinas farinha (moagem com
rolos lisos). Toda vez que os produtos passarem pelos cilindros, seja, Triturao,
Reduo ou Compresso, haver extrao de farinha. Essa farinha ser peneirada
nos Plansifters.
A moagem contnua, passando diversas vezes pelos processos de Triturao,
Reduo e Compresso, produzindo farinhas com caractersticas e percentuais
de extrao diferentes. As composies das farinhas so elaboradas em roscas
transportadoras que normalmente ficam um andar abaixo dos Plansifters.
75
O funcionamento do fluxo operacional dentro da empresa A visualizado

no mapa das aes realizadas como operaes e processos. Para isso, organizouse o mapeamento do fluxo do processo de acordo com a figura abaixo:
limpeza
Triturao
Reduo
Compresso
Empacotamento
Expedio
Figura 2 - Mapeamento do processo de moagem de trigo. Fonte: Prprio Autor.
4.2 Anlises das estatsticas operacionais

Os controles estatsticos possibilitam ter maior clareza dos acontecimentos
e devem ser realizados durante a ocorrncia das atividades produtivas,
mapeando em tempo real, as ocorrncias que demonstram o desempenho do
sistema, apresentando resultados operacionais. Estes resultados iro compor um
processo de anlise, confrontando-os com dados do planejamento previamente
organizado e assim medir a eficincia real da linha de manufatura.
Para estabelecerem-se quais os possveis problemas ocorridos na linha
de manufatura, recorreu-se s anlises estatsticas de produo na linha de
empacotamento de trigo, como proposto inicialmente.
Para visualizao e separao de ocorrncias, levantou-se o nvel de
produo (toneladas de trigo processados) na linha de empacotamento de
farinha de trigo. Paralelo a esses levantamentos totais, organizou-se a medio de
quantidades produtos perdidos, ou seja, se existem perdas e qual a sua dimenso
em quantidades de produtos.
Essas perdas sero denominadas avarias. Observaram-se duas situaes
para se atribuir ou no a existncia de problemas, durante a produo e o
setor imediatamente prximo ao de empacotamento, que trata-se do setor de
expedio de produtos j empacotados.
Tais levantamentos, realizados no perodo de julho a dezembro de 2009,
foram estruturados ms a ms pelo gestor da rea, responsvel pelos controles
operacionais e consolidados no formato do quadro 2.
O quadro 2 apresenta os resultados de produo, juntamente com a
observao de problemas avarias, o desempenho atual obtido no sistema
produtivo de empacotamento domstico de trigo. Neste levantamento observase uma relao de eficincia importante, a quantidade que no se pode aproveitar
na forma de faturamento em relao a tudo que foi produzido. Dessa forma, o
quadro 2 possui trs colunas com os totais de produo no perodo, os totais
de avarias ocorridas na produo e os totais de avarias ocorridas durante a
etapa de expedio de produtos empacotados.
76
Triturao
Quadro 2 - Apresentao do panorama de problemas com produo relativos ao processo de

empacotamento domstico na empresa A. Fonte: Prprio Autor.
77
Dos processos aos resultados. O negcio depende de uma boa relao

de eficincia e eficcia para que os resultados de lucratividade possam ser
atingidos. E para uma atividade operacional representativa, deve-se considerar
a produtividade, e atravs de um bom planejamento do conjunto de atividades,
recursos e processos, se obtenha e se atinja os objetivos de resultados financeiros
que vo justificar a existncia da organizao.
Para tanto, buscou-se trazer: a) a relao de eficincia operacional com os
resultados de um perodo para que se possa dimensionar posteriormente o peso
das perdas no resultado operacional da indstria, justificando qualquer esforo
em melhorias dos processos que visem minimizar os impactos financeiros
negativos, trazendo uma possibilidade de crescimento organizado para empresa;
b) Os demonstrativos de resultados servem para que a organizao possa observar
a existncia da sade financeira empresarial e verificar boa ou m relao entre
eficincia e eficcia organizacional; c) Atravs dos registros internos, obtevese o importante relatrio de resultados que apontam os lucros obtidos em um
determinado perodo.
Organizou-se a apresentao da figura demonstrativa a seguir, a partir dos
levantamentos do ms de fevereiro de 2010.
Analise de Impacto
Mocrusul -RJ
fev/10
Descrio
Volume Prprio
Volume Revenda
Transferncia Correcta
Volume Fasson
Trigo Fasson
Receita Liquida de Farinha
Ton
R$/Ton
Margem de Contrib Trigo Fasson

Margem de Contribuio Fasson
Orado
A
14.118
150
-
Negociado Tendencia
B
C
14.266
13.001
268
415
-
Realizado
D
12.989
530
-
931,74
947,13
977,62
950,47
Impacto
AXD
(241.981)
81.477
243.181
-
Custo Varivel de Produo

Materia Prima
Moagem
Processamento Mistura
Processamento Embalagem
Custo da Farinha de Revenda
Recuperadores de Custo
R$/Ton
669,56
647,51
22,05
31,15
38,86
2.057,29
124,82
704,80
685,39
19,41
26,48
33,59
1.062,24
75,84
747,48
727,25
20,23
28,34
29,36
970,33
100,72
725,63
705,06
20,57
33,02
32,12
842,94
97,39
(728.298)
(747.526)
19.228
(24.310)
87.545
643.984
(356.290)
Margem de Contribuio
R$/Ton
295,14
238,11
242,15
222,67
80,90
69,16
82,12
78,71
214,24
214,24
958.479
226.271
383.506
275.182
73.521
-
168,96
168,96
919.331
217.853
376.478
275.000
50.000
-
160,03
160,03
985.299
213.360
382.502
309.437
80.000
-
143,96
143,96
1.054.742
217.753
374.733
378.380
83.877
-
2.066.152
15,71%
1.490.903
11,03%
1.095.320
8,62%
Despesa Variavel de Vendas

Margem de Comercializao Proprio
Margem de Comercializao c/ Fasson
Despesas Operacionais
Despesas com Vendas
Despesas Administrativas
Despesas Industriais
Despesas Depreciao
Premio / Multa / Receb. Trigo
R$/Ton
Lucro Operacional I
Margem Operacional I
R$/Ton
Ponto de Equilibrio
R$/Ton
R$/Ton
Ton
4.474
5.441
6.157
815.099
6,60%
Impacto
BXD
(215.754)
44.263
43.397
-
Impacto
CXD
(2.076)
18.389
(352.640)
-
(270.620)
(255.456)
(15.164)
(84.921)
19.079
116.300
279.943
283.813
288.269
(4.456)
(60.763)
(35.873)
67.560
(43.181)
(941.284)
(200.622)
(252.986)
28.475
(124.016)
44.283
(912.809)
(912.809)
(96.263)
8.518
8.773
(103.198)
(10.356)
-
(324.638)
(324.638)
(135.411)
101
1.745
(103.380)
(33.877)
-
(208.703)
(208.703)
(69.443)
(4.393)
7.770
(68.943)
(3.877)
-
(1.251.053)
(675.804)
(280.221)
7.327
Figura 3 - Anlise do Impacto financeiro. Fonte: Prprio Autor.
De acordo com os demonstrativos, na figura 3, a empresa apresentou

resultados positivos nos seus aspectos operacionais durante o ms de
levantamento, no caso, fevereiro de 2010. A coluna realizado apresenta as
informaes que foram concretizadas pela organizao neste perodo. Verifica-se
78
que houve uma margem operacional positiva de 6,6% em relao ao faturamento

global no perodo. Esta informao de extrema importncia para dimensionar
a proporo de benefcios a serem obtidos com a proposta de melhorias do
processo produtivo, pois uma vez identificados problemas avarias, pode-se
enquadrar sua proporo de impacto nos resultados financeiros. Buscandose com a nova eficincia produtiva, proporcionar uma melhoria tambm nas
margens operacionais, trazendo mais resultados financeiros para o negcio.
4.3 Resultados e Discusso

Este trabalho proporcionou um conjunto de informaes organizadas de
acordo com padres que possibilitem anlises e tomada de decises em favor do
objetivo proposto.
Constatou-se, por meio do quadro 2, que o processo produtivo de
empacotamento domstico apresentam problemas, onde as avarias, indicam
que algo precisa ser mudado. A empresa demonstra tambm, problemas quanto
ao processamento dos produtos para os clientes, ou seja, avarias na expedio
de produtos. H, portanto, deficincias logsticas, onde as movimentaes
internas, avarias na expedio, o seu volume de perdas durante o perodo em
questo impactam diretamente no faturamento da empresa.
Para estabelecer visualizao do impacto financeiro das perdas, ou avarias,
necessrios averiguar impacto dos problemas com avarias, tanto causadas na
produo, quanto causadas na expedio dos produtos j processados.
Assim, pela necessidade de organizao e de quantificao desses impactos
negativos causados pelos problemas no setor de empacotamento domstico na
empresa A, organizou-se os quadros quantitativos abaixo de acordo com a
proposta inicial deste trabalho que atuar no setor apenas do empacotamento
domstico inicialmente. Portanto, as informaes analisadas nos quadros abaixo
so referentes a esta situao exclusiva:
Volume de processados no empacotamento domstico de
1855720 ton
jul/09 dez/09.
Volume de perdas no processo no perodo de jul/09 dez/09. 19884 ton
Anlise em percentual das avarias sobre o processado
1,8%
Quadro 3 - Dimensionamento quantitativo das perdas por problemas no processo: Proporo do volume
de avarias constatados no processo de empacotamento domstico. Fonte: Prprio Autor.
Em uma anlise superficial, quadro 3, no se tem considerao inicial de

um impacto elevado, quando se compara a proporo da quantidade de perdas
causadas pelo processamento do empacotamento domstico na empresa, em
relao ao total processado no perodo de julho a dezembro de 2009.
Para que a proporo das perdas possa assumir uma dimenso de
importncia interna e assim assumir o reconhecimento da necessidade de
mudanas, organizou-se o quadro abaixo, onde apresenta o problema financeiro,
79
o qual a empresa passa mensalmente. Diante desta situao rotineira, fica claro
a existncia de uma situao que tem urgncia em sofrer algum processo de
transformao.
Mdia de perdas no perodo de jul/09 dez/09.
3314 ton/ms
Valor realizado por tonelada em fev/10
R$ 950,47
Proporo de lucro operacional em relao receita

6,6%
de fev/10
Previso de lucro operacional perdido em fev/10
R$ 950,47 x 3314 x
6,6% = R$ 207.890,60
Quadro 4 - Dimensionamento das perdas financeiras pelos problemas no processo: Lucro operacional
no realizado devido s perdas. Fonte: Prprio Autor.
O montante de recursos perdido pela organizao, quadro 4, levando-se

em considerao apenas o percentual de lucro operacional, que o resultado
financeiro aps deduzidos os custos e despesas operacionais, e o dimensionamento
dos valores perdidos que a ideia das necessidades de mudana em favor da
economia do valor perdido, se faz essencial.
Dessa forma, por meio do enquadramento dos problemas identificados,
procurou-se, a partir da proposta do diagrama de causa-efeito, levantar as
possveis ocorrncias no processo e estabelecer seu enquadramento tcnico
numa proposta de anlise que permita a tomada de decises no sentido de
melhorar a situao apresentada.
Consultas realizadas em arquivos internos, bem como levantamento de
informaes em loco, proporcionaram a elaborao do quadro 05.
Causas principais
Mo-de-obra
Mtodo
Mquina
Medida
Matria-prima
Meio-ambiente
Ocorrncias
Mdia de idade de 40 anos. Mdia de escolaridade 1 grau completo. A maioria dos operrios esto fora de sala de aula h muito tempo e no fazem reciclagem de estudos. Alto ndice de
insatisfao com o trabalho desgastante.
utilizada a mesma forma de trabalho a 10 anos. Poucos
controles operacionais. Pouca preocupao com eficincia
produtiva
Mquinas com idade mdia de 15 anos. Constantes paradas para
manutenes tanto causadas por falhas mecnicas quanto humanas. Provocam um ambiente estressante pelas temperaturas
expedidas, bem como seu barulho.
As propores esto dentro dos padres trabalhados pelo setor.
O setor de qualidade da empresa preocupa-se em escolher as
melhores fontes de produo de trigo, bem como proporcionar
uma excelente qualidade de armazenamento, garantindo a qualidade da matria-prima
No houve interferncias neste sentido observadas
Quadro 5 - Levantamento dos Problema: perdas de produtos causados por problemas no

empacotamento domstico da empresa A. Fonte: Prprio Autor.
80
Com a proposta de anlise do diagrama de Ishikawa, demonstrado na

figura 1, dimensionou-se a partir do quadro 6, trs pontos principais do diagrama
onde o problema das avarias possam estar ocorrendo.
Causas principais
Ocorrncias
Mo-de-obra
Desqualificada, desmotivada
Mtodo
Improdutivo, despadronizado
Mquina
Defasada, Danificada
Quadro 6 - Apresentao dos detalhes das causas do problema no setor: perdas de produtos causados por
problemas no empacotamento domstico da empresa A. Fonte: Prprio Autor.
Partindo-se do enquadramento total do problema de avarias, desperdcios,

ocorridos no setor de empacotamento, a conduta de prioridades a serem tomadas
para os procedimentos de melhorias sero norteadas de acordo com a proporo de
participao de cada causa no problema como um todo. Deve-se saber, portanto,
qual a parcela proporcional das trs causas identificadas no quadro 6.
Para tanto, foi utilizada ideia da quantificao do diagrama 80-20. Com base
em levantamentos estatsticos internos de controles operacionais da produo,
entrevistas com supervisores e gerentes do setor de produo, preparou-se o quadro
7, que representa quais causas so as mais responsveis no contexto problemtico
das avarias apresentadas no setor de empacotamento domstico de farinha.
causas
Parcela de consequncia no problema
Mo-de-obra
40%
Mtodo
35%
Mquina
25%
Quadro 7- Proporo das causas no problema: Apresentao da proporo das principais causas no
problema da indstria. Fonte: Prprio Autor.
Por meio do quadro 7, possvel visualizar dentro das causas evidenciadas,

quais os maiores influenciadores que esto provocando a existncia da atual
situao de avarias. Uma vez identificado o problema, e por quais caminhos
se deve seguir para que as principais causas possam ser suprimidas, fica aberto o
passo a ser dado para que os problemas ocasionados no setor de empacotamento
domstico, advindos de situaes relativas mo-de-obra, bem como os mtodos
empregados para as rotinas operacionais de empacotamento, sejam resolvidos.
Para nortear o processo de esclarecimento para tomada de decises
gerenciais, utilizou-se a metodologia 5W2H, pde-se estabelecer os principais
encaminhamentos a serem adotados em favor da resoluo do problema.
O que (What?) ser feito?
Reduo do volume de problemas no

empacotamento.
Por qu(Why) ser feito?
Reduo do impacto das perdas financeiras.

81
Onde (Where) ser feito?
No setor de empacotamento domstico de

farinha.
Quando (When) ser feito?
Uma semana aps a reunio de conhecimento

do setor.
Quem (Who?) executar?
Gerente de produo.
Como (How) ser executdo?
Treinamento de M.O e mtodos eficientes e

controles.
Quanto Custa (How Much?)?
Inicialmente at o montante de 50% das

perdas de fev/10.
Quadro 8 - Planejamento 5w2H em relao ao problema identificado. Fonte: Prprio Autor.
A partir das diretrizes tomas anteriormente em favor da reduo do

processo de perdas na manufatura da empresa A, espera-se atingir reduo de
50% das perdas financeiras constatadas em 6 meses.
O processo de administrao da qualidade interna em toda indstria,
de responsabilidade principal dos agentes envolvidos no processo produtivo.
Qualquer implementao no sentido de melhorias, deve estar estruturada para
que possa ser duradoura e que no proporcione inicialmente grandes impactos
diante dos stakeholders3 envolvidos.
Contemplar um ciclo de vida longo para a proposta dentro do sistema
manufatureiro da indstria pesquisada um desafio a ser considerado pelo gestor
da produo da empresa A, ao qual est depositada a principal responsabilidade
pelo sucesso do projeto como um todo.
Como proposta completa, a organizao do ciclo PDCA para servir de
mtodo de reviso peridica com relao ao problema estudado at aqui, faz
com que se tenha a previso do entendimento real do problema, bem como a
ao estratgica para que se possa mant-lo num nvel extremamente baixo e que
no volte aos patamares iniciais.
A metodologia PDCA est de acordo com a necessidade de, gradativamente,
ser implementado novas aes internas organizacionais e com cunho duradouro,
envolvendo todos os envolvidos no processo produtivo.
Espera-se que a ideia do ciclo PDCA, inicialmente projetado para
ao inicial no setor de empacotamento domstico, possa expandir com um
procedimento padro em outros setores, bem como fazer parte da poltica de
qualidade na indstria em questo.
3 O termo ingls stakeholder designa uma pessoa, grupo ou entidade com legtimos interesses nas aes e no desempenho de uma organizao e cujas decises e atuaes possam afetar, direta ou indiretamente, essa outra organizao. Esto includos nos stackeholders os funcionrios, gestores, proprietrios, fornecedores, clientes, credores,
Estado (enquanto entidade fiscal e reguladora), sindicatos e diversas outras pessoas ou entidades que se relacionam
com a empresa.
82
5. Concluso
A empresa neste trabalho, intitulada A forneceu informaes
irrestritamente, ou seja, informaes detalhadas sobre o ramo de negcios
que atua, o qual possibilitou obter-se uma viso completa dos clientes e suas
propores no negcio estudado.
Aps a anlise das caractersticas especficas da indstria, prosseguiu-se
com a realizao do levantamento de informaes tcnicas que possibilitou
entendimento e o dimensionamento do problema internamente, convivendo
harmonicamente com o restante das aes empresariais, enraizadas com a cultura
da empresa. Uma vez estabelecido e identificado o problema e acima de tudo,
expondo a sua real dimenso financeira negativa ocasionada pelas avarias, fezse necessrio proceder s aes que visassem corrigir as evidncias negativas e
reverter o impacto do volume de dinheiro perdido mensalmente.
Diante da utilizao das ferramentas da qualidade, percebeu-se que, dentre
o processo produtivo, havia trs fatores que mais se destacavam por influenciarem
de maneira mais veemente os impactos sobre os resultados negativos na empresa
estudada. A partir do problema identificado e enquadrado, desenvolveu-se como
proposta de adequao, a implementao do 5W2H condicionado para organizar
os procedimentos de correo da falha apontada.
A proposta organizada para este trabalho, baseou-se na conduta prevista nas
aes baseadas no ciclo PDCA. Desde a organizao dos objetivos, como parte
do processo de planejamento, passando pelas aes prticas de levantamento e
organizao das informaes, e apontando propostas para mudanas. Trabalhouse no sentido de reestruturar um processo com falhas apresentadas e com a
busca de otimizao dos resultados principalmente para que seja duradoura a
manuteno dos nveis baixos de perdas financeiras mensais.
Atingir o foco do objetivo, segundo levantamentos, levar 6 meses para
que se inicie a coleta dos bons resultados operacionais, incluindo o impacto
positivo que este montante ir proporcionar para a reduo dos custos fixos
internos e assim, talvez, puder aumentar a taxa de lucro operacional.
O presente estudo esteve pautado em caracterizar uma organizao industrial
bem como o seu processo produtivo, identificando falha no sistema a fim de
organizar uma proposta de melhoria para situao identificada. Percebe-se que essas
aes propostas foram contempladas dentro da estrutura deste projeto desenvolvido
no processo de empacotamento da farinha de trigo em uma indstria de grande
porte, baseando-se na utilizao de ferramentas da gesto da qualidade qualificadas.
As concluses dizem respeito a aes que busquem melhorar o desempenho
de fatores crticos de sucesso que, caso no sejam bem trabalhados, podem
realmente ser entraves para o bom andamento do fluxo de produo: a mo-deobra e os mtodos de trabalho a serem praticados nas operaes de produo.
Manter feedback e proporcionar um aprimoramento constante nestes
dois itens fundamental no planejamento de mdio e longo prazos. Portanto,
estes dois itens, uma vez identificados como referncias, devem sempre estar em
constantes anlises.
83
6. Bibliografia
CORRA, L Henrique; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque
estratgico, 2 ed., So Paulo: Atlas, 1993.
CUNHA, J. C. Modelos da Gesto da Qualidade I. SENAI-Universidade Federal do Paran.
Curitiba 2001.
FERNANDES Joziane da Rosa. Estudo da implantao de um layout celular. 68 p. 2007.
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao Engenharia de Produo e Sistemas). Universidade
do Estado de Santa Catarina. Joinvile. Santa Catarina. 2007.
GONSALEZ, Wagner de Paula. A Administrao da Produo. 2008. Administradores.com.
br. O portal da administrao. Disponvel em <http://www.administradores.com.br/informese/artigos/a-administracao-da-producao/23401/> Acesso em 28/03/2010.
HELDMAN, Kim Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro, Editora Campus, 3 edio, 2003,
429 p.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. So Paulo:
Saraiva, 2005.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 2004.
MOREIRA, Daniel A. Administrao da produo e operaes. 2. ed. So Paulo: Pioneira,
1993.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2000, 330 p.
QUINQUIOLO, J. M. Avaliao da Eficcia de um Sistema de Gerenciamento para
Melhorias Implantado na rea de Carroceria de uma Linha de Produo Automotiva.
TaubatSP: Universidade de Taubat, 2002.
SASHKIN, Marshall e KISER, J. Kenneth. Gesto da Qualidade Total na Prtica. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
84
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:
UMA ANALISE DE SEU PERFIL EM
EMPRESAS DO SETOR METAL MECNICO
DE LONDRINA.
Marcelo Antonio Strik 1
Roberto Oliveira 2
Luciano Munck 3
Jandira P. Pinheiro 4
1 - Marcelo Antonio Strik, Analista de Relaes com o Mercado do Sistema Fiep e especialista
2 - Roberto Oliveira, Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina e especialista
3 - Luciano Munck, Administrador, Doutor em Administrao e docente do MBA em Gesto
4 - Jandira P. Pinheiro, Administradora, Mestre em Administrao e Professora convidada do
MBA em Gesto Industrial do Senai.
86
1 Introduo
Muitas empresas, a partir da dcada de 90, decidiram denominar suas reas
de Recursos Humanos (RH) com outros nomes. Porm, o que importa no
um nome, mas o sentido, a essncia, o significado ntimo que adquire dentro
das organizaes. O importante, no limite, a percepo que o empresrio e
o trabalhador tm dessa rea. A percepo do empresrio, normalmente, est
associada ao que esta rea pode agregar de valor a seu capital financeiro e
econmico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua
vida e a vida de sua famlia.
Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalizao
do trabalho, at os dias de hoje, em que o imperativo a administrao do
trabalho dentro de um ambiente altamente tecnolgico e competitivo, o homem
um dos principais elementos dessa equao.
A rea de RH vem sofrendo freqentes mudanas e aprimoramentos que
podem ser tanto de dentro para fora como de fora para dentro do RH. Esse
conhecimento visa adequar os objetivos dessa rea (e da organizao) realidade
de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno). O trabalhador, que antes
no passava de mo de obra, que s tinha esta serventia: a de emprestar suas mos
para o trabalho dirio em uma empresa qualquer num lugar qualquer no planeta,
eram meras extenses das mquinas, como alguns acreditavam (BOWDITH;
BUONO, 2002).
Todos os setores da empresa devem possuir a correta percepo que
o trabalhador um ser que precisa de motivaes, que tem sonhos, desejos e
expectativas. Para tal, a rea de Recursos Humanos precisou a se desfazer do
papel que assumira no incio do Sculo XX, para um papel mais pr-ativo e de
acordo com os novos tempos. Passaram a olhar as pessoas como seres diferentes
e nicos, bem como dotados de habilidades, competncias, histrias, desejos e
emoes.
Na pesquisa aplicada em 12 empresas, especificamente em indstrias do
setor metal mecnico de Londrina, sendo a maioria de pequeno e mdio porte,
constatamos que este novo foco do trabalhador exercido diretamente pela rea
de Recursos Humanos ainda no uma realidade em todas as empresas, bem
como o nvel de investimento em treinamento e desenvolvimento, que o tema
deste trabalho, muito aqum do necessrio, segundo o prprio relato dos
entrevistados, neste caso, os Gerentes de Recursos Humanos.
Acredita-se que as mudanas ocorridas a partir da dcada de 90 ainda podem,
genericamente, ser consideradas recentes para muitas das empresas pesquisadas,
devido a sua capacidade limitada de adaptao e inovao, caracterstica que
predominante em empresas tradicionais familiares, principalmente as que no
trabalham com produtos de alto valor agregado e predomnio de tecnologia no
processo produtivo, havendo algumas variaes.
87
1.1 Problematizao
Com a crescente globalizao dos negcios e a gradativa exposio forte
concorrncia mundial, a palavra de ordem passou a ser produtividade, qualidade
e competitividade. Neste novo contexto, a existncia de qualquer colaborador,
tarefa, atividade, processo, funo ou rea dentro da empresa somente se
justificar pela sua efetiva contribuio para os resultados finais do negocio ou
pela criao de valor dentro da organizao.
A realidade que as empresas reclamam que no h profissionais
qualificados e cobram do mercado e de instituies de ensino profissionais
prontos para a sua atividade, porm qual o seu envolvimento no treinamento
e desenvolvimento de seus profissionais? A sua mentalidade se condiciona
as teorias e orientaes apresentadas sobre o tema? Em caso negativo, qual o
motivo que contrariar autores e todas as experincias bem sucedidas?
1.2 Justificativa
Este trabalho de fundamental importncia, pois proporciona o
conhecimento da realidade das indstrias do setor metal mecnico de Londrina,
no que se diz respeito sua mentalidade sobre treinamento e desenvolvimento,
bem como as suas limitaes nesta rea.
A anlise entre a teoria levantada na primeira fase deste trabalho com a
prtica demonstra a dificuldade de se generalizar diversos assuntos, devido
variao de regies, tipo de gesto, segmento e tambm produto/servio.
Todas as empresas deveriam seguir as inmeras orientaes bibliogrficas
que se voltam ao treinamento e desenvolvimento humano, devido aos seus
benefcios traduzidos em competitividade, porm observamos neste trabalho
que nem todas se despertaram para esta idia, mas tambm verdico que no
h uma estagnao e sim uma evoluo dentro dos padres e perfil de cada
empresa.
A justificativa do tema descrito foi pelo fato do assunto ser atual nas
organizaes e essencial para a administrao e sucesso em qualquer nvel
empresarial. Sem o investimento de diversas formas no capital humano e
acompanhamento de um bom departamento de Recursos Humanos em curto
ou longo prazo as empresas estaro fadadas limitao de seu desenvolvimento.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo da pesquisa foi verificar, por amostragem, se as indstrias do
setor metal mecnico de Londrina esto realmente focadas em treinamento e
desenvolvimento e qual o seu nvel de investimentos nessas atividades.
88
1.3.2 Objetivos Especficos

a) Levantar o referencial terico sobre o assunto relacionado com o
tema do trabalho;
b) Identificar, a partir das variveis escolhidas para a pesquisa,
a importncia que as empresas destinam ao treinamento e
desenvolvimento de seus colaboradores;
c) Constatar a mdia de investimentos em treinamento e
desenvolvimento;
d) Levantar a carga horria mdia/anual de treinamento;
e) Verificar qual o ndice de empresas que investem em treinamentos,
tanto externo como interno;
f) Apresentar o numero de empresas que se preocupam com a
escolaridade de seus funcionrios;
g) Apurar os principais motivos que levam as empresas a no investir
em T&D.
2 Procedimentos Metodolgicos
Este estudo realizou uma pesquisa bibliogrfica com intuito de aliar a
teoria prtica pesquisada. Segundo Vergara (2000) a pesquisa bibliogrfica
um estudo realizado com base em materiais de acesso fcil ao pblico, onde se
encontra informao em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas. O material
encontrado pode ser de fonte primria ou secundria.
Segundo Gil (2008) esta pesquisa enquadra-se tambm como descritiva,
pois as pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrio das caractersticas
de uma populao, fenmeno ou de uma experincia. Entretanto, as pesquisas
descritivas geralmente assumem a forma de levantamentos. A grande contribuio
delas proporcionar novas vises sobre uma realidade j conhecida.
Foram utilizadas 12 entrevistas realizadas em empresas do setor metal
mecnico de Londrina, com gerentes de RH das empresas escolhidas, sendo que
as 13 questes foram distribudas em: 9 fechadas e 4 abertas.
O questionrio foi construdo a partir de uma reunio com dois Gerentes
de Recursos Humanos, que transmitiram os pontos mais relevantes da rea de
treinamento e desenvolvimento, bem como suas rotinas, pautadas na dificuldade
em trabalhar o assunto em suas empresas. Os gerentes das 12 empresas
entrevistadas solicitaram que o nome das organizaes no fossem revelados.
A coleta de dados foi feita a partir de questionrios de entrevistas
estruturadas que, segundo Lakatos (1995), se refere a roteiros previamente
estabelecidos, nos quais as perguntas feitas aos indivduos so pr-determinadas,
os dados analisados de forma quantitativa, que tratam os dados expressos com
medidas numricas resultantes de procedimentos cuidadosos e livres de juzo de
valores pessoais.
89
3 Referencial Terico
Para Chiavenato (2000) a rea de Recursos Humanos (ARH) uma rea
extremamente contingencial e situacional. Ela depende das caractersticas do
contexto ambiental, do negcio predominante da empresa, das caractersticas
internas da empresa, da cultura organizacional, da mentalidade do profissional
de RH, das funes e processos pelos quais ela responde e de inmeras outras
variveis importantes.
Com a crescente globalizao dos negcios e a gradativa exposio forte
concorrncia mundial, a palavra de ordem passou a ser produtividade, qualidade e
competitividade e, com isso, novos processos e novo foco surgiram nos setores de
RH. Neste novo contexto, a existncia de qualquer pessoa, tarefa, atividade, processo,
funo ou rea dentro da empresa somente se justifica pela sua efetiva contribuio
para os resultados finais do negcio ou pela criao de valor dentro da organizao.
A rea de Recursos Humanos dispe de um enorme potencial de
melhorias e uma formidvel oportunidade para mudanas endgenas que
possibilitem mudanas exgenas na empresa. Pensava-se que as empresas
fossem principalmente constitudas de dinheiro: o recurso fundamental
para proporcionar a aquisio de todos os demais recursos empresariais. No
entanto, muitas empresas com elevado nvel de capital financeiro simplesmente
desapareceram nestes tempos de instabilidade e turbulncia. A realidade
que as empresas so basicamente constitudas de pessoas, mas estas no eram
adequadamente utilizadas e motivadas.
O equilbrio de uma empresa, a manuteno das condies indispensveis
para seu crescimento e o aproveitamento de situaes de crise para estar frente
dos concorrentes constitui um conjunto de metas que dependem, para sua
eficcia, do adequado posicionamento da comunidade de empregados. Quando
a comunidade repousa sobre um ambiente de harmonia e integrao, de forma
a permitir a mediao de interesses, a empresa estabelece as bases para expandir,
mesmo em tempos de turbulncia.
3.1 Evoluo Histrica na rea de Recursos Humanos

Com as mudanas ocorridas no cenrio mundial, principalmente com
a revoluo industrial, se iniciaram as primeiras mudanas no setor de RH,
surgindo processos, mtodos e normas de trabalho para a sua melhoria por meio
de prticas com custos menores. Como cita Toledo (1992, p. 22), o orgulho pelo
trabalho tendeu a diminuir, j que este deixou de ser o fruto de esforos prprios
constatveis, para ser a colaborao insignificante num processo mecanizado.
No sculo XX houve um crescimento e desenvolvimento de grandes
organizaes, surgindo as fbricas, mesma poca em que emergiram na Europa
e nos Estados Unidos rgos administrativos e com funes delimitadas os
setores que hoje chamamos de administrao de recursos humanos. Criou-se da
preocupaes sobre a criao de tcnicas para a diminuio dos gastos, surgindo
90
importantes contribuintes para a como o engenheiro Frederick W. Taylor,

fundador da administrao cientfica.
Assim com essas novas tendncias organizacionais foram buscadas a
maximizao na eficincia da produo, ou seja, o funcionrio era visto somente
como um instrumento para a busca dos resultados na empresa e produtividade
mxima.
3.2 Treinamento
O treinamento costumava ser utilizado como um meio para adequar cada
pessoa ao seu cargo, processando de forma excelente as tarefas especficas.
Atualmente, h uma nova viso do treinamento, segundo Chiavenato (1999,
p. 294), o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias
nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a
fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Esse processo tem
enriquecido intensamente o patrimnio humano das organizaes.
O treinamento e desenvolvimento tm a funo de no s profissionalizar
seu pessoal, mas tambm so vistos como um diferencial competitivo para as
empresas atingirem seus objetivos organizacionais. Assim, o treinamento pode
ser identificado como sendo uma somatria de atividades que vo desde a
aquisio de habilidade motriz at o desenvolvimento de um conhecimento
tcnico complexo, assimilao de novas atitudes administrativas e evoluo
de comportamento em funo de problemas sociais complexos, segundo
Carvalho e Nascimento (1997).
Para Chiavenato (1999, p. 496), os principais objetivos do treinamento so:
a) Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas do cargo;
b) Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento
pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras
funes para as quais a pessoa pode ser considerada;
c) Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio
entre empregados, ou aumentar-lhes a motivao ou torn-las mais
receptivas s tcnicas de superviso e gerncia.
Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 295), o desenvolvimento de pessoas
focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e
as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.
3.2.1 Processo de Treinamento

O processo de treinamento pode ser bem dividido em quatro etapas:
o diagnstico da situao, a deciso quanto estratgia para a soluo, a
implementao da ao e a avaliao e o controle dos resultados das aes de
treinamento. Ele vai alm de apenas ministrar cursos, significa permitir o alcance
do nvel de desempenho almejado pela organizao por meio do desenvolvimento
contnuo nas pessoas que nela trabalham.
91
Chiavenato (1999) corrobora esta afirmao conforme descrito no

Quadro 1, abaixo, onde constam as atividades a serem realizadas em cada etapa
do processo de treinamento:
Necessidades
a Satisfazer
Dia gnstico
da Situao
Desenho
do
Treinamento
Deciso quanto
a Estratgia
Conduo
do
Treinamento
Implementao
ou Ao
Avaliao
Resultados
Avaliao
Controle
dos
e
Objetivos da Programao do Conduo
Organizao
Treinamento:
aplicao
do
Programa
de
Treinamento,
Competncias Quem treinar
atravs de:
Necessrias
Monitorao
Processo
do
Avaliao
Mediao
Resultados
e
de
Problemas
Produo
de Como treinar
Problemas
Pessoal
de
Gerente de Linha
Em que treinar
Assessoria de RH
Onde treinar
Por ambos
Resultados da Quando treinar

Avaliao do
Desempenho
Por terceiros
Comparao
da
Situao Atual com
a situao Anterior
Anlise do custo/
benefcio
Quadro 1 Processo de treinamento.

Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 37).
Para Chiavenato (1999, p. 299) o treinamento das pessoas na organizao

deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as
pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria das
habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada.
3.2.2 Diagnstico das Necessidades de Treinamento

So as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena
entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e
faz. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carncias
e as elimina ele se torna benfico para os funcionrios, para a organizao e,
sobretudo, para o cliente. Caso contrrio representar um desperdcio.
Chiavenato (2009) apresenta os passos que devem ser seguidos para
realizar o levantamento das necessidades de treinamento de uma organizao.
Estes esto apresentados no Quadro 2:
Anlise organizacional
92
Diagnostico organizacional.
Determinao da misso e viso e dos
objetivos estratgicos da organizao.
Anlise
humanos
dos
recursos
Determinao de quais os comportamentos,

atitudes e competncias necessrias ao
alcance dos objetivos organizacionais
Anlise dos cargos
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,

especificaes e mudanas nos cargos.
Anlise do treinamento
Objetivos a serem utilizado na avaliao do

programa de treinamento.
Quadro 2 Os passos no levantamento de necessidades de treinamento.
Fonte: CHIAVENATO (2009, p 295).
As empresas geralmente desenvolvem programas anuais de levantamento

das necessidades de treinamento com os lideres de cada rea. Este levantamento
anual comumente utilizado para requisio de oramento a ser aplicado nesta
rea durante o processo de trabalho, podendo ser discutido quando surgirem
suas particularidades.
Existem vrios mtodos para determinar que habilidades devem
ser focalizadas para estabelecer a estratgia de treinamento. Um
dos mtodos avaliar o processo produtivo dentro da organizao,
localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos
fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais
elevados etc. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que
tipos de informao, habilidades ou atitudes elas necessitam
para executar melhor suas atividades. Um terceiro mtodo para
determinar as necessidades de treinamento envolve a viso de
futuro. A introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos
processos para produzir os produtos ou servios da organizao,
novos produtos e servios ou desenvolvimento dos atuais so
sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas
pelas pessoas. CHIAVENATO (1999.p 299).
Um funcionrio interessado em seu trabalho e que procura aproveitar ao

mximo o treinamento obtido deve ser recompensado seja qual for o tipo de
recompensa, pois o mesmo, caso no obtenha essa recompensa no estar se
desenvolvendo ao longo do tempo podendo prejudicar at mesmo a organizao.
A pessoa precisa ter vontade de aprender. A motivao influencia o entusiasmo
da pessoa para o treinamento, conquista sua ateno para as atividades e refora
aquilo que aprendido. (CHIAVENATO, 1999, p. 306).
Chiavenato (1999) ainda afirma que existem inmeros tipos de treinamentos
como: habilidades gerenciais, habilidades de superviso, habilidades tcnicas,
habilidades de comunicao, servios e relaes com cliente, desenvolvimento de
executivos, novos mtodos e procedimentos, habilidades de vendas, habilidades
burocrticas e de secretariado, desenvolvimento pessoal, habilidades bsicas com
computadores, relaes com empregados, preveno de acidentes, educao do
consumidor, educao bsica de preveno. Cada um desses diferentes tipos de
treinamentos existe um determinado nvel de freqncia.
93
3.2.3 Treinamento de Induo ou de Integrao Empresa

Visa a adaptao e ambientao iniciais do novo empregado empresa e
ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar (Chiavenato, 1999). A introduo
de um empregado novo ao seu trabalho feita atravs de uma programao
sistemtica que apresenta algumas vantagens:
a) O novo empregado recebe informaes gerais de que necessita sobre a
empresa, como normas, regulamentos e procedimentos;
b) Reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas;
c) O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posio na
organizao;
d) O novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos
na descrio do cargo que ir ocupar.
3.2.4 Treinamento depois do Ingresso no Trabalho

Treinamento no local de trabalho pode ser ministrado atravs de
funcionrios, supervisores ou especialistas de staff. No requer
acomodaes ou equipamentos especiais e constitui a forma mais
comum de transmitir os ensinamentos necessrios aos empregados.
Encontra grande acolhida, em razo de sua praticabilidade, pois o
empregado aprende enquanto trabalha. (CHIAVENATO, 1999, p.
511).
Esse treinamento realizado dentro da empresa em nvel de aproveitamento

para empresa muito vantajoso, pois seu funcionrio estar aprendendo para
determinado cargo. J para o funcionrio esse treinamento realizado dentro da
empresa pode ocasionar algumas desvantagens, pois caso esse funcionrio queira
sair da empresa o mesmo s ter treinado para rea especfica em que trabalhava,
podendo deixar a desejar caso entre em outra empresa com funes diferentes.
Treinamento fora do local de trabalho. A maioria dos programas
de treinamento processado fora do servio, no diretamente
relacionado ao trabalho, geralmente suplementar ao treinamento
em servio. A vantagem que oferece possibilitar ao treinando
a dedicao de toda ateno ao treinamento, o que no
possvel quando o mesmo est envolvido nas tarefas no cargo
(CHIAVENATO, 1999, p. 511).
Esse tipo de treinamento fora do local de trabalho tem muitas vantagens

para o treinando, por se tratar de um treinamento fora da empresa sem funes
especficas para cargos poder ter uma viso global dos diferentes tipos de
tarefas.
Para fazer com que os planos de formao sejam postos em execuo
com eficincia e rapidez torna-se indispensvel a presena de uma estrutura
organizacional dotada de mobilidade, servindo de suporte s responsabilidades,
s relaes internas e s atividades de todos os membros da unidade de
treinamento.
94
Segundo Chiavenato (1992) organizar o treinamento distribuir o

trabalho a fim de garantir a realizao dos planos de capacitao. A organizao
do treinamento pode ser entendida como sendo o agrupamento de atividades
necessrias para atingir os objetivos da unidade de formao e a designao de
cada setor a um responsvel que tenha autoridade suficiente para administr-lo.
A organizao do treinamento tem como finalidade precpua possibilitar
a plena utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros voltados para
promover a assimilao, por parte do treinamento, de novos mtodos e tcnicas
de trabalho.
Todo programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficcia.
A avaliao deve considerar dois aspectos: se o treinamento produziu as
modificaes desejadas no comportamento dos empregados e se os resultados
do treinamento apresentam relao com o alcance das metas da empresa. Alm
dessas duas questes preciso verificar se as tcnicas de treinamento so efetivas.
A avaliao dos resultados do treinamento pode ser feita em trs nveis, a
saber:
1) Avaliao do nvel organizacional:
Aumento da eficcia organizacional;
Melhoria da imagem da empresa;
Melhoria do clima organizacional;
Melhor relacionamento empresa x empregados;
Facilidade nas mudanas e na inovao;
Aumento da eficincia etc.
2) Avaliao ao nvel dos recursos humanos:
Reduo da rotatividade de pessoal;
Reduo do absentesmo;
Aumento da eficincia individual dos empregados;
Aumento das habilidades pessoais;
Elevao do conhecimento das pessoas
Mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoa etc.
3) Avaliao ao nvel das tarefas e operaes:
Aumento de produtividade;
Melhoria da qualidade dos produtos e servios;
Reduo no fluxo da produo;
Melhor atendimento ao cliente;
Reduo do ndice de acidentes;
Reduo do ndice de manuteno de maquinas e equipamentos etc.
O treinamento na organizao consiste no conhecimento adicional que
dado ao empregado com a finalidade de auxili-lo na execuo de suas tarefas
trazendo-o o mais prximo possvel das habilidades exigidas pelo cargo.
95
3.2.5 Mtodos e Tcnicas de Treinamento

Segundo Olivares (1999), h que se fazer uma distino entre os
vocbulos mtodos e tcnicas de formao, muitas vezes empregados como
significando a mesma coisa. O mtodo pode ser identificado como sendo o
conjunto de regras permanentes, de princpios que constituem uma disposio
de nimo que conduz, em determinadas condies, a certo modo de trabalhar
que a tcnica. O mtodo de treinamento constitui um conjunto de princpios
que regula as aes voltadas para o processo de formao.
A tcnica a aplicao dos princpios de um mtodo em determinadas
condies de utilizao. um procedimento didtico empregado pelo instrutor
cuja finalidade contribuir para a realizao de parte da aprendizagem do
treinando a que se prope o mtodo. Um mesmo mtodo de formao pode
ser empregado em praticamente todas as situaes de treinamento, enquanto a
tcnica um modo de agir de acordo com o mtodo.
Conforme menciona Olivares (1999) existem vrios mtodos de
treinamento, podendo ser classificados em grupo e individual. Alguns exemplos
dos mtodos em grupo so:
a) Reunies de debates: constitui-se na discusso e deciso sobre
problemas de formao ligados ao trabalho dos participantes, discusso
essa liderada por um participante indicado pelo prprio grupo, tambm
chamado de discusso em grupo;
b) Dramatizao: ou role-playing, tcnica baseada na representao
dramatizada ou teatralizada de situaes reais de trabalho;
c) Estudo do caso: tcnica de treinamento em grupo baseada em discusses
organizadas e sistemticas de casos tomados da vida real;
d) Painel: rene vrios especialistas (entre trs e seis) analisando
determinado assunto, diante de um grupo de assistentes. A finalidade
central do painel informar o auditrio, atravs dos debates;
e) Simpsio: uma tcnica que rene dois ou mais especialistas sobre
determinado assunto, sob a orientao de um coordenador. O simpsio
uma tcnica mais formal que o painel, tendo como finalidade
encaminhar um trabalho de pesquisa e reflexo entre seus participantes;
f) Jogos de empresas: jogo administrativo ou jogo de negcios, uma
tcnica de formao que utiliza, em sua realizao, um modelo simulado
face s situaes de trabalho. uma atividade de simulao voltada para
o mundo dos negcios.
Alguns exemplos do mtodo individual so:
a) Treinamento no prprio servio: a tcnica mais utilizada nas empresas,
principalmente naquelas que no contam com centro de formao;
b) Rodzio de funes: tcnica de formao individual que leva o treinando
a passar por diversos cargos, afins ou no ao seu, possibilitando-lhe a
oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que executa
normalmente na empresa;
96
c) Instruo programada: visa, basicamente, possibilitar a racionalizao

de contedos didticos; o objetivo do treinamento apresentado numa
seqncia de unidades de ensino, nas quais normalmente partem do
simples para o complexo medida que o programa avana;
d) Treinamento a distancia: uma tcnica baseada num programa de autodesenvolvimento, cuja principal finalidade alcanar o treinando onde
quer que se encontre.
O apoio e comprometimento da cpula so indispensveis para o sucesso
dos treinamentos, tal como ocorre nos programas de qualidade total. importante
relacionar a programao de treinamento com os objetivos estratgicos do negcio.
A empresa deve criar um clima interno favorvel ao treinamento e capacitao
das pessoas, em que novas habilidades sejam incentivadas, a criatividade e a
inovao sejam privilegiados e os novos conhecimentos valorizados.
O ideal seria uma cultura organizacional que valorize e realce o
treinamento e que proporcione oportunidades de colocar em
prtica novos conhecimentos e novas solues. Mais: uma empresa
que sempre cobre novos conhecimentos, novas posturas e novas
solues das pessoas. Diante estes aspectos teramos como
resultado nos programas de treinamento a melhoria da eficincia
dos servios, aumento da eficcia dos resultados, criatividade
e inovao dos produtos e servios oferecidos ao mercado,
melhor qualidade de vida no trabalho, qualidade e produtividade.
(CHIAVENATO, 1999, p.309)
Para Chiavenato (1999) na era da Informao, quando o capital humano e

capital intelectual constituem a nova moeda dos negcios mundiais, as pessoas
precisam ser visualizadas de maneira diferentes das definies antigas de RH.
Ainda segundo Chiavenato (2009) o capital humano de uma organizao,
por se constituir de pessoas, pode ser mais ou menos valioso conforme talentos
e conhecimentos dessas pessoas. Hoje o capital humano de uma empresa tende
a ser to valorizado quanto seus ativos financeiros, pois as pessoas-chaves sero
cada vez mais determinantes para o sucesso e crescimento de uma organizao,
para isso a organizao precisa utilizar quatro alavancadores indispensveis:
Autoridade: dar autonomia s pessoas para delegar tarefas e tomar
decises necessrias sobre a organizao;
Informao: tornar as informaes acessveis, teis para facilitar a
tomada de deciso;
Recompensas: motivar os colaboradores pelas tarefas bem executadas e
recompensa-los;
Competncias: definir as competncias de que a organizao necessita
para alcanar os seus objetivos.
97
3.3 Produtividade e Qualidade

Segundo Chiavenato (1992) a busca da produtividade significa a busca de
melhores resultados: fazer mais e melhor com cada vez menos. Em momentos
de crise e de dificuldades, a maior produtividade pode representar a prpria
sobrevivncia da empresa.
Quase sempre a produtividade constitui uma vantagem estratgica sobre
as empresas concorrentes. A produtividade responsabilidade gerencial. O
equilbrio entre atingir resultados e faz-lo por meio de pessoas que permite uma
produtividade estabilizada a longo prazo. Para se desenvolver um programa de
produtividade em longo prazo torna-se necessrio ancor-lo em alguns aspectos
importantes, como: ao conjunta de toda a empresa e de cada pessoa, ambiente
de ampla participao, clima de mtua confiana e reciprocidade, esprito de
inovao e de criatividade, avaliao de resultados atravs de indicadores
legtimos, investimentos e incentivos.
3.4 Motivao
Conforme Maximiano (2000) motivo, motivao, mover e movimentar
so palavras que tm a mesma origem e esto associadas mesma idia: palavra
latina motivais, que significa aquilo que movimenta, que faz andar.
O estudo da motivao um dos termos de enfoque comportamental,
porque extremamente importante compreender os mecanismos que
movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho,
indiferena ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organizao e
da administrao. No campo da administrao, pessoa motivada significa algum
que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de
qualquer natureza (MAXIMIANO, 2000, p. 297).
As teorias sobre a motivao se dividem em dois grupos:
a) O que procura explicar como funciona o mecanismo da motivao, que
so as teorias de processo.
b) O que procura explicar quais so os motivos especficos que fazem as
pessoas agir, que so as teorias de contedo.
O modelo de comportamento uma das principais teorias que explicam
como os motivos determinam o comportamento. Este modelo o mais simples,
que fornece uma explicao fcil para o entendimento das aes individuais.
Esse modelo assume trs hipteses:
Todo comportamento motivado;
O comportamento orientado para a realizao de alguns objetivos;
O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser
perturbado por conflitos, frustraes ou ansiedade.
O comportamento sempre motivado por alguma causa interna ao
prprio indivduo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente
98
(motivos externos). A motivao, neste modelo, sinnimo de causa, esta no

significa entusiasmo ou disposio elevado; significa que todo o comportamento
sempre tem uma causa.
Pela definio de Knapik (2004, p. 56) motivao algo interno que
leva o indivduo a manter um comportamento orientado para um determinado
objetivo. Os motivos se apresentam como tudo aquilo que determina um
comportamento.
Segundo Knapik (2004, p. 137) o treinamento de um trabalhador realizado
pela empresa fator chave de motivao, pois o investimento neste caso se
traduz em sinnimos como: confiana, potencial, estabilidade, conhecimento,
reconhecimento e tambm remunerao. O profissional que possui uma maior
e melhor formao cultural e educacional, geralmente no possui como principal
ponto de motivao a remunerao, porm este ponto j mais decisivo para
profissionais com menos acesso a capacitao e nveis salariais menores.
3.5 Empresas Familiares

Conforme Gonalves (2000) a empresa familiar um empreendimento
econmico, com caractersticas e objetivos semelhantes aos de outras empresas.
Todas possuem um membro da famlia como seu primeiro executivo,
independentemente de ttulo ou outorga que tenha recebido.
As empresas familiares bem sucedidas tornaram-se muito grandes e tendem
a segregar a famlia no mbito de um conselho responsvel pela gesto, fazendo
a chamada profissionalizao da administrao, perdendo a caracterstica de
empresa familiar e caminhando para se igualar s empresas em geral.
Um grande problema a sucesso, principalmente da primeira para a
segunda gerao. Estes problemas podem ser amenizados conforme a cultura
organizacional que a famlia desenvolveu.
99
4 Resultados e Discusso
Neste captulo so apresentadas as informaes obtidas nas entrevistas
realizadas junto s empresas do setor metal mecnico de Londrina.
O quadro 3 apresenta o nmero de funcionrios das empresas
entrevistadas. Pode-se observar que a maior concentrao est em empresas de
at 200 funcionrios.
Quadro 3 Quantidade de Colaboradores a empresa emprega.

Fonte: Autores da Pesquisa (2009).
Dentre as 12 empresas entrevistadas identificou-se que em 3 empresas,

equivalentes a 25% das entrevistadas, possuem uma pessoa interna responsvel
pela rea de treinamento e desenvolvimento, porm em 9 empresas, equivalentes
a 75% das entrevistadas, no possuem uma pessoa interna responsvel pela rea
de treinamento e desenvolvimento. Alm disso, 5 empresas (41,67%) afirmaram
possuir uma poltica de bolsa de estudos para os funcionrios, enquanto as
outras 7 (58,33%) no possuem essa poltica. Dentre as que possuem poltica
de bolsa de estudos, nem todas oferecem bolsas totais (100%). A distribuio
apresentada abaixo:
a) 02 empresas oferecem aos seus funcionrios um percentual de 25% da
bolsa de estudos.
b) 01 empresa oferece aos seus funcionrios um percentual de 25% a 50%
da bolsa de estudos.
c) 01 empresa oferece aos seus funcionrios um percentual de 50% a 75%
da bolsa de estudos.
d) 01 empresa oferece aos seus funcionrios um percentual de 75% a
100% da bolsa de estudos.
Os quadros 4, 5 e 6 apresentam a distribuio de horas de treinamento
(interno e externo) que as empresas oferecem aos seus funcionrios nas reas
administrativa, produo e manuteno, respectivamente:
100
Quadro 4 Carga horria de treinamento interno/externo do funcionrio

para a rea administrativa.
Quadro 5 Carga horria de treinamento interno/externo do funcionrio para a rea produo.

Quadro 6 Carga horria de treinamento interno/externo do funcionrio para a rea de manuteno.

101
A respeito da realizao de avaliaes de eficcia dos treinamentos

constatou-se que a maior parte das empresas entrevistadas (8 empresas ou
66,67%) no realiza essas avaliaes, sendo que 3 delas (25%) sempre realizam e
uma empresa afirmou que somente as vezes realiza as avaliaes.
Perguntadas sobre o percentual do faturamento investido em treinamento,
5 empresas afirmaram que investem entre 0,5% e 5% de seu faturamento,
contudo, a maioria (7 empresas) investem abaixo de 0,5% de seu faturamento
em atividades de treinamento. Alm disso, 8 empresas afirmaram que investem
normalmente em treinamentos internos e apenas 4 empresas costumam investir
em treinamentos externos. Identificou-se ainda que 7 empresas (58,33%)
investem em treinamentos externos de curta durao e as demais (5 empresas,
41,66%) no investem neste tipo de treinamento.
Dentre as empresas que participaram das entrevistas, apenas 5 investem na
elevao da escolaridade de seus funcionrios, enquanto 7 empresas (58,33%) no
o fazem. O nvel de escolaridade nas empresas pesquisadas predominantemente
o ensino mdio incompleto, variando de 45% a 70% dos funcionrios. O ensino
mdio completo varia de 10% a 40%; superior incompleto de 4% a 10%; superior
completo de 5% a 30% e ps-graduao de 3% a 20%.
As empresas que investem em treinamentos e desenvolvimento de seus
funcionrios acreditam na importncia deste investimento para a capacitao,
qualificao, busca de novos conhecimentos, aprimoramento de suas funes,
com o objetivo de que os mesmos retribuam esta capacitao e qualificao em
melhoria de produo.
As empresas que ainda no possuem o constante hbito de investir em
treinamentos apresentam como motivos: situao financeira, no haver tantas
mudanas no produto produzido, a empresa ser de pequeno porte, os proprietrios
e diretores no consideram o treinamento como requisito importante para o
desenvolvimento da empresa e a falta de tempo para parar o processo produtivo
e destinar alguns minutos ou horas para a capacitao.
5 Concluso
As empresas que buscam se manter no mercado competitivo devem
avaliar seus servios/produtos peridica e sistematicamente. Esta mesma idia
se aplica ao capital humano e o recurso nele investido, pois estamos tratando de
algo mutvel que colabora com a maior parte dos resultados da empresa.
A pesquisa foi aplicada em empresas de administrao familiar no
segmento metal mecnico de Londrina, sendo a maioria de pequeno e mdio
porte. Algumas caractersticas marcantes de empresas familiares a centralizao
e a dificuldade em inovar devido a restries financeiras, diante disso pde-se
constatar na pesquisa que o treinamento (e desenvolvimento) no uma rea de
prioridade de investimentos na maior parte das empresas. Importante destacar
que no podemos generalizar como uma caracterstica predominante de todas
as empresas familiares, pois depende do preparo e da viso de cada empresrio.
102
A partir da anlise das respostas observamos que a maioria no possui

uma pessoa responsvel por treinamento e desenvolvimento e, o que ainda
mais saliente, nas entrevistas pode-se observar que o nome Recursos Humanos
at existe, porm as suas atividades esto totalmente focadas em rotinas de
Departamento Pessoal, sem aes de desenvolvimento humano.
Foi constatado que a maioria no oferece bolsa de estudos e a carga horria
aplicada em treinamento interno ou externo, segundo o relato das prprias
empresas, insuficiente, porm no investem pela falta de recurso e tempo de
produo.
A menor parte avalia os resultados dos treinamentos, no possuindo
nenhuma condio de anlise do custo/beneficio. Quando investem geralmente
de forma mecanicista e intuitiva. Diante desta absteno de controle, no existe
um relatrio de eficcia ps-treinamento, deixando os colaboradores livres em
obter o mximo de conhecimento ou no, nas oportunidades oferecidas. Destacase, neste caso, que investir um baixo valor em treinamento sem controle pode
ser muito mais oneroso para a empresa, do que realizar um maior investimento,
porm com a utilizao de ferramentas de medio dos resultados.
A elevao de escolaridade tambm no uma rea de prioridade, porm
em unanimidade os entrevistados reclamam da falta de pessoas no mercado
com ao menos ensino mdio completo, da dificuldade de implementao de
mudanas e de sucesso nos sistemas de gesto, tais como ISO 9000. Partindo do
pressuposto que quanto menor a escolaridade, maior a dificuldade de adaptao
a mudanas e novas tecnologias, as empresas que no investes na qualificao
formal de seus funcionrios, geralmente no possui xito em muitos projetos de
desenvolvimento traados.
Foi observado que os treinamentos abrangem todos os nveis da
organizao, ou seja, estratgico, ttico e operacional. O nvel que mais
depende da empresa para se desenvolver e contribuir com o desenvolvimento
o operacional, que devido s bases salariais no possuem condies de se
autoqualificarem.
O estudo desenvolvido contribuiu para uma viso crtica a respeito do
treinamento e desenvolvimento organizacional. Sabe-se que muitas empresas
tem investido erroneamente seu capital, pois no avaliam se o treinamento
oferecido corresponde aos interesses organizacionais. Portanto, cabe a cada
empresa avaliar o melhor tipo de treinamento aos seus colaboradores para que
ambos sejam beneficiados, evitando-se assim custos desnecessrios e garantindo
o sucesso empresarial.
Acredita-se que, em pouco tempo, se esta pesquisa for novamente aplicada,
esboar como resultado uma preocupao com o investimento em treinamento
e desenvolvimento pela maior parte das empresas, pois uma rea essencial
ao sucesso de toda organizao. Sem o investimento e o acompanhamento do
capital humano as empresas esto fadadas limitao de seu desenvolvimento.
Em suma, o objetivo geral desta pesquisa que foi levantar a importncia
que as empresas destinam ao treinamento e desenvolvimento e a intrnseca relao
103
do investimento destas empresas no setor alcanou as seguintes respostas: cerca

de 30% das empresas possui de 50 a 100 funcionrios, sendo que apenas 25%
disponibilizam uma pessoa na rea de Recursos Humanos focada em atividades
de Treinamento e Desenvolvimento. Praticamente 60% no disponibilizam
bolsa de estudos aos seus colaboradores, sendo que o restante das empresas que
subsidiam, contribuem com porcentual aproximado dos 25%.
Constatou-se que aproximadamente 42% das empresas investem
apenas 20 horas/ano de treinamento nas reas administrativa, produo ou
manuteno. Um total de 67% no controlam os resultados dos treinamentos
por meio da pesquisa de eficcia. Praticamente 60% investem menos de 0,5%
do faturamento total em treinamento. Do total, 67% priorizam os treinamentos
internos ao externo e cerca de 60%, quando investem em treinamento interno,
os mesmos so de curta durao. O mesmo percentual representa as empresas
que no investem na elevao de escolaridade.
104
Referncias
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So Paulo: Record, 1987.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrativo de recursos
humanos. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1997.
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Participativa. So Paulo: Makron Books, 1992.
______. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
______. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. 2. ed.
So Paulo: Makron Books, 2000.
______. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar
talentos na empresa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
______. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. So Paulo: Campus, 2009.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
GONALVES, Sergio de Castro. Patrimnio, Famlia e Empresa: Um estudo sobre a
transformao no mundo da economia empresarial. So Paulo: Negcio Editora, 2000.
KNAPIK, Janete. Administrao Geral e de Recursos Humanos. So Paulo: Ibpex, 2004.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho Cientfico.
4. ed., Atlas: 1995.
MAXIMIANO, Antonio. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade
na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVARES, Ins Cozzo. Manual do treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Makron
Books, 1999.
TOLEDO, F. Administrao de Pessoal. So Paulo: Atlas, 1992.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2000.
105
106
ESTUDO SOBRE EMPRESAS DO APL DE

UTENSLIOS DOMSTICOS E PRODUTOS
EM ALUMNIOS DO SUDOESTE
Marcelo Daletese 1
Eduardo Chaves 3
1 - Marcelo Daletese, Diretor Aliados Gesto e Marketing e Especialista em Gesto Industrial

pelo Senai Londrina.
3 - Eduardo Chaves, Administrador, mestre em Administrao e Professor convidado do MBA
107
108
1. Introduo
O tema desse artigo se delimitou na estratgia e seus desdobramentos
tticos e operacionais voltados para a produo: um estudo de caso no APL de
Utenslios Domsticos e Produtos em Alumnios do Sudoeste.
A palavra estratgia tambm pode ser entendida como um meio para se
chegar a um fim. A estratgia nunca um fim em si, mas um caminho. Diz
respeito aos mtodos e recursos utilizados para se chegar a um objetivo.
Estratgia representa mais do que uma ferramenta aplicvel; ela
importante em qualquer tipo de organizao, pois todos os recursos da empresa
decorrem das decises estratgicas que foram executadas ao longo de um
perodo de tempo.
Definir estratgia referir-se a um plano que abrange todas as aes
a serem realizadas na organizao, de modo a atingir os objetivos e metas
propostos. Atravs das estratgias criadas e desenvolvidas a organizao evolui
na capacidade de aprender, adaptar e mudar diante das transformaes ocorridas
no mercado, produzindo novas fontes de vantagens competitivas.
Em resumo, estratgia uma ferramenta potencialmente muito poderosa
para lidar com as condies de mudana que cercam a empresa hoje em dia, mas
complexa, sua introduo dispendiosa e seu uso caro. Porm, h indcios de
que ela compensadora. A estratgia uma ferramenta que oferece importante
ajuda para lidar com a turbulncia enfrentada pelas empresas.
Dada a diversidade de formatos institucionais e de conformao dos
vrios arranjos existentes, faz-se necessria uma anlise mais aprofundada das
caractersticas especficas a cada caso, de modo a se compreender as peculiaridades
de cada realidade, servindo como um ponto de apoio para formulao de
polticas.
Cada setor da economia adaptou-se ao processo de reestruturao
produtiva de modo particular. No caso da indstria de Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnios, que formou um Arranjo Produtivo Local, a realidade
mostra que conhecimentos tcnicos especficos do setor foram se disseminando
e estimulando o surgimento de novos empreendimentos. Tais organizaes nem
sempre so fruto de amplo planejamento e ao longo de suas respectivas histrias
passam a ter mais ou menos a presena da viso com atitudes estratgicas.
De acordo com informaes de fontes locais (associaes, sindicados
e prefeitura), o APL Arranjo Produtivo Local de Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnio conta com 34 empresas que representam cerca de 12%
do total no Setor do Paran, proporcionando a gerao de aproximadamente
950 empregos diretos, quantidade prxima a 18% do que gerado no Setor
no Estado. As indstrias apresentam maior concentrao nos municpios de
Francisco Beltro, Pato Branco e Marmeleiro. O APL representa algo novo na
rea de produo industrial, pois a maior concentrao de empresas associadas
do pas, integrando-se para buscar conquistas em qualidade, inovao e novos
mercados de consumo.
109
Diante desta breve explanao, a problemtica inicial desta pesquisa

est em analisar a intensidade do emprego do Planejamento Estratgico e
seus desdobramentos no Arranjo Produtivo Local de Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnio do Sudoeste do Paran.
vista do exposto, e para atingir o objetivo geral, este estudo foi dividido
em cinco captulos principais. Sendo o primeiro captulo com a introduo,
delimitao do tema, objetivos e justificativa da pesquisa. O segundo captulo
aborda a estratgia, APLs, Gesto de Pessoas, Endomarketing, Comunicao
Interna, Controles Produtivos, Logstica, Custos, Marketing e Qualidade. O
terceiro captulo apresenta a metodologia com o tipo de pesquisa e forma de
coleta e anlise dos dados. O quarto captulo aborda a discusso dos dados
coletados, atravs de grficos e seguido de anlise. E por fim, no quinto captulo
esto as consideraes finais do estudo.
A estratgia e seus desdobramentos tticos e operacionais voltados para a
produo: um estudo de caso no APL de utenslios domsticos e produtos em
alumnios do sudoeste.
Objetivo Geral
Analisar a intensidade do emprego do Planejamento Estratgico e seus
desdobramentos no Arranjo Produtivo Local de Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnio do Sudoeste do Paran
Objetivos especficos
Identificar qual a intensidade de uso do planejamento estratgico em
empresas do APL;
Identificar as formas de desdobramentos tticos e operacionais a partir
do Planejamento
O APL de Alumnios enfrenta um estrangulamento na capacidade
produtiva, enfrentando dificuldade de atender demandas do mercado. Concentra
aes em produtos de baixo valor agregado, algo que gera certa angstia no meio
empresarial, por possveis concorrentes futuros. Existe, portanto, demanda para
estudos que venham a apontar possibilidades em ganhos reais de produtividade
e valor agregado na rea.
2 Reviso de Literatura
2.1 Gesto Estratgica de Produo
A primeira coisa sobre estratgia, portanto, que ela um compromisso
com a ao. Os gerentes tomam decises o tempo todo, o que, presumivelmente,
os comprometer a fazer alguma coisa, mas nem todas so decises estratgicas.
Nenhuma organizao pode planejar todos os aspectos de suas aes
atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo
para onde esto dirigindo-se e de como podem chegar l (SLACK et. al., 2002,
p. 73).
110
Por estratgias em geral entende-se as decises que tm efeito abrangente

e, por isso, so significativas na parte da organizao qual a estratgia se refere,
tambm definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente, e
aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.
Ocorre o mesmo com a funo produo. Uma vez que a funo produo
entendeu seu papel dentro do negcio como um todo e depois que determinou
os objetivos de desempenho que definem sua contribuio para a estratgia, ela
precisa formular um conjunto de princpios gerais que guiaro seu processo de
tomada de deciso. Isto , a estratgia de produo da empresa. (OLIVEIRA,
2001).
No nvel da macrooperao, a estratgia de produo pode ser definida
como a estratgia de operaes o padro global de decises e aes, que
define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes
apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao. (SLACK et.
al., 1996, p. 75).
Portanto, pode-se dizer que a estratgia de uma organizao ou e parte
de uma organizao o padro global de decises e aes que posicionam a
organizao em seu ambiente. Dentro desta definio de estratgia, possvel
identificar diferentes nveis que constituem a hierarquia de estratgias.
Quanto estratgia corporativa, esta define os objetivos para seus diferentes
negcios, a estratgia do negcio define os objetivos para suas diversas funes
ou partes. A estratgia funcional define os objetivos para a contribuio das
funes estratgia do negcio. (SLACK et. al., 1996).
2.2 Planejamento e Controle da Produo

O planejamento e controle preocupam-se com operar esses recursos no
nvel dirio, de modo a fornecer bens e servios que preenchero as exigncias
do consumidor.
Segundo Slack et al., (1996), Em um sistema de manufatura, toda vez
que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo,
organizar recursos humanos e fsicos essenciais para a ao, dirigir a ao dos
recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo
de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo
realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP).
Russomano (2000), considera o PCP um elemento decisivo na estratgia
das empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por
melhor qualidade, maior variao de modelos e entregas mais confiveis. Por
isso, a necessidade de buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP.
Os sistemas de administrao da produo, ou os sistemas de planejamento,
programao e controle da produo (PPCP) - como tambm so denominados,
ou simplesmente SAP, como os chamaremos neste texto, so o centro gerenciador
dos processos produtivos. So sistemas, em termos de software, que auxiliam
o gestor de produo, oferecendo-lhe todas as informaes necessrias para
111
que a administrao da produo possa ser efetuada com eficcia e eficincia

(BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
O SAP um sistema que se destina a fornecer subsdios sobre dados
e informaes relacionados com a produo; engloba o fluxo dos materiais, a
alocao da mo de obra, o uso e necessidades dos equipamentos, a coordenao
harmnica das atividades necessrias, internas e externas, com fornecedores,
distribuidores e clientes (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
O SAP um sistema de apoio deciso gerencial que deve dar condies
para que os gestores da produo possam:
Planejar necessidades futuras de capacidade tanto quantitativas como
qualitativas, para que a empresa tenha condies de atender demanda
do cliente;
Planejar compras de materiais estabelecendo datas, quantidades, tipos e
demais dados necessrios para a manuteno do processo produtivo;
Planejar nveis adequados de estoques tanto de matria prima, produtos
em elaborao ou produto acabado, de forma que no afetem o ciclo
produtivo nem o atendimento dos clientes;
Programar a produo fazendo com que tudo o que est envolvido
com o processo produtivo flua de maneira uniforme e adequada,
concentrando os recursos nas aes prioritrias;
Estabelecer prazos para os diversos objetivos empresariais relacionados
com a produo, tanto aos clientes, como aos fornecedores;
Acompanhar o desenvolvimento proporcionando as informaes
necessrias para um eficiente sistema de informaes internamente entre
reas e entre os agentes externos, tais como fornecedores e clientes;
Oferecer flexibilidade para as reprogramaes ou simulaes de
atividades, desde que uma determinada situao exija;
Fornecer informaes compartilhadas com todas as reas da empresa
e com os agentes externos, tais como fornecedores, transportadores,
distribuidores e clientes (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
2.3 Arranjo Produtivo Local - APL

Arranjo produtivo local corresponde ao agrupamento geograficamente
concentrado de empresas inter-relacionadas e instituies correlatas numa
determinada rea, vinculadas por elementos comuns e complementares
(PORTER, 1999).
A literatura registra, tambm, os termos clusters e aglomerados para designar
arranjos produtivos locais (APLs), sendo este ltimo (termo ou sigla) adotado
neste estudo.
importante destacar que APLs so formados apenas quando aspectos
setoriais e geogrficos esto concentrados. De outra forma, o que se tem so
apenas empresas de produo que atuam em setores e geografia dispersos. Neste
112
ltimo caso, o escopo para a diviso de trabalho e economia de escala pequeno.

Em contraste, no caso de um APL encontra-se amplo escopo para a diviso
de tarefas entre empresas, bem como para a especializao e para a inovao
elementos essenciais para a competio -, alm dos mercados locais. Nesse
caso, tambm, h espao significativo para a ao em conjunto das empresas
pertencentes a um APL o que no ocorre em sistemas dispersos (AMATO
NETO, 2000).
3 Metodologia
Quanto metodologia usada, no entendimento de Roesch (1999), a
metodologia indica como o projeto ser desenvolvido. Com base na autora
aconselhado partir dos objetivos do trabalho pesquisado para definir que tipo de
projeto mais apropriado. Neste ponto, bom distinguir entre o delineamento
da pesquisa e as tcnicas de coleta e anlise de dados a utilizar.
Segundo Vergara (2004), a pesquisa da metodologia o estudo referente
a instrumentos que captam ou manipulam a realidade. Estando assim, associada
a caminhos, formas, maneiras e procedimentos para atingir determinado fim. A
construo de um instrumento para avaliar o grau de descentralizao decisria
de uma organizao exemplo de pesquisa metodolgica.
J Marconi e Lakatos (1991) ressaltam que metodologia da pesquisa
abrange um nmero grande de itens respondendo s perguntas do pesquisador.
Quanto ao tipo de pesquisa usou-se a original, que tem como objetivo
elucidar um trabalho que ainda no foi alvo de estudos anteriores. De acordo
com Ruaro (2004, p. 16), lida com trabalhos ou estudos j realizados e so
motivo de anlises e interpretaes dos proponentes da pesquisa.
Opta-se por uma pesquisa de campo, contribuindo com novas descobertas
para a expanso do conhecimento cientfico. Conforme cita Ruaro (2004, p. 18),
uma pesquisa que se realiza no ambiente natural da ocorrncia dos fenmenos,
ou seja, classifica-se como pesquisa de campo porque a coleta de dados feita
no ambiente em que os fatos ou fenmenos ocorrem.
Tambm se destaca como pesquisa exploratria. A pesquisa exploratria
resume-se na elaborao de um problema a respeito de um determinado assunto
ainda no abordado.
No entendimento de Cervo e Bervian (1996), o estudo exploratrio no
elabora hipteses para ser testada no trabalho e recomendvel quando h
pouco conhecimento sobre o assunto, familiarizando-se com o fenmeno a ser
estudado.
113
4 Anlise e Interpretao dos Dados Coletados

Atravs de Uma Pesquisa de Campo
4.1 Discusso dos Dados Coletados
1.Quais os maiores problemas enfrentados na empresa?
Apontamento
Falta de crdito para a liquidez da empresa
Peso da carga tributria
Mo de obra qualificada disponvel
Profissionais de boa qualidade para vendas
Inadiplncia elevada
Pequeno espao fsico para indstria
Sem resposta
Falta de mquinas mais modernas na produo
Falta de capital de giro
Total de apontamentos - mltiplas respostas
Incidncia
1
1
9
1
1
2
1
1
2
19
%
5,26
5,26
47,37
5,26
5,26
10,53
5,26
5,26
10,53
100,00
Tabela 01: Problemas enfrentados na empresa
Observa-se que o quesito qualificao da mo de obra o maior problema

verificado, conforme a tabela acima 47,37% apontaram este quesito. Os
entrevistados tambm apontaram mais a falta de espao fsico e carncia de capital
de giro como principais problemas vividos. O Setor Paneleiro, principalmente,
comemora excelente demanda, mas, para o giro dos produtos existe carncia de
pessoal qualificado, espao para acompanhar a demanda e, algo preocupante
para eles, falta de espao para processo produtivo.
2) Busca a soluo dos problemas relacionados atravs do Planejamento
Estratgico?
Apontamento
Sim
No
Parcialmente
Total de apontamentos
Incidncia
2
4
7
13
%
15,4
30,8
53,8
100,0
Tabela 02: Problemas relacionados ao planejamento estratgico
114
Grfico 01: Busca solues atravs do planejamento estratgico

Fonte: Dados da Pesquisa 2009.
De acordo com as consideraes dos entrevistados, apenas 15,4% dizem

usar planejamento estratgico para solucionar os problemas da organizao; uma
demonstrao clara da presena do Planejamento Estratgico nas organizaes.
Existe o percentual de 53,8% que apontou como parcialmente, porm, nas
averiguaes constatou-se que boa parte dos que responderam parcialmente no
tem um entendimento amadurecido do que e para que serve o Planejamento
Estratgico.
4) Se usa o Planejamento Estratgico, qual o percentual do que foi
planejado que se converteu em mudanas tticas (De nvel gerencial e
preparo para repasse ao cho de fbrica)?
Resposta em (%)
Incidncia
90
70
60
40
0
%
1
2
1
4
5
13
7,69
15,38
7,69
30,77
38,46
100,00
Tabela 03: Percentual do planejamento estratgico convertido em

mudanas tticas
115
Grfico 02: Percentual do planejado que se transformou em mudanas tticas

Percebe-se nesta questo que 76,92% dos entrevistados aplicam menos

de 60% daquilo que planejaram em iniciativas de carter ttico. Um percentual
tambm bastante baixo e reflexivo.
5) Se usa o Planejamento Estratgico, qual o percentual do que foi
planejado que se transformou em aes operacionais, ou seja, toda a
empresa faz com que acontea?
Apontamento
90
50
40
30
20
0
Incidncia
1
2
2
2
1
5
13
%
7,6923
15,385
15,385
15,385
7,6923
38,462
100
Tabela 04: Percentual do planejamento usado em aes operacionais
Grfico 03: Percentual do planejado transformado em ao operacional

116
Pelas consideraes dos participantes da pesquisa 92,30% dos casos

convertem a metade ou menos do que foi planejado em ao prtica ou
operacional. Um percentual ainda mais reflexivo e que demonstra a baixa
aplicao do Planejamento Estratgico.
6) Se sim, que ferramentas usa para transformar o planejado em aes
tticas e operacionais na empresa?
Apontamentos
No tem ferramentas adotadas
Adota o dilogo como base de aes, via reunies
PDCA
Masp
Ordens de Servio
Preenchimento de anomalias
Pesquisa de satistao dos clientes
Planos de aes
Incidncia
6
5
1
1
1
1
1
1
17
%
35,29
29,41
5,88
5,88
5,88
5,88
5,88
5,88
100,00
Tabela 05: Ferramentas usadas em aes tticas e operacionais
Neste ponto, observa-se que apenas 5,88% dos entrevistados apontaram

o PDCA (Planejamento, Desenvolvimento/Implantao, Controle/Verificao
e Ao) como ferramenta para aes tticas e operacionais. O mesmo percentual
de entrevistados usa Ordens de Servio ou Masp (Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas). Sendo que 35,29% dizem que no adotam nenhum tipo
de ferramentas.
7) Se sim, qual o tempo projetado para o planejamento?
Nesta questo a mdia entre os que responderam foi de 20,57 meses. E de
quanto em quanto tempo ocorrem revises? A mdia entre os que responderam
foi de 4,14 meses
46,15% dos entrevistados disse que no faz qualquer planificao futura.
8) Qual a misso de sua empresa?
Apontamento
Totalmente correto
Parcialmente correto
No sabia, buscou consulta
Dificuldade para localizar consulta
No soube/No tinha
Total de incidncia
Incidncia
4
3
1
0
5
13
%
30,77
23,08
7,69
0,00
38,46
100,00
Tabela 06: Misso usada pela empresa
117
Grfico 04: Misso correta da empresa

Na questo sobre a misso correta da empresa na viso dos entrevistados,

apenas 30,77% apontaram algo totalmente correto em relao a forma como
deve ser a misso da organizao.
9) Para que serve a viso da empresa?
Apontamentos
Para saber onde vai chegar
No sabe
Para definir o futuro e analisar o mercado
Para o desenvolvimento da empresa
Traar metas a serem seguidas
Para ser melhor no que fazemos
Para crescer
Ver as finanas a frente
Para traar o futuro e busc-lo atravs da gesto
Envolvimento
Total de mltiplos apontamentos
Total
4
2
1
1
1
1
1
1
1
1
14
%
28,57
14,29
7,14
7,14
7,14
7,14
7,14
7,14
7,14
7,14
100,00
Tabela 07: Para que serve a viso da empresa
Conforme as consideraes acima, percebe-se que, de modo geral, h um

entendimento, uma noo sobre Planejamento Estratgico, porm a prtica
geralmente algo distante.
118
10) Em que a misso da empresa influencia as atividades dela?

Apontamentos
No comprometimento da equipe
No respondeu
Saber onde queremos ir a partir de agora
Verificar constantemente a matria prima
Sintoniza pessoas c/ realidade da empresa
Sim, influencia
Em todo processo, no comprometimento de todos
Permite trabalho mais focado
Total de mltiplos apontamentos
Incidncia
2
5
1
1
1
1
1
1
13
%
15,38
38,46
7,69
7,69
7,69
7,69
7,69
7,69
100,00
Tabela 08: Influncia da misso da empresa nas atividades
Quanto influncia da misso na empresa, o grfico acima mostra que 53,84%

dos entrevistados no responderam ou apresentaram respostas no claras.
11) A direo participa ativamente do Planejamento Estratgico?
Apontamento
Sim
No
Total
Incidncia
8
5
13
%
61,54
38,46
100
Tabela 09: Participao da direo no planejamento estratgico
12) Se no realizou o Planejamento Estratgico, o que levou a no adotlo?

Apontamentos
Muito difcil
No d resultado
Demora muito para aplicar
No conhece muito bem a ferramenta
Iniciou outra vez e no deu certo
Muito caro
Idias no saem do papel
No respondeu
Total de apontamentos por mltipla escolha
Incidncia
2
0
6
7
1
0
3
2
21
%
9,5
0,0
28,6
33,3
4,8
0,0
14,3
9,5
100,0
Tabela 10: Por que no adotou o Planejamento Estratgico
119
A grande maioria no conhece bem a ferramenta com profundidade

suficiente para tomar deciso de consumo. Porm h um entendimento que
entrava bastante na adoo, de que ele demorado para aplicar, muito difcil
e geralmente no d certo ou no sai do papel, o que totaliza 57,14% dos
apontamentos de entrevistados que alegam no adot-lo.
13) Pretende adotar o Planejamento Estratgico?
Apontamento
Sim
No
No sabe
Total
Incidncia
%
10
0
3
13
76,92
23,08
100
Tabela 11: Se pretende adotar o Planejamento Estratgico
H um apontamento maior para pretenso de uso da ferramenta, sendo

que 76,92% responderam sim a esta questo, mas esta resposta entra em conflito
com os dados apresentados anteriormente. Demonstrando que a resposta foi
superficial e no retrata um sentimento pragmtico do meio empresarial.
14) Se aplicou planejamento estratgico contou com algum apoio?
Apontamento
Fiz curso
De um funcionrio
De um consultor
Sebrae
No respondeu
Total de apontamentos por mltipla escolha
Incidncia
%
4
2
7
3
4
20
20
10
35
15
20
100
Tabela 12: Apoio na aplicao do Planejamento Estratgico
Os Consultores privados so os maiores responsveis pela introduo do

Planejamento Estratgico.
15) O que planejamento estratgico para voc? Que tipo de avaliaes
fazem parte dele?
Apontamento
Organizar a empresa
Incidncia
1
%
7,69
Planejar tudo sobre a empresa em todos os setores,

envolvendo a organizao interna
7,69
Uma viso que ajuda a direcionar as coisas na

empresa. Orienta o empresrio
7,69
120
A empresa consegue definir melhor suas metas

O planejamento do crescimento de longo prazo para
a empresa
7,69
7,69
No respondeu
23,08
Prever possveis situaes e resolve-las ou promovelas com antecedncia
7,69
Tudo que pode ser trabalhado pela gerncias e

colaboradores com objetivo de planejar e crescer em
cima de discusses em grupo
7,69
7,69
7,69
7,69
13
100,0
Programar o futuro, definindo onde quer chegar

Ter a empresa nas mos conhecendo bem dentro da
fbrica
Avaliao do cotidiano com excelencia revendo
dificuldades e limitaes para alcanar o objetivo final
Tabela 13: Definio e como avalia o planejamento estratgico
Perfil dos Entrevistados

Sexo
Apontamento
Masc
Fem
Total
Incidncia
5
8
13
38,46
61,54
100
Tabela 14: Perfil dos entrevistados
Tempo de atuao na empresa

Apontamento
0-3
4a6
7a9
10 a 12
13 a 15
Mais de 15
Total
Incidncia
2
7
3
1
0
0
13
%
15,38
53,85
23,08
7,69
0,00
0,00
100,00
Tabela 15: Tempo de atuao na empresa
Tempo mdio de existncia das empresas: 9 anos.

Nmero mdio de funcionrios das empresas: 18 funcionrios.
121
Escolaridade dos entrevistados

Apontamento
Primeiro grau incompleto
Primeiro grau completo
Segundo grau incompleto
Segundo grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Especializao
Outro qual
Total apontamentos
Incidncia
0
2
2
4
0
4
1
0
13
0
15,385
15,385
30,769
0
30,769
7,6923
0
100
Tabela 16: Escolaridade dos entrevistados
Na escolaridade 61,54% no possui nvel superior e nem est cursando.

rea de atuao Mltipla escolha
Apontamento
Administrativa
Produo
Incidncia
%
12
3
15
80
20
100
Tabela 17: rea de atuao
122
5 Consideraes Finais
O Arranjo Produtivo Local estudado vivencia grandes desafios. Eles so
especialmente gerados, segundo Sebrae e Sindimetal Sudoeste, pela alta demanda
de produtos, com comercializao mensal estimada em R$1.000.000,00,
baixa automao de processos produtivos e elevada demanda por mo de
obra qualificada para atividades, trabalho que exige intenso esforo fsico na
transformao de aproximadamente 400 toneladas de alumnio por ms.
uma quantidade que vm exigindo maior capital de giro para as empresas, bem
como espaos e lay-outs aprimorados, o que ocorre numa progresso menos
intensa que as demandas geradas. Como o segmentoacredita que se depara
com consumo acima da capacidade de produo instalada, muitas empresas
justificam a ausncia de planificao estratgica por falta de disponibilidade de
tempo, priorizando aes operacionais focadas em suprir demandas imediatas,
especialmente operacionais.
At existem casos de membros das empresas estudadas que possuem o
entendimento de que o planejamento estratgico uma ferramenta que pode,
a partir de sua adoo, gerar transformaes positivas para a organizao. Um
papel que alinha pensamentos em atitudes comportamentais influenciadas por
uma viso mais aprofundada em torno das variveis incontrolveis (externas),
das variveis controlveis (internas), e em relao ao futuro que almejado
para a organizao, comeando pelas atitudes presentes (misso). A grande
maioria da classe empresarial do APL, porm, mostra que no soluciona
problemas a partir do planejamento estratgico, numa demonstrao clara de
que v a ferramenta como algo distante, desconhecido ou de pouca facilidade
na aplicabilidade prtica. Menos de um tero dos entrevistados apontou que
usaram o planejamento estratgico com xito superior a 50% na transformao
das idias e atitudes prticas, outra prova de sua baixa adoo da ferramenta em
assuntos cotidianos das organizaes empresariais.
Em contatos com empresrios do segmento possvel notar que existem
programas coletivos de qualificao quanto ao uso do planejamento estratgico,
especialmente via Sebrae, que vem sendo um grande apoiador do arranjo
produtivo local, atravs do gerente Joailson Agostinho, do consultor Gerson
Miotto e demais consultores terceirizados. Outras entidades e rgos se integram
nas aes de desenvolvimento do Setor como prefeituras de Pato Branco e
Francisco Beltro, Agncia de Desenvolvimento do Sudoeste, Associao
Comercial e Empresarial de Pato Branco, Associao Comercial e Empresarial
de Francisco Beltro e, especialmente, Sistema Fiep Federao das Indstrias
do Estado do Paran, liderado pelo vice-presidente Cludio Petrycoski, Senai,
atravs das gerentes Marta Tesser e Mrcia Painin e do Sindimetal Sudoeste,
presidido por Evandro Nri e tendo como diretora ativa Meri Aparecida Moraes.
As aes de preparo instrucional quanto ao uso de estratgia nas empresas
surtem efeitos positivos no diagnstico situacional por algumas semanas, que
acaba, com todas as informaes, ocupando espao num armrio, numa pasta
ou numa gaveta, nada mais, alm de uma mentalizao dos assuntos na
123
cabea de quem participou dos cursos e treinamentos. As iniciativas esbarram

na cultura do empresrio em continuar entendendo planejamento como
algo que no se insere ao trabalho, distante, possivelmente pela no-cultura de
compartilhamento dos planos de ao, com metas, prazos, custos e responsveis
definidos, com as formas de controle peridico efetivadas. Afinal, na viso do
empreendedor trabalhar tomar decises e at partir para aes meramente
tticas e operacionais do tipo apagar incndio, sem concentrar muito tempo
em pensar a atividade desenvolvida e, dar o tempo que, naturalmente
necessrio, para que tudo o que foi levantado se transforme num plano de ao
verdadeiramente integrado no cotidiano da empresa. No difcil encontrar
empresrios que realizaram cursos de planejamento estratgico, e preencheram
apostilas orientativas com bons contedos e s deixaram sem qualquer utilidade
de compartilhamento de misso, viso e cenrios com outros envolvidos e,
muito menos incidente, a observao de bons planos de ao aplicados, tendo
vnculo ao que foi alvo de reflexo e apontamentos. E mais, ao que tudo indica,
o entendimento de PDCAs (Planejamento, Desenvolvimento/Implantao,
Controle/Checagem e Ao) ou outras formas de plano de ao, so pouco ou
nada utilizados, tornando quase que impossvel o bom acompanhamento e, por
consequencia, gerenciamento daquilo que foi planejado ou que se apresenta na
cabea de um ou poucos dirigentes.
Existe tambm, o que de se lamentar, um volume de 46,15% das empresas
entrevistadas que afirmam no fazer qualquer tipo de planejamento do que realizam.
um fato que demonstra fragilidade das organizaes diante de riscos naturais
que podemos encontrar em demandas mercadolgicas, concorrncia, produtos
substitutos e outros tantos que podem ser internos e, especialmente, externos. A
diretora Executiva do Sindimetal Sudoeste, Meri Aparecida Moraes, justifica esta
realidade ao que considera uma cultura gerada pelo empreendedorismo forado,
pois novas empresas na rea geralmente surgem a partir de ex-operrios que se
viram demitidos e no encontraram outra alternativa, a no ser iniciar a atividade
em cima de constantes improvisos administrativos. Ou, h ainda a opo de exoperrios que, tendo o amplo conhecimento tcnico na funo, julgaram-se aptos
a empreender, mesmo sem uma viso generalista do negcio. O vice-presidente
do Sistema Federao das Indstrias do Estado do Paran, Cludio Petrycoski
um dos maiores empresrios da regio -, presidente da Atlas Eletrodomsticos,
que acompanhou e incentivou todos os passos evolutivos do APL, entende que
com o tempo as organizaes vo ganhando estrutura e passam, naturalmente,
a buscar ferramentas mais amplas e decisivas no direcionamento de suas aes.
Algumas esperam muito tempo, reconhece ele, mas tendem a tomar um mesmo
rumo, inevitvel para a atividade empresarial. Segundo ele, o APL d os primeiros
passos, mas o intercmbio natural do Arranjo, o dilogo e a rede social formada
entre os empresrios fomenta um ambiente favorvel transformao.
O entendimento sobre gesto gradativamente foi sendo assimilado por
estes empresrios e aplicado do modo deles. Atravs de entidades como Sebrae,
Senai, Sesi, Unindus, IEL, entre outras, eles foram ajustando, paulatinamente,
suas atitudes diante do negcio e, em geral, apesar de ser algo lento, est dando
124
certo. Basta, segundo os envolvidos no APL, olhar o que foram e como agiam
tais empresas no passado, muitas at com atividades totalmente informais. Com
o passar do tempo, o conhecimento se acumulou a partir, principalmente de
breves conhecimentos colhidos e da atitude prtica baseada na tentativa e erro e
tentativa e acerto. Uma realidade que tornou ainda mais desafiadora a viabilidade
empresarial, porm, reforamos, a histria mostra que h, geralmente, sucesso,
pois as empresas continuam existindo, gerando mais renda, mais empregos e
desenvolvimento. Vale a nfase de que as empresas citadas se desenvolvem,
geralmente, por uma imensa demanda mercadolgica que no futuro pode
sofrer variaes por aspectos econmicos, de legislao, produtos substitutos
e presena de novos entrantes no segmento. Estariam elas, hoje, vendo alm,
para se antecipar ao que vem por ai com novas tecnologias, mtodos de
produo competitivos e propostas de relao com o consumidor? E mais, no
atual momento, tais empresas poderiam estar at melhor do que se encontram,
adotando o bom planejamento e as prticas de gesto estratgica que podem
interferir em todos os setores e desafios cotidianos, que envolvem a atividade
industrial, na rea de alumnios.
Analisando livros como Marketing Estratgico, de Fernando Gracioso,
pode ser identificado que h uma possibilidade de o Planejamento Estratgico
estar diretamente integrado s demandas mercadolgicas. Porm, tudo comea
internamente, na cultura e na forma com que a empresa se organiza para tal. Na
viso do autor as empresas, ao longo de suas respectivas histrias, passam por
cinco fases de crises que vo da primeira falta de liderana; para a segunda
excessiva centralizao; terceira falta de conhecimento; quarta excesso
de burocratizao e a quinta crise de esgotamento. Cada uma das fases de
crise, respectivamente, so superadas por criatividade, pelo desenvolvimento da
direo, pela delegao ou descentralizao, pela coordenao, e finalmente pela
colaborao mtua. Estgios que podem ser diretamente relacionados com xito
ou no de aes estratgicas na empresa. A estratgia competitiva se d, segundo
Dalvio Ferrari Tubino, em seu livro Manual de Planejamento e Controle de
Produo, pelas estratgias funcionais de marketing, de produo e de finanas.
Como gerenci-las ordenadamente e harmonicamente sem um entendimento
mais amplo e aberto da atividade? At mesmo um Plano Mestre de Produo
considera recursos (Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de
produo), previso de demanda (por famlia de itens), polticas alternativas
(subcontrataes, turnos extras, estoques...) e dados de custos (produo,
armazenagem...) que devem contemplar o amanh. Se antecipar ao que surge
dentro da possibilidade mais realstica possvel, para ajustes necessrios, e evitar
surpresas que comprometem participao no mercado, qualidade, produtividade,
finanas e relaes internas e externas, entre outros aspectos.
Os clculos dos empresrios em fase inicial de contato com o segmento de
Alumnio se baseiam geralmente na matria prima que entra e sai, e no que sobra
ms a ms. Certo ou errado, na viso destes empreendedores, so receitas que
garantem a continuidade da atividade. Resultado, talvez gerado, muito mais pela
significativa demanda mercadolgica no segmento do que capacidade de gesto.
125
Algo que pode, perigosamente, oferecer oscilaes e gerar surpresas em todas as

frentes das empresas que atuam no segmento, o que poderia ser atenuado pela
previsibilidade que norteia a planificao estratgica.
O APL vive uma realidade mercadolgica que torna mais lenta a
assimilao da importncia da adoo de novas ferramentas em gesto, que surge,
gradativamente, quando a mente dos dirigentes se abre para a descentralizao
ou pela demanda emergencial para ampliao, ou salvamento da atividade e
seus consequentes desdobramentos. Consultores da rea apontam que ainda
mais fcil introduzir o planejamento numa empresa sem cultura para tal quando
existem ameaas claramente presentes nos pensamentos do empreendedor.
Momento em que ele v que precisa de apoio e se antecipar ao que pode surgir.
Em muitos casos, a misso da empresa no est clara, mas a postura
existencial dos empresrios, diante do negcio que est dando certo e
prosperando sempre se baseia em obter o trip: preo de venda adequado,
produtos com especificao, prazo e custo sintonizados ao que espera o cliente,
o que no deixam de ser itens essenciais para o desenvolvimento de boas
relaes mercadolgicas. H um entendimento razovel quanto viso que, na
compreenso do empresrio, trata de futuro, desenvolvimento da organizao,
metas a serem seguidas, e aspectos que definiro seu amanh. O entendimento do
amanh e sua utilidade so compreendidos, mas pouco praticados formalmente.
Empresrios at sonham e pensam no amanh, mas de maneira no formalizada
e muito menos compartilhada, sem objetivos e com metas descentralizadas e
geridas em suas respectivas organizaes.
Empresas que adotaram o planejamento estratgico estranhamente
apontaram que em apenas 61,54% dos casos houve uma participao diretiva
ativa em sua aplicao. Entre aqueles que no adotaram a ferramenta, 33,3%
disseram no conhec-la muito bem, o que demonstra que as formas de difuso
ainda no esto muito claras, especialmente no sentido de evidenciar que
Planejamento Estratgico no , e no deve ser muito difcil de adotar, oferece
resultados prticos, pode ter aplicaes de curto, mdio e longo prazo e, com
conhecimento e entendimento, pode no representar muito em custos financeiros
para a organizao. Ainda assim, dentro da perspectiva de desenvolvimento
a maioria pensa em se valer da ferramenta, mas, se no convencidos de sua
aplicao real e prtica, provavelmente o percentual de 76,92% no passar de
um ndice existente por convenincia de resposta ao entrevistador.
Ao que tudo indica, contedos e linhas de repasse de conhecimentos para
as empresas se organizarem em torno do planejamento estratgico merecem
reflexes, e o entendimento de que o que se apresenta na literatura no est
sendo percebido pelo empreendedor como algo presente no cotidiano de sua
organizao. Um fator preocupante e que coloca em evidncia dois aspectos: a
conduta e o pequeno preparo do pequeno empreendedor e/ou a forma pouco
pragmtica com que a ferramenta de gesto estudada se apresenta onde interessa,
no ambiente produtivo empresarial.
O presente estudo levantou possibilidades viveis de extenso do
126
planejamento estratgico nas empresas. Primeiramente com a qualificao

e entendimento do empresrio em seu papel, riscos que enfrenta e requisitos
necessrios para que a empresa no permanea do tamanho da cabea e das
atitudes dele naquele momento. Demonstrou claramente que diagnsticos
existem, mas, quando as idias devem sair do papel a poltica de deixar para o
empresrio se virar, ou de tornar aes muito burocratizadas, no so bem aceitas.
Talvez o processo de introduo do planejamento estratgico nas empresas deva
ser, no primeiro ano, com planos de ao simplificados, amplamente entendidos
e com verificaes peridicas, compartilhadas, no mnimo mensais, para no
esfriar ou ser engavetado aquilo que se levantou na fase de diagnsticos.
Softwares, cursos e outras bases de difuso do planejamento estratgico no
tm importncia prtica se, na fase da mudana de cultura da no-estratgica
para a estratgia aplicada na prtica, exista algum com entendimento do
comportamento humano preparando dirigentes, gerentes e demais profissionais,
estabelecendo uma metodologia comunicao interna, endomarketing, visando
motivar a mudana atravs da descentralizao, aplicao daquilo que foi
planejado em aes e verificao peridica de resultados alcanados ou no. Do
contrrio, o planejamento estratgico para quem no tem a cultura necessria
de assimilao, no se tratar mais do que um nome de uma ferramenta de
administrao distante de seu objetivo essencial: a prtica.
127
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129
130
PROGRAMAO E CONTROLE DA
PRODUO EM INDSTRIA DE
ALIMENTOS EXTRUSADOS
Luis Fernando de Almeida 1
Roberto Oliveira 3
1 - Luis Fernando de Almeida, Diretor Industrial Brazilian Pet Foods e especialista em Gesto
Industrial pelo Senai.
132
Introduo
No Brasil, a diversidade de empresas que integram o setor produtivo
notvel. O campo dos desafios para os estudos sobre a melhoria do desempenho
das operaes no ramo industrial enorme. Em particular, chama a ateno o
crescimento de um segmento de mercado especfico: o de alimentos para ces e
gatos. Segundo a Associao Nacional dos Fabricantes de Alimentos para Animais
de Estimao, esse setor faturou R$ 5,88 bilhes em 2008 (CASTRO, 2008). Os
animais de estimao ajudam a movimentar cerca de 9 bilhes de reais ao ano, entre
rao, roupas, veterinrio e bibels. Uma embalagem de alimento para ces com 7,5
quilos citada nesta matria custa R$ 199,00 (LOTURCO, 2009).
Verifica-se o vasto campo de trabalho que se organiza em torno de um
mercado que movimenta nmeros expressivos na atualidade. Como qualquer
outro setor, trabalhar para o abastecimento da alimentao de ces e gatos
requer procedimentos especficos e cuidadosos para que se possam obter bons
resultados, como qualquer outro investimento empresarial, uma vez que envolve
o trabalho com recursos diretamente utilizados na transformao de matriasprimas em produtos finais.
Entender e saber trabalhar todos os compostos que envolvem planejamento
e processo de produo dentro de um mercado voltado para animais de estimao
parte desse trabalho, que foi desenvolvido em uma indstria localizada no estado
do Paran. Complementa-se a proposta com a apresentao de sugestes que
possibilitem trazer maiores benefcios diretos ao setor produtivo desta indstria.
A constatao do crescimento dos nmeros de mercado em um segmento
antes incipiente no Brasil desperta a ateno de investidores interessados em
conquistar possveis ganhos decorrentes dos trabalhos para o abastecimento da
demanda crescente. Realmente, a atrao tornou-se motivo do surgimento de
grandes organizaes em torno da proposta de alimentar animais de estimao.
Assim como se podem obter muitos ganhos, a probabilidade de perdas por
trabalhos mal planejados so tambm proporcionais ao tamanho do mercado.
Diante dos desafios apresentados, surgem vrios questionamentos sobre
como proceder da melhor forma possvel dentro de um segmento industrial.
Amplo o assunto e, portanto, cabe aqui estabelecer um ponto de estudo
fundamental para o foco dos resultados. Diante de um segmento especfico,
dentro de um assunto especfico, lana-se a pergunta:
Como melhorar o processo produtivo de uma indstria de alimentos
extrusados para ces e gatos?
Para responder tal questo de pesquisa prope-se o seguinte objetivo geral:
Analisar o processo de planejamento e controle de produo em uma empresa
produtora de alimentos extrusados para ces e gatos, apresentando sugestes de
melhorias no sistema.
Para a realizao deste trabalho a coleta de dados aconteceu atravs de
dados coletados pelo autor; conversas informais com proprietrios e equipe
administrativa e de servio; observao direta como fontes de evidncias, visto
133
que o pesquisador trabalha na empresa em um cargo de direo e esse fato

favorece a captao percepes da realidade dentro da empresa.
Portanto, o levantamento de dados foi realizado in loco, na empresa foco
deste projeto, firmando-se em torno de 3 meses de estudos internos e externos,
onde foram realizadas entrevistas informais, porm a maior parte do tempo
gasto foi destinada ao mapeamento dentro do setor de produo para propiciar
melhores panoramas de informaes dentro do escopo do presente trabalho.
A anlise dos dados foi feita a partir da organizao estruturada das
informaes coletadas ao longo do tempo histrico a ser estipulado, observandose o nmero de ocorrncias de situaes dentro dos parmetros de qualidade
de servios apresentados pela organizao estudada no sentido da anlise em
favor de se atingir os objetivos apresentados neste projeto. Esses parmetros
se enquadram tanto na busca quantitativa, verificando nmero de ocorrncias,
quanto na busca qualitativa, onde se buscar entender o nvel de satisfao
apresentado por clientes em relao aos servios.
O trabalho segue como um claro exemplo de como um diagnstico deve
ser estruturado dentro de um segmento industrial, apresentando uma reviso
sobre a literatura, posteriormente identificando e expondo as oportunidades de
melhoria e por fim apresentando as sugestes de melhoria de forma quantitativa.
4.12 Administrao da produo
Os principais conceitos que envolvem a atividade de administrar so
fundamentais para um bom andamento do trabalho. Para Drucker (2002, p. 96),
Administrar o processo de tomar e implementar decises, visando-se atingir
objetivos, partir da utilizao de recursos. O desenvolvimento deste processo
pode ser ilustrado de acordo com a figura 01:
DECISES
planejamento
organizao
direo
controle
RECURSOS
Pessoas, espao, tempo,
Informao e conhecimento,
Dinheiro e instalaes,
Maquinas e equipamentos,
tecnologia
OBJETIVOS
Resultados esperados
Figura 01: Processo de administrao

Fonte: Drucker( 2002)
134
Alguns fatores so importantes dentro da Administrao da produo

para organizar um processo de gesto. Gaither (2001) afirma que o processo
produtivo consiste na transformao de entradas de materiais e servios em
sadas de outros materiais e servios. Ressaltando ainda este conceito, Davis e
Aquilano (2000) descrevem com mais detalhes o sistema produtivo e afirmam
que transformao o uso de recursos para mudar o estado ou condio de
algo para produzir sadas. A maioria das operaes capaz de produzir tanto
produtos como servios.
Segundo Gaither (2001) a organizao da gesto da produo conhecido
como Planejamento e Controle da Produo.
4.13 Planejamento e Controle de Produo (PCP)

Dentro da administrao da produo, o PCP tem importante papel
dentro do contexto industrial. De acordo com Tubino (2000), em um sistema
produtivo, ao serem definidas metas e estratgias, necessrio a formulao de
planos para atingi-las, necessrio tambm administrar os recursos humanos
e fsicos com base nesses planos, direcionar a ao dos recursos humanos
sobre os fsicos e acompanhar esta ao, permitindo a correo dos provveis
desvios. No conjunto de funes dos sistemas de produo, essas atividades so
desenvolvidas pelo PCP.
Molina e Rezende (2006) afirmam que as atividades do PCP normalmente
se desenvolvem pelo departamento de apoio produo, dentro da gerncia
industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP coordena e
aplica os recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos
planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional.
O PCP administra informaes vindas de diversas reas do sistema
produtivo. Da engenharia do produto se obtm informaes contidas nas listas de
materiais e desenhos tcnicos, da engenharia do processo os roteiros de fabricao
e os leadtimes, no marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, da
manuteno se originam os planos de manuteno, das compras e suprimentos
informam as entradas e sadas dos materiais em estoques, dos recursos humanos
so necessrios os programas de treinamento, as finanas fornecem os planos de
investimento e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos (TUBINO, 2000).
Como desempenha uma funo de coordenao de apoio ao sistema
produtivo, o PCP de forma direta (como as relaes citadas dentro deste
pargrafo) ou indireta relaciona-se praticamente com todas as funes deste
sistema (MOLINA e REZENDE, 2006).
135
4.13.1 Planejamento agregado

Esta etapa vem seguir os primeiros levantamentos sobre o que ser
produzido. Portanto, o incio de se obter quantificaes.
O planejamento agregado visa compatibilizar os recursos
produtivos da empresa com a demanda agregada. A empresa
define uma estratgia de operaes, que pode adequar os recursos
necessrios ao atendimento da demanda, ou atuar na demanda afim
de que os recursos disponveis possam atend-la ou ainda optar
por uma estratgia de operao mista, atuando tanto nos recursos
quanto na demanda (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 329).
Segundo Tubino (2000), um modelo de previso de demanda pode ser

dividido em cinco etapas bsicas: objetivo do modelo, coleta e anlise dos dados,
seleo da tcnica de previso, obteno das previses e monitorao do modelo.
O objetivo do modelo de estudo sobre o assunto apresentado por Tubino
(2000) consiste em definir a razo pela qual necessitamos de previses que
conduzam organizao inicial do processo. Que produto ou famlia de produto
sero previstos, com que grau de acurcia e detalhe a previso trabalhar e que
recursos estaro disponveis para esta previso. Quanto mais importante for o
produto, mais sofisticada e detalhada dever ser sua previso e o horizonte desta.
Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro.
O passo seguinte consiste em coleta e anlise de dados histricos do produto,
visando identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte.
Brito (1996) comenta sobre os cuidados bsicos na coleta e anlise de dados:
a tcnica de previso ser mais confivel se tiver um nmero maior de dados
coletados e analisados; os dados devem caracterizar a demanda pelos produtos da
empresa, desconsiderar os perodos com falta do produto para entrega; variaes
extraordinrias de demanda, devido, por exemplo, a promoes de vendas ou greves
devem ser analisadas e substitudas por valores mdios e o tamanho do perodo de
consolidao dos dados (semanal, mensal, trimestral ou anual) tem influncia direta
na escolha da tcnica de previso, assim como das variaes extraordinrias.
Quanto escolha da tcnica de previso, Tubino (2000) cita alguns fatores
que merecem destaque:
Custo e acuracidade; disponibilidade de dados histricos;
disponibilidade de recursos computacionais; experincia passada
com a aplicao de determinada tcnica; disponibilidade de tempo
para coleta, anlise e preparo dos dados e da previso; perodo
de planejamento para o qual necessitamos da previso (TUBINO,
2000, p. 67).
4.13.2 Plano Mestre da Produo

Definido o planejamento agregado, o mesmo desdobrado para elaborar
o plano mestre de produo. Um plano agregado para uma famlia de produtos
transformado em um plano mestre de produo para cada item que compe
esta famlia (MOLINA; REZENDE, 2006).
136
Segundo Tubino (2000, p. 88) O plano mestre de produo (PMP)

resultado do planejamento mestre de produo e formalizar as decises tomadas
quanto necessidade de produtos acabados para cada perodo analisado. O
PMP faz a conexo entre o planejamento estratgico (plano de produo) e as
atividades operacionais de produo.
Conforme Correa e Correa (2005) o PMP diferencia-se do plano de
produo sob dois aspectos: o nvel de agregao dos produtos e a unidade de
tempo analisada.
Onde o plano de produo estratgico tratava de famlias de produtos, o
PMP, voltado para a operacionalizao da produo, trabalhar com produtos
individuais. Onde o plano de produo empregava meses, trimestres e anos,
o PMP empregar uma unidade de planejamento mais curta, normalmente
semanas ou no mximo meses (MOREIRA, 2005).
Na elaborao do planejamento mestre de produo, esto envolvidas
todas as reas que tem um contato mais direto com a manufatura, tanto no
sentido de fornecer subsdios para a tomada de decises, como no sentido de
usar as informaes do PMP.
4.13.3 Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP)

De acordo com Slack et al (1999, p. 450), O MRP original data dos anos
1960, quando as letras queriam dizer materials requeriments planning (planejamento
das necessidades de materiais) agora chamado de MRP um ou MRP I.
Moreira (2006) afirma que O MRP I possibilita s empresas calcularem
a quantidade de material de determinado tipo necessrio e em que momento.
Para isso, se utiliza de pedidos em carteira, assim como previses de pedidos que
a empresa acha que ir receber. O MRP, portanto, verifica todos os ingredientes
ou componentes necessrios para completar esses pedidos, garantindo assim
que sejam providenciados a tempo.
Ainda segundo Slack et al (1999), o MRP um sistema que capaz de
auxiliar empresas a calcular quantidades e tempos. Durante os anos 80 e 90, o
sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais evoluram
e foram integrados a outras partes da empresa. Essa verso ampliada do MRP
conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura
(Manufaturing Resource Planning), ou MRP II.
Moreira (2006) expe que o MRP II possibilita que as empresas avaliem as
implicaes da futura demanda nas reas financeira e de engenharia da empresa,
assim como analisem as implicaes quanto necessidade de materiais. Portanto,
o o MRP II um plano global para a empresa.
Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes
variaes de produtos finais, para centenas de clientes que s compram ocasionalmente.
Porm muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. Garantindo
que os produtos se disponibilizem na hora certa e na quantidade demandada. Para
isso so necessrios planejamento e controle, no apenas dos materiais, mas tambm
137
de dinheiro, pessoas e equipamentos. O MRP II ajuda as empresas a planejar essas

decises com antecedncia (SLACK et al, 1999).
4,14 Gargalos do sistema de produo

Conforme Pessoa,Cabral e Oliveira (2005), gargalo qualquer obstculo no
sistema produtivo que limita e determina o seu desempenho e a sua capacidade
de obter uma maior rentabilidade. Portanto, em um processo produtivo, o
gargalo a etapa com menor capacidade produtiva e capaz de impedir a empresa
em atender plenamente a demanda por seus produtos.
Goldrat (2005), em A Meta, citam os cinco passos para trabalhar com
gargalos ou restries; o primeiro deles identificar as restries do sistema; o
segundo decidir como explorar as restries do sistema; o terceiro se limita a
subordinar tudo mais a deciso anterior; o quarto eleva as restries do sistema e
o quinto um alerta quanto ao cuidado que se deve ter se um passo anterior ou
uma restrio tiver sido quebrado e orienta que volte ao passo 1, mas salienta a
importncia de no deixar que a inrcia cause uma restrio no sistema.
Na obra os autores ainda mostram como trabalhar com altos nveis de
estoque de matria-prima, produto em processo ou mesmo de produto acabado
prejudicial aos resultados da empresa. Ainda demonstram que lotes menores
so benficos a uma maior fluidez do sistema de produo e que os principais
gargalos devem ser operados sempre com mxima capacidade, pois uma hora
perdida em um gargalo uma hora perdida em todo o sistema (GOLDRAT,
2005).
1 Desenvolvimento do Diagnstico
4.15 Histrico da empresa pesquisada
A empresa estudada no presente trabalho localiza-se no norte do estado
do Paran e atende todo o Brasil e MERCOSUL.
Esta empresa nasceu h quinze anos no norte do estado do Paran,
comercializando matrias-primas para indstrias de raes. Produzir raes
fareladas, peletizadas e trituradas foi o passo seguinte. Raes fareladas, fornecidas
a sunos e aves, so a mistura balanceada das matrias-primas previamente
modas.
A Peletizao o processo de compactao da rao balanceada farelada,
aps a adio de vapor, no formato de seces de um cilindro. O exemplo mais
conhecido o de raes para coelhos. Fornecer alimentos sem p e que no
permitam que os animais selecionem (ciscar) o que vo comer so algumas das
vantagens do processo de peletizao. Eqinos e vrias outras espcies consomem
raes peletizadas ou trituradas. A triturao ocorre aps a peletizao e tem
como objetivo diminuir o tamanho da partcula do alimento a ser ingerida.
138
H 12 anos a empresa comeou a produzir alimentos extrusados para ces

e gatos. A extruso um processo onde adicionado gua e vapor ao farelo, essa
massa submetida a um processo mecnico e expande, formando as partculas.
Aps dois anos produzindo extrusados no norte do estado do Paran, a
empresa comprou duas fbricas em operao, uma no interior do Estado de So
Paulo e outra em Minas Gerais.
O crescimento continuou com a construo de uma fbrica no Mato
Grosso e outra no interior do Rio de Janeiro, maior mercado de alimentos pet
do Brasil.
A ltima fbrica a ser adquirida tambm se localiza no norte do Paran e
dentro em breve entra em operao uma fbrica construda na Bahia, totalizando
sete unidades.
Nos ltimos dois anos a empresa vem desenvolvendo uma linha de
produtos conhecida como treats, snacks ou acessrios. So alimentos de muita
atratividade para ces e gatos, geralmente fornecidos como recompensa ao
animal por um comportamento desejado ou treinado. Desta linha fazem parte
ossinhos, feitos com raspa de couro de gado bovino e bifinhos.
A empresa lder no mercado com o maior volume j produzido no Brasil
por uma empresa genuinamente brasileira.
O mix de produtos o mais extenso do mercado brasileiro, presentes
em mais de 150 mil pontos de vendas, entre pet shops, lojas agropecurias e
nas maiores redes de auto-servios brasileiras e internacionais com atuao no
Brasil.
Orientada por pesquisas constantes, desenvolve sua linha de produtos
focada nas expectativas do consumidor e nas necessidades dos animais de
estimao.
Possui laboratrio prprio, onde tcnicos especializados em nutrio
animal realizam rigorosos testes de qualidade de matria-prima e produto
acabado, para garantir o padro e a uniformidade que consagrou seus produtos
no mercado. Possui tambm canil e gatil para testes de produtos.
As matrias-primas utilizadas para esta indstria so, na sua maioria,
subprodutos da indstria da alimentao humana, tais como farelo de milho,
farelo de trigo, farelo de soja, farelo de arroz, quirera de arroz, farinha de carne,
farinha de penas e farinha de vsceras de aves.
Os pedidos dos distribuidores chegam empresa via internet para serem
atendidos no dia seguinte, na mesma semana, quinzena ou ms. So cerca de 90
diferentes produtos para ces e gatos, filhotes e adultos.
A capacidade de armazenamento de produto acabado de 1800 toneladas
e a venda mdia diria de 600 toneladas.
A programao de produo muito importante para que no ocorra
espera por nenhum produto no momento do carregamento, na plataforma de
expedio.
139
4.16 Diagnstico da Produo

Aps um pequeno relato sobre as consideraes gerais da empresa,
enquadrando esta ao seu mercado primeiro passo no processo de administrao
industrial realizou-se o prximo procedimento de pesquisa aqui dimensionada,
que o estudo do sistema produtivo da empresa.
Enquadrou-se o diagnstico dentro das etapas componentes do processo
de planejamento e controle da produo j estudado pela reviso de literatura
apresentada.
As matrias-primas utilizadas so recebidas em caminhes ou carretas,
granel, ensacadas ou em big bags, prontas para serem utilizadas ou a serem
previamente modas.
Matrias-primas granel so descarregadas em uma moega, transportadas
por roscas e elevadores de canecas e armazenadas em silos ou tanques, com
capacidades de armazenamento variando de 15 a 300 toneladas. Milho, farelo
de milho, farelo de soja e resduo de feijo so recebidas granel e passam pela
moagem antes de serem utilizadas.
As matrias-primas ensacadas so descarregadas em palets de madeira e
armazenadas no armazm de matrias-primas, com o uso de empilhadeiras.
Matrias-primas recebidas em big bags so colocadas em palets de madeira,
transportadas por empilhadeira e armazenadas no armazm de matria-prima
ensacada.
Todo o uso de matria-prima feito por lotes, respeitando-se o PEPS, ou
seja, primeiro que entra, primeiro que sai, garantindo que os lotes mais antigos
sejam sempre usados primeiro.
A fase seguinte para o processo de produo a mistura. As diferentes
matrias-primas so pesadas seguindo a frmula de cada produto, requisitados via
Ordem de Produo advindas dos distribuidores. Ento ocorre o abastecimento
de um misturador horizontal de 3 toneladas e o tempo de mistura de cada carga
de 1,5 minutos aproximadamente.
Em cada batida, nvel de mistura de 3 toneladas, so adicionados os micro
ingredientes, previamente pesados em um setor denominado sala de micros. So
ingredientes essenciais, de alto custo e baixa incluso, tais como antifngicos,
antioxidantes, minerais e vitaminas.
Aps a mistura, cada batida transportada por roscas e elevadores de
canecas at os tanques de pr-moagem.
Os tanques de pr-moagem abastecem os moinhos de remoagem.
Nesses moinhos o produto remodo para em seguida ser extrusado. Essa
fase crtica, pois quanto mais fina for essa moagem mais bem extrusado,
bonito e liso ficar o produto aps a extruso. O mercado a cada dia exige
produtos melhores e a diminuio constante na malha das peneiras dos
moinhos de remoagem estrangula essa etapa, faltando produto para ser
extrusado, que a fase seguinte.
140
Os produtos das linhas bsico e padro so modos com telas com

perfurao de 1 milmetro enquanto que os produtos das linhas prmio e super
prmio, cujo valor agregado maior, so modos com telas com perfurao de
0,8 milmetros.
Extruso consiste em submeter o alimento a variaes de presso abruptas,
elevando a presso interna do alimento e diminuindo a externa, o que causa uma
expanso da matria. A tecnologia de expanso de alimentos est baseada em
expor a massa alimentcia a ser processada a uma alta temperatura por um curto
espao de tempo.
A extruso a principal etapa de toda a produo de alimentos para ces
e gatos. O produto farelado entra em um pr condicionador, recebe gua e
vapor e abastece a rosca da extrusora. Na rosca o produto recebe o corante
e comprimido contra uma matriz ou trefila. Na sada desta trefila existe um
fatiador e ocorre a expanso do produto. O formato dado por essa trefila,
como por exemplo, osso, crculo ou corao.
Trs linhas de extruso, de nmeros 2, 3 e 4, so iguais e de fabricao
nacional, esto em operao h mais tempo, entre 8 e 9 anos. So extrusoras de
rosca simples.
A outra linha, nmero 1, em operao h dois anos, de fabricao sua
e faz tambm produtos especiais tais como semi midos, bicolores e recheados,
de rendimento bastante inferior, cerca de 600 quilos por hora. uma extrusora
de rosca dupla. Produzindo alimentos secos de linha normal, sua produo
equivale a das outras extrusoras. Verifica-se, portanto, uma necessidade de um
planejamento eficiente das operaes destes equipamentos.
Existem no mercado vrios alimentos para ces e gatos compostos
por diferentes partculas, de diferentes cores e formatos. Essas partculas so
extrusadas separadamente e depois misturadas na fase de engorduramento ou
de ensaque.
O produto extrusado segue por um transporte pneumtico at o secador,
onde sua umidade diminui de cerca de 20% da sada da extrusora at cerca de
9% aps a secagem. O secador funciona com duas passagens do produto em
esteira contnua. A secagem feita por radiadores, aquecidos por vapor gerado
nas caldeiras.
Essa fase extremamente importante. Segundo o Ministrio da Agricultura,
os alimentos secos para ces e gatos podem ser comercializados com at 12% de
umidade. Atualmente, na empresa estudada, se trabalha com valores mais baixos,
pois os secadores so antigos e secam com variao de at 3 pontos percentuais,
ou seja, o produto sai do secador com umidade variando entre 9 e 12% de
umidade. Essa variao faz com que o produto final saia para o mercado muito
seco; a empresa perde dinheiro, qualidade e palatabilidade por secar demais.
So trs caldeiras, uma briquete de madeira, que gera todo o vapor
necessrio as operaes de peletizao, extruso e secagem e as outras duas usam
leo BPF como combustvel e suprem a empresa quando a caldeira briquete
est em manuteno. O briquete de madeira um combustvel ecologicamente
141
correto, pois aproveita a serragem, subproduto da indstria moveleira, ao

contrrio do leo BPF, que um subproduto do petrleo. O custo de gerao de
vapor usando briquete 50% do custo usando leo BPF.
O prazo de validade dos alimentos secos para ces e gatos de um ano.
Para que o alimento no mofe, analisada a atividade de gua, que mede a gua
disponvel no alimento para o desenvolvimento de microrganismos. Esse nmero
no pode ultrapassar 0,600ml/g. A atividade de gua analisada de hora em hora
e se for necessrio, o produto repassado no secador, gerando retrabalho.
O processo seguinte das etapas de produo desta empresa estudada o
engorduramento, onde o produto recebe uma cobertura lquida de palatabilizante,
gordura bovina e/ou de aves, em um tambor rotativo.
Em seguida o alimento resfriado em um resfriador de contra fluxo
e depois ensacado. O produto acabado colocado em palets de madeira e
transportado por empilhadeiras.
Finalmente o produto acabado armazenado no armazm de produto
acabado e depois expedido, sendo que o transporte at a plataforma de expedio
feito com empilhadeiras.
Quanto menor for o estoque no armazm de produto acabado, menores
sero as seqncias de produo nas extrusoras e maior ser o tempo total
perdido em set-ups para as mquinas.
Diariamente o armazm de produto acabado inventariado pela manh,
antes do incio da expedio e semanalmente levantada a data de fabricao de
todos os produtos em estoque, para garantir que o PEPS, primeiro que entra,
primeiro que sai, seja feito tambm com os produtos acabados.
A cada trs semanas ocorre um dia de limpeza, com fbrica parada,
normalmente um sbado ou domingo. Quando a limpeza feita no sbado, as
equipes do primeiro e do segundo turnos de produo fazem esse trabalho, com
a fbrica parada. No domingo a limpeza feita em turno nico, com horrio
estendido.
Na empresa, a subdiviso do funcionamento a seguinte:
Setores que trabalham em 3 turnos: recebimento de matria-prima
granel, moagem de matria-prima, micro mistura, mistura, remoagem,
extruso, secagem, engorduramento, resfriamento, ensaque e
manuteno.
Setores que trabalham em 2 turnos: recebimento de matria-prima
ensacada e expedio de produto acabado.
4.16.1 Mapa da produo

Depois de descritos os principais pontos do processo produtivo, realizouse o desenho do sistema do funcionamento do processo produtivo da empresa
estudada para melhor entendimento do funcionamento de todas as etapas aqui
apresentadas.
142
A figura 05 demonstra essa construo elaborada pelo autor deste trabalho.
Figura 05: Mapa da produo da empresa

Fonte: Elaborado pelos autores (2009)
Esto relatadas as etapas provenientes do levantamento realizado atravs

do diagnstico proposto.
Para melhor entendimento da expresso do contexto da figura acima, est
elaborado, a seguir, um quadro com legendas explicativas sobre o apresentado.
Estoques em processo aguardando uma nova etapa de
transformao
1
2
Operao de transformao:
1 - Nome do processo.
2 - Nmero de funcionrios nesse processo.
1
2
3
Anlises operacionais relativos ao processo:

1 - Tempo de ciclo do processo.
2 - Tempo de setup da mquina.
3 - Tempo disponvel desse processo ao longo do dia.
Figura 1: Legenda do mapa de produo
Fonte: Prprios autores (2009)
Uma vez organizadas as informaes sobre o funcionamento da indstria

de alimentos para ces e gatos, alvo deste estudo, a prxima etapa tirar anlises
a respeito do andamento do sistema produtivo como resultado do diagnstico
concludo aqui, para que se observem pontos a serem alvo de melhorias.
143
2. Resultados e discusso
Analisando-se os dados apresentados pelo diagnstico na indstria em questo,
a principal mola propulsora para as mudanas est no ambiente mercadolgico
favorvel aos negcios da empresa. Realmente os dados apresentados so
contundentes e delineiam um aspecto de evoluo dos nmeros de consumo. de
se ressaltar uma caracterstica marcante no contexto do crescimento: o de produtos
com valor agregado. Dessa forma, o crescimento do mercado apresenta-se no
apenas em nmeros absolutos quantitativos, mas tambm em nmeros qualitativos a
respeito do valor que o faturamento pode tomar corpo, aproveitando os espaos na
demanda criados por necessidades de produtos mais caros.
A partir dessa viso, a empresa deve buscar uma melhor administrao
da produo, organizando-se internamente na busca do melhor desempenho e
aproveitando dos aspectos de mercado para lucrar mais, porm de forma organizada,
produzindo sempre mais, com menores custos e menores desperdcios.
Com esse foco, a observao a ser centrada neste estudo est voltada para
o aspecto da produtividade, uma vez que se observou que a demanda est sendo
sempre maior que as capacidades de produo atualmente processadas pelas
atividades produtivas da empresa. Essa informao suficiente para centralizar
aes em possveis gargalos ao longo das etapas de transformao mapeadas.
Os gargalos, como vistos anteriormente, so os limitantes das capacidades
de produo da planta. Alinhar os processos, tirando-se os melhores resultados
dos recursos investidos de extrema importncia dentro das caractersticas
atuais do mercado da indstria pesquisada.
Ao longo do processo de produo, conclui-se pelas informaes
levantadas, a existncia de gargalos que limitam uma maior eficincia do setor
produtivo desta empresa, nas etapas de remoagem e extruso, trazendo para
baixo os nmeros gerais de produo de todo o sistema.
Enquadra-se o problema de acordo com a figura 10 abaixo:
Etapas
antecessoras
Remoagem
Extruso
Etapas
sucessoras
Gargalos identificados no atual processo produtivo

Figura 06: Identificao de gargalos no processo produtivo da empresa pesquisada
Fonte: Prprios autores (2009)
Com a evoluo do mercado, estas etapas no acompanharam os aspectos

de crescimento tanto quantitativamente quanto qualitativamente os nmeros do
mercado. Trata-se de trabalhos desenvolvidos com equipamentos relativamente
144
antigos e com capacidades limitadas. Internamente, a necessidade de evoluo

dos processos de trabalho deve acompanhar o mercado para se obter a melhor
eficincia na aplicao dos recursos, obtendo-se melhor retorno. Equipamentos
j depreciados, alm de obter baixo rendimento produtivo, est mais suscetvel
quebras, causando perdas maiores por provocar parada da linha de produo,
bem como elevar os custos por necessidade maior de manuteno.
Alm de promover mais eficincia linha, uma adequao dos
equipamentos pertinentes aos processos relatados pela figura acima, promover
melhor programao da produo, propiciando mais organizao dos pedidos
dos clientes no tempo de funcionamento da indstria, obtendo-se um
balanceamento adequado da fbrica.
As linhas de produo trabalham de segunda a sbado em trs turnos,
totalizando 21 horas por dia. Observa-se um nvel altssimo de necessidade
de tempo para que se possa obter o rendimento atual, que no cumpre
adequadamente as necessidades de demanda.
A produtividade de cada extrusora, equipamento que o principal gargalo
no processo, de sete toneladas por hora. De acordo com as programaes dos
pedidos, tem de haver adequaes nestas mquinas para a produo especfica de
acordo com as naturezas das encomendas. Assim, perde-se mais tempo dentro
do gargalo j identificado, que limita os outros processos em 25% menos das
suas capacidades.
importante que os indicadores de produo acima citados sejam
melhorados, para diminuir principalmente os custos e aumentar a competitividade
da empresa.
Vale ressaltar tambm nessas anlises, o aspecto fundamental de se propor
solues a respeito das necessidades de suprimentos dos recursos humanos
identificados. essencial alguma ao que possa promover a permanncia de
pessoas nos nveis operacionais diretamente afetados e que esto causando
problemas relacionados produtividade no negcio.
Com base nesse diagnstico foram formuladas possibilidades de melhorias,
sendo elas:
Proposta para soluo dos gargalos, a fim de atingir um aumento de
produo na ordem de 10%, podendo atingir uma maior parcela de mercado
de produtos com valor agregado maior, possibilitando melhores resultados
financeiros para o negcio.
Instalar mais um moinho para auxiliar os outros quatro moinhos de
remoagem, podendo assim baixar a furao das peneiras para 0,6 milmetros
para as linhas prmio e super prmio e 0,8 milmetros para as demais linhas,
melhorando o processo de extruso e a aparncia de produto final. Para isso, a
melhor opo fazer um centro de remoagem, com os cinco moinhos podendo
atender as quatro linhas de extruso.
O investimento em um moinho de trezentos mil reais. Esse equipamento
deve ser instalado na linha 1, liberando o moinho que hoje existe para ser instalado
junto s linhas 2, 3 e 4 que esto em um mesmo local, resolvendo o problema
145
de remoagem. Essa soluo no aumenta a capacidade de produo e atende a

uma exigncia do mercado por produtos com um melhor acabamento. Alguns
concorrentes j fabricam produtos melhores devido melhor remoagem.
A mo de obra necessria para este processo terceirizada, com custo de
cinqenta mil reais. O tempo total para essas mudanas de 30 dias.
Essas implantaes podem ser feitas com a empresa trabalhando
normalmente, com as ligaes ao sistema atual nos domingos.
O tempo necessrio estimado para o retorno deste investimento de 8
meses.
Instalar uma linha de extruso de menor capacidade, para a produo de
semi midos e recheados, de baixo rendimento, cerca de 600 quilos por hora,
liberando a linha 1 para a produo de produtos secos, de rendimento de 7
toneladas por hora.
O investimento para uma nova linha de extruso com essas caractersticas
de seiscentos mil reais.
A mo de obra para instalar essa nova linha terceirizada, com custo de
oitenta mil reais e um tempo de 30 dias.
Essa linha ser instalada ao lado da atual linha 1, o trabalho deve ser feito
com a fbrica trabalhando normalmente.
Esse investimento permitir que a linha 1, atualmente trabalhando em
mdia uma semana por ms produzindo recheados, passe a trabalhar o tempo
todo com produtos secos.
Produzindo 6,4 toneladas por hora (diferena entre a produo de produtos
secos e recheados) durante 6 dias de 21 horas resulta em um ganho de 806,4
toneladas por ms. Como a demanda por partculas recheadas nos alimentos
para ces e gatos s cresce, esse investimento permite que se aumentem as
vendas dos produtos das linhas prmio e super prmio, de maior valor agregado,
pela incluso do recheado.
Alguns dos concorrentes j incluram uma partcula recheada em vrios de
seus produtos, aumentando as suas vendas.
O tempo de retorno deste investimento de 14 meses.
Substituir gradativamente os atuais secadores por equipamentos mais
modernos, de secagem mais uniforme e com variao de 0,5 ponto percentual
na umidade de sada do produto. Esses equipamentos permitem que se trabalhe
com uma umidade de ensaque mais alta, garantindo maior margem de lucro no
preo de vendas e um produto de melhor qualidade para os clientes.
Um novo secador com as caractersticas necessrias para uma melhor
secagem custa novecentos mil reais.
O custo com pessoal terceirizado para desmontar uma linha de secagem
atual e montar em seu lugar uma nova linha de cem mil reais e o tempo estimado
de 40 dias.
Essa substituio demanda cada linha de extruso parada durante o
processo.
146
Esse investimento seria feito nas linhas 2, 3 e 4, pois a linha 1 tem um

secador mais moderno que j atende a necessidade da empresa. Durante essa
substituio a empresa perder 25% da capacidade de produo.
O tempo total necessrio para a troca dos 3 secadores de 120 dias ou
4 meses. O resultado um produto final com umidade mais alta, pois a menor
variao na secagem permite que se trabalhe com umidade mdia em torno de
9,5%, dois pontos percentuais acima do que atualmente ocorre. Isso equivale
a um aumento de 2% na tonelagem produzida e a um alimento de melhor
qualidade, mais palatvel e com menor quantidade de finos. Essa a implantao
mais necessria, deveria ser a primeira a ocorrer. O tempo para o retorno deste
investimento estimado em 18 meses.
O tempo total para todas as melhorias de equipamentos ser de 5 meses e
o custo total ser de R$ 4.030.000,00.
3. Concluso
O desenvolvimento deste trabalho possibilitou o cumprimento de todas
as etapas previstas anteriormente. Aps a apresentao dos trabalhos, conclui-se
que:
O referencial terico sobre o tema administrao da produo esteve
apresentado e um aprofundamento dos conceitos voltados aos processos
produtivos, no caso o PCP, esteve detalhado ao longo do referencial terico;
Houve uma apresentao geral da empresa a ser foco dos trabalhos, um
detalhamento das informaes que possibilitaram o melhor entendimento das
funes produtivas, bem como o mapeamento das fases relativas aos processos
internos utilizados na produo de alimentos para ces e gatos;
Toda a fase analtica pertinente ao assunto de planejamento e controle de
produo esteve apresentada, possibilitando extrair um entendimento atual de
falhas e necessidades de mudanas;
Sugestes para mudanas focadas nas anlises da indstria em questo
foram listadas, bem como detalhamentos de prazos de implementao das
propostas e os respectivos benefcios a serem proporcionados empresa.
Diante dos fatos apresentados, conclui-se toda a anlise do processo de
planejamento e controle de produo, referentes administrao industrial
voltada para o mercado de alimentos extrusados para ces e gatos no Brasil,
bem como a apresentao de sugestes que possam elevar a produtividade da
empresa. Essa caracterstica de proposta vem de encontro s necessidades de um
mercado crescente, o que justifica qualquer sugesto no sentido de se melhorar
o atendimento da demanda, ganhando maior fatia de mercado.
Todo contexto esteve baseado numa metodologia de trabalho que
condiciona os resultados apresentados aqui a um respaldo cientfico que eleva as
propostas a um grau maior de credibilidade.
147
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148
ANLISE DE VIABILIDADE PARA A

IMPLANTAO DA MANUFATURA
ENXUTA EM UMA CLULA DE
PRODUO: ESTUDO DE CASO JUMBO
INDSTRIA MECNICA
Ilcelena Ccarolina Gomes da Silva 1

Michelle Bomtempo 2
Jos Luis Dalto 4
1 - Ilcelena Carolina Gomes da Silva, Coordenadora de Contratos na Empresa Jumbo e

Especialista em Gesto Industrial pelo Senai.
2 - Michelle Bomtempo, Coordenadora de Compras na Empresa Jumbo e Especialista em
Gesto Industrial pelo Senai.
4 - Jos Luis Dalto, Economista, Mestre em Administrao, Coordenador e Docente do MBA
150
1. Introduo
No mercado acirrado onde as tecnologias e a competitividade tendem
a aumentar a concorrncia entre os produtos existentes, cada vez mais se faz
necessrio o aprimoramento de tcnicas e conceitos que buscam a melhoria
contnua do produto e tambm das articulaes de aes que reduzam o custo e
aumentem a produtividade.
A manufatura enxuta tambm chamada de lean manufacturing surge como
uma alternativa, pois focaliza a reduo de desperdcio ao mesmo tempo em
que aumenta a flexibilidade da produo e garante a qualidade dos produtos
e servios. O sistema Toyota de produo possibilita a empresa atender de
maneira competitiva as necessidades de cada cliente, reduzindo principalmente
os custos da produo.
A Jumbo Indstria Mecnica, situada na cidade de Assai, norte do Paran,
sul do Brasil, fundada em 1977, uma empresa voltada s necessidades do
mercado na fabricao de bens de capital, equipamentos de grande porte para o
setor de siderurgia, minerao, porturia, entre outras. Com uma equipe de mais
de 370 colaboradores.
Buscando alcanar um diferencial competitivo e melhoramento de seus
problemas organizacionais, a Jumbo Indstria Mecnica tem como intuito levantar
os problemas de ordem interna e organizacional atravs do desenvolvimento
e implantao de modernas tcnicas de manufatura, cujos objetivos de tal
finalidade estaro dispostos a seguir.
Faz se necessrias algumas explicaes sobre o Cadinho: um equipamento
utilizado dentro dos fornos de banhos de sais, usado nas empresas de Tratamento
Trmico, podendo fazer vrios tipos de tratamento trmico em peas como:
Cementao, pr-aquecimento em ao rpido, recozimento e entre outros
podendo atingir de 600 a 950 C dependendo das peas que sero tratadas.
E virtude dessas caractersticas prope-se o seguinte objetivo de estudo:
Analisar a viabilidade para a Implantao do sistema lean manufacturing na
produo de cadinhos na empresa Jumbo.
Para o alcance desse objetivo o artigo demonstrar os seguintes subitens:
analise das oportunidades de melhorias, analise do sistema de produo de cadinhos
e analise da possibilidade de implantao de um sistema kanban de abastecimento.
Assim sendo, a pesquisa foi realizada em duas fases: a primeira foi uma
pesquisa de cunho exploratrio, qualitativo, atravs de dados secundrios, sendo
tambm utilizados livros e artigos podendo ser classificada tambm como uma
pesquisa bibliogrfica quanto aos meios. Ainda com relao aos meios est
uma pesquisa ao j que as autoras da monografia trabalham na empresa e
muitos dados so de conhecimento das mesmas, ainda tambm classificada
como um estudo de caso j que buscou-se aprofundar o assunto dentro de um
nico objeto de estudo. (Vergara 2000).
Na segunda etapa foi realizada uma pesquisa descritiva, quantitativa com
tratamento de dados qualitativos, atravs de dados primrios com o banco de
dado e histrico da empresa.
151
2. Reviso de Literatura
2.1. Trabalho Padronizado
O trabalho padronizado uma das realizaes fundamentais da produo
enxuta. A padronizao de trabalho tem o objetivo de identificar melhorias,
sempre envolvendo os membros da equipe de trabalho.
O Trabalho padronizado uma ferramenta para desenvolver, confirmar e
melhorar nosso mtodo (processos). (DENNIS, 2008).
No sistema lean, o trabalho padronizado enfatiza a movimentao humana,
desenvolvendo processos ligados s pessoas, buscando eficincia no trabalho
entre homem, material e mquina.
Existem trs elementos na padronizao de trabalho, que fornecem uma
base para atravs da qual podemos avaliar determinado processo:
Tempo Takt;
Seqncia de trabalho;
Estoque em processo.
4.10.1 2.1.1 Tempo Takt

O tempo Takt mostra com que freqncia deve-se produzir um produto.
Estabelece o ritmo da produo para corresponder com o grau de necessidade
do cliente.
Conforme explica DENNIS (2008), o objetivo do takt time alinhar
a produo demanda com preciso, fornecendo um ritmo ao sistema de
produo lean.
Pode ser calculado:
Takt = Tempo de Operao Diria / Quantidade exigida por dia.
4.10.2 2.1.1.1 Tempo Takt E Tempo De Ciclo De Trabalho

O objetivo combinar o mximo, o tempo takt e o tempo de ciclo do
processo de produo, que so tempos diferentes.
As clulas devem manter um fluxo contnuo de produo, com o tempo
takt conseguisse visualizar rapidamente se algo no fluxo da clula no estiver
conforme o tempo calculado. (DENNIS, 2008).
4.10.3 2.2.1.2 Sequencia de Trabalho

Na seqncia de trabalho definida a ordem em que o trabalho executado
no processo.
necessria que seja definida com clareza a melhor maneira e a seqncia
na ao de trabalho.
152
4.10.4 2.2.1.3 Estoque em Processo

Estoque em processo a quantidade mnima de peas incompletas
necessrias, para que o operador complete o ciclo da produo. Podendo variar
conforme os layouts de mquinas e operaes.
Na padronizao de trabalho, segundo DENNIS (2008) pode-se melhorar
a densidade de trabalho e aumentar o trabalho que agrega valor em cada fase do
processo, tambm se procura melhorias, reduzindo a mo-de-obra.
2.3 Manuteno Produtiva Total MPT

A obrigao de manutenes corretivas constantes, ou longo perodo de
manuteno preventiva, faz com que seja necessrio um estoque de segurana
maior para se evitar a falta de material s linhas de produo durante estas paradas
para manuteno. Deste modo, para se atingir um ambiente just in time, a empresa
deve inserir um bom sistema de manuteno de suas mquinas e equipamentos,
como por exemplo, a MPT. Uma das vantagens da manuteno produtiva total
aquele em que se aproveita a familiaridade que o operador adquire com a
mquina que trabalha. Corporaes que implantaram um sistema MPT tiveram
a necessidade de manutenes corretivas sensivelmente amortizadas.
4.10.5 2.3.1 Estabilidade

A estabilidade comea com gerenciamento visual e o sistema 5S. Os 5S do
suporte para o trabalho padronizado e a manuteno produtiva total (TPM), que
so centrais para a estabilidade de mtodo e de mquina, respectivamente. Alm
do mais os 5S do suporte a produo Just-in-time (JIT) fornecendo informaes
prticas que facilitam a tomada de decises. Dennis (2008).
2.4 JUST-IN-TIME
Just-in-time um sistema de administrao de produo onde determina
que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora necessria.
Conforme explica Dennis (2008), a produo JIT segue algumas regras
bsicas:
No produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido.
Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranqila
em toda a fabrica.
Conecte todos os processos demanda do cliente atravs de ferramentas
visuais simples (chamadas kanban).
Maximize a flexibilidade de pessoas e mquinas.
A necessidade criada pelo produto sendo puxado em direo ao
usurio. Quando um item vendido, em teoria, o mercado puxa uma
153

substituio a partir da ltima posio no sistema a montagem
final, nesse caso. Isso dispara um pedido linha de produo da
fbrica, onde um trabalhador, ento, puxa outra unidade de uma
estao anterior no flux o para substituir a unidade tomada. Essa
estao anterior, ento, puxa da estao anterior seguinte a ela,
e assim por diante, at a distribuio de matria prima. ( Davis,
Aquilano e Chase 2002, p.407)
Para que o processo puxado flua, o sistema JIT pede qualidade nas etapas dos
processos. No sistema JIT o produto ou matria prima chega somente no momento
que ser utilizada. A reorganizao no ambiente de produo uma das propostas
do just-in-time, buscando eliminar desperdcios e melhorar os processos.
No JIT no se trabalha com estoques, no existem excessos, e nada
armazenado para o futuro, o conceito que se no ir usar, no h necessidade
de fabricar. Os componentes do sistema just-in-time so Kanban e Nivelamento de
produo ou Heijunka.
2.5 Kanban
O kanban nasceu da idia dos supermercados americanos, onde as
prateleiras eram reabastecidas quando os consumidores retiravam o produto.
Ento, o kanban comeou a ser utilizado na Toyota como um programa para
controlar o fluxo da produo em todo o sistema produtivo, tendo como objetivo
melhorar a produtividade, e envolver a mo-de-obra e minimizar os desperdcios.
O Sistema Kanban de Manufatura foi desenvolvido na Toyota Motors, no
Japo, e logo divulgado para seus fornecedores e a indstria em geral. Ele
acima de tudo uma ferramenta de programao de compras e produo e de
controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia Just-in-Time (JIT) de
produo apenas-a-tempo, sem estoques.
Para Maximiano (1995), para que se possam diminuir os estoque e autofrear a produo, necessria uma ferramenta de controle, para que se possa
produzir somente necessrio na hora necessria, e esta ferramenta de controle
o chamado kanban.
De acordo com Ohno (1997), o kanban o meio pelo qual o Sistema
Toyota de produo flui suavemente.
Kanban uma palavra de origem japonesa, que significa carto. uma
tcnica que permite a implantao de uma das principais caractersticas do JIT,
a produo puxada, ou seja, a produo das peas necessrias e no momento
da necessidade do cliente, que sinaliza esta necessidade, geralmente, atravs do
carto (Ohno, 1997).
Para Moura (1987), kanban, uma tcnica de gesto de materiais e de
produo no momento exato de necessidade, sendo controlado atravs do
movimento de um carto. O Sistema kanban um mtodo de puxar as necessidades
de produtos acabados e, portanto, oposto aos sistemas tradicionais de produo.
um sistema simples e autocontrole em nvel de fabrica, independente de
gestes paralelas e controles computacionais.
154
Inicialmente denominado de Sistema de supermercado, o sistema foi

desenvolvido por Taiicho Ohno, por volta de 1953 e aplicado na Toyota Motor
Company, atravs da utilizao de pedaos de papis que listavam o nmero
do item de uma pea e tambm outras informaes referentes ao trabalho de
usinagem. O sistema Toyota surgiu devido s observaes de Taiichi Ohno nos
supermercados americanos, onde as suas prateleiras tinham espaos limitados
para cada item, portanto eram reabastecidos somente quando esvaziavam, ou
seja, somente quando havia a real necessidade (Ohno, 1997).
Mais tarde isso foi chamado de Sistema Kanban. Sentimos
que se esse sistema fosse utilizado habilidosamente, todos os
movimentos da fbrica poderiam ser unificados ou sistematizados.
Afinal, um pedao de papel fornecia num relance as seguintes
informaes: quantidade de produo, tempo, mtodo, quantidade
de transferncia ou de seqncia, horas da transferncia, destino,
ponto de estocagem, equipamento de transferncia, container e
assim por diante. Nesta poca eu no duvidava que esse mtodo de
transmitir informao funcionasse corretamente. (Taiichi Ohno,
1997. p. 47)
Segundo Moura, (1989), o sistema kanban funciona basicamente da

seguinte maneira:
Cada processo tem um supermercado, ou local, que armazena uma
quantidade pr-estabelecida de cada item ali produzido, este processo s ir
produzir quando for necessrio repor esta quantidade. O processo subseqente
retira deste supermercado os itens necessrios sua demanda, e ento sinaliza
com um carto a necessidade de reposio deste item. Assim o processo repositor
ir produzir o item.
De acordo com Pace (2003), a principal diferena do sistema kanban do
sistema tradicional de controle, o fato de a produo ser puxada pelo centro
consumidor, em vez de ser empurrada por ordens de produo baseadas em
previso de vendas.
Portanto s ser produzido aquilo que foi vendido, evitando assim os
excessos de estoques.
Percebe-se tambm que o kanban uma forma muito simples de se
trabalhar, pois, cada processo responsvel por sua produo, ento os
operrios comeam a trabalhar por si mesmo, a gerenciar e tomar suas decises
quanto produo e melhorias no processo, portanto o controle do inventrio
transferido para o cho de fabrica.
155
4.11.1 2.5.1 Componentes Bsicos do Kanban

O sistema kanban possui alguns componentes bsicos, responsveis pelo
seu perfeito funcionamento (Pace, 2003). So eles:
Kanban (cartes): geralmente so utilizados dois tipos de cartes. O carto
de movimentao que autoriza a retirada e movimentao das peas de um
processo para outro, ele funciona como uma requisio de materiais. O carto de
produo determina o tipo de quantidade de pea que o processo dever produzir,
ele funciona como um dispositivo de controle da produo. Independente do
tipo de carto ele deve conter informaes importantes para o funcionamento
do sistema. Essas informaes variam de acordo com a empresa, porm algumas
so fundamentais como: a descrio da pea (nome, cdigo), nmero de peas
em cada contenedor, descrio do processo ou rea de trabalho, componentes
da peas, etc.
Continer: so tambm chamados de contenedores, embalagens ou caixas
onde as peas sero armazenadas ou transportadas. Eles devem ter os seus
volumes padronizados, para manter um controle visual sobre o processo.
Clula: local onde o kanban est sendo implantado, tambm chamado de
clula de produo ou manufatura.
Quadro kanban: painel onde os cartes so fixados, a fim de manter
um gerenciamento visual do processo e autorizar o processamento das peas
solicitadas.
rea de mini-estoque de entrada ou supermercado: o local onde o
material necessrio para produzir a pea.
rea de miniestoque para sada ou supermercado: o local onde os
produtos processados, completados, so estocados. Os itens ficam nesta rea
disponveis para cliente, ou seja, o processo subseqente.
muito importante que essas duas reas sejam preparadas e organizadas,
com o objetivo de facilitar a identificao das peas, para isso so utilizadas
prateleiras com espaos delimitados, especficos e identificados para cada
produto ali armazenado, e que todas essas delimitaes estejam bem claras e
definidas por todas as pessoas que participam do sistema.
4.11.2 2.5.2 Tipos de Sistemas Kanban

De acordo com Moura (1989), existem alguns tipos de controle e aplicao
do sistema kanban e so eles:
Kanban com dois cartes: Neste caso so utilizados os dois tipos de cartes
j citados, o de movimentao, que determina a quantidade que o processo
cliente vai retirar do supermercado, e o carto de produo, que detalha o que
o processo fornecedor precisar produzir para repor o material utilizado. Isto
quer dizer que tanto o processo do cliente quanto o fornecedor trabalham sob
o sistema kanban.
156
Kanban com um carto: Neste caso apenas um carto utilizado, o carto

de produo ou de movimentao, isto depender do sistema aplicado na fbrica.
Por exemplo, em alguns casos o prprio contenedor vazio ou ordens de pedidos
so utilizadas como sinal de necessidade de produo ento usado o carto de
movimentao, como uma requisio de peas.
Kanban contenedor: Neste caso o prprio contenedor utilizado
como carto. A embalagem identificada e dedicada a um nico tipo de
item. Portanto quando ela se encontra vazia, a reposio das peas deve ser
automtica. Para isso so usadas pelo menos duas caixas, pois, quando uma
caixa estiver sendo reabastecida, o operador utiliza as peas da outra caixa.
Para o perfeito funcionamento deste tipo de kanban muito importante que
haja um gerenciamento visual simples e de fcil entendimento, para que todos
os contenedores sejam reabastecidos assim que necessrio, mantendo o fluxo
continuo no processo. A identificao no contenedor essencial, deve conter a
descrio da pea, bem como a quantidade a ser armazenada nele.
Kanban de carreta ou de carrinho: trata-se de um sistema idntico ao
anterior, porm, agora o prprio carrinho de transporte que tem a funo do
carto. Este sistema utilizado para peas de grande porte.
Quadrado kanban: Neste tipo de kanban, um quadrado, ou seja, uma rea
demarcada substitui o carto. Esta rea tem a funo de estocar um item, com
uma quantidade pr-determinada, portanto quando o operador percebe que
a rea j chegou sua capacidade mxima, ele pra a produo. O item no
colocado em nenhum outro local que no seja aquele indicado. Quando o
material da rea comea a ser utilizado, e chega a um estoque mnimo, tambm
pr-determinado, que pode ser indicado com a demarcao de uma linha de
alerta, o operador volta a produzir o item, para reabastecer o quadrado.
Kanban lmpada / painel indicativo: Neste caso lmpadas em um painel
indicam a necessidade de produo ou de movimentao de um item. Geralmente
usado entre duas reas que ficam distantes uma da outra. Por exemplo: quando
h a necessidade de certa pea na produo, o responsvel vai at o painel e
aperta o boto correspondente pea, ao mesmo tempo a luz que indica a pea
solicitada acende no painel na rea do estoque, e o responsvel providencia a
entrega do item.
Independente do tipo do kanban utilizado percebe-se que este mtodo
essencial para a aplicao da filosofia do Just in time na empresa, pois reduz
o tempo de espera, diminuindo o estoque e a superproduo, melhorando a
produtividade, interligando todos os processos em um fluxo contnuo e nivelado.
A indstria enxuta tenta minimizar esta dificuldade no fluxo de informao
com uma estreita relao e Kanbans junto aos fornecedores, pontos nicos de
programao, maior autonomia dos operadores para emisso de ordens no chode-fbrica e tambm eventuais corporaes organizadas de forma horizontal,
com poucos departamentos, tendo um fluxo de informao mais efetivo.
157
2.6 Mapeamentos de Fluxo de Valor

O mapa de fluxo de valor mostra-se como uma ferramenta muito
importante e ajuda a identificar e entender as melhorias necessrias no processo.
O mapa feito de uma maneira simples, representado em forma de figuras,
mostrando o cenrio atual no processo de produo da empresa, atravs deste
mapa feito estudos e anlises, verificando onde devem ser feitas melhorias e
agregar valor no processo, aps anlises construindo um mapa de situao
futura. Dennis. (2008)
Segundo DENNIS (2008) o pensamento de fluxo de valor consiste em
enxergar a combinao de processos necessrios para que o produto ou servio
chegue ao cliente.
Os princpios do mapa de fluxo de valor fundamentam-se em identificar e
eliminar desperdcios encontrados no fluxo de produo.
Pensamento de fluxo de valor consiste em enxergar a combinao
de processos necessrios para levar o produto ou servio para
o cliente ao invs de departamentos de processos especficos.
Na sua ausncia, departamentos podem otimizar medidas em sua
rea sem levar em considerao o impacto que isso ter em outras
reas, ou no negcio como um todo. Essa otimizao pontual
frequentemente vista onde kaizens no so coordenados com um
propsito maior. (DENNIS, 2008, p. 66).
No fluxo de produo existe o fluxo de material e de informao. O fluxo

de informao muito importante, pois a informao deve fluir de maneira que
um processo ser acionado quando o prximo processo solicitar, tornando a
produo enxuta.
Para desenhar o estado atual so coletadas informaes no cho de
fbrica, estas informaes auxiliam para o desenvolvimento do estado futuro.
Para chegar ao estado futuro desenvolvido um plano de implementao, que
descreve como chegar neste estado.
muito importante designar prazos para a implantao do estado
futuro, uma vez elaborado o plano de ao, sua execuo deve ser monitorada
diariamente, removendo barreiras conforme elas iro surgindo.
Para facilitar a implantao do mapa de fluxo de valor do estado futuro,
deve-se dividir em etapas, como uma construo de fluxos de segmentos.
Um fluxo operacional de valor tem-se atravs da reduo de desperdcios
ao longo de um processo. Uns dos desperdcios mais comuns o tempo que se
gasta para buscar informaes, ocorrendo assim extensos lead times, desperdcios
em atividades do processo.
O mapeamento do fluxo de valor pode ajudar na melhoria dos processos,
pois, nestes existem etapas que acrescentam valores.
A utilizao do mapeamento do fluxo de valor serve para enxergar o
processo produtivo como um todo, ao longo de uma cadeia de suprimentos,
desde a matria prima at o cliente. Dennis (2008)
158
2.7 Histria do Cadinho

Dentre todos os modelos de fornos mais primitivos, os fornos de lupa so
considerados os mais importantes. Estes fornos surgiram por volta do sculo quatro
antes de Cristo. Restos de fornos de lupa para o processo direto de obteno de ferro,
datando de 400 a.C., foram encontrados em Kestor, na Inglaterra. Estes pequenos
fornos mediam 38 cm de comprimento, 25 cm de largura e 15 cm de altura. Tambm
em Siederland (Alemanha), h mais de 2.100 anos, produzia-se ferro pelo processo
direto, usando-se tiragem natural ou foles manuais.
Nestes fornos rudimentares, o monxido de carvo formado durante a
combusto do carvo de madeira, retirava o oxignio do minrio e deixava o
ferro ligado h um pouco de carbono. Como a temperatura raramente atingia
1200-1300 C, fundiam-se as escrias formadas com a ganga do minrio, porm,
no o produto metlico, que era obtido em estado pastoso e que o fundidor,
com uma vara metlica, ia juntando no fundo do cadinho. Retirada bola de
ferro, com 10 a 15 kg de peso, ela era ,martelada para eliminar mecanicamente a
escria ainda retida no ferro pastoso, at formar uma barra ou lupa, que depois
era reaquecida e trabalhada at o formato final. Para fabricar um quilo de ferro
em barras, eram necessrios de dois a dois quilos e meio de minrio pulverizado
e quatro quilos de carvo vegetal.
Em torno de 1444, aps diversas experincias e eventos, chegou-se ao altoforno, processo usado at hoje. Houve nesse momento tambm a transio do
processo direto para o processo indireto de obteno de ao. Nos altos fornos
o ferro atingia temperaturas mais elevadas possibilitando uma maior absoro
de carbono do carvo vegetal transformando-se em gusa (ferro-gusa ou ferro
fundido), que saa do forno no estado lquido incandescente.
Embora inicialmente se pensasse que esse material no tinha valor algum,
descobriu-se a possibilidade de transform-lo em ao e, portanto, torn-lo capaz
de ser forjado, ao refundi-lo em forno de soleira, similar forja catal, com
excesso de oxignio quando o ferro gotejava atravs das camadas de carvo de
madeira em contracorrente com o ar soprado. Assim, o ferro era purificado, e
juntamente com a escria, era coletado no fundo do forno e a massa esponjosa
resultante era martelada para compact-la e expelir a escria.
Com a possibilidade de obteno do ferro no estado lquido, nasceu a
tcnica de fundio de armas de fogo e balas de canho, sino de igreja e, mais
tarde, para residncias senhoriais, de grandes portes, a placas de lareira de
desenho elaborado.
J no fim do sculo XIV a produo diria do forno atingia 1500 Kg. A
seleo do local para as fbricas de ferro dependia das caractersticas de cada
regio, isto , se ela possua uma boa fonte de minrios, se existiam florestas
naturais e, com o advento da roda dgua, se havia rios ou riachos que serviam no
apenas para movimentar os foles, mas tambm os martelos e fieiras. Sendo uma
tecnologia extremamente suja e predatria, em alguns pases como a Inglaterra,
foram criadas leis de proteo ambiental, o que dificultava o crescimento dessas
indstrias.
159
Fonte: Histrico da empresa Jumbo adaptado de Flavio (2009)

Ilustrao 1 Alto Forno de 1640 com acionamento hidrulico.
O cadinho um equipamento usado para fornos de banho de sais, somente

para as indstrias de Tratamento Trmico, sendo utilizado dentro do forno.
Os cadinhos dos fornos a banho de sal sofrem oxidao externa (banho
cementante) e interna (banho neutro), portanto, devem ser trocados antes que
furem e venham a danificar o forno, pois o sal corrosivo e destri as resistncias
de aquecimento.
Para incio de funcionamento coloca-se o sal utilizado at atingir 2/3 do
cadinho.
Forno de cadinho para banhos de sais podendo ser usado em qualquer
tipo de tratamento trmico dentro da faixa de temperatura em que opera:
Cementao de aos ao carbono e de liga
Aquecimento temperatura de tempera e beneficiamento de aos em
geral at 850C sem cobertura
Pr-aquecimento de aos rpidos para posterior aquecimento em forno de
alta temperatura
Recozimento a temperaturas compreendidas entre 600 e 950C de aos
em geral
Recozimento de metais no ferrosos com exceo dos metais leves
A temperatura mxima no cadinho (banho de sal) de 950C e somente
atingida quando se operam banhos de sal com cobertura
Opcionalmente no aquecimento de aos para ferramentas at 950C cujos
banhos de sal no possam operar com cobertura AK poderemos fornecer uma
tampa mvel em chapa com revestimento cermico leve
Os cadinhos dos fornos TO so fornecidos com uma camada externa de
revestimento antioxidante a qual, entretanto depois de determinado tempo de
uso comea a se desprender. Neste caso se recomenda a substituio do cadinho
evitando assim que as partculas de xido (carepa) soltem para as resistncias
ocasionando curto-circuito.
160
Fonte: Pesquisa da autora (2009)

Ilustrao 2 Cadinho
4.11.3 2.7.1 Caractersticas do Forno de Cadinho

A maioria dos metais e ligas oxida-se, absorve gases e outras substncias e
forma uma casca superficial, sendo que vrios mtodos foram desenvolvidos com
finalidade de preservar a pureza dos metais e produzir peas de boa qualidade.
O alumnio e suas ligas, p.ex., absorvem hidrognio quando aquecido
e esse gs causa porosidade nas peas fundidas, as quais apresentam, ainda,
tendncia oxidao. A casca formada serve de certa forma, como proteo
contra o hidrognio e oxidao superior. A tendncia oxidao cresce com a
temperatura e o tempo, devendo estes fatores ser rigorosamente controlados.
Alguns fundentes podem ser adicionados a fim de melhorar as condies
de fuso. Tem sidos desenvolvidos processos de fuso a vcuo, de forma a
manter metais e ligas no-ferrosas limpas e puras durante a fuso.
4.11.4 2.7.2 Instrues Gerais Para Utilizao dos Fornos de

Banhos de Sal Fundido
Aps a regulagem dos queimadores, no caso de fornos aquecidos a gs
ou a leo, ou aps verificao das resistncias nos fornos eltricos, coloca-se o
cadinho no forno enchendo-o com a quantidade necessria de sal.
Recomenda-se manter a tampa do forno colocada e travada, a fim de evitar
a sada de eventuais respingos ou erupes de sal.
A tampa do cadinho somente dever ser retirada, quando o sal estiver
fundido, isto pode ser controlado atravs de pequena espia existente na tampa.
161
Fonte: Manual de instruo do usurio JUMBO (2004)

Ilustrao 3 Operador realizando a limpeza do cadinho
2.8 Processo de Fabricao do Cadinho

Atualmente a Jumbo faz um estoque de cadinhos com os modelos mais
vendidos.
Para a fabricao de cadinhos no existe uma rea especfica na produo,
os mesmos so fabricados na mesma rea onde so fabricados outros produtos.
Inicialmente o material cortado, com a mquina de corte de plasma. O
processo de corte das peas para a fabricao de cadinho executado em partes,
que so corpo, fundo, flange, barra chata e olhal.
162
Figura 1 Processo produtivo.
163
Seguem respectivamente as etapas do processo produtivo do cadinho:

Rebarba em chapa para cadinho, Fundo de cadinho, Flange de cadinho,
Calandragem do corpo do cadinho, Calandragem de chapa, Caldeiraria, solda e
revestimento de cadinho, Corpo de Cadinho, Cadinho semi-acabado e Cadinho
em processo de revestimento e Identificao do cadinho e Identificao do
cadinho II.
3 Resultados e Discusso
Percebeu-se a necessidade de fazer kanban para a clula de produo de
cadinho na empresa Jumbo Tratamento Trmico e Indstria Mecnica LTDA,
devido ao tempo de montagem do mesmo, pois as partes que compe o cadinho
saem do setor de corte e as mesmas no so separadas por modelo.
Sugeriu-se o kanban para os modelos mais vendidos, conforme o histrico
de venda da empresa, que so 50x80, 70x100 e 70x130.
A Jumbo atualmente no disponibiliza uma rea especfica para a produo
de cadinhos.
Dessa forma o tipo de kanban indicado o de cartes, pois ele indica que
esta na hora de repor as peas para a produo de cadinho. Sendo necessria a
criao de cdigos para cada parte do cadinho, para ter um melhor controle das
mesmas, assim como definir a quantidade a ser disparada para produo, o local
onde as peas devero ser armazenadas.
Para a criao dos cdigos foi sugerida a composio alfa numrica, tendo
como base o modelo de cada tipo de cadinho.
Para determinar a quantidade foi observada a demanda dos modelos para
obter a quantidade de cada pea necessria para produzir um cadinho, dessa
forma otimizando o processo de produo para atender o takt time do cliente.
Com um kanban preparado para fabricar quatro cadinhos de cada modelo,
necessrio observar a quantidade de peas utilizadas.
Para o kanban de dois cartes divide-se a quantidade total necessria por
dois, por exemplo, para fabricar um cadinho necessrio um flange, ento a
quantidade kanban ser quatro e a quantidade dos cartes ser dois.
Para armazenar as peas necessrio ter um local ou clula bem definido e
delimitado, sempre aps a sua fabricao elas sero direcionadas e permanecero
como mercadorias em um supermercado aguardando para serem consumidas.
As clulas so definidas por modelos sendo a clula 1 composta pelas
partes necessrias para a fabricao do cadinho modelo 50x80, clula 2 modelo
70x100 e clula 3 modelo 70x130.
Para a fabricao das partes necessria a aquisio de matria prima
sendo que essa no se difere entre modelos e sim entre as partes que os compe.
Para o corpo usada chapa 3/4, para o fundo usada chapa 3/4, flange
barra chata 3/8 e o olhal chapa de 5/8.
164
Dessa maneira para as partes chamadas de flange teriam as seguintes

informaes em seu carto:
CDIGO DO PRODUTO
CDG05080
QTDE KANBAM
CLULA
CDIGO DO MATERIAL
CHT 3/4
DIMENSO
500
DESCRIO
FLANGE
DESENHO
JS050.02
OBSERVAO
Fonte: Pesquisa das autoras (2009)

Ilustrao 14 Modelo de cartes
Para melhor controle e visualizao das necessidades da produo

importante a utilizao do quadro de controle kanban onde os cartes disparados
para a produo ficam at que as peas sejam fabricadas e disponibilizadas para
a produo dos cadinhos.
Foi sugerido que o quadro seguisse um modelo com cores que determine
o seu status. As cores verde, amarelo e vermelho indicam a situao da produo
de cadinho, se esta faltando peas ou no e quais peas devem ter maior prioridade
em sua fabricao.
A linha verde indica que o primeiro carto foi disparado e est em uma
situao normal de fabricao, como no exemplo do flange que disponibiliza
para a fabricao 2 peas por carto o set-up de fabricao de duas peas menor
que o de fabricao de um cadinho completo, sendo assim, o tempo que leva
para fabricar 2 cadinhos suficiente para abastecer o kanban sem riscos de faltar
peas em uma situao normal.
A linha amarela indica que o segundo carto foi disparado, e a partir desse
ponto h dois pedidos do mesmo item em processo, dessa maneira o quadro
apresenta a situao do estoque das peas para produo dos cadinhos indicando
que so itens que demando de maior ateno e corre o risco de ficar sem material,
por algum atraso que pode ser de matria prima ou por uma quebra de maquina.
Vermelha indica que h falta de peas na produo de cadinho e a mesma
esta interrompida.
165

CONTROLE DE KANBAN
CADINHOS
PARTE 1 PARTE 2 PARTE 3 PARTE 4 PARTE 5 PARTE 6
1 CARTO
VERDE
2 CARTO
AMARELO
3 CARTO
VERMELHO
(CRTICO)
Fonte: Jumbo (2009)

Ilustrao 15 Quadro controle de kanban
4 Concluso
Com a analise realizada percebeu-se que a aplicao implantao do
sistema kanban uma maneira de reduzir o tempo na fabricao do cadinho na
empresa Jumbo Tratamento Trmico e Indstria Mecnica.
As partes do cadinho fabricadas e separadas por modelo, facilitam na
montagem e consequentemente na fabricao total da pea.
Um dos problemas encontrados foram na separao das partes que
compe um cadinho, que ficam espalhadas no setor de caldeiraria, sem ter um
local determinado, as partes no so separadas por modelos.
Com a implantao do kanban, um local para a armazenagem dever ser
delimitado, facilitando na montagem do cadinho.
A quantidade de partes a serem deixada no supermercado para a montagem
de cada modelo, tambm um dos fatores que auxilia para suprir a necessidade
de fabricao, conforme as vendas forem ocorrendo.
O sistema kanban, pode apresentar de forma simples e visual uma tcnica
que permite a implantao de uma das principais caractersticas do Just in time,
a produo puxada, ou seja, a produo das peas necessrias e no momento
da necessidade do cliente, que sinaliza esta necessidade, geralmente, atravs do
carto (Ohno, 1997).
Conclui-se ento que o sistema kanban, pode eliminar desperdcios, onde
a organizao e o estoque podem ser ferramentas de melhoria e agilidade na
produo de Cadinhos.
166
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produo mais poderoso do mundo, 2ed. Artmed: Porto Alegre-RS. 2008.
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Imam, 1996.
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So Paulo; Makron, 1997.
VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed. So Paulo:

Atlas, 2000.
SHINGO, S.O sistema Toyota de produo. 2 ed. Porto Alegre: Artmed, 1996.
167
168
IMPLANTAO DA GESTO DA
QUALIDADE NA REA DE PRODUO EM
MICRO EMPRESA
Adriana Duarte Rossetto Ribeiro Dos Santos 1
Celso Antonio Mariani 2
1 - Adriana Duarte Rosseto Ribeiro dos Santos, Diretora Hidrogeron do Brasil e Especialista em
Gesto Industrial pelo Senai.
2 - Celso Antonio Mariani, Administrador, mestre em Administrao e docente do MBA em
Gesto Industrial do Senai.
170
1 - Introduo
A abordagem do tema Qualidade e Tecnologia da Informao dos
mais abrangentes e comentados na atualidade, tornaram-se padres para o
desenvolvimento e sucesso no mundo dos negcios, para micro, pequenas e
grandes empresas.
Dificilmente encontram-se empresas sem a presena de um bom
computador e pessoas trabalhando e comentando sobre Qualidade de
produtos, servios e informaes.
Frente a um volume elevado de informaes disponveis na atualidade
passa-se a perceber o surgimento de algumas necessidades no mbito das microempresas com a filtragem e a interpretao correta das mesmas transformandoas em informaes de qualidade, que sejam adequadas a empresa, traduzindo
a sua necessidade real para que sejam precisas quando utilizadas na tomada de
decises gerenciais.
Nas palavras de Campos (1992, p.01)
O mundo vem passando por mudanas muito rpidas no sentido
social, tecnolgico e, sobretudo mental, trazendo ameaas
sobrevivncia das empresas em todo o mundo pelos vrios motivos
onde o produto da organizao perdeu atualidade pelo lanamento
de outro produto melhor e mais barato. Os concorrentes utilizam
novos equipamentos que tornam o processo da empresa ineficaz
para o novo nvel de qualidade e tecnolgico colocado no mercado.
Vrios pases impem exigncias normativas difceis de serem
alcanadas com seu atual processo, exigindo da organizao um
novo sistema de gesto.
A implantao de sistemas de Gesto da Qualidade aliados a Tecnologia

da informao traz dentro do setor de produo um contexto totalmente
diferenciado de visualizar o problema e criar possveis solues simples, porm
objetivas para resolv-los.
A gesto da Qualidade Total aliados s tcnicas de mtodos como PDCA
(Plan, Do, Check, Action) e suas ferramentas da qualidade associadas aos programas
participativos 5S, 5W 2H, passam a merecer uma ateno especial a reduo
de desperdcios e a melhor utilizao dos recursos da organizao. Hoje para
a organizao sobreviver no mercado precisa conhecer e definir seus clientes
dever ser eficaz e ter suas decises tomadas com informaes de qualidade e
com preciso.
A Gesto da qualidade total corresponde a uma questo de cultura
empresarial na qual, todos devem se empenhar ao mximo para obter o resultado
do trabalho, cada indivduo ter um compromisso com vistas produo dos
resultados, objetivando a qualidade de servios e produtos. No processo de
qualidade so as pessoas as peas fundamentais para o sucesso, desde a elaborao
do projeto, implantao elaborao de normas e continuidade.
O tema abordado nesse trabalho foi segmentado e escolhido devido
experincia e conhecimento prticos da autora frente s dificuldades das
171
microempresas em conquistar dentro da linha de produo informaes precisas

como objetivo de reduzir o retrabalho e o excesso de informaes desnecessrias
que o setor administrativo repassa para o setor de produo. Podendo assim
contribuir com o conhecimento terico, servindo como modelo para outras
microempresas.
A abordagem utilizada nesse estudo foi de realizar uma anlise empresarial
na HIDROGERON DO BRASIL para que fosse selecionado o projeto mais
vivel para estudo de futura implantao pela empresa de sistemas de qualidade.
A HIDROGERON DO BRASIL uma indstria localizada em Arapongas
Pr e tem como objeto mercantil a fabricao de equipamentos para tratamento
de gua e efluentes, seu principal produto denominado HIDROGEROX
Gerador de cloro que fabrica o cloro no prprio local de utilizao, atravs do
sal de cozinha.
A empresa em estudo pode ser classificada como de pequeno porte com
38 funcionrios e que apresenta problemas com prazo de entrega e excesso de
documentos internos impressos na produo. Sua produo no informatizada
e os processos em sua maioria so manuais.
Primeiramente estudou-se a realidade da empresa, histrico, produtos,
normas e procedimentos internos, processos de realizao do trabalho, o uso
de sistemas de informao, rede de computadores, estrutura, caractersticas dos
colaboradores, perfil social da empresa.
Todo este estudo tem como objetivo levantar informaes para
compreender a problemtica da empresa a fim de atravs da teoria buscar
solues prticas e possveis de serem tcnicas aplicveis na pratica no futuro
pela mesma.
Aps anlise empresarial, focada na problemtica da empresa, buscou-se
estudo exploratrio do referencial bibliogrfico, com nfase em implantao de
sistemas de qualidade, programa 5S, ciclo PDCA e Plano de Ao 5W 2H,
pois foram as mais adequadas a realidade encontrada na empresa.
A implantao do sistema de informao Command Perfect foi crucial para a
continuidade do sistema de qualidade, pois, engloba todo o processo dentro dos
parmetros de qualidade.
172
2 - Reviso de Literatura
Muitas mudanas significativas no ambiente interno e externo da empresa,
provocadas pela alta competitividade do mercado, levaram a exigir respostas
mais rpidas dos dirigentes de empresas. Essas empresas passaram a utilizar os
recursos de informtica como ferramentas estratgicas para o planejamento,
coordenao e controle da empresa, alm do acompanhamento do mercado em
relao aos concorrentes, aos aspectos econmicos, legais, polticos e culturais
em nvel global (REINHARD, 1996).
Neste cenrio altamente competitivo, um dos fatores que determina
o diferencial das empresas a forma como estas utilizam informao, sendo
que elas sofrem influncia de cinco foras principais ao atuar no contexto
de mercado: empresas potencialmente concorrentes, fornecedores, clientes,
produtos substitutos e empresas concorrentes diretas. O relacionamento
com esse conjunto de foras definir o grau de competitividade da empresas
(PORTER, 1980).
Neste contexto, novas formas de gesto esto sendo empregadas pelas
empresas como a qualidade total, 5S, ISO 9000, a Reengenharia e outras.
Todas estas tcnicas apontam para o mesmo objetivo: proporcionar s empresas
maior competitividade e a sobrevivncia no mercado, cada vez mais concorrido
(NORD, 1995).
2.1 Conceito de Qualidade

Por que razo o ser humano se organiza, constituindo empresas, escolas,
clubes, hospitais, governos e outras instituies...? O grande objetivo do ser
humano atender s necessidades do prprio ser humano de forma confivel,
acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do seu cliente.
Em outros termos pode-se dizer: Produto ou servio com um projeto
perfeito, sem defeitos, com baixo custo, proporcionando segurana ao cliente,
atendendo bem entregando no prazo certo e na quantidade certa.
Numerosas crises e problemas especficos de qualidade podem ser
atribudos maneira pela qual a qualidade foi inicialmente planejada.
O dicionrio oferece cerca de uma dzia de definies da qualidade, porm
duas delas so de grande importncia par os gerentes.
As caractersticas do produto constituem uma dessas definies, onde aos
olhos do cliente, quanto melhores as caractersticas do produto, mais alta a sua
qualidade.
A ausncia de deficincias outra importante definio de qualidade. Aos
olhos dos clientes, quanto menos deficincias, melhor a qualidade.
Qualidade uma questo de sobrevivncia:
Segundo Falconi (1992, p. 08)
173

O conceito de sobrevivncia da empresa ao longo prazo decorre
dos conceitos previamente discutidos. Em resumo, garantir a
sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe de pessoas
que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar
um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um
custo inferior ao do seu concorrente. Estamos, pois, falando de
QUALIDADE, que a essncia.
2,2 Programa 5S
O programa 5S equivale aos primeiros passos da Qualidade Total. Sua
filosofia profunda e pressupe mudanas comportamentais que acompanharo as
pessoas onde quer que elas estejam. Independente do cargo ou funo que a pessoa
exerce na empresa, sem exceo, todos encontraro no 5S uma linguagem comum.
A gesto da Qualidade passa a ser primordial para o estabelecimento
e sobrevivncia de uma instituio e para viabilizar o controle de atividades.
Informaes e documentos. A meta a boa prestao de servios, de forma
eficiente e dinmica para que o solicitante fique satisfeito.
Dentre as muitas ferramentas ou programas que podem ser usadas pra
implantar a gesto da Qualidade total numa empresa ou instituio o Programa
5S, sem sombra de duvida passa a ser fundamental.
Este o ponto de partida torna-se um requisito bsico para o controle
da qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a
limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade.
Porm, este programa implantado sozinho, somente ele, no assegura o
Sistema de gesto da qualidade eficiente, ser preciso desenvolver um processo
de melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao do pessoal quanto
filosofia da qualidade.
O Programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e rgos,
inclusive em residncias, pois traz benefcios a todos que convivem no local, melhora
o ambiente, as condies de trabalho, sade, higiene e traz eficincia e qualidade.
De acordo com experincias de empresas que j implantaram o programa,
a chave no somente a aplicao dos conceitos, mas a mudana cultural de
todas as pessoas envolvidas e a aceitao de que cada um deles importante para
melhorar o ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos trabalhadores e o
sistema da qualidade.
Mas importante lembrar que implantar o programa no apenas traduzir
os termos e estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes,
pensamento e comportamento do pessoal.
De acordo com Silva (1994, p. 17)
Aps vrios anos de aplicao bem sucedida do programa uma
certa empresa japonesa, concluiu que a essncia do 5S a f.
Somente quando os colaboradores se sentirem orgulhosos por
terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a
melhor-lo continuamente, ter-se compreendido a verdadeira
essncia do 5S.
174
2,3 Conceitos do Programa 5S

O Programa 5S base da implantao do Sistema de Gesto da Qualidade
nas empresas. Surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra
Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade.
Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, sendo necessria
uma reestruturao e uma limpeza. O pas precisava reestrutura-se, organizar
as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial.
O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos
bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade.
Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porm com
nomes diferentes: Teoria da Escova e Housekeeping, respectivamente; mas a
idia a mesma - sempre buscar o Sistema de gesto da qualidade.
possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco
fases, com base no mtodo 5S. Foi um dos fatores para a recuperao de
empresas japonesas e a base para a implantao da Qualidade Total naquele pas.
Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991, pela
Fundao Cristiano Ottoni.
2,3,1 Os Cinco Conceitos segundo Franco (2009) so :

1. S - SEIRI - Senso de Utilizao
CONCEITO:
Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio.
Nesta fase, o trabalho comea a ser colocado em ordem, para que s se
utilize o que for realmente necessrio e aplicvel. Por isso, importante ter o
necessrio, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operaes.
essencial saber separar e classificar os objetos e dados teis dos inteis
da seguinte forma:
- O que usado sempre: colocar prximo ao local de
trabalho;
- O que usado quase sempre: colocar prximo ao local
de trabalho;
- O que usado ocasionalmente: colocar um pouco
afastado do local de trabalho;
- O que usado raramente, mas necessrio: colocar
separado, em local determinado;
- O que for desnecessrio: deve ser reformado, vendido
ou eliminado, pois ocupa;
- Espao necessrio e atrapalha o trabalho.
175
Vantagens:
- Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque,
armazenamento, transporte e seguros;
- Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle
de produo;
- Evita a compra de materiais e componentes em
duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos
armazenados;
- Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas
envolvidas;
- Traz maior senso de humanizao, organizao,
economia, menor cansao fsico e maior facilidade de
operao;
- Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo
pessoal.
Todos da equipe devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente
necessrio e o que no . Na terminologia da Qualidade, denomina-se bloqueio
de causas ou ao preventiva. FONTE
2. S - SEITON - Senso de Arrumao

Conceito:
Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente.
O objetivo identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa
localizar facilmente o que precisa e a visualizao seja facilitada.
Nesta fase importante:
- Padronizar as nomenclaturas.
- Usar rtulos e cores vivas para identificar os objetos,
seguindo um padro.
- Guardar objetos diferentes em locais diferentes.
- Expor visualmente os pontos crticos, tais como
extintores de incndio, locais de alta voltagem, partes
de mquinas que exijam ateno, etc.
- Determinar o local de armazenamento de cada objeto
onde for possvel, eliminar as portas.
- No deixar objetos ou mveis no meio do caminho,
atrapalhando a locomoo no local.
176
Vantagens:
Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc.
- Menor necessidade de controles de estoque e produo.
- Facilita transporte interno, controle de documentos,
arquivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do
trabalho no prazo.
- Evita a compra de materiais e componentes
desnecessrios ou repetidos ou danos a materiais ou
produtos armazenados.
- Maior racionalizao do trabalho, menor cansao
fsico e mental, melhora o ambiente.
- Melhor disposio dos mveis e equipamentos
- Facilitao da limpeza do local de trabalho FONTE
A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com
uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos,
salas, estoques entre outros e com a indicao correta do local de estocagem. As
pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessrio e todos devem
seguir as regras.
importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as
coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para
reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa.
A idia principal nesta fase :
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Planejamento e
Prtica dos Conceitos
De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio,
e conseqentemente o custo extra tambm, nestas cinco fases que ajudaro
tambm a implantar o Sistema da Qualidade. FONTE
3. S - SEISO - Senso de Limpeza

Conceito:
Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e
aprendendo a no sujar.
Tambm pode ser definido como Senso de Zelo. Cada pessoa deve saber
a importncia de estar em um ambiente limpo e dos benefcios de ambiente com
a mxima limpeza possvel. O ambiente limpo traduz qualidade e segurana.
O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
- Maior produtividade das pessoas, mquinas e materiais,
evitando o retrabalho;
- Evita perdas e danos de materiais e produtos;
177
- Para isto, importante que o pessoal tenha conscincia

e habitue-se a:
- Procurar limpar os equipamentos aps o seu uso, para
que o prximo a usar encontre-o limpo;
- Aprender a no sujar e eliminar as causas da sujeira;
- Definir responsveis por cada rea e sua respectiva
funo;
- Manter os equipamentos, ferramentas, e outros
utenslios sempre na melhor condio de uso possvel;
- Aps usar um aparelho, deix-lo limpo e organizado
para o prximo utilitrio;
- Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho,
dando ateno para os cantos e para cima, pois ali se
acumula muita sujeira;
- No jogar lixo ou papel no cho;
- Dar destino adequado ao lixo, quando houver;
- Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais
amplo, manter dados e informaes atualizadas,
procurar ser honesto no ambiente de trabalho e
manter bom relacionamento com os colegas. Tudo
isto fundamental para a imagem (interna e externa)
da empresa. FONTE
4. S - SEIKETSU - Senso de Sade e Higiene

Conceito:
Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene.
Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.
Higiene manuteno de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida
tambm da aparncia. Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no
cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender produtos ou servios de
qualidade.
- A conscincia da importncia desta fase, tomando um
conjunto de medidas:
- Ter os trs Ss previamente implantados.
- Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos esto
sendo aplicados realmente e corretamente;
- Eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando
acidentes ou manuseios perigosos;
178
- Humanizar o local de trabalho numa convivncia

harmnica;
- Difundir material educativo sobre a sade e higiene;
- Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais
colaborar, sempre que possvel, com o trabalho do
colega e cumprir horrios;
- Entregar documentos ou materiais requisitados no
tempo hbil;
- No fumar em locais imprprios, etc.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e material de
limpeza requer manuteno da ordem, da limpeza e principalmente disciplina.
Cada membro da equipe deve ter conscincia da importncia de se trabalhar
num local limpo e organizado.
Vantagens:
- Melhora a segurana e desempenho do pessoal;
- Preveno de danos sade dos que convivem no
ambiente;
- Melhor imagem
externamente;
da
empresa
internamente
- Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal

para com o trabalho;
Algumas medidas importantes e teis nesta fase tambm podem ser
colocar avisos ou instrues para evitar erros nas operaes de trabalho, bem
como designaes, avisos e identificao dos equipamentos (recursos visuais);
quando importantes, os avisos devem ser vistos distncia, bem destacados e
acessveis a todos do setor;
importante nesta fase conferir se o programa est sendo realmente
implantado, verificando cada etapa, se o pessoal est preparado e motivado a
cumprir o programa. FONTE
5. S - SHITSUKE - Senso de Auto-Disciplina

Conceito:
Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando
o 5 S num modo de vida.
Atitudes importantes:
- Usar a criatividade no trabalho, nas atividades;
- Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho;
- Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas;
179
- Treinar o pessoal com pacincia e persistncia,

conscientizando-os para os 5ss;
- De tempos em tempos aplicar os 5ss para avaliar os
avanos.
importante cumprir os procedimentos operacionais e os padres
ticos da instituio, sempre buscando a melhoria. A autodisciplina requer a
conscincia e um constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho.
A conscincia da qualidade essencial.
Vantagens
- Reduz a necessidade constante de controle;
- Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao;
- Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios, etc;
- Traz previsibilidade do resultado final de qualquer
operao;
- Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade,
reduzindo a necessidade de controles, presses, etc.
FONTES
O custo para a implantao do programa no alto e os recursos podem
ser alocados do oramento da empresa ou do setor. De acordo depoimentos de
instituies em que com o mtodo j foi implantado ou est em implantao, no
houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens,
muito pelo contrrio na implantao do primeiro S houve a venda de sucatas e
maquinrios que no se utilizam mais dentro da empresa gerando um caixa para
aquisio e sustentabilidade do prprio programa.
Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras as que
dependero tambm do nmero de pessoas envolvidas no processo, do nvel
de compromisso da equipe da estrutura fsica e da situao atual da empresa.
Quanto mais rpido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se
dedicar, menores sero tempo e gastos para implantar.
O custo para a implantao do programa no alto e os recursos podem
ser alocados do oramento da empresa ou do setor. De acordo depoimentos de
instituies em que com o mtodo j foi implantado ou est em implantao,
no houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de
itens, muito pelo contrrio na implantao do primeiro S houve a venda de
sucatas e maquinrios que no se utilizam mais dentro da empresa gerando um
caixa para aquisio e sustentabilidade do prprio programa.
Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras as que
dependero tambm do nmero de pessoas envolvidas no processo, do nvel
de compromisso da equipe da estrutura fsica e da situao atual da empresa.
Quanto mais rpido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se
dedicar, menores sero tempo e gastos para implantar.
180
3. Resultados e Discusses
A implantao da Gesto da qualidade serviu como a base para a
sustentabilidade da empresa aliado a implantao de um sistema de informao
gerencial denominado Command Perfect.
A integrao dos dois sistemas que atende atualmente a empresa tanto
no setor administrativo quanto no Planejamento e Controle da Produo (PCP),
reduzindo o transito de informaes desnecessrias que eram realizadas atravs
de formulrios impressos em diversas vias, dando lugar a organizao, qualidade
e informao precisa.
O sistema de PCP Command Perfect foi projetado para ser de fcil manuseio
integrando as questes e MRP (Material Requeriment Planing) Planejamento das
necessidades de materiais MRP II (Manufaturing Resources Planning), que alm das
quantidades e momentos de aquisio ou fabricao de cada item, so calculados
e planejados os recursos que sero utilizados, como a capacidade de mquina,
os recursos humanos necessrios, os recursos financeiros, em uma console
de gerenciamento unificado, nesta console o sistema possibilita a criao da
engenharia do produto tambm chamado de ficha tcnica.
Em uma mesma plataforma o usurio pode criar a parte de materiais e
processos relativos construo do produto, com relao a materiais o sistema
utiliza o conceito de componentizao. Este conceito permite a incluso de um
produto dentro de outro produto no tendo limitao de nveis.
A partir de procedimento poder se ter facilmente um produto que contem
vrios componentes (produtos semi elaborados) ou mesmo um outro produto
acabado dentro de sua estrutura gerando assim uma rvore de dependncias de
nveis infinitos.
Para um mesmo produto podemos elaborar vrios processos que podem
ou no ter dependncia entre si, desta forma podemos controlar o inicio e
o trmino de cada processo, bem como seu tempo, suas no conformidades
produtivas com Fato Causa e Ao (FCA).
Tambm ligado aos processos temos os recursos necessrios, mquinas,
equipamentos que podem ser utilizados no planejamento desenvolvido pela fabrica.
Outro recurso que poder ser utilizado em conjunto so inspees de
qualidade do produto, sendo configurado uma inspeo ou um plano de inspeo
e este ser ser atrelado a um processo, tendo assim vrias verificaes de qualidade
ao longo da produo diminuindo a possibilidade de erros e retrabalhos.
As ordens de produo so geradas a partir de pedidos ou da necessidade do
estoque, e so gerenciadas de forma independente, ou seja, cada ordem conter o
conjunto de materiais e processos j individualizados e com seu custo previsto.
Aps a execuo da ordem o sistema ter o custo realizado permitindo
comparativos entre previsto e realizado, para um melhor controle sobre as ordens
o sistema implementa um gerenciamento por status, onde poder facilmente
visualizar na tela ordens, em execuo, pausadas, com material entregue ou
aguardando execuo.
181
Para facilitar a utilizao e apontamento utiliza-se um terminal de cho

de fabrica que com a utilizao de um cdigo de barras impresso na ordem
de produo o operador pode iniciar a ordem, pausar, informar andamento do
processo, efetuar fechamento parcial ou fechamento total.
Este sistema foi criado para ser de fcil acesso este mdulo do sistema
poder utilizado apenas com o teclado numrico o que reduz drasticamente o
nvel de conhecimento em informticas que os operadores devem possuir.
O sistema tambm totalmente integrado ao Estoque, sendo assim
coloca matria prima no estagio de materiais em processo e ao final da produo
baixa as MP do estoque gerando produto acabado dando seqncia aos demais
processos administrativos como emitir nota fiscal (baixa de estoque de PA).
Ao iniciar o uso do sistema na empresa todos os colaboradores foram
treinados pela equipe detentora do Software e quando ocorrem atualizaes
do sistema a diretoria da empresa realiza treinamento interno com as reas
envolvidas, as atualizaes ocorrem de dois em dois meses aproximadamente.
A implantao do Programa 5S seguiu o roteiro que j havia sido determinado pela empresa na qual pude acompanhar a execuo de todas as etapas:
1 etapa: Selecionar a equipe de implantao

Formada por 3 pessoas, no mnimo, de diferentes setores da instituio
e 1 pessoa da alta administrao. A equipe tem que ter disponibilidade para
conduzir o processo, orientar, esclarecer dvidas e fazer visitas rotineiras de
acompanhamento.
2 etapa: Planejamento
A equipe de implantao pode elaborar um cronograma, um plano de
orientao, determinar as ferramentas que sero utilizadas e dividir as atividades.
As tarefas e as responsabilidades devem ser distribudas e todos devem se
comprometer com os prazos de cumprimento.
3 etapa: Fotos e registros

importante registrar a situao atual da organizao, em todas as reas,
especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria.
Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as aes
corretivas, dar sugestes de melhoria baseadas nas fotos. importante a opinio
de cada um, principalmente por que pertencem a reas diferentes na empresa.
4 etapa: Reunio
A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio, compartilhar
os dados e mostrar o compromisso e a disposio para implantar o mtodo.
Nesta reunio, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientizao do
pessoal, da importncia do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe
tambm pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do
programa e os benefcios.
182
5 Etapa: Implantao
Aps esta reunio de sensibilizao do pessoal com a equipe responsvel,
o programa comea a ser efetivamente implantado. As responsabilidades
so divididas de acordo com as reas de trabalho, bem como os mapas de
acompanhamento do trabalho.
Em casa fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades,
esclarecer as dvidas, citar exemplos, etc. A interao da equipe com o pessoal
envolvido importante, para que no fiquem dvidas a respeito do programa e
para que tudo corra bem na fase seguinte.
Quadro abaixo demonstra o processo de implantao dos 5S atravs de
fotos.
1 S SEIRI ORGANIZAO
2 S SEITON ORDENAO
3 S SEISO LIMPEZA
4 S SEIKETSU
CONSERVAO
5 S SHITSUKE DISCIPLINA
183
6 Etapa: Acompanhamento
A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas
reas de implantao com pelo menos um membro da equipe organizadora
supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos necessrios para a implantao
do programa devem ser acordados, conforme a orientao do colaborador.
Os pontos positivos, como os negativos devem ser apontados, pois o
pessoal deve ser motivado a seguir as orientaes.
O ideal que a equipe faa um mapa de acompanhamento mensal para
verificar os benefcios, os resultados, as mudanas. essencial que todos sigam
o programa, desde os gerentes e diretores aos tcnicos de apoio.
184
4 - Concluses e Recomendaes
Torna-se evidente e explcito a mudana de uma organizao quando a
diretoria se envolve e trabalha com o objetivo de transformar a empresa. A
implantao de sistemas de gesto da qualidade aliados as ferramentas de
controle e sistemas de informao gerencial pode alterar o ritmo de produo,
comprometendo mais os colaboradores, reduzindo desperdcios, envolvendo a
todos que compe a empresa.
Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importncia dos conceitos
e de sua aplicao, tornando a metodologia um hbito no trabalho. Dessa forma,
o sistema vai se consolidando, junto com o Sistema de gesto da Qualidade
em conjunto com o mtodo PDCA , bem como ferramentas da qualidade,
principalmente o 5W 2H, que corresponde a um plano de ao.
Os tcnicos e funcionrios novos, que forem se incorporando empresa,
tambm se habituaro a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num sistema
j implantado.
A alta direo, gerncias, e encarregados, devem tambm se responsabilizar
por planejar reunies peridicas com os membros da equipe operacional para
verificar como esto sendo seguidas as fases do programa e as melhorias que
podem ser realizadas.
As recomendaes para a organizao so muitas, dentre elas a manuteno
e continuidade dos procedimentos com o objetivo de dar continuidade
metodologia e ao programa que foi implantado.
Os treinamentos dos membros da equipe, tcnicos e funcionrios, sero
peridicos e o acompanhamento dever ser constante.
Com os novos treinamentos, a equipe pode verificar os resultados,
avaliaes do pessoal, as melhorias futuras que devem ser implementadas.
Tambm uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e a
harmonizao da equipe.
O desenvolvimento deste trabalho alm de aprofundar meu conhecimento
terico apresentou grande satisfao no acompanhamento interno de sua
implantao prtica na HIDROGERON DO BRASIL.
185
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SEBRAE, FOLHA DE SO PAULO, 1994.
SHIBA, Shoji, TQM, Quatro Revolues na Gesto da Qualidade, Porto
Alegre, Bookman, 1997.
187
188
ESTUDO DA UTILIZAO DAS

FERRAMENTAS DO SISTEMA DE GESTO
DA QUALIDADE NA APL - ARRANJO
PRODUTIVO LOCAL - UTENSLIOS
DOMSTICOS E PRODUTOS EM
ALUMNIO DO SUDOESTE DO PARAN
Vanderlei Pinheiro Correia 1

Celso Antnio Mariani 2
1 - Vanderlei Pinheiro Correia, administrador e consultor na empresa Aliados Gesto e Marketing

e Especialista em Gesto Industrial pelo Senai.
2 - Celso Antonio Mariani: Administrador, mestre em Administrao e docente do MBA em
190
1 Introduo
O tema desta monografia foi o Estudo da Utilizao das Ferramentas do Sistema
de Gesto da Qualidade nas empresas ligadas a APL Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnio do Sudoeste do Paran.
Arranjo Produtivo Local pode ser definido como uma aglomerao de
empresas com a mesma especializao produtiva e que se localizam num mesmo
territrio. Os APLs mantm vnculos de articulao, interao, cooperao e
aprendizagem mtua, havendo a parceria de instituies locais como Governo,
sindicatos, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa.
O estudo ressalta que os Arranjos Produtivos Locais (APLs) tm um
papel fundamental no desenvolvimento econmico, social e tecnolgico de uma
regio, beneficiando todas as empresas e engajando comunidades locais, centros
de tecnologia e pesquisa, instituies de ensino e entidades pblicas ou privadas.
Tudo isso possibilita a gerao de maior competncia s empresas, maior
competitividade e insero em novos mercados, inclusive externos. As empresas
instaladas em APLs exercem o aprendizado coletivo, a troca de informaes, a
eficincia coletiva e o aumento da competitividade.
No Sudoeste do Paran, regio que concentra municpios com
excelentes resultados no IDH (ndice de Desenvolvimento Humano)
existe grande concentrao de indstrias de utenslios domsticos e
produtos em alumnio. Especialidade produtiva que congrega reas
pblica e privada em aes integradas que oferecem aos empreendedores
novas perspectivas em tecnologias aplicadas, qualificao profissional,
insumos e mercados de consumo.
A estrutura e o funcionamento do processo de Gesto da qualidade
envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas aes.
Dentro desse contexto, a Gesto da Qualidade no pode deixar de
ter em vista que os funcionrios da empresa so, antes de tudo, pessoas
comuns, que recebem fora da fbrica carga considervel de informaes
e sofrem os mesmos impactos em termos da qualidade de produtos e
servios como qualquer consumidor.
Justifica-se este estudo pelo fato de que no Sudoeste do Paran existem
32 empresas no segmento de utenslios Domsticos e Produtos em Alumnio
e conforme contato com alguns integrantes da APL, observou-se que algumas
empresas possuem fragmentos da qualidade, mas sem um projeto que transforme
a empresa nesta rea.
O Sistema de Gesto da Qualidade um sistema que leva a organizao a
analisar requisitos e criar processos que tornem possvel a obteno de produtos
aceitveis por seus clientes e a manter o controle destes processos.
Assim sendo, por meio desse sistema de gesto da qualidade os resultados obtidos
podero se dar em: melhoria contnua em todos os processos; aumento de satisfao do
cliente; uma melhor padronizao dos processos; aumento de produtividade; um lucro
maior; reduo de custos e uma melhor qualidade nos produtos acabados.
191
Dessa forma pretende-se diagnosticar e analisar a utilizao das ferramentas

do Sistema de Gesto da Qualidade nas empresas ligadas a APL Utenslios
Domsticos e Produtos em Alumnio do Sudoeste do Paran.
Para tanto, foram pesquisadas 13 das 34 empresas associadas ao Arranjo
Produtivo Local no municpio de Pato Branco, regio Sudoeste do estado do
Paran, onde integram um setor de produo de bens que tem como matria
prima o alumnio.
Foram considerados atravs da amostragem da pesquisa, os resultados
obtidos nos questionrios aplicados as 13(treze) empresas e os dados secundrios
obtidos junto s pessoas entrevistadas.
2.1 Histrico e Conceitos da Qualidade
A qualidade importante para o desempenho de qualquer organizao,
uma tarefa chave da funo de operaes e deve garantir que ela proporcione
bens e servios de qualidade para seus consumidores internos e externos.
(SLACK et al, 1999, p. 412.).
Segundo Kardec (2002), existem vrios conceitos da qualidade e cada autor
tem uma definio especfica. Para Deming, a qualidade s pode ser definida
em termos de quem a avalia. Juran conceitua qualidade sendo a adequao ao
uso. Crosby fala que qualidade uma dimenso em que um determinado fator
satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou fornece benefcios a algum.
Para as certificadoras o conceito de qualidade um Conjunto das caractersticas
inerentes de um produto, processo ou servio que satisfazem as necessidades ou
expectativas expressas de uma forma implcita ou obrigatria.
Para Carvalho (2006, p.03), na dcada de 30, o controle da qualidade
evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas
de controle estatstico do processo e do surgimento de normas especficas para
essa rea. As indstrias comearam a utilizar essas ferramentas para melhorar o
seu desempenho e aumentar a produtividade.
Ballestero-lvares (2001, p.140) comenta que nos anos 60, o consumidor
comeou a ditar as regras da qualidade. Nesse momento levada em considerao
a importncia s informaes provenientes da pesquisa de mercado e de opinio.
O sucesso do modelo japons, que na dcada de 1970 j mencionava a
aferio dos defeitos em partes por milho, enquanto no Ocidente as mtricas
ainda eram calculadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizaes
pelos programadas de qualidade. (CARVALHO, 2006, p.05).
Para Montgomery (2004, p. 08), desde a dcada de 80 tem havido um
grande crescimento no uso de mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade
nos Estados Unidos. Isso se deveu, em grande parte, s perdas de negcios
e mercados sofridos por muitas companhias domsticas que comearam na
dcada de 70.
192
Um problema de basear definio da qualidade nas expectativas do

consumidor que os consumidores so diferentes. Experincias passadas,
conhecimento individual e seu histrico vo dar forma a suas expectativas. Alm
disso os consumidores, ao receberem o produto ou o servio, podem perceb-lo,
cada um de maneira diferente. (SLACK et al, 1999, p. 412)
2.3 Sistema de Gesto da Qualidade - SGQ

A estrutura e funcionamento do processo de Gesto da Qualidade
envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas aes. Os
mais relevantes, referem-se forma como se entende a qualidade, ou seja, o
conceito de qualidade adotado em cada organizao (PALADINI, 2004 p.83 ).
Conceitualmente Crosby (1986 p. 44) procurou destacar os custos e
benefcios da implementao de programas de qualidade, dizendo que a qualidade
livre e que, atravs de um programa de zero defeitos, os custos totais da
qualidade podero ser reduzidos. Ele define cinco pontos fundamentais para o
sucesso na administrao da qualidade: 1. Qualidade conformidade s exigncias
de mercado. 2. Preveno de defeitos, no inspeo. 3. O padro de desempenho
deve ser zero defeito. 4. Mensurao do preo da no-conformidade. 5.
Ausncia da figura chamada problema de qualidade.
Segundo Crosby (1986 p. 39), para quem a qualidade deve ser
perseguida de modo permanente, considera que isso caracterizado como
um esforo que leva em conta um processo e no um programa. Basicamente
este processo de melhoria da qualidade a essncia do seu pensamento,
entendendo que necessrio que a gerncia tome uma posio concernente
qualidade e compreenda o que necessrio melhorar realmente. preciso que
ela tome a atitude de preveno de defeito como seu padro pessoal, sendo
conveniente que este pensamento seja transmitido a todos os empregados da
companhia; caso a gerncia no tome esta atitude, cada pessoa no processo
poder tomar individualmente suas decises e estabelecer a sua poltica
particular da qualidade.
H uma crescente conscincia de que bens e servios de alta qualidade
podem dar a uma organizao considervel vantagem competitiva. Para Slack
et al,
Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues
e, mais importante, boa qualidade gera consumidores
satisfeitos. Alguns gerentes de produo, acreditam que, a
longo prazo, a qualidade o mais importante fator singular
que afeta o desempenho de uma organizao em relao aos
seus concorrentes (SLACK et al, 1999, p. 411).
Assim, sendo a qualidade to importante para a atuao de qualquer

organizao, uma tarefa chave da funo de operaes deve ser garantir que ela
proporcione bens e servios de qualidade para seus consumidores internos e
externos.
193
Considerando-se o fato de que o termo qualidade bem conhecido, e

at mais do que isso, trata-se de uma palavra de domnio pblico e uso comum,
passa a ser importante levar em conta, em sua definio tcnica, dois aspectos
fundamentais, segundo Paladini,
1.Qualquer que seja a definio proposta para a qualidade, esperase que ela no contrarie a noo intuitiva que se tem sobre ela, isto
, o que j se sabe a respeito do assunto;
2.Como a questo da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas,
no se pode identificar e delimitar seu significado com preciso.
(PALADINI, 2004, p.29)
Dentre desse contexto, a Gesto da Qualidade no pode deixar de ter em vista

que os funcionrios da empresa, so antes de tudo, pessoas comuns, que recebem
fora da fbrica carga considervel de informaes e sofrem os mesmos impactos em
termos da qualidade de produtos e servios com qualquer consumidor.
Profissionais da rea da qualidade lembram pouco seus predecessores
do fim do sculo passado. So gerentes, no inspetores; planejadores, e no
controladores; sensveis aos mercados e produo. As presses da concorrncia
ampliaram sua perspectiva e os obrigaram a ligar a qualidade a outras necessidades
da empresa. O resultado uma disciplina que agora atrai o interesse de gerentes
de todos os nveis. (GARVIN, 2002, p. 83).
2.8 Arranjo Produtivo Local - APL

Os arranjos produtivos locais (APLs), conforme Amato Neto (2000)
so definidos como um fenmeno vinculado s economias de aglomerao,
associadas a proximidades fsica das empresas fortemente ligadas entre si por
fluxos de bens e servios.
Ressalta-se que APLs so formados somente quando aspectos setoriais
e geogrficos esto concentrados. De outra forma, o que se tem so apenas
empresas de produo que atuam em setores e geografia dispersos. Neste ltimo
caso, o escopo para a diviso de trabalho e economia de escala pequeno. Em
contraste, no caso de um APL encontra-se amplo escopo para a diviso de tarefas
entre empresas, bem como para a especializao e para a inovao elementos
essenciais para a competio -, alm dos mercados locais. Nesse caso, tambm,
h espao significativo para a ao em conjunto das empresas pertencentes a um
APL o que no ocorre em sistemas dispersos (AMATO NETO, 2000).
Campos (2006, p.24), ressalta que os arranjos envolvem um conceito
que apresenta relaes e nveis de consolidao de aprendizado, cooperao e
inovao mais frgeis (menos intensos) do que o conceito de sistemas produtivos
locais. No entanto, os elementos contidos nos arranjos poderiam, aps sua
consolidao, transformar-se em sistemas produtivos locais. Segundo Lemos,
Arranjos seriam, portanto, qualquer forma de aglomerao
produtiva territorial, cuja dinmica e desempenho no
apresentassem elementos suficientes de interao e que, por
194
meio de articulao de seus atores e da aplicao de instrumentos

adequados, possam construir e reforar processos de aprendizado,
cooperao e inovao visando se tornar sistemas produtivos e
inovativos locais (LEMOS, 2003, p.81).
Desta forma, pode-se dizer que o conceito de arranjo produtivo um

fenmeno em evoluo, em direo a uma maior consolidao, e que formaria o
conceito de sistemas produtivos e inovativos locais. Em outras palavras, a formao
de um arranjo produtivo pode ser vista como uma etapa do processo que antecede
a configurao de um sistema produtivo e inovativo local. (AMATO NETO, 2000).
De acordo com Stainsack (2005), um APL deve possuir a seguinte
caracterizao: Ter um nmero significativo de empreendimentos no territrio
e de indivduos que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante;
Compartilhar formas percebidas de cooperao e algum mecanismo de
governana. Pode incluir pequenas, mdias e grandes empresas.
Percebe-se pelas definies acima que existem na literatura inmeras
variaes conceituais correlatas. Muitas vezes um mesmo processo definido
como rede de cooperao, cluster ou arranjo produtivo local. No entanto, existem
diferenas que podem parecer sutis quando analisadas sem aprofundamento
terico analtico. (STAINSACK, 2005).
Importncia do Apl para o Desenvolvimento Local

As experincias locais de desenvolvimento vm ganhando importncia
na literatura, destacando-se o mrito das pequenas e mdias empresas nas
dinmicas industriais locais. Estas, por sua vez, vm sendo analisadas a partir das
economias de aglomerao, que resultam aumento das vantagens competitivas
por meio das economias externas, as quais no so apropriadas por empresas
agindo isoladamente. (STAINSACK, 2005).
Os arranjos produtivos locais podem representar um instrumento para
resoluo do problema de desenvolvimento. As aglomeraes de empresas
que desenvolveram atividades cooperativas e um processo de criao e difuso
do conhecimento enraizado na localidade podem ser uma grande chance
para o desenvolvimento nacional e regional em um mundo globalizado,
onde os movimentos de capitais e de mercado esto cada vez mais livres.
(STAINSACK, 2005)
Nos ltimos anos, o foco em APL vem tornando-se um referencial
para as polticas pblicas de desenvolvimento. A tendncia fazer dos arranjos
produtivos locais um dos focos de ao das polticas de desenvolvimento
econmico e social do pas. (STAINSACK,2005)
Os arranjos produtivos locais foram concebidos com o intuito de
promover o desenvolvimento regional pela melhoria da competitividade de
diferentes segmentos da economia, compartilhando caractersticas comuns e
trabalhando em estreita cooperao e interao com os atores envolvidos.
(SANTOS; DINIZ & BARBOSA, 2002, p.73).
195
Em razo de se permitirem o incremento da competitividade das empresas,

ampliao do acesso a produtos e servios de apoio, contribuio para a elevao
dos nveis de emprego e renda, promoo da interao e a cooperao entre as
empresas e instituies de apoio, incentivo e respaldo das aes de cooperao
entre as empresas, promoo da capacitao gerencial, o crescimento do capital
social e o empreendedorismo no mbito do APL, bem como, apoio s aes
de organizao da produo e de inovao tecnolgica os arranjos produtivos
locais so considerados como um mecanismo muito til de promoo do
desenvolvimento regional endgeno. (STAINSACK,2005)
2.9.2 Clusters
Para o estrategista Porter (1990, p.154), define cluster, como um aglomerado
ou agrupamento, geograficamente concentrado, de empresas inter-relacionadas
e instituies de apoio e correlatas, numa determinada rea de atividades, e
vinculadas por elementos comuns e complementares. Como toda definio
rigorosa e restrita, um objertivo est compreendido pela definio de se atender
a todos os seus termos. No entanto, a concentrao geogrfica pode abranger
apenas uma cidade, algumas cidades vizinhas, uma regio de um pas, o pas todo
ou at uma rede de pases prximos.
O cluster, segundo Addrietta (2004, p.43), inclui empresas de produtos
ou servios finais, fornecedores de produtos especializados, componentes,
equipamentos e complementares, fornecedores de inflra-estrutura especializada,
instituies governamentais e outras, dedicadas ao treinamento, educao,
informao, pesquisa e suporte tcnico. Cluster inclui associaes empresariais
e outras entidades associativas do setor privado que apiam seus participantes.
Nessa linha, Andrietta (2000, p.93) diz que a chave do sucesso, no mundo
globalizado est na especializao em todas as reas relacionadas a um negcio.
A Holanda tem 33 institutos de pesquisa em floricultura, a Colmbia nenhum.
Enquanto o pas sul-americano exporta apenas rosas e cravos, as commodities
do mercado, a indstria holandesa utiliza engenharia gentica para criar flores
maiores, de cores mistas e com maior tempo de durao nos vasos.
2.9.3 O Cluster e o Desenvolvimento Local

Clusters e mercados esto diretamente ligados. Numa concorrncia
globalizada, necessrio estar ligado a polticas de desenvolvimento regional,
para minimizar as desigualdade regionais. (ANDRIETA, 2004, p.104).
Para Garfalo e Carvalho (1992, p. 48), mercado constitui o local onde os
ofertantes expem suas mercadorias para vender e os compradores vo adquirilas. Parte dessa simplificao foi superada quando os pesquisadores descobriram
um grupo que inclui todo os competidores, tanto vendedores co compradores
de um produto particular ou um conjunto de produtos, associados a duas
importantes dimenses: o produto e a rea geogrfica.
196
4 Anlise e Interpretao dos Dados

Em pesquisa realizada pode-se dizer que com relao as empresas que
integram o APL de Alumnio do Sudoeste do Paran possurem ferramentas
da qualidade, mas no esto sendo efetivas em sua aplicabilidade. J que, 92%
das empresas pesquisadas concordam parcialmente ou totalmente, sobre a falta
de eficincia na aplicabilidade da ferramenta da qualidade em seus setores.
Observa-se que muitas empresas buscam informaes atravs de material
tcnico ou participam de treinamentos e seminrios sobre qualidade, porm, sua
aplicabilidade na prtica pode melhorar se houver maior comprometimento da
gerncia em repassar as informaes necessrias para os colaboradores, afim de
que a qualidade seja implementada.
Outra informao relevante refere-se a conscincia coletiva das empresas
pesquisadas sobre a importncia de um Sistema de Gesto de Qualidade
aplicvel na prtica. 84% das empresas pesquisadas reconhecem a importncia
dos sistemas de gesto da qualidade.
J com relao a busca pela satisfao das necessidades dos clientes 100%
das empresas consideram ser estes um item importante para a gesto de suas
empresas. A falta de viso do negcio por parte do acionista causando miopia
generalizada e falta de conhecimento especfico sobre a qualidade, podem resultar
em baixa produtividade, consequentemente perda de clientes, comprometendo a
prpria sobrevivncia da organizao.
Na tica do acionista, a qualidade percebida como muito importante. H
um paradoxo entre o que se fala e o que se pratica nas empresas pesquisadas.
A importncia da qualidade determinante, porm com pouca aplicabilidade
nas empresas. Sua causa provvel est na falta de desenvolvimento de uma
cultura voltada qualidade por todos os envolvidos gerando em cada um o seu
comprometimento
Fonte: Pesquisa do Autor (2009)

Grfico 06: Quais os mtodos ou sistemas da qualidade que a empresa utiliza?
197
Observa-se pelo GRFICO 6 que as empresas utilizam mtodos ou

sistemas de qualidade, porm com baixa aplicabilidade. No Programa 5S, somente
16% dos pesquisados utilizam em seus processos. Em fase de implantao da ISO
9001:2000 5% dos entrevistados. J 43% disseram que possuem o Programa de
Melhoria da Qualidade em suas empresas, sendo um percentual alto em relao
aos outros mtodos utilizados. 16% utilizam o CCQ Crculo de Controle da
Qualidade. 12% utilizam o GPD Gerenciamento pelas Diretrizes e 12% usa o
mtodo de Gesto da Qualidade Total.

Grfico 07: Quais as ferramentas da qualidade no so utilizadas pela empresa?
No GRFICO 7 em relao as ferramentas que no so utilizadas pela

empresa, 90% dos entrevistados no utilizam o Diagrama de Causa e Efeito ou
espinha de peixe. 73% no utilizam o Brainstormin, tambm conhecido como
tempestade de idias. 75% no usam PDCA (Planejamento, execuo, avaliao
e Atuao Corretiva) tambm conhecido de Ciclo da Qualidade de Deming.
90% das empresas no utilizam o Diagrama de Pareto. 94% nunca utilizaram ou
no tem o entendimento do Diagrama de Fluxo de Dados. 94% no utilizam o
5W2H (Plano de Ao), perguntas que solucionam problemas (O qu? Quem?
Onde? Quando? Como? Quanto? Por qu?). 75% ainda no possuem o Manual
da Qualidade e 94% no conhece o FMEA Anlise dos Mtodos e Efeitos
das Falhas. Fica aqui evidenciada uma necessidade das empresas investirem num
modelo de gesto baseado em fatos e dados, onde a ausncia de informaes
concretas gera os motivos que leva as organizaes a terem dificuldades de
gerenciamento e obteno da produtividade, com serias dificuldades de atuao
num mercado altamente competitivo.
198

Grfico 08: Dos itens abaixo quais so aplicados na prtica e com maior frequncia na empresa:
O Sistema de Gesto da Qualidade quando implementado de maneira

correta, contribui para melhorar o desempenho da produo, aumento nas
vendas, satisfao do cliente e promove a sinergia nas equipes. O GRFICO 8
indica que 80% das empresas pesquisadas fazem reunies peridicas para discutir
assuntos relacionados a qualidade. 40% realizam treinamentos peridicos sobre
a qualidade. 35% realizam pesquisa de satisfao com o cliente. Na rea de
alumnio, investir em tecnologia fundamental para o sucesso do negcio e
a pesquisa mostra que 55% realizam esse investimento. J 40% investem em
melhoria contnua em todos os processos. O foco das empresas que investem
em qualidade deve estar diretamente ligado a satisfao de seus clientes.
importante ressaltar que investir somente em tecnologia no o bastante, se faz
preciso investir nas pessoas, pois so essas que vo utilizar a tecnologia de forma
correta para que a mesma possa gerar resultados positivo para a organizao.

Grfico 9.1: A qualidade gera aumento na produtividade.
O referencial terico pesquisado no captulo 2 mostra que a qualidade

(aplicada de maneira correta) gera aumento na produtividade atravs da reduo
de retrabalhos, melhor aproveitamento de tempo, otimizao do espao (layout), aproveitamento de matria-prima, controle de set-up de mquina e reduo
de gargalos. O GRFICO 9.1 em anlise mostra que 59% dos entrevistados
acreditam que a qualidade importante e gera maior produtividade e 33%
acreditam gerar aumento da produtividade no negcio.
199

Grfico 9.2: A qualidade gera aproveitamento de tempo e material.
O aproveitamento de tempo e material diretamente proporcional ao nvel

do envolvimento da empresa no quesito qualidade. Conforme o GRFICO 9.2 a
qualidade gera aproveitamento de tempo e material para 92% dos entrevistados.
A qualidade percebida nas organizaes quando h eficincia no controle de
tempo, reduo de sobras da matria-prima e sinergia de grupo para atingir os
objetivos da empresa.

Grfico: 9.3: A qualidade gera Rentabilidade.
As empresas buscam eficincia em seus processos objetivando resultados e

rentabilidade para os acionistas. Conforme GRFICO 9.3 92% dos entrevistados
indicam que a qualidade gera rentabilidade, como fatores importante e muito
importante. Fator bsico para que isso acontea ns organizaes Reduo
das Despesas e Aumento da Receita. Fatores como negociao eficiente com
os fornecedores; consumo consciente e reduo de desperdcios na produo;
otimizao dos espaos fsicos para potencializar agilidade na produo; pessoal
treinado e capacitado para cada funo e controle de estoque so fatores que
podem ser determinantes no resultado operacional da empresa.

Grfico 9.4: A qualidade gera Melhoria contnua em todos os processos.
200
Na avaliao do GRFICO 9.4 acima, indica que para 67% dos

entrevistados, a qualidade gera Melhoria Contnua como fator importante
ou muito importante. Conforme estudos no Gemba (Cho de Fbrica), os
investimentos em qualidade resultam em resultados e melhoria contnua
significativamente. Com maior produtividade e menor custo/investimento. A
Melhoria Contnua ou tambm conhecida como Kaisen, resulta em ambiente
organizado, competitivo e compartilhado.

Grfico 9.5: A qualidade gera Satisfao da equipe:
Segundo o GRFICO 9.5 na viso do entrevistado, a qualidade gera

satisfao em alguns aspectos em 64% das respostas. Com essa anlise observase que na viso do entrevistado a qualidade gera pouca satisfao na equipe.
A satisfao no trabalhador se d em vrios fatores, entre eles, o ambiente de
trabalho, sinergia de grupo, salrios e seus benefcios, grau de periculosidade,
adaptao ao processo e qualidade inserida ao negcio. Portanto, o que gera
satisfao numa equipe so vrios fatores e entre eles a qualidade.

Grfico 9.6: A qualidade gera reduo de desperdcio e retrabalhos:
Ao verificar o GRFICO 9.6 observa-se que 59% dos entrevistados

dizem achar muito importante a qualidade no quesito reduo de desperdcios e
retrabalhos. A qualidade quando bem aplicada nas organizaes gera reduo de
desperdcios atravs do aproveitamento eficiente da matria-prima e do tempo
hora/mquina. Uma das ferramentas que podem se transformar em melhorias
o 5Ss Sensos que melhoram o ambiente atravs da organizao, aproveitamento
de espao, limpeza, higiene, disciplina e do descarte.
201
Fonte: Pesquisa do Autor(2009)

Grfico 9.7: A qualidade gera Satisfao do cliente.
Conforme o GRFICO 9.7, 84% dos entrevistados responderam que

a qualidade gera satisfao do cliente na alternativa muito importante. As
empresas consideradas Top, lderes de mercado e bem posicionadas, focalizam
seus clientes e desenvolvem estratgias de reteno. Um dos fatores para que
isso acontea o investimento em qualidade em todos os seus processos, desde
o contato inicial com o cliente, at o contato ps venda, realizado atravs de
pesquisa de satisfao. As empresas esto em contato permanente com seus
clientes para entender suas necessidades e seus desejos.
Fonte: Pesquisa do Autor ( 2009)

Grfico 10: Qual o grau de comprometimento dos colaboradores em relao ao Sistema de Gesto da
Qualidade na empresa?
O GRFICO 10 em anlise identifica que 61% dos colaboradores se

sentem razoavelmente comprometidos em relao ao Sistema de Gesto da
Qualidade e 31% se comprometem com a qualidade. A cultura da qualidade
nas empresas um fator que est ligado ao comprometimento no s da
equipe, mas principalmente da administrao. Se h forte envolvimento diretivo
na implantao da cultura da qualidade, poder ser diretamente proporcional
ao envolvimento da equipe. Muitas empresas realizam um trabalho de
conscientizao antes de implementar as ferramentas da qualidade, para que a
equipe tenham o entendimento da importncia do conceito e sua aplicabilidade.
202
Fonte: Pesquisa do Autor ( 2009)

Grfico 11: Caso a APL desenvolva um Projeto estruturado sobre a implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade nas empresas do setor. Qual o seu grau de interesse em participar?
Conforme o GRFICO 11 todos os entrevistados demonstram interesse

em implementar um projeto, desde que seja bem estruturado, sobre Sistemas de
Gesto da Qualidade. Observa-se que h uma significativa demanda no setor de
alumnio em relao a qualidade. Conforme entrevista, observa-se que muitas
empresas surgiram de ex funcionrios, que resolveram abrir seu prprio negcio.
Portanto, h viabilidade sobre o assunto nas indstrias de alumnios no Sudoeste
do Paran.
203
5 Concluses e Recomendaes
5.1 Concluses
A transformao do APL de Alumnio do Sudoeste do Paran est em sua
capacidade de aplicar novas ferramentas da qualidade. Mas preciso que haja um
envolvimento no s da alta gerencia, mas de todos os envolvidos no processo.
O Sistema de Gesto da Qualidade existe para melhorar a produtividade das
organizaes, envolvendo ferramentas de controle e verificao, padronizao
dos processos, melhoria contnua, sinergia de grupo e foco no cliente.
A principal dificuldade em implementar um programa da qualidade,
fazer com que todos os colaboradores abandonem antigos hbitos e rotinas e
assimilem a cultura da qualidade. Por esse motivo se faz necessrio investir em
treinamentos e capacitao dos envolvidos para que possam entender o SGQ e
aplicar de forma eficiente em suas organizaes.
Percebe-se que existem resistncias por parte da alta direo das empresas
em assimilar a importncia da cultura pela qualidade, por falta de conhecimento
ou por falta de entendimento das ferramentas que integram o SGQ.
Ter sinergia de grupo gera envolvimento na implementao das aes
estratgicas e operacionais da empresa, na formatao de aes que possam
gerar eficincia nos processos.
A pesquisa realizada identificou atravs da sua anlise que as empresas
que integram a APL Arranjo Produtivo Local no setor de alumnio aplicam
poucas ferramentas de gesto e no possuem uma cultura pela qualidade. Isto
acontece porque no entendem sua aplicabilidade ou no concentram esforos
no envolvimento de toda equipe.
As empresas podero contratar um profissional gestor da qualidade ou
contratar uma empresa especializada em consultoria para aplicar o SGQ.
O investimento no expressivo haja vista, os resultados que podero ser
obtidos e mensurados atravs dos indicadores da qualidade.
A competitividade das empresas do setor de alumnio est se tornando
uma realidade com o passar dos anos, por isso, sobressaem as empresas que
comearem a investir agora.
Com o desenvolvimento de uma Cultura voltada a gesto participativa,
onde dever acontecer efetivamente o envolvimento das equipes de melhoria,
planejamento das aes e avaliao do trabalho realizado vo fazer a diferena
para que estas empresas possam permanecer competitivas no mercado ao qual
esto inseridas.
No Ciclo de Vida das Organizaes observa-se que h um declnio
considervel nas empresas que pararam de investir em qualidade, sendo a maioria
delas fadadas ao fracasso.
Investir em qualidade essencial para qualquer organizao que pretenda
ter viso de futuro, misso constituda e traar suas aes de forma competitiva,
mesmo em meio crise ou outros obstculos que possam existir.
204
Em momentos de crise muitas organizaes se tornam oportunistas e

tiram proveito. As empresas que praticamente pararam no tempo, esto sofrendo
grandes prejuzos por falta de cliente e por falta de estrutura.
Organizar o setor de alumnios atravs do APL Arranjo Produtivo Local
uma forma de se fortalecer no mercado atravs da ajuda mtua e da troca de
experincias.
Observa-se o interesse da APL em trazer novas formas de gesto atravs
de organizaes parceiras que oferecem cursos e treinamentos peridicos.
A aplicao de um SGQ, entretanto, no garante o sucesso da organizao.
Podem ocorrer frustraes e decepes se a empresa no der a devida
importncia continuidade e ao acompanhamento dos processos, situao que
se evidencia quando no h envolvimento diretivo e os colaboradores no foram
devidamente motivados.
O envolvimento da equipe e direo com as metas globais sempre o
caminho mais seguro para que o programa da qualidade ganhe consistncia e
produza todos os resultados pretendidos
No decorrer da pesquisa do estudo proposto, observou-se que h demandas
para as empresas investirem em treinamentos tcnicos, a fim de melhorar os
processos desde a compra da matria prima at a realizao do ps venda com
mensurao de resultados e desenvolvimento de planos de ao.
Os treinamentos podero envolver todo o Arranjo Produtivo Local,
atravs de convocao peridica de colaboradores chaves para participarem
dessas aes. Sabe-se que para obter resultado dentro de uma organizao
necessrio envolvimento da equipe com sinergia, empatia e viso de futuro.
A aplicao do Sistema de Gesto da Qualidade dever comear com um
trabalho constante de conscientizao da equipe, com entendimento da qualidade,
focalizao no cliente e melhorias nos processos. Aps esse entendimento, a
sequncia das aes envolvendo a qualidade ser mais eficiente.
As empresas nesse segmento trabalham com um grande mix de produtos,
por isso, h uma necessidade de investir em novas prticas para otimizar o
tempo, aproveitamento de espao fsico e consumo consciente da matria-prima
utilizada para produzir determinado produto.
Faz-se necessrio aplicar um diagnstico em cada empresa ligada a APL
do setor de alumnio, para levantar informaes e verificar na pratica se cada uma
das empresas est sendo realmente competitiva em relao qualidade aplicada.
Aps o diagnstico a empresa poder iniciar um trabalho inicial de
qualidade para maior entendimento de todos os processos bem como das aes
que devero ser realizadas.
205
Referncias
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Paulo: Atlas, 2001
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206
ANLISE DAS PRTICAS

ADMINISTRATIVAS E PRODUTIVAS
DENTRO DOS PRINCPIOS DA
PRODUO ENXUTA:
Estudo de Caso na Indstria Mecnica Jumbo
Lidiane Pinheiro 1
Andra Maria Baroneza 2
Jos Luis Dalto 3
1 -Lidiane Pinheiro, Analista de Materiais na empresa Jumbo e Especialista em Gesto Industrial

pelo Senai.
2 - Andra Maria Baroneza, Administradora, Mestre em Engenharia de Produo e Professora
convidada do MBA em Gesto Industrial do Senai.
3 - Jos Luis Dalto, Economista, Mestre em Administrao, e Coordenador e Docente do MBA
208
1. Introduo
As empresas vm buscando otimizar os seus processos e procedimentos
programados da produo para garantir a minimizao de custos, melhoria da
qualidade e manuteno da competitividade no mercado atual cada vez mais
exigente. Observa-se ento uma extrema necessidade de estruturas organizacionais
enxutas e flexveis como base para se obter vantagem competitiva. Para tanto,
necessrio que se procure entender todo o contexto em que se desenvolveram
culturas de produo enxuta.
Contribuindo para este tema, Slack (2002), um importante autor da rea
de produo, relata com detaque a programao da produo puxada, onde
o sistema produtivo acionado a partir de requisies de centros de trabalho
consumidores internos. A abordagem puxa permite que cada parte da fbrica
aja como um quase cliente para outras partes da fbrica que a suprem. Este
tipo de programao tambm chamado de enxuta, pois cada departamento
puxa lotes de bens atravs do sistema assegurando-se de que aqueles bens
so processados somente quando eles so necessrios. Desenvolvida dentro da
fabrica da Toyota, a produo enxuta tem como objetivo diminuir os desperdcios
e aumentar os lucros da empresa.
A fim de identificar as principais dificuldades de uma empresa em adotar
o sistema de produo enxuta, assim como, as ferramentas que auxiliam na sua
aplicao, foi realizado um estudo na empresa Jumbo, unidade fabril de trelia,
onde so utilizadas ferramentas administrativas de planejamento da produo.
E, para adquirir informaes sobre o funcionamento dessas ferramentas,
assim como, sua eficcia, foi realizado um trabalho de diagnstico, atravs de
consultoria, onde foram analisados os pontos fracos e fortes da operao no
intuito de identificar quais ferramentas poderiam ser implantadas para que a
produo da fbrica de trelias se tornesse realmente enxuta.
O objetivo geral deste estudo foi diagnosticar a atual gesto da produo
encontrada na fbrica de trelias e, a partir das ferramentas da produo enxuta,
sugerir solues a serem adotadas. Para tanto, foi necessrio diagnosticar os
principais problemas que ocorrem na fbrica de trelias; identificar as ferramentas
aplicveis dentro do princpio de manufatura enxuta, para cada problema
encontrado e; realizar um planejamento para a rea de manuteno, tendo em
vista que, o bom estado das mquinas e sua eficincia interfere diretamente no
sucesso da produo enxuta.
A tipologia de pesquisa utilizada foi caracterizada como descritiva, dando
ao pesquisador informaes abrangentes que foram analisadas qualitativamente
e descritas de forma organizada e objetiva. O uso do estudo de caso permitiu
o conhecimento mais profundo e detalhado da empresa estudada, um
procedimento delimitado de coleta e anlise de dados sobre um exemplo individual
para definir um fenmeno mais amplo. O levantamento das informaes se deu
atravs de entrevistas e conversas direcionadas por um questionrio previamente
elaborado, a fim de se obter um melhor resultado e captar de maneira mais clara
as informaes necessrias.
209
A pesquisa foi aplicada na empresa Jumbo Indstria Mecnica e Tratamento

Trmico, na unidade produtiva fbrica de trelia, as pessoas entrevistadas foram a
gerente comercial do setor, o responsvel pelas compras, o responsvel pelo PCP
e o encarregado de produo. Tambm foi realizado um acompanhamento da
produo durante alguns dias, o que possibilitou a anlise dos pontos fortes e fracos
da produo, tendo em vista um processo de produo caracterizada como enxuta.
2. Manufatura Enxuta e seus Princpios

Segundo Moreira (1993, p.8), sistema de produo o conjunto de
atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens (caso
de indstrias) ou servios. Os elementos fundamentais que constituem o sistema
de produo so os insumos, o processo de converso ou criao, os produtos
ou servios e o subsistema de controle.
Na administrao da produo encontra-se o setor conhecido como
PCP, ou seja, planejamento e controle da produo, este tem como objetivos:
estudo, anlise e desenvolvimento de prottipos; definio, acompanhamento e
controle da produo; estudo, anlise e definio dos custos; anlise, definio
e acompanhamento dos processos; planejamento da produo; coordenao,
comando e controle do trabalho; planejamento e definio de estoques;
estabelecimento da poltica de conservao; definio de tipo de mo de obra
necessria. (MARTINS E AUGENI, 2000)
A fase mais importante do PCP de uma empresa programa de produo
MPS - Master Production Schedule, ou seja, o programa mestre de produo. Segundo
Martins e Augeni (2000), o MPS a principal entrada para o planejamento das
necessidades de materiais. Na manufatura, este programa a base do planejamento
de utilizao de mo de obra, equipamentos e determina o aprovisionamento de
materiais e capital. O objetivo produzir com qualidade, na quantidade e no
tempo certo, ao menor custo possvel, desta forma, entra em jogo o conceito da
manufatura enxuta.
De acordo com Womack e Ross (1992), manufatura enxuta tambm
conhecida como Sistema Toyota de Produo, teve incio na dcada de 1950
no Japo, mais especificamente na Toyota. A manufatura enxuta foi uma nova
abordagem para a produo a qual objetivava a eliminao de desperdcios. Para
atingir esse objetivo, tcnicas como produo em pequenos lotes, reduo de
setup, reduo de estoques, alto foco na qualidade, dentre outras, eram utilizadas.
Essa nova abordagem passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produo,
atualmente, existem vrias definies para a Manufatura Enxuta.
Para o alcance da manufatura enxuta, os autores sugerem a mentalidade enxuta
tambm conhecida como Lean Thinking, que nasceu dos princpios: Go See, significa
v ver, ou seja, ir ao local onde as coisas acontecem ou cho de fabrica, tambm
chamado de gemba. Verificar o que est acontecendo, como est acontecendo, quanto
tempo dedicado a realizao das tarefas, antes de fazer as programaes ou passar
informaes. Ask why, que significa pergunte por que, perguntar o porqu de
executar determinada tarefa da forma com a qual est sendo executada, identificar
210
as causas e no os indivduos. Show respect, que significa demonstrar respeito, referese a forma com a qual os envolvidos no processo executam suas tarefas, a fim de
identificar os processos, assim como as possveis melhorias.
Atravs desses trs princpios bsicos surgiram outros, como por exemplo,
os cinco destacados abaixo:
a) 7 mudas: segundo Pascal (2008), Taiichi Ohno engenheiro da Toyota,
verificou que dentro do sistema de produo ocorrem basicamente
sete desperdcios ou em japons mudas, ou seja, processos que no
agregam valor ao produto.
As sete mudas destacadas por ele so: 1. superproduo, a maior fonte
de desperdcio; 2. tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas
para serem processados; 3. transporte, nunca gera valor agregado no produto;
4. processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir;
5. estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz; 6. movimentao;
7. defeitos e correes, produzir produtos defeituosos significa desperdiar
materiais, mo-de-obra, movimentao de materiais defeituosos e outros.
b) Mura e Muri: para Pascal (2008), a falta de regularidade mura, ou
seja, oscilao de demanda ou sazonalidade. A sobrecarga chamada de
muri; essa sobrecarga tudo que for em excesso.
c) Heijunka: de acordo com Galgano (2004), significa a criao de uma
programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um
padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os
pedidos para corresponder demanda no longo prazo. Dito de outra
forma, heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos.
O heijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo
em pequenos lotes e a minimizao dos inventrios. Este sistema origina uma
subdiviso de lotes mesmo que seja possvel uma produo com a unio deles e
faz com que o volume de produo se mantenha.
d) Fluxo contnuo: com o heijunka, surge a produo de fluxo contnuo, este
considerado a forma mais eficiente de se produzir e representado na
cadeia de valores como se fosse um nico processo. Processos contnuos
so normalmente chamados de FIFO (First In, First Out, que em portugus
significa primeiro a entrar, primeiro a sair) ou CONWIP (Constant Work-inProcess, que em portugus significa trabalhar em processo continuo).
e) Takt time: de acordo com Rother e Shook (2003) o tempo necessrio para
a execuo do trabalho em uma pea. O tempo entre incio e o trmino da
produo de duas peas sucessivas de um mesmo modelo. O tempo de ciclo
deve ser sempre menos que o takt time para que a demanda seja atendida.
Para que seja possvel nivelar a produo para manter o fluxo contnuo, uma
forma sincronizada de se manter a produo das clulas de manufatura se d
atravs do calculo e uso do tempo takt time, que o tempo mximo necessrio
para fornecer uma pea. De acordo com Lambert e Stock (1998), dentro dos
tempos na produo existem os setups ou tempos de preparo das maquinas
e equipamentos para produzir determinado item, controlar este tempo
fundamental. pois, pode comprometer o tempo total do ciclo e o takt time.
211
O takt time muito usado junto ao mapa de fluxo de valor. Neste mapa,
descreve-se a situao atual e se prope um processo para desenvolvimento de
situao futura em ambientes de manufatura, assim, o controle do tempo uma
das premissas dessa ferramenta que direciona a construo de boas alternativas
para a empresa. Uma das perguntas mais importante para o diagnstico atual :
qual o takt time do processo? ou seja, qual o ritmo da unidade de produo que
deve ser observado para atender a demanda dos clientes.
O Just-in-time e o Kanban so as ultimas etapas para uma produo enxuta
(CHIAVENATO, 2004). Sem utilizar os princpios iniciais citados anteriormente
no h como implantar uma produo enxuta. Um princpio puxa o outro, ou
seja, ir ver (go see), perguntar o porqu (ask why), demonstrando respeito (show
respect), a forma mais eficaz de identificar os sete desperdcios (7 mudas).
O cuidado com as instalaes fsica e as mquinas que fazem parte do
processo produtivo tambm incide numa das preocupaes da abordagem da
produo enxuta. Slack et al (2002) destaca que, a manuteno produtiva total
ou TPM do ingls Total Productive Maintenance, definida como a manuteno
produtiva realizada por todos os empregados atravs de atividades de pequenos
grupos, onde manuteno produtiva gesto de manuteno que reconhece a
importncia de confiabilidade, manuteno e eficincia nos projetos de fabrica.
A TPM visa estabelecer boas prticas de manuteno na produo por
meio de perseguio de cinco metas. Primeira meta: Melhorar a eficcia dos
equipamentos examinado como as instalaes esto contribuindo para a eficcia
da produo por meio da anlise de todas as perdas que ocorrem. Segunda meta:
Realizar manuteno autnoma atravs da permisso para que o pessoal que
opera ou usa os equipamentos da produo assumam a responsabilidade por
pelo menos algumas das tarefas de manuteno.
Terceira meta: Planejar a manuteno tendo uma abordagem elaborada
para todas as atividades de manuteno. Quarta meta: Treinar o pessoal em
habilidades relevantes de manuteno, tanto o pessoal de manuteno quanto
de operao. Quinta meta: Conseguir gerir os equipamentos logo no incio, essa
meta direcionada para uma forma de evitar totalmente a manuteno por meio
de preveno de manuteno.
2.1 Ferramentas da Manufatura Enxuta

1) Jidoka: quando ocorre algum problema durante o processo produtivo
entra em sena o jidoka, um sistema de deteco de falhas que interrompe
o processo automaticamente quando ocorrer qualquer anomalia,
portanto ele est mais relacionado ao aspecto qualitativo do sistema.
Segundo o mesmo autor, andon um instrumento parceiro do jidoka,
usado na forma de um painel que indica a parada na linha de produo,
facilita a visibilidade para que os problemas que geram paradas na linha
de produo sejam facilmente percebidos. (KOSAKA, 2006).
2) Poka-yoke ou mecanismo prova de bobeira: uma palavra que se
212
originou da juno de duas palavras, yokeru prevenir e yoke erros

de desateno, segundo Slack et al (2002), sua idia est baseada no
princpio de que os erros humanos so inevitveis at certo grau, o
importante prevenir para que no se tornem defeitos. Ataca a causa
raiz do problema, esta a convico de que no aceitvel produzir
nem mesmo um pequeno nmero de produtos defeituosos. Extraindo e
analisando as caractersticas essenciais de diversos mecanismos prova
de bobeira, pode-se identificar os cinco princpios seguintes:
a) Eliminao: as atividades necessrias a um trabalho que o tornam
propenso a erros ou que geram uma restrio, tornando desnecessrias
certas funes de memria, percepo, julgamento e movimento.
b) Substituio: consiste em substituir os mtodos de utilizao de
memria, percepo, julgamento e movimento por outros mais
confiveis, fazendo com que o prprio processo alerte o operador.
c) Simplificao: reduzindo erros humanos pela simplificao no uso da
memria, percepo, julgamento e movimento que o trabalho requer.
d) Deteco: detectando erros atravs do monitoramento, nos processos
seguintes, para verificao de possveis desvios em relao aos padres
estabelecidos.
e) Atenuao: organizando tarefas em paralelo ou introduzindo
dispositivos, protetores ou observadores de choque, para minimizar ou
absorver os efeitos de erros que ocorrem.
3) Kanban: no sistema de manufatura enxuta a diminuio dos inventrios
uma meta constante, para tal se usa o sistema kanban e just-in-time. Segundo
Chiavenato (2004), o kanban segue a idia de supermercado onde as
prateleiras so abastecidas conforme solicitado e quem faz essa solicitao
o carto. O sistema de supermercado na fbrica funciona como um
estoque controlado com informaes embutidas que so dimensionadas
de modo que o cliente sempre encontre os itens e quantidades necessrias
para cumprir seu programa de entrega ou para repor seu supermercado e os
fornecedores sempre consigam repor o supermercado antes que os nveis
mnimos de peas definidos sejam atingidos. O kanban um sistema de
controle fsico e visual que consiste em cartes e contineres.
4) Mapa do Fluxo de Valor: para Rother e Shook (1998), esta uma
ferramenta essencial, pois ajuda a visualizar mais do que simplesmente
os processos individuais, ou seja, atravs do mapeamento possvel
enxergar o fluxo, facilitando a identificao dos desperdcios e suas
fontes, fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de
manufatura, torna as decises sobre o fluxo visveis de modo que possa
ser discutido, junta conceitos e tcnicas enxutas que ajudam a evitar a
implementao de tcnicas isoladas, forma a base para um plano de
implementao e, mostra a relao entre o fluxo de informao e o
fluxo de material. As 4 etapas o processo de gerao do mapa de estado
atual e futuro so:
213
1) Seleo da famlia de produtos: primeiramente deve-se selecionar uma

famlia de produtos para que o processo seja iniciado;
2) Mapeamento da situao atual: nessa fase inicia-se o mapeamento,
levando em considerao o fluxo de materiais e informaes existentes
no processo.
3) Mapeamento da situao futura: gera-se um mapa da situao futura
eliminando os desperdcios identificados na situao atual;
4) Plano de melhorias: cria-se um plano de melhorias para que seja
alcanada a situao futura gerada na etapa anterior.
2.3 Qualidade Total

Para Campos (1994), a gesto da qualidade total um mtodo de gesto
empresarial que inclui entre seus objetivos a melhoria da competitividade,
utilizando tcnicas especficas de planejamento e organizao do trabalho, entre
outros requisitos observam-se os seguintes: sinergia das atividades individuais;
valorizao do trabalho em equipe; superviso estratgica da qualidade. Segundo
a ABNT/CB-25 (2000), a reviso ano 2000 da srie de normas ISO 9000:2000,
dedica um espao aos princpios de gesto da qualidade, estes princpios formam
um conjunto de regras ou crenas fundamentais e abrangentes que so teis para
conduzir uma organizao em busca da melhoria contnua do seu desempenho
com foco no cliente, sem esquecer as necessidades das demais partes interessadas
e tem como base oito princpios:
1 - Foco no cliente;
2 - Liderana;
3 - Envolvimento das pessoas;
4 - Abordagem por processos;
5 - Abordagem sistmica do gerenciamento;
6 - Melhoria contnua;
7 - Decises baseadas em fatos e dados;
8 - Relacionamento mutuamente benfico com os fornecedores.
A srie de normas ISO promove a adoo de uma abordagem de
processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de
um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente
pelo atendimento aos requisitos do cliente. Para uma organizao funcionar
de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades
interligadas e, o ciclo PDCA a metodologia indicada, pois o ciclo PDCA
tem foco na melhoria contnua e pode ser aplicado para atingir resultados
dentro de um sistema de gesto em empresas de qualquer rea de atuao.
Explica-se o significado das siglas: Plan (P) Planejar, Do (D) Fazer; Check
(C) Verificar; Action (A) Atuar. A ilustrao 1 indica a representao do
ciclo PDCA. (BALLESTERO ALVAREZ, 2001).
214
A
(ACTION)
P
(PLAN)
Definir
as
metas
Definir os
mtodos que
permitiro
atingir as metas
propostas
Atuar
corretivamente
Educar e
treinar
Verificar os
resultados da
tarefa executada
Executar a
tarefa (coletar
dados)
(CHEQUE)
C
(DO)
D
Fonte: Fonte: Adaptado de Campos (1994)

Ilustrao 1 - Representao do ciclo PDCA.
2.4 Ferramentas da Qualidade

Os autores Ballestero-Alvarez (2001), orientam sete ferramentas eficazes
na identificao dos principais problemas ocorridos em uma empresa, so elas:
1 - Folha de coleta de dados: gerar uma massa clara de dados que facilitem
a anlise e tratamento posterior, para tal coleta de dados importante ter
um objetivo bem definido, obter a confiabilidade nas medies e registrar as
informaes de forma clara e organizada, conforme a ilustrao 2.
nomes / dias SEG
Car.
TER
QUA
Nmero de Horas-extras
QUI
SEX
SAB
DOM
TOTAL
4
Luiz
Ana
Mur.
Joo
Bia
Jorge
Total
33

Ilustrao 2 Folha de verificao para horas extras.
215
2 - Anlise de Pareto: neste afirma-se que os grandes problemas so

causados por problemas menores, sendo dessa forma, deve-se resolver os
pequenos problemas que esto causando os grandes problemas. usado para
mostrar por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito
total. uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde os mais
at os menos freqentes, como mostra a ilustrao 3.

Ilustrao 3 Grfico de Pareto para anlise das no conformidades
3 - Diagrama de Causa e Efeito: tambm conhecido como diagrama

de Ishikawa ou espinha de peixe, indicado para demonstrar a relao entre
causas e efeitos ou alguma caracterstica de qualidade e seus fatores envolvidos.
Sua elaborao consiste no envolvimento e participao de todos os fatores
que entram na elaborao de um produto ou efeito, esses fatores no caso da
indstria so denominados 6M que correspondem a: mtodos, mo de obra,
meio ambiente, matria prima, mquinas e medidas, conforme apresentado na
ilustrao 4.
1) cabealho
4) categoria
5) causa
6) subcausa
3) eixo central
2) efeito

Ilustrao 4 Diagrama de causa e efeito Ishikawa.
4 Fluxograma: uma ferramenta empregada para representar de

forma sequencial as etapas de um processo de produo, sendo uma fonte
de oportunidades de melhorias para o processo produtivo, ele fornece um
detalhamento das atividades, permitindo o entendimento global do fluxo
produtivo, suas falhas e seus gargalos.
216
5 - Histograma: uma ferramenta grfica que possibilita uma visualizao

global de um grande nmero de dados, organizando-os em uma serie de barras
divididas de acordo com as respectivas classes. Para a sua elaborao necessria
que se proceda tabulao dos dados obtidos, e aps isso a elaborao do grfico
conforme mostra a ilustrao 5.

Ilustrao 5 Grfico histograma
6 - Diagrama de disperso: uma ferramenta grfica utilizada para mostrar

relaes entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares,
conforme apresentado nas ilustraes 6 e 7.
Indivduos
Dados esquemticos
Varivel X
Varivel Y
B
C
D
4
4
8
3
5
7
Ilustrao 6 Tabela de dados do diagrama de disperso
8
7
6
5
4
3
Y 2
1
0
D
C
B
4
X

Ilustrao 7 Diagrama de disperso
217
Value of Individual Measurements (x)
7 - Grfico de Controle - uma ferramenta visual e estatstica utilizada

para avaliar a estabilidade ou as flutuaes de um processo, permitindo distinguir
as variaes em razo das causas assinalveis ou especiais das variaes casuais
inerentes ao processo. O grfico apresentado pela ilustrao 8 traz um exemplo
das variveis em amostragem de peas defeituosas.
25
UCL
20
CL = Median Value
of Control Points
15
10
LCL
5
0
10
Ilustrao 8 Grfico de controle
Alm das sete ferramentas da qualidade citadas acima, o check list, a

tcnica 5W2H, o Brainstorming e, a tcnica matriz GUT, tambm so muito
utilizadas como instrumentos que contribuem para a gesto da qualidade total
na produo. O check list, segundo Martins e Augeni (2000), permite listar os
problemas ocorridos e quantific-los. uma lista onde constam as operaes que
constantemente devem ser checadas para evitar erros ou produtos com defeitos.
A tcnica 5W2H muito utilizada na resoluo de problemas no ambiente
corporativo e consiste em responder a sete perguntas, de forma a identificar e
orientar a sua resoluo. Segundo Gonalves (2008), uma ferramenta que consiste
em utilizar perguntas para a pesquisa de informaes sobre um determinado assunto
ou problema e tambm para definir um plano de ao de resoluo do mesmo. A
ilustrao 9 procura exemplificar quais so as perguntas que orientam a identificao
e, posteriormente, a resoluo de problemas na empresa.
5W
2H
What
Who
Where
When
Why
How
How much
Mtodo dos 5W2H

O Que?
Que ao ser executada?
Quem?
Quem ir executar/participar da ao?
Onde?
Onde ser executada a ao?
Quando?
Quando a ao ser executada?
Por Que?
Por que a ao ser executada?
Como?
Como ser executada a ao?
Quanto custa? Quanto custa para executa a ao?
Ilustrao 9 5W2H
218
O Brainstorming significa uma tempestade de idias, onde cada participante

deve dar sua sugesto, para solucionar o problema em pauta, os participantes
sentam em uma mesa e as sugestes so apresentadas em forma de mesa redonda
onde todos tm sua hora de falar, at se esgotar todas as possibilidades. Para
Montana e Charnov (2005), o brainstorming uma tcnica utilizada com um
pequeno grupo de funcionrios para gerar um grande nmero de alternativas em
um curto perodo de tempo. A tcnica matriz GUT foi desenvolvida por Kepner
e Tregoe, consiste em priorizar os problemas para fins de anlise e resoluo.
O termo GUT origina-se das iniciais das palavras: G - gravidade, U urgncia e T- tendncia. A cada um destes fatores atribuda uma nota em
funo da relevncia do problema. A escala de notas a seguinte: 1 (baixo), 3
(mdio) e 5 (alto). Os fatores so aplicados a seguinte frmula: EP = G x U x
T, onde EP o resultado que vai estabelecer a ordem de prioridades de soluo.
A gravidade representa o impacto do problema analisado caso ele venha a
acontecer. A urgncia representa o prazo, o tempo disponvel ou necessrio
para resolver um determinado problema analisado. A tendncia representa o
potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar
maior com o passar do tempo. (COLENGHI, 1997)
3. Resultados e Discusses
A empresa Jumbo: conta com uma estrutura dividida em trs fbricas
independentes em seus processos produtivos e centralizada em algumas reas como:
indstria mecnica; tratamento trmico e; fbrica de trelias, sendo que, em vrios
momentos essas unidades se tornam fornecedores e clientes entre si, assim, foi
realizado um trabalho de consultoria focado na unidade produtiva da fbrica de
trelias. A fbrica de trelias administrada pela gerente comercial, pelo encarregado
da produo e o responsvel pelo PCP ou analista de materiais. Quando ocorrem
problemas que a gerencia no pode resolver solicitado ajuda da diretoria.
Os produtos fabricados na fbrica de trelias so as estruturas metlicas
para escadas rolantes dos modelos S9300AE-10 - EN - 35K, 30K, 35M e 30M;
as escadas S-20; as esteiras rolantes S9500. Tambm so fabricados na fbrica, os
equipamentos para montagem do conjunto dos motores das escadas e esteiras
rolantes, composto pelos equipamentos side plate (prato lateral) ou laterais do
conjunto, drive shaft (cabo de direo) que composto por eixos e engrenagens
utilizados para rotao do motor e, track block (bloco de rasto) que o fechamento
das laterais side plate com o conjunto drive shaft.
Quanto ao processo de melhoria e desenvolvimento de produtos, os novos
produtos da empresa estudada so desenvolvidos pela equipe de engenharia da
Elevadores Atlas Schindler em Viena. Os processos de melhoria dos produtos so
de responsabilidade do cliente que conta com um prestador de servios contratado
para desenvolver melhorias no processo produtivo, e novas tecnologias para
melhorar a qualidade do produto. Dentro da fbrica de trelias, a equipe de trabalho
que desenvolve gabaritos para facilitar e agilizar o trabalho evitando erros como
posicionamentos incorretos das peas conforme necessidade.
219
Quanto ao controle de qualidade da fbrica, a mesma faz uso do

instrumento chamado relatrio de no conformidade (RNC). Quando a empresa
recebe um RNC do cliente, este deve ser tratado indicando uma ao preventiva,
devem ser criados procedimentos para evitar que o problema gerador da no
conformidade volte a ocorrer. Para que seja elaborada essa disposio rene-se
a gerente comercial com o encarregado de produo e elaboram a disposio.
sugerida maior ateno do montador e uso correto dos gabaritos existentes para
montagem.
O cliente avalia seus fornecedores atravs de ndices que levam em
considerao o nmero de RNCs emitidas ao fornecedor, este deve responder
e tratar cada no conformidade, com o risco de ser desligado do quadro de
fornecedores. enviado aos fornecedores mensalmente uma lista contendo
todos os outros fornecedores com os seus respectivos nmeros de RNCs, h
um critrio de avaliao que determina a posio de cada um no ranking dos
fornecedores, sendo que de acordo com a gravidade desta, determinado um
valor em pontos, quando se atinge certa quantidade de pontos, conforme a
quantidade de tempo em que vem ocorrendo o problema que originou a no
conformidade, esse eliminado do quadro de fornecedores.
A fbrica de trelia est em funcionamento desde 2000 e, at o momento,
no houve devoluo de nenhum equipamento por problemas de qualidade.
Houve ocasies em que ocorreu a necessidade de deslocamento de fornecedor
at o cliente para fazer correes, mas nunca ocorreu devoluo. A empresa
Jumbo tambm envia RNCs ao cliente, essas no conformidades emitidas
pela Jumbo geralmente ocorrem devido falta de peas de responsabilidade
do mesmo, quando essas peas no momento da montagem da obra no se
encontram na fbrica, ento preenchido um RNC, e emitido ao responsvel
pelo setor de qualidade na Elevadores Atlas.
Quanto ao planejamento da produo, o cliente envia uma programao
de produo semanal (PPS) com as obras liberadas para fabricao a fbrica de
trelia, esse o primeiro contato com a obra a ser fabricada, o planejamento
da produo tem em mdia trs semanas de antecedncia para se programar,
porm, nesse primeiro contato no se tem viso de todas as caractersticas do
projeto.
O planejamento e controle da produo (PCP) da fbrica de trelia tem
a funo de analisar as estruturas das obras, que so enviadas em pastas, esses
documentos so chamados de Bill (projetos). As Bills so enviadas uma vez por
semana e, as obras da semana j so conhecidas atravs do PPS que chegou
anteriormente, porm, at o momento, o PCP da fbrica sabe apenas o modelo
da obra e, s com a chegada da Bill possvel identificar os agregados da obra,
como: freio, o tipo de revestimento e suas variveis, ou seja, peas que so
especificas dessa obra.
Aps a identificao das peas utilizadas na obra, verifica-se se so peas
em estoque na fbrica, isto , kanban ou, se as peas devem ser fabricada. O que
for fabricado aberto uma ordem de servio (OS) e, para aquilo que fornecido
220
por terceiros, emite-se uma solicitao ao setor de compras. O PCP tambm

deve manter a fbrica informada dos modelos de obras que sero fabricadas,
dentro desse PCP tambm funciona o controle de materiais que responsvel
por manter o giro e conservao do kanban e os pedidos dos kits, que so
programados semanalmente.
Tudo que mantido em estoque, tratado como kanban e tem um giro
de duas semanas, isso para as peas agregadas nas trelias. J para as ferragens
(porcas, parafusos e arruelas) feito solicitaes para o almoxarifado que envia
as quantidades conforme solicitadas pelo carto kanban, porm, a reposio
desses itens no almoxarifado feito por um controle visual e tudo que estiver
acabando realizado uma compra com a quantidade calculada para trs meses.
Os kits so de responsabilidade do cliente e solicitados via e-mail. A sua
entrega solicitada para o dia em que se inicia a sua utilizao, isso ocorre devido
falta de espao fsico da fbrica. Dessa forma, o maior inventrio est nas ferragens
que so compradas para trs meses, o kanban gira entorno de quinze dias e os kits
giram em torno de uma semana. Foi criado pela empresa investigada o chamado
shopping, para atender as obras que necessitam de peas especificas que so destinadas
determinada obra. As peas chegam e so colocadas no shopping at a sua utilizao.
Atualmente so feitas obras chamadas China, nestas obras, a fbrica recebe as laterais
de obras da China e fazem o fechamento, para isso recebem peas que devem ser
utilizadas no fechamento dessas obras, essas peas so recebidas em caixas que
contm a quantidade de peas para fabricao de oito obras, como o cliente envia as
caixas sem separar as quantidades por obra ento comum sobrarem peas, que so
armazenadas em uma rea chamada de cameldromo.
Ao longo do tempo observou-se que em, anos eleitorais, h um aumento
nos pedidos de escadas modelo S-20, por serem mais indicadas para ficar expostas
ao tempo, e a partir de 2007 ocorreu um aumento nos pedidos de esteiras rolantes
S9500 indicadas para supermercados, esse aumento tem se mantido ao longo do
tempo. As informaes que a equipe da fbrica necessitam so transmitidas pelo
encarregado de produo por meio de reunies e, as metas so escritas em placas
instaladas em cada clula de produo conforme apresentado nas ilustraes 9 e
10, outras informaes so passadas atravs de cartazes em edital.
Ilustrao 9 Quadro de meta
Ilustrao 10 Quadro de meta
221
Quanto aos fornecedores, a fbrica de trelias utiliza, como primeiro critrio

de seleo, a localizao, em seguida, so realizadas reunies com os potenciais
fornecedores, onde os mesmos cotam as peas que possuem o perfil de cada
empresa. Depois de enviadas as cotaes os menores valores so analisados e quando
necessrio, renegociados at atingir o valor estipulado pelo cliente, pois esse tem a
sua tabela de preos e no paga um valor superior ao estipulado em sua tabela.
A aquisio de materiais feita conforme o sistema kanban da empresa
investigada. Trs vezes por semana percorrido o kanban, e disparados os cartes,
o responsvel por percorrer a fbrica retirando os cartes faz a manuteno
dos mesmos e lana-os em uma planilha no programa excel, indicando qual o
fornecedor e, se for fabricao interna os processos pelos quais a pea ir passar.
Essa planilha encaminhada via sistema outra pessoa que elabora as ordens de
servio, isso quando for necessria produo interna ou solicitao de material
fornecido por terceiros.
A partir disso, setor de compras faz uma cotao, essa enviada gerente
comercial da fbrica que libera a execuo da ordem de compra. Esse processo
pode levar at sete dias para ser fechado, o cliente tem um prazo de 10 dias para
entregar as peas, quanto mais tempo demora a aquisio de materiais, maior o
risco de faltar peas para a fabricao, pois, o kanban atende apenas quinze dias
de produo e, em sua quantidade no considerado o lead time de compra.
Quanto programao de entrega da obra, baseada em um tempo solicitado
pelo cliente para a entrega do produto, chamada de takt time de duas obras dia, pois o
cliente trabalha em sistema de just-in-time. As obras devem ser entregues com uma
semana de antecedncia. A princpio, a empresa estudada realizou um estudo de
capacidade produtiva para atender a carteira do cliente que se baseava na produo
de seis obras, porm, houve aumento no nmero de obras mais complexas (como
as esteiras rolantes S9500 que so maiores e, outros modelos mais robustos como
S20, que exigem pintura especial) e tambm, aumento na quantidade de escadas
produzidas. Desta forma, esse estudo ficou obsoleto e a produo acumulou um
atraso de aproximadamente 16 obras ou duas semanas.
Para eliminar esse atraso juntamente com a equipe de Elevadores Atlas,
verificou-se a viabilidade da criao do 2 turno na produo de trelias. Com
isso estimou-se que em dois meses esse atraso seria eliminado e a entrega
seria novamente normalizada, porm, at o momento, o 2 turno ainda no
demonstrou ser to produtivo. A produtividade calculada atravs do nmero
de horas produtivas dividido pela quantidade de obras montados, nesse calculo,
no so considerados os setups e tempos em que as obras ficaram paradas por
falta de materiais ou problemas com os equipamentos.
Com a implantao do 2 turno, empresa estudada estava trabalhando com
80% de sua capacidade, pois haviam clulas de produo que durante o 2 turno
no trabalhava com a mesma quantidade de funcionrios. A fbrica de trelias
possui uma localizao positiva com relao a seus clientes, possibilitando a
entrega de at trs obras por dia com um mesmo transporte, favorecendo tambm
situaes onde fosse necessrio ir at o cliente para resolver qualquer problema.
222
Quanto ao transporte dos produtos fabricados, o cliente era o responsvel

pelo transporte, feito por uma empresa terceirizada e treinada pela Atlas para
manusear e descarregar os produtos. Toda obra/produto saia da fbrica com
uma etiqueta de identificao contendo o nmero de identificao do projeto,
modelo da obra, desnvel do projeto e data de finalizao.
Quanto a estrutura fsica da empresa estudada, atualmente, com o
aumento na demanda de obras, o tamanho da fbrica traz limitaes tanto no
armazenamento como na movimentao dos produtos/obra e, torna impossvel
aumentar maquinas ou dispositivos para otimizar a fabricao. Dessa forma, a
soluo para atender a demanda crescente foi implantar um 2 turno, porm,
surgiu o problema de falta de espao para movimentao das partes das trelias.
Na ilustrao 11, as trelias esto armazenadas umas em cima das outras, devido
falta de espao na fbrica.

Ilustrao 11 Estruturas metlicas
Quanto a tomada de deciso, em todos os nveis de operacionalizao

existem tomadas de deciso, no nvel operacional as decises so simples
abrangendo questes do dia-a-dia durante a execuo da tarefa. Para evitar
a entrega de obras faltando peas, existe a aplicao do check list, porm, seu
preenchimento no feito de maneira correta pelos colaboradores, pois, no h
uma pessoa responsvel por seu preenchimento. A equipe da fbrica de trelias
tem autonomia e suporte, e sempre que sente necessidade de ajuda, pode contar
com um membro da diretoria.
No nvel ttico so tomadas decises quanto ao planejamento de entrega do
produto conforme solicitado pelo cliente, resolues de problemas relacionados
produo, negociao de valores e prazos. Para o nvel estratgico cabe decidir
questes em que o cliente exige a presena da diretoria, como assuntos que
agregam alto valor, e negociao para produzir novos equipamentos.
Diante do diagnstico acima explicitado e, cumprimento do primeiro
objetivo especfico de estudo, foi realizado um levantamento dos principais
problemas que ocorrem na fbrica de trelias e, sugerido o uso de instrumentos
baseados no estudo das ferramentas da manufatura enxuta e ferramentas da
qualidade para cada problema encontrado, contudo, abaixo se tem a resposta ao
segundo objetivo especfico de pesquisa.
223
Muitos so os esforos dedicados na resoluo dos problemas e tomada de

decises, estudados na teoria em destaque. Inicialmente, indicada a utilizao da
Matriz GUT que estabelece ordem de prioridades para a identificao e soluo
de problemas crnicos. Tendo em vista os dados observados neste estudo, os
principais problemas so: atraso na entrega das obras; falta de peas; retrabalho
e; falta de comprometimento da equipe.
Conforme Colenghi, (1997), o termo GUT origina-se das iniciais das
palavras gravidade, urgncia e tendncia. A cada um destes fatores atribuda
uma nota em funo da relevncia do problema. Os fatores so aplicados a
seguinte frmula: EP = G x U x T, onde EP o resultado que vai estabelecer
a ordem de prioridades de soluo. Desta forma, o quadro 1 abaixo, indica um
peso ou nota que ser aplicada a gravidade e a urgncia dos fatos, no final,
indicada uma tendncia para esse fato.
Nota Gravidade
Urgncia
Tendncia
Extremamente Extremamente
grave
urgente
Se no for resolvido, piora imediatamente.
Muito grave
Muito urgente
Vai piorar em curto prazo
Grave
Urgente
Vai piorar em mdio prazo
Pouco grave
Pouco urgente
Vai piorar em longo prazo
Sem gravidade Sem urgncia
Sem tendncia de piorar

Quadro 1 Modelo para aplicao da matriz GUT
Matriz de Priorizao G.U.T. para priorizao de problemas

Problemas
Total
Priorizao
Atraso na entrega das obras
15
Falta de peas
14
Retrabalho
13
Falta de comprometimento da equipe
12

Quadro 2 Aplicao da matriz GUT
Segundo o resultado encontrado no quadro acima, a prioridade eliminar

o atraso na entrega das obras/produtos, porm, observa-se que todos os
problemas identificados implicam no aumento desse atraso. Dessa forma se os
problemas seguirem a ordem de prioridades indicadas na matriz ser solucionado
de forma eficaz. Abaixo esto relacionadas as situaes identificadas na fbrica
de trelias geradoras dos problemas destacados na matriz de priorizao G.U.T
em destaque no quadro 2 e, para cada problema, sugere-se a aplicao de uma
ferramenta de manufatura enxuta ou ferramenta de qualidade, conforme segue:
Problema 1 - Gabaritos que permitem a montagem de peas fora
de posio: este problema gera retrabalho e, a fim de resolv-lo foi identificada
a ferramenta poka-yoke, como melhor alternativa aplicvel para a soluo deste
224
problema. Slack et al (2002), destaca que o poka-yoke ataca a causa raiz do problema,
evita peas defeituosas, montagem com peas erradas, falta de peas, desgaste de
ferramentas, quebra de mquinas e ferramentas, etc. Extraindo e analisando as
caractersticas essenciais de diversos mecanismos prova de bobeira.
Sugere-se para sua aplicao que, os dispositivos e gabaritos utilizados
pelos montadores em suas clulas devero ser observados e analisados, tambm,
acompanhar a montagem dos equipamentos e verificar quais dos gabaritos utilizados
nos dispositivos permitem a montagem das peas de forma incorreta, em quais deles
o montador poderia utilizar-se do gabarito para evitar a colocao de peas fora de
posio. Nos dispositivos encontrados na fbrica, muitos permitem a colocao de
peas fora de posio e alguns dos gabaritos no contm identificao de qual o
lado correto para seu posicionamento, permitindo dessa forma a colocao de peas
de maneira incorreta. Aps o acompanhamento da utilizao do gabarito, realizar
marcaes de qual o lado correto para a utilizao do mesmo. Com a identificao
do posicionamento correto do dispositivo a ser utilizado, os erros encontrados por
peas montadas fora de posio sero eliminados de forma pratica e eficiente.
Problema 2 - Atraso na entrega das obras: os atrasos nas entregas
sempre desgastam a relao entre clientes e fornecedores, um problema comum
que, quando atacado pelo empresa prestadora do servio, gera um vnculo com
o cliente estimulando continuidade nos negcios. Para este problema indicado
um trabalho de avaliao atravs da ferramenta Mapa de Fluxo de Valor. Esta
ferramenta ajuda a evidenciar os principais pontos onde se concentram os
desperdcios e gargalos. Para Rother e Shook (1998), o mapeamento do fluxo de
valor uma ferramenta essencial, que ajuda a visualizar mais do que simplesmente
os processos individuais, ou seja, atravs do mapeamento possvel enxergar o
fluxo, facilitando a identificao dos desperdcios e suas fontes.
Para elaborao do mapa do fluxo de valor sugere-se realizar um
acompanhamento da produo durante, pelo menos cinco dias, neste tempo
observar qual o fluxo realizado pelas informaes, assim como, o fluxo realizado
pelos materiais, coletar dados para identificar quais as atividades agregam e quais no
agregam valor. Um aspecto fundamental na soluo para os atrasos na entrega das
obras identificar os tempos destinados a cada etapa do processo, portanto preciso
conhecer o takt time do cliente e o tempo do ciclo. Afirmam Rother e Shook (2003)
que o takt time o tempo necessrio para a execuo do trabalho em uma pea. Para
os autores, uma das perguntas mais importante para o diagnstico atual e futuro
qual o takt time do processo? ou seja, qual o ritmo da unidade de produo que
deve ser observado para atender a demanda dos clientes.
Problema 3 - Irregularidade na produo: uma produo irregular,
quando no tratada como tal, gera descomprometimento na equipe que, no percebe
a preocupao dos lderes em definir planejamentos e programaes diferentes para
produtos diferentes na sua constituio. Aps observar o processo de produo
tendo como base os pedidos dos clientes, entendeu-se que a melhor ferramenta para
esse caso seria a aplicao do heijunka que, segundo Galgano (2004), significa a
criao de uma programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um
padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para
corresponder demanda no longo prazo.
225
Os produtos side plate, drive shaft, track block precisam ser entregues
em tempos diferentes em relao a fabricao da trelia, possuem tambm
tempos de setup diferentes, portanto, sugere-se a aplicao do ciclo PDCA,
j que este ciclo tem foco na melhoria contnua e pode ser aplicado para
atingir resultados dentro de um sistema de gesto em empresas de qualquer
rea de atuao. (BALLESTERO ALVAREZ, 2001). A meta estabelecida
no planejamento o nivelamento da produo dos equipamentos side plate, a
fim de diminuir o setup, para atingir essa meta dever ser observado a carteira
e organizar as ordens de servio a serem liberadas para que sejam fabricadas
as obras do mesmo modelo das prximas seis semanas, ainda que no seja a
seqncia indicada pelo PPS.
Realizar o acompanhamento da produo, atravs de planilha com dados
das etapas do processo produtivo, acompanhando a execuo de cada tarefa,
estabelecer nesse acompanhamento, os prazos para a execuo das tarefas e
verificar se esto sendo cumpridos. Caso as metas no estejam sendo cumpridas,
utilizar os princpios da mentalidade enxuta, so elas: ir ver o que est acontecendo,
demonstrar respeito pela atividade executada pelo colaborador, assim como a sua
forma de execut-la e, perguntar o porqu, a fim de buscar melhoria contnua
para o processo. Esta sugesto dada tento em vista a descrio dos autores
Womack e Jones (1998), que destacam o Lean Thinking, que nasceu dos princpios
Go See significa v ver, Ask why que significa pergunte por que, Show respect
que significa demonstrar respeito.
Caso seja constatado o no cumprimento dos prazos, deve ser aplicado
o diagrama de Ishikawa, descrita pelo autor Ballestero-Alvarez (2001) que
apresenta que a causa dos problemas devem ser analisados a partir dos 6 fatores
denominados: mtodos, mo de obra, meio ambiente, matria prima, mquinas
e medidas. Indicado para demonstrar a relao entre causas e efeitos ou alguma
caracterstica de qualidade e seus fatores envolvidos. . (BALLESTERO
ALVAREZ, 2001)
Problema 4 - Quantidade kanban: devido o aumento na quantidade
de obras fabricadas observou-se que a quantidade kanban se tornou insuficiente
para atender a produo, isto , geou a falta de peas. Outro problema tambm
que na quantidade determinada no se considera o lead time de entrega das
peas e com o aumento da demanda criou-se um segundo turno na produo,
o que acelerou de forma considervel o consumo de materiais, sendo assim,
dever ser realizado um remanejamento na quantidade kanban, levando-se em
considerao o aumento na produo que passou a ser de oito obras por semana,
ou seja, aproximadamente, de trinta e duas obras por ms, a quantidade de peas
utilizadas por obra, o lead time de reposio das peas, o lead time do processo
de produo e o tempo de giro. Segundo Chiavenato (2004), o kanban segue a
idia de supermercado onde as prateleiras so abastecidas conforme solicitado
e quem faz essa solicitao o carto. Para ilustrar, segue abaixo um exemplo
de controle kanban realizado pela empresa estudada e que merece ateno e
aumento na quantidade.
226

Ilustrao 12 Quadro kanban
Problema 5 - Parada na produo causada por quebra de maquinas

e equipamentos: a identificao deste problema ajuda a responder o terceiro
objetivo especfico de pesquisa, isto , realizar um planejamento para a rea de
manuteno, j que, o bom estado das mquinas interfere diretamente no sucesso
da produo enxuta. Para essa realidade encontrada foi indicado a realizao
de um plano de manuteno conforme os princpios da manuteno produtiva
total - TPM. Para Slack et al (2002) a TPM uma extenso natural na evoluo
de manuteno corretiva para preventiva, adotando princpios de trabalho em
equipe e empowerment (autonomia), assim como uma abordagem de melhoria
contnua para prevenir falhas.
Para a fabricao dos equipamentos na empresa estudada, so utilizados
dispositivos especficos e mquinas de solda, grafite, furadeira e a estrutura
da fbrica contam com prtico giratrio e ponte rolante. As mquinas esto
em bom estado de conservao, porm, quando ocorrem problemas com as
mesmas, existe o risco de paralisar a produo, pois, a empresa no conta com
programas de manuteno sendo essa apenas corretiva.
Observou-se a necessidade da implantao de um programa de manuteno
com a finalidade de eliminar paradas na produo causadas por quebra de
mquinas e equipamentos. Esse programa deve seguir a seguinte ordem: em
primeiro lugar, deve haver treinamento dos funcionrios para observar e relatar
qualquer variao em barulho, movimento ou existncia de leos e resduos e
tambm corrigir problemas do dia-a-dia que no necessitam de desmontagem
ou substituio de peas. Essas evidncias devero ser descritas em um
documento nomeado de registro de variao no funcionamento das maquinas e
equipamentos, para seu preenchimento dever ter um colaborador responsvel
por anotar todas as ocorrncias dessa natureza.
Em segundo lugar, deve ser criado um calendrio de manuteno preventiva,
para isso devero ser observados critrios como a vida til indicada para cada
item que compe as mquina/equipamentos, registradas as substituies de
peas, assim como os reparos realizados nas mesmas. Devera ser criado um
dirio para cada maquina/equipamento, nesse dirio deve conter uma cpia do
227
manual do usurio, as descries das manutenes realizadas, assim como as

informaes dos registros de variao com as ocorrncias que existiram. de
grande importncia que seja indicado o fornecedor, a marca e o lote das peas
utilizadas na reposio.
Para o calendrio utilizado recomenda-se a criao de um quadro de
manuteno, onde ficar o dirio, sua posio no quadro indicar a data a ser
realizada a manuteno essa data determinada pela vida til das peas que
compem as maquinas/equipamentos e a data da ltima manuteno realizada,
dessa forma o colaborador da rea de manuteno ter como planejar seu dia
de trabalho, e ter um cronograma para a execuo de suas tarefas, deixando de
trabalhar de maneira corretiva, atrasando a produo e trabalhando de maneira
planejada conforme indicado no ciclo PDCA.
4 Concluso
Tendo em vista o objetivo geral deste estudo diagnosticar a atual gesto
da produo encontrada na fbrica de trelias e, a partir das ferramentas da
produo enxuta, sugerir solues a serem adotadas. Concluiu-se que, a
manufatura enxuta vem de uma cultura pautada em disciplina, esforo coletivo,
observaes diagnsticas e questionamentos constantes sobre melhorias e
eliminao de desperdcios. Percebeu-se na fbrica de trelias, empresa objeto
de estudos, uma realidade comum s empresas como um todo, identificou-se
problemas como: atrasos na entrega; retrabalhos; ausncia de peas e falta de
comprometimento. Ingredientes que distanciam a empresa da competitividade e
prosperidade financeira. A partir do diagnstico realizado, foram determinadas
vrias sugestes pautadas em estudos de renomados estudiosos da qualidade
total e manufatura enxuta.
Poucas so as empresas que se dispem a fornecer informaes sobre
seus processos produtivos e, esto abertas a receber o feedback de erros e acertos
no seu processo. Aquelas que entendem que o caminho para a melhoria se
dispor a enxergar que os problemas existem, enumer-los, prioriz-los e iniciar
um estudo e planejamento para resolv-los, j est frente das demais e colhero
os frutos desse esforo pela qualidade e melhoria contnua.
Realizar planejamentos e programaes tendo em vista a manufatura
enxuta no tarefa fcil, exige muito comprometimento dos dirigentes e
lderes da empresa. Uma cultura organizacional voltada para as mudanas. A
incorporao de conceitos e princpios de Lean Thinking. A disseminao destes
princpios junto s equipes que operam os processos internos. O treinamento
das equipes no que tange ao significado, importncia e aplicabilidade do ciclo
PDCA e, suas ferramentas auxiliares para o alcance da melhoria contnua.
Pelo estudo realizado, foi possvel conhecer uma srie de ferramentas
denominadas como ferramentas da qualidade e ferramentas da manufatura enxuta,
ambas direcionadas ao mesmo propsito, ajudar na identificao de problemas
e disciplinar os esforos humanos no sentido de criar estratgias que direcionem
228
as suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. Chegar aos objetivos
organizacionais exige que os meios prosperem a partir de estratgicas, aes
e controles. Tornar os esforos convergentes no tarefa fcil. O estudo acima
apresenta um contedo importante que enseja em ajudar as empresas, na figura
de seus dirigentes e lderes a compreender o caminho da manufatura enxuta.
Tais conhecimentos e aplicaes vo muito alm da produo, devem levar o
leitor a perceber a necessidade de se criar estruturas organizacionais enxutas e
flexveis como base para se obter vantagem competitiva sustentvel.
229
Referncias
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com.br/telas/poka.htm. Acesso em 14/08/2008.
230
ANLISE DE DADOS DO SISTEMA DE

CUSTOS EM PEQUENAS INDSTRIAS DO
RAMO METAL - MECNICO DA CIDADE
DE LONDRINA-PR
Wagner da Silva Bonifcio 1
Cssio Chia Jang Tsay 2
Roberto Oliveira 3
1 -Wagner da Silva Bonifcio, Consultor no Instituto Excel de Educao em Gesto e Liderana

e especialista em Gesto Industrial pelo Senai.
2 - Cssio Chia Jang Tsay, Administrador, Mestre em Administrao de empresas e docente do
MBA em Gesto Industrial do Senai.
231
232
Introduo
Coutinho e Ferraz (1994 p.76) citam: Os fundamentos econmicos
que justificam a sobrevivncia de organizaes na conjuntura atual, ou seja, o
capitalismo baseado na melhor anlise da relao custo benefcio entre os
fatores de produo empregados, tais como mo-de-obra, equipamentos e outros
recursos financeiros, e os resultados que estes proporcionam para o investidor (o
empresrio) em forma de lucro.
Ao analisar a gnese do lucro capitalista, Marx (1984) toma como ponto
de partida as categorias da Escola Clssica Inglesa, j Adam Smith (1983) havia
observado que o trabalho incorporado em uma mercadoria (o seu custo de
produo em termos de salrios) era inferior ao trabalho comandado (aquilo
que a mercadoria podia, uma vez vendida, comprar em termos de horas de
trabalho). Para Smith, esta discrepncia que explicava a existncia do lucro, mas
no suas causas. Smith considerava que o lucro estava associado propriedade
privada do Capital, na medida em que a renda de um empresrio dependia
menos do seu trabalho como gerente do que do volume dos seus investimentos,
mas tal no explicava a existncia do lucro como um overhead sobre os custos de
produo em termos de salrios.
Percebe-se h muito, teorias que promovem a discusso sobre os resultados
econmicos, mais precisamente voltados para os negcios. Isso nos denota a
importncia de sairmos de discusses tericas e possuir tcnicas que meam
resultados. Diante dessa situao de conflitos apresentada acima por Marx e Smith,
observa-se que fundamental utilizar maneiras que possibilitem analisar a situao
real dos lucros, ou seja, o fator que justifica a sobrevivncia das organizaes.
Observando-se a importncia das empresas para a economia de uma
regio, este trabalho visa investigar a utilizao prtica de uma metodologia que
proporcione aos donos de capital, uma viso dos seus resultados operacionais
gerados pela empresa, que de suma importncia para obteno dos lucros, bem
como dar a longevidade dos negcios.
Baseado na metodologia de anlise de custos atuais, ou seja, a forma
como se trata a verificao do desempenho dos fatores de produo dentro dos
negcios, este trabalho buscou investigar como anda este controle dentro de um
setor empresarial na cidade de Londrina-PR.
Segundo Porter (1989, p. 31) O grande desafio das empresas tornou-se
conhecer, controlar e reduzir custos.
As propostas de trabalho vigentes sobre o tema proporcionam bons
resultados para as empresas que as empregam e motivo de estudos aprofundados
em qualquer parte do mundo. Saber como anda essa aplicabilidade dentro do
universo proposto por este trabalho s micro e pequenas indstrias da referida
cidade, trar um panorama sobre a situao de anlise econmica dos negcios
desse setor e servir de prognstico para basear aes de melhorias dentro dessas
organizaes, caso se constate falta de conhecimentos e prticas a respeito do
tema proposto, o que pode levar os negcios a serem prejudicados no futuro.
233
O tema tratado tem grande relevncia para a sobrevivncia das empresas, uma
vez que a justificativa dos negcios, ou seja, o resultado que ele proporciona em
forma de lucro, obtido aps uma srie estruturada de anlise de clculos. Em um
ambiente competitivo atual, Bornia (1995, p. 16) destaca sobre essa temtica:
O aumento da concorrncia vem provocando profundas
transformaes nos sistemas produtivos das empresas. A tendncia
destas modificaes pode ser obtida procedendo-se a uma
comparao entre o sistema produtivo de uma empresa moderna
e o de uma empresa tradicional. A produo tpica da empresa
tradicional era composta por poucos artigos, feitos em grandes
lotes, com alto volume de produo. Na empresa moderna, h
a necessidade de grande flexibilidade na produo, isto , cada
vez mais preciso fabricar produtos com muitos modelos, feitos
em prazos mais curtos, com vidas teis menores, devendo ser
entregues em menos tempo ao cliente.
Dados do (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas),

de acordo com Bed (2002), do conta de que aproximadamente 50% das
empresas criadas no Brasil no chegam ao seu segundo ano. Dentre os vrios
fatores, destaca-se principalmente a falta de gesto aprimorada em ralao aos
seus custos internos.
Sobre o tratamento de custos, destacamos a explanao de Bed (2002)
quando afirma que em geral, os principais itens que compem os custos de uma
empresa so:
a) gastos com materiais (matrias-primas ou mercadorias);
b) gastos com empregados (folha de salrios e encargos);
c) outros custos (p.ex. gastos com aluguel, gua, energia eltrica, telefone,
combustveis, gs, etc.);
d) impostos.
Ainda sobre esse tema, pesquisa realizada por Bed (2002) em micro
e pequenas empresas de So Paulo afirma: a maioria das micro e pequenas
empresas no possui controle sobre todos os itens de custos. Mesmo quando
esto disponveis alguns instrumentos de controle de custos, estes no so
necessariamente utilizados para a tomada de deciso estratgica.
Diante do exposto acima, delimitou-se o problema deste trabalho:
Como as pequenas indstrias do setor metal-mecnico da cidade de
Londrina-PR elaboram o custeio de suas atividades?
De acordo com essa temtica, o objetivo principal deste trabalho :
Analisar o sistema de custeio das pequenas indstrias do setor
metal-mecnico da cidade de Londrina-PR.
Para o alcance desse objetivo este trabalho seguir a proposta metodolgica:
CARACTERSTICAS DA PESQUISA.
Do ponto de vista da sua natureza, a pesquisa pode ser: bsica (ou
fundamental) e objetiva, gerar conhecimentos novos teis para o avano da
cincia sem aplicao prtica prevista, sem finalidades imediatas, envolver
verdades e interesses universais (GIL, 1999).
234
A pesquisa ter uma abordagem do tipo quantitativa, pois segundo

Lakatus Marconi (2007) este tipo de abordagem est relacionado ao emprego
de recursos e tcnicas estatsticas que visam quantificar os dados coletados,
devendo, portanto formular hipteses e classificar a relao entre as variveis
para garantir a preciso dos resultados, evitando contradies no processo de
anlise e interpretao.
Quanto aos objetivos, ser atravs do mtodo descritivo que conforme
Lakatus Marconi (2007) visa descrever as caractersticas de determinada populao
ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Envolve o uso de
tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e observao sistemtica.
Diante da necessidade de obter uma amostra mais real do universo a ser
pesquisado, as micro e pequenas empresas do setor metal-mecnico da cidade
de Londrina, o instrumento mais vivel para isto foi a Lista Telefnica EditelPublicar, consultando a sua seo de pginas amarelas, por possuir um alcance
maior de visibilidade dos pequenos negcios, o que pode estar limitado quando
se refere uma entidade sindical, onde poucos so filiados e estes poucos podem
tambm no se enquadrar na caracterstica micro e/ou pequena empresa.
Dentro da consulta no instrumento escolhido, listaram-se aproximadamente
280 elementos que se enquadram dentro das caractersticas do objeto de estudos,
dentro da cidade de Londrina.
Levando-se em considerao o tamanho da populao de 280 elementos, e
estimando-se um erro amostral mximo de 12%, teremos o tamanho da amostra
igual a 56 elementos.
235
1. Reviso de Literatura
O acompanhamento dos custos das empresas deve ser feito atravs da
contabilidade financeira e de sistemas de custos, pois isto torna sua mensurao
possvel. Este item apresenta algumas definies bsicas de contabilidade de
custos, alm de caractersticas normalmente encontradas em sistemas de custos
tradicionais que prejudicam ou no fornecem subsdios relevantes gerncia
hoje em dia.
1.1 Critrios de Classificao das empresas

Para enquadrar melhor, devem-se utilizar alguns critrios de organizao
para aplicabilidade do tema. Uma maneira de definir as organizaes adotadas
atualmente foi classific-las segundo o seu porte. Nesse sentido, buscaram-se
algumas definies para direcionar essa questo.
A classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES (Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e social) e aplicvel indstria, comrcio e
servios, conforme a Carta Circular n 64/02, de 14 de outubro de 2002, a
seguinte de acordo com Pereira (2002):
Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada at R$
1.200 mil (um milho e duzentos mil reais);
Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada
superior a R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais) e inferior ou
igual a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais);
Mdias Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior
a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a
R$ 60 milhes (sessenta milhes de reais);
Grandes Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada
superior a R$ 60 milhes (sessenta milhes de reais).
Para o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (2005) os limites
atuais so os seguintes:
- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinquenta e cinco reais e quatorze
centavos);
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14
e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, cento e trinta e trs mil,
duzentos e vinte e dois reais). Atualmente, os critrios acima vm sendo
adotados em diversos programas de crdito do governo federal em apoio s
MPE. Importante ressaltar que o regime simplificado de tributao SIMPLES,
que uma lei de cunho estritamente tributrio, adota um critrio diferente
para enquadrar pequena empresa. Os limites (conforme disposto na Medida
Provisria 275/05) so:
- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$
240.000,00(duzentos e quarenta mil reais);
236
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$

240.000,00(duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00
(dois milhes e quatrocentos mil reais). J os estados tm uma gama variada
de regulamentos para os pequenos negcios, com uma grande heterogeneidade
de conceitos, definidos de acordo com a situao econmica e fiscal prpria.
Os maiores limites de enquadramento so definidos por SP, RS, PR e BA que
adotaram R$ 2.400.000,00 de receita bruta anual. Os municpios carecem de
leis nesse sentido, sendo muito poucos aqueles que contemplam o segmento
da MPE com legislaes prprias de fomento. Alm do critrio adotado no
Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoas ocupadas nas empresas,
principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presena da micro e pequena
empresa na economia brasileira, conforme os seguintes nmeros:
- Microempresa: I) na indstria e construo: at 19 pessoas ocupadas; II)
no comrcio e servios, at 09 pessoas ocupadas;
- Pequena empresa: I) na indstria e construo: de 20 99 pessoas
ocupadas; II) no comrcio e servios, de 10 49 pessoas ocupadas. Nos
levantamentos dos censos e pesquisas socioeconmicos, anuais e mensais, o
IBGE classifica as firmas segundo as faixas de pessoal ocupado total. O conceito
abrange no somente os empregados, mas inclui tambm os proprietrios das
empresas, como forma de informaes sobre o expressivo nmero de micro
unidades empresariais que no empregam trabalhadores, mas funcionam como
importante fator de gerao de renda para seus proprietrios.
1.2 Objetivos dos Sistemas de Custos.

O primeiro objetivo bsico dos sistemas de custos tradicionais encontrar
os custos dos produtos para avaliao de estoques, permitindo, deste modo,
a determinao do resultado da empresa pela contabilidade financeira. Outros
objetivos so o auxlio ao controle e tomada de decises. Neste trabalho, darse- preferncia verificao simples de utilizao de alguns mtodos de anlise
por parte das empresas pesquisadas.
1.2.1 Definies Bsicas

Neste tpico, apresentar-se-o os conceitos bsicos dos termos: gasto,
desembolso, investimento, custo, despesa e perda, com o intuito de fixar a
nomenclatura a ser utilizada no trabalho segundo Bornia (1995).
GASTO o sacrifcio financeiro que a entidade arca para a obteno
de um produto ou servio qualquer. o valor dos bens e servios
adquiridos pela empresa.
DESEMBOLSO o pagamento resultante da aquisio do bem ou
servio, que pode ocorrer em momento diferente do gasto.
INVESTIMENTO o gasto ativado em funo de sua vida til ou de
benefcios atribuveis a futuros perodos.
237
CUSTO o gasto relativo bem ou servio utilizado na produo de

outros bens e servios, ou seja, o valor dos insumos usados na fabricao
dos produtos da empresa. Os custos esto relacionados com a fabricao
dos produtos, sendo normalmente divididos em Matria-Prima (MP),
Mo-de-Obra Direta (MOD) e Custos Indiretos de Fabricao (CIF).
DESPESA o valor dos bens ou servios consumidos direta ou
indiretamente para a obteno de receitas. Nesta viso, os custos dos
produtos vendidos pela empresa tornam-se despesas no momento da
venda. s vezes, este termo empregado para identificar os gastos
no identificados com a produo, isto , referem-se s atividades no
produtivas da empresa, geralmente sendo separadas em Administrativas,
Comerciais e Financeiras. O termo overhead muitas vezes utilizado para
descrever os custos e despesas que no podem ser alocados diretamente
aos produtos.
PERDA o valor dos bens e servios consumidos de forma anormal
e involuntria. Naturalmente, a definio do que normal passa
pelo estabelecimento de algum tipo de padro. Do ponto de vista da
contabilidade de custos, um termo mais correto para as atividades que
no agregam valor seria desperdcio.
Algumas vezes por simplicidade, o termo custo empregado para
identificar tanto os custos quanto as despesas. Neste trabalho, no sero
considerados investimentos pela empresa, fazendo com que o termo gastos
englobe apenas os custos, despesas e perdas.
1.2.2 Classificao de Custos

Os custos podem ser categorizados de acordo com sua variabilidade, a
facilidade de atribuio aos produtos e com a utilidade para a tomada de decises.
Para entender um pouco melhor alguns autores definem esse termo sob vrias
ticas:
1.2.2.1 Critrio pela variabilidade

A classificao dos custos considerando sua relao com o volume de
produo normalmente divide-os em custos fixos e variveis. Segundo os
estudos de Bornia (1995), custos fixos so aqueles que independem do nvel
de atividade da empresa, ou seja, no variam com alteraes no volume de
produo. Os custos variveis, ao contrrio, esto intimamente relacionados
com a quantidade produzida, isto , crescem com o aumento do nvel de
atividade da empresa.
Mais precisamente, podem-se classificar os custos em fixos e variveis
em relao outra base que no a produo, como por exemplo, o consumo
de energia eltrica em funo do tempo de funcionamento de uma mquina
(MARTINS, 2000).
238
Na tica de Martins (2000) a separao dos custos em fixos e variveis o

fundamento do que se denominam custos para a tomada de decises, fornecendo
muitos subsdios importantes para as decises da empresa. Esta categorizao
temporal, est condicionada a um perodo de tempo. Custos que so fixos,
considerando-se um perodo, podem variar em um prazo maior. Por exemplo, o
custo de mo-de-obra direta pode ser fixo se tomado um ms como base, mas
ser varivel caso seja considerado um semestre. Se o prazo for suficientemente
longo, todos os custos tornam-se variveis.
1.2.2.2 Critrio pela facilidade de alocao

Segundo demonstra Bornia (1995), outra classificao bastante importante
para as tomadas de decises a separao dos custos em diretos e indiretos, de
acordo com a facilidade de identificao dos mesmos como: produto, processo,
centro de trabalho, etc.
Custos diretos so aqueles facilmente relacionados com as unidades de
alocao de custos (produtos, processos, setores, etc.). Os custos indiretos no
podem ser facilmente atribudos a estas unidades, necessitando de rateios para
isto. Tais rateios causam a maior parte das dificuldades e deficincias dos sistemas
de custos, pois no so simples e podem ser realizados por vrios critrios. A
alocao dos custos indiretos aos produtos feita via mtodos de custeio.
1.2.2.3 Critrio pelo auxilio a tomadas de decises

Custos podem ainda ser separados considerando sua relevncia para uma
determinada tomada de deciso, como mencionado no item anterior. Custos
relevantes so aqueles que evoluem, alteram, dependendo da deciso tomada
e custos no relevantes so os que independem da deciso tomada (BORNIA,
1995).
Portanto os custos realmente importantes para a tomada de deciso
so os relevantes, pois desenvolvem alternncias e estas devem ser levadas
em considerao principalmente para controles. Os outros no precisam ser
considerados com tanta nfase. Esta classificao feita considerando-se uma
deciso a ser tomada, sendo vlida apenas para aquela deciso. Caso se tenha
outra deciso em mente, a classificao pode ser outra, isto , custos relevantes
para um tipo de deciso podem no os ser para outro e vice-versa (BORNIA,
1995).
1.3 Princpios de Custeio

De acordo com Cogan (2002) custeio se apresenta como filosofias bsicas
a ser seguidas pelos sistemas de custos, de acordo com o objetivo e/ou o perodo
de tempo no qual se realiza a anlise. So trs os princpios de custeio: varivel,
integral e por absoro.
239
No custeio varivel, ou direto, consideram-se custos dos produtos apenas

os custos variveis, sendo os custos fixos lanados como despesas do perodo.
No custeio integral, ou total, a totalidade dos custos fixos alocada aos
produtos, ou seja, so considerados como custos. Este o sistema aceito pela
legislao para efeitos de avaliao de estoques.
No custeio por absoro, os custos fixos tambm so computados como
custos dos produtos. Porm, custos fixos relacionados com a capacidade da
empresa no usada (ociosidade) ou mal usada (ineficincia), nas suas diferentes
formas, so lanados como perdas do perodo.
Exemplificando os trs princpios, imagine-se uma empresa que possui
capacidade para produzir 100.000 produtos e, em um determinado ms, produz
50.000 unidades. Os custos fixos do perodo atingem $1.000.000,00 e os custos
variveis so $5,00 por unidade, atingindo, portanto, $400.000,00 (5x80000) no
perodo.
O custeio varivel considera apenas os $5,00 como sendo custos do
produto. O restante ($1.000.000,00) despesa do perodo. O custeio integral
alocaria $17,50 (l400000/80000) a cada produto. O custeio por absoro alocaria
$15,00 (1000000/100000 + 5) por item produzido e o restante, $200.000,00
(l400000 - 15x80000) seria considerado perda do perodo por ociosidade.
O custeio varivel usado para o apoio a decises de curto prazo, onde os
custos variveis tornam-se extremamente relevantes, o custeio integral usado
para atender as exigncias do fisco quanto avaliao de estoques, e o custeio
por absoro adaptam-se ao auxlio do controle de custos e apoio a decises de
longo prazo.
1.4 Principais Mtodos de Custeio Tradicionais

1.4.1 Mtodo do Custo Padro
O objetivo principal da metodologia do custo padro fornecer suporte
para o controle dos custos da empresa MARTINS (2000, p. 89). A ideia bsica
de custos para controle fornecer um padro de comportamento para os custos,
ou seja, fixar quais deveriam ser os montantes para, ao final da apurao dos
custos do perodo, proceder comparao com os custos reais. As diferenas
existentes entre o padro e o real so evidenciadas e analisadas. As causas das
variaes devem ser encontradas e as correes decorrentes efetuadas o mais
rapidamente possvel.
O mtodo do custo padro no substitui os sistemas de apurao de custos.
O clculo e alocao dos custos realmente incorridos aos produtos precisam ser
processados por outro sistema que no o do custo padro. Este apenas guia o
processo de deteco dos desvios e aponta para a direo das causas.
A fixao do padro pode ser feita com maior ou menor rigidez,
dependendo dos objetivos a que se prope. Um padro mais apertado, s
240
atingido em condies ideais de fabricao, se presta a uma meta de longo prazo,

podendo apresentar problemas de motivao em curto prazo, pois praticamente
nunca ser atingido. Este padro, denominado ideal, no muito empregado
devido a esta tendncia desmotivao e dificuldade em ser determinado
(MARTINS, 2000).
Um padro mais realista, considerando as deficincias subjacentes ao
processo produtivo, pode minimizar o problema da desmotivao, pois caso
seja difcil atingir o padro, ao menos consegue aproximar-se bastante dele.
Este padro, dito corrente, deve ser determinado em conjunto pela Engenharia
Industrial que levanta os padres fsicos e a Contabilidade de Custos que constri
os padres monetrios. (MARTINS, 2000)
A sistemtica do custo padro pode ser aplicada a todos os custos da
empresa, e no apenas para os custos de matria-prima, mo-de-obra direta ou
para os insumos mais relevantes, dependendo do que se julgar conveniente. Da
mesma forma, no precisa estar integrado ao sistema de custos da empresa - as
variaes podem ser analisadas parte do sistema formal.
O mtodo exposto por Bornia (1995) prope a anlise do custeio padro a
partir do levantamento das variaes que feito comparando-se o custo padro
(CP) com o custo real (CR) e subtraindo-se os valores. Utiliza-se o comparativo
abaixo:
-Resultado positivo CP >CR, indica custos de produo menores que o
previsto.
-Resultado negativo CP<CR, indica uma ineficincia dos custos, atingindo
um nvel de descontrole, onde requer aes imediatas.
A partir das anlises referentes a esse processo, estabelece-se a necessidade
de ao quanto estrutura de custos atualmente praticada pela empresa. Caso a
situao de resultado negativo esteja presente, necessria alguma ao imediata
dos gestores no sentido de reorganizar seu processo produtivo e assim no
comprometer mais as estruturas de resultados econmico-financeiros.
Da mesma forma, pode-se acompanhar e decompor as variaes da mode-obra direta e dos Custos Indiretos de Fabricao (CIF), os quais compem
grande parcela de comprometimento nos nveis de custos internos e necessitam
ser melhores compreendidos e organizados. O acompanhamento das variaes
relacionadas com a matria-prima ajuda o controle do desperdcio, que melhora
o aproveitamento de material. Embora este tipo de perda no tenha sido citado,
o descaso pode fazer com que sejam relevantes. Por isso, sempre bom para a
empresa manter um sistema de custos padro no que se refere matria-prima e
mo-de-obra direta, casos em que o mtodo atende aos requisitos de separao
das perdas e efetivamente auxilia o controle das mesmas.
No caso dos CIF, o mtodo at separa algumas variaes, de maneira similar
ao exposto. Porm a relevncia dos resultados muito pobre, apresentando
srias dificuldades para o auxlio do controle das perdas. O principal motivo
deste problema que no se consegue encontrar base fsica perfeitamente
relacionada aos CIF e, em consequncia, o desmembramento da variao destes
241
custos torna-se pouco significativo. Esta deficincia vem se tomando cada vez
mais crtica, pois estes custos esto se tomando cada vez mais importantes na
empresa moderna, impossibilitando o uso isolado do mtodo do custo padro.
No tocante aos custos de fabricao, principalmente os fixos, as perdas devem
ser mensuradas com uma sistemtica como a apresentada no item anterior.
1.4.2 Mtodo dos Centros de Custos

A alocao dos custos aos produtos simples em empresas com um nico
produto. Todavia, a grande maioria das empresas fabrica mais de um produto
e, nesta situao, a alocao dos custos fixos aos produtos necessita maiores
consideraes de tcnicas e mtodos mais sofisticados.
O mtodo dos centros de custos, RKW ou mtodo das sees homogneas,
criado pelo governo alemo e utilizado durante as anlises econmicas governamentais
a partir da segunda metade da dcada de 40, uma tcnica de alocao de custos
aos produtos comumente usados no Brasil e no mundo. Sua sistemtica representa
perfeitamente os procedimentos da contabilidade de custos tradicionais.
O RKW um sistema de duas fases: na primeira, divide-se a empresa em
centros de custos ou departamentos onde h a gerao de gastos, e distribuemse todos os itens de custos a serem alocados aos produtos nestes centros, atravs
de bases de rateio, conseguindo-se, desta forma, os custos totais do perodo para
cada centro de custos.
Na segunda fase, os custos so alocados dos centros produtivos, ou seja, aqueles
que trabalham diretamente com a produo. Em seguida, os custos acumulados nos
centros de custos produtivos so alocados aos produtos. As principais bases de rateio
empregadas so a hora de mo-de-obra direta, horas-mquina e custo de mo-deobra direta. Em sistemas mais sofisticados, os custos dos centros so atribudos aos
produtos lanando-se mo de vrias bases de rateio.
A primeira fase do mtodo funciona bem em ambientes modernos de
fabricao, propiciando as informaes de quanto foi despendido e quais centros
de custos so os responsveis pelo gasto. Porm, na determinao dos custos
dos produtos e, principalmente, na localizao das perdas para o processo de
melhoria, deixa muito a desejar, porque no trabalha com atividades ento,
difcil a diferenciao entre custos e perdas nos vrios centros de custos. Assim
sendo, h certa dificuldade no uso deste mtodo para o apoio ao melhoramento
constante do processo produtivo.
1.4.3 Critrio de rateio dos custos

muito comum os sistemas tradicionais ratearem os custos indiretos
de fabricao, os CIF, e at despesas indiretas, aos produtos de acordo
com uma base de rateio vinculada ao trabalho mais comumente vinculando
aos valores referentes aos gastos da mo-de-obra direta. Usualmente so
utilizadas horas de trabalho direto ou o custo da MOD (Mo-de-Obra direta),
242
que so valores pagos aos trabalhadores que atuam diretamente no processo

de transformao do produto. Tal atitude distorce os custos alocados aos
produtos, pois dificilmente custos e despesas indiretos relacionam-se ao
trabalho direto. Esta distoro vem se tornando cada vez mais significativa,
pois a parcela de custos referentes MOD tem diminudo, cedendo espao a
custos indiretos (BORNIA, 1995 p.85)
Para contornar este problema, cada vez mais trocado-se a base de rateio para
horas-mquina, o que traduz melhor as novas condies de trabalho. Contudo,
tal procedimento no impede a distoro dos resultados, pois uma s base de
rateio dificilmente representa o comportamento dos custos. Alguns mtodos
utilizam bases de rateio mltiplas, procurando solucionar estes problemas.
1.4.4 Uso Intensivo da Contabilidade Financeira

Hansen e Mowen (2001, p115.) afirmam que os sistemas contbeis
financeiros:
To empregados para determinao do desempenho das empresas,
tm auxiliado de forma satisfatria os altos executivos e analistas
externos, porm no tm propiciado bom suporte para a tomada de
decises operacionais por gerentes, pois a contabilidade financeira
fornece medidas globais, as quais no podem ser aplicadas ao nvel
operacional, principalmente por causa da necessidade de rateio de
custos indiretos a produtos e da falta de mensurao em unidades
fsicas dos montantes considerados.
A figura 01 exemplifica um sistema de informao contbil-financeiro:

Sistema de informaes contbeis
Sistema de Informaes de
Contabilidade Financeira
Contabilidade de Custos
Gesto de custos
Sistema de controle
operacional
Figura 01 - Os subsistemas do sistema de informaes contbeis

Fonte: Hansen e Mowen (2001)
243
1.4.5 nfase no Custeio Direto nas Tomadas de Decises

Uma importante finalidade dos sistemas de custos fornecer subsdios
para a tomada de decises. Em sistemas tradicionais, predominante a utilizao
do princpio do Custeio Direto para este fim; dividem-se os custos em fixos e
variveis e consideram-se apenas os custos relevantes para anlise. A utilizao
deste modelo de comportamento dos custos para anlise limita-se ao curto
prazo. Em um prazo mais longo, os custos fixos diminuem sensivelmente e at
desaparecem. Teoricamente, o longo prazo o perodo de tempo no qual todos
os custos so variveis. (MEGLIONI, 2001, p 23).
Ora, muitas decises significativamente estratgicas de uma empresa,
tais como a criao ou desativao de um produto ou linha de produtos, tm
consequncias em longo prazo. Desta forma, no poderiam receber por subsdio
informaes obtidas com base em um modelo de curto prazo.
Ento, a utilizao do Custeio Direto como base para a tomada de decises
significativas deve se concentrar no curto prazo, no sendo aconselhvel seu
emprego em decises de longo prazo, pois, dependendo da situao, uma
informao incorreta pode ser pior que nenhuma informao. Como muitas
decises a serem tomadas em uma empresa apresentam consequncias no longo
prazo natural que seja desejvel a um sistema de custos a identificao destas
consequncias. Em termos de sistema de custeio, isto equivale a praticamente
descartar o custeio direto puro.
importante ressaltar que uma metodologia de anlise de custos requer
a organizao sistmica. Enquadrar nomes de dispndios monetrios como
matria-prima e mo-de-obra, alocando-os em um formato situacional, onde
suas naturezas se diferem para compor um eficiente subsdio ao processo de
tomada de deciso, tendo por base o princpio da organizao e entendimento,
torna-se de extrema importncia na conduta das operaes industriais.
1.5 Aplicao da Anlise Dos Custos

Para MARTINS (2000, p.75), O sistema mais prtico aplicvel para
anlise de custos o sistema por absoro, derivado da aplicao dos princpios
de contabilidade geralmente aceitos pelo processo de apropriao dos gastos da
empresa aos produtos produzidos por ela.
Assim, essa metodologia est simplificada segundo os seguintes critrios:
a) Separar gastos entre custos e despesas.
b) Separar custos diretos e indiretos.
c) Apropriar os custos diretos aos produtos.
d) Ratear os Custos Indiretos.
e) Formar os custos dos estoques.
f) Apropriar as despesas.
g) Obter-se o resultado.
244
Esse esquema bsico de anlise dos custos apresenta uma proposta prtica
de aplicao de um mtodo de anlise e apoio ao processo de tomada de decises
de custos empresariais. Esta metodologia contempla todos os aspectos crticos
apresentados acima segundo a contabilidade de custos que so os custos diretos,
facilmente mensurveis e os custos indiretos, que necessitam de um processo
mais especfico para sua anlise, ou seja, encontrar uma proporo entre os
produtos atravs de um rateio.
Este esquema melhor apresentado na figura 2:
CUSTOS
INDIRETOS
DESPESAS
DIRETOS
VENDAS
RATEIO
Produto A
Produto B
Produto C
ESTOQUES
Custo dos Produtos

Vendidos
RESULTADO
Figura 02 - Esquema bsico da contabilidade de custos
Fonte: Martins (2000)
O sistema de organizao dos custos industriais internos precisa passar

por um enquadramento das caractersticas de complexidades do processo de
transformao. H indstrias cujas etapas de atividades so mais simplificadas,
245
com menos etapas de transformao e que resulta em caractersticas finais nos

produtos, no complexas, como no caso da produo de azeite. J a produo
de carros, possui um nvel de complexidade maior. As diversas caractersticas
industriais enquadram-se nas estruturas industriais abaixo:
Indstrias de fluxo vertical de produo: (VELOSO, 1999, p.13)
definido como aquele fluxo que gera um produto final homogneo ou para o
qual a caracterstica do produto obtida pelas matrias-primas utilizadas e no
pelos processos fabris pelos quais os mesmos passam. Isto caracterstico
dos processos de produo de gusa e ao na siderurgia, de leos na indstria
de lubrificantes, extruso na indstria de plsticos, forjados na metalurgia, na
indstria cimenteira, etc..
Indstrias de fluxo horizontal de produo: (VELOSO, 1999, p.13),
aquele no qual a caracterstica do produto depende substancialmente do
processo pelo qual ele passa. Uma vez que os processos e as mquinas mudam
as propriedades fsicas do produto, como o caso das linhas de usinagem na
metalurgia, trefilados e barras na indstria siderrgica, etc..
Indstrias de fluxo de montagem: (VELOSO, 1999, p.13) aquele em que
a elaborao do produto final no muda as caractersticas dos insumos utilizados, o
processo consiste na montagem de uma srie de partes e componentes para obteno
de um produto, cujas caractersticas e funcionalidades so diferentes das partes em
si. Fala-se, no caso dos conjuntos montados na indstria metalrgica, na indstria
de eletrodomstico e na indstria automobilstica, por exemplo.
O quadro 01 apresenta a metodologia de anlise de custos que mais est
adequada para analisar o processo de cada fluxo mencionado acima.
Tipo de fluxo
Vertical
Horizontal
Montagem
Mtodo de anlise de custos na Manufatura

Tipo de Gasto
Tipo de Objetivo
Estratgico
Operacional
Custos variveis Absoro
Absoro
Custos fixos
RKW
Absoro
Despesas
RKW
Alocao direta
Custos variveis Padro
Padro
Custos fixos
RKW
RKW
Despesas
Rateio
Rateio
Custos variveis Direto
Direto
Custos fixos
Padro
Padro
Despesas
RKW
RKW
Financeiro
Absoro
Absoro
Alocao direta
Padro
Absoro
Alocao direta
Absoro
Absoro
Alocao direta
Quadro 01 - Aplicao dos custos na Indstria. Adaptado Veloso (1999)
O tema CUSTOS, tem tido importncia crucial atualmente, sendo assunto

de vrias discusses a respeito e de propostas de trabalho para se organizar bem
as empresas quanto a essa questo.
Otimizar os resultados operacionais crucial para a sobrevivncia das
organizaes, principalmente em tempos de competio acirrada. O macroprocesso
empresarial de produo vital nas empresas manufatureiras para a conquista de
246
vantagens competitivas sustentveis, uma vez que, nestas organizaes, cerca de 60 a

70% dos custos so incorridos neste processo (VELOSO, 1999).
O XV CBC (Congresso Brasileiro de Custos) realizado em Curitiba entre 12 e 14
de novembro de 2008, teve entre outras discusses, a gesto estratgica de custos pelas
empresas e tambm a gesto de custos nas micro, pequenas e mdias empresas brasileiras.
Isso denota como est a questo atualmente e de que maneira proceder problemas
como os apontados por Zamberlan, Ghilardi e Minello, (2005), o artigo Relevncia dos
sistemas de custos para pequenas empresas, publicado na revista Organizaes em
Contexto, no ano de 2005 traz que: A contabilidade financeira, mesmo reconhecida como
de vital importncia para os registros e controles, j no se mostra de grande utilidade
no que diz respeito s questes gerenciais. Frente a esse contexto, torna-se importante
verificar a utilizao dos sistemas de custos pelas empresas de pequeno porte, pois a falta
de sua utilizao pode tornar as empresas vulnerveis concorrncia globalizada.
2. Resultados e Discusso
Apresenta-se a seguir a anlise dos resultados obtidos aps coletados os
dados estabelecidos em questionrio, cujo objetivo conhecer como as micro e
pequenas empresas do setor metal-mecnico da cidade de Londrina-PR, tratam
a questo dos custos internos.
2.1 Tempo de mercado

De todas as empresas pesquisadas, era necessrio obter-se uma viso
do tempo de mercado dessas organizaes. Segundo dados do SEBRAE
apresentados no incio deste trabalho, pequenos negcios no tm vida longa.
Uma vez que o problema aqui apresentado trata-se de verificar se pequenos
negcios aplicam realmente tcnicas de gerenciamento administrativas, mais
precisamente de controles de custos, que um assunto primordial, necessrio
verificar se realmente possvel um negcio durar muito sem um controle de
custos eficaz. Para chegar a um nmero de anlise, apenas como parmetro
inicial, desenvolvemos uma mdia entre as idades coletadas. Somando-se o
tempo total de existncia das empresas pesquisadas e dividindo-se pelo nmero
de empresas, no caso 50. Obtivemos o nmero 11 aps esse clculo. Isso quer
dizer que a mdia de idade das empresas em questo de 11 anos.
2.2 Produtos desenvolvidos

Classificou-se nessa pesquisa, a amostra pertencente ao conjunto de micros
e pequenas empresas do setor metal-mecnico da cidade de Londrina-PR, mais
precisamente as indstrias que fazem parte desse mbito: pequenos e micro
empreendimentos. Ao proceder s anlises das caractersticas dos produtos
produzidos por estas indstrias, recorremos Veloso (1999), que qualifica
quanto complexidade do seu processo produtivo, as empresas industriais.
247
N de Empresas
Para verificar a necessidade real de controle de custos por parte das

empresas, pois os seus processos industriais assim requerem, qualificou-se
o fluxo de transformao sofrido por suas matrias-primas na tica do autor.
Quanto mais complexo o sistema de transformao, maior a necessidade de
trabalho e equipamentos empregados neste sistema, bem como uma tcnica de
controle de custos mais apurada para anlise profcua dos resultados.
Segundo descrito por Veloso (1999) e apresentado na pgina 27 deste trabalho
essa classificao assume trs nveis de complexidade de acordo com a transformao
sofrida pelas matrias primas e apresentadas em seu produto final.
Ao verificar as caractersticas apresentadas por Veloso como indstrias
de Fluxo Vertical, indstrias de Fluxo Horizontal e Indstrias de Montagem,
enquadraram-se as empresas pesquisadas nessa linha de pensamento.
Abaixo, o grfico 01 demonstra essa qualificao sob o total de 50 empresas
pesquisadas.
Caracterstica de processo
Fonte: Elaborado pelo autor (2009)
Grfico 01- Anlise do processo
N de Empresas
Os produtos desenvolvidos pelas empresas qualificadas acima, se

enquadram nas categorias mencionadas no grfico abaixo.
Caracterstica de processo
Grfico 02 - Produtos desenvolvidos
248
Lembrando que todos os produtos qualificados como Bens de Capital, so

produtos destinados continuidade de um processo produtivo de outro bem.
Os produtos de consumo direto so aqueles que saem do processo produtivo
prontos para utilizao. A qualidade de manuteno est enquadrada em um
processo de assistncia que neste caso, est voltado ao setor metal-mecnico,
como usinagem de peas desgastadas ou danificadas, por exemplo.
Apesar de todo procedimento empresarial requerer formas especficas de
anlises, vemos que para enquadrar um processo produtivo, necessrio conhecer o
que este processo produtivo demanda de gastos. Assim, todo esforo financeiro para
se chegar ao produto final considerado em seus mnimos detalhes e assim sabe-se
da existncia ou no de resultados finais na forma de lucro.
A importncia da sobrevivncia dos negcios aqui enquadrados est na
natureza dos produtos que so desenvolvidos, ou seja, bens de capital. Portanto,
tratar bem do sistema de custos internos dos negcios caractersticos dessas
empresas vital para o desenvolvimento econmico da regio, no caso, a regio
Norte do Paran, pois estes negcios so base de outros negcios que promovem
a economia local. Assim, o interesse de uma continuidade dos negcios das
micro e pequenas indstrias do setor metal-mecnico da cidade de Londrina-PR
extremamente alto.
2.4 Responsabilidade por anlises de custos
N de Empresas
Neste questionamento, buscou-se verificar de quem a responsabilidade

de anlise de custos dentro das empresas pesquisadas.
As finanas desenvolvem importncia extrema dentro de qualquer
empreendimento. O tratamento dado geralmente centralizador e com extremo
sigilo. Temos abaixo, os resultados desse levantamento.
Organizao das informaes de custos

Grfico 03 - Responsvel em analisar custos
249
Por estarmos tratando aqui de micro e pequenos negcios, j qualificados

no incio deste projeto, verificou-se uma caracterstica peculiar: fica a cargo do
proprietrio das empresas, em sua maioria, a responsabilidade de analisar o
processo de custos.
Por tratar-se de negcios relativamente jovens, com 11 anos de idade em
mdia, a evoluo profissionalizante nos negcios pouco estabelecida.
O tema crtico o qual trata o universo financeiro, no apresenta uma viso
de outra forma de administrao mais adequada para os negcios verificados que a
centralizao e estas nas responsabilidades dos scios genitores. Se h uma utilizao
das ferramentas mais adequadas sob a tica profissional o que veremos a seguir.
Porm, centralizar de maneira errada tal funo ponto fundamental para o insucesso
do empreendimento. Vale ressaltar que essa caracterstica verificada quando se
observa a forma de nascimento dos negcios pesquisados e levantados durante a
pesquisa pelo autor deste projeto: de maneira geral nascem sem um planejamento
adequado e por pessoas que se tornam empreendedores pela necessidade, perda de
emprego ou sonho em ser patro. A mola propulsora para o surgimento da empresa
apenas o conhecimento tcnico especfico do produto. A falta de abrangncia do
conhecimento do negcio como um todo, incluindo o profissionalismo nas operaes,
favorece algumas caractersticas dos pequenos e mdios empreendimentos, como a
apresentada nesta questo: a centralizao.
2.4 Procedimentos quanto ao levantamento de custos
N de empresas
O propsito foi analisar a ferramenta utilizada para coleta de dados

internos que subsidiem mais eficientemente uma anlise posterior. Est ligada
ao nvel de profissionalismo que as empresas pesquisadas apresentam.
Organizao das informaes de custos

Grfico 04 - Procedimentos de levantamento de custos
Como apresentado na Reviso de Literatura, pgina 16 deste projeto, h

uma srie de procedimentos especficos a serem realizados quando estamos
tratando especificamente do tema custos. Vrios autores recomendam uma
tabulao de dados dentro de alguns aspectos que enquadram a caracterstica
das operaes em uma atividade industrial. Verificamos nomes, mtodos e a
250
contabilidade de custos, que padronizam informaes que iro servir de subsdios

para anlises posteriores. Esse primeiro passo fundamental, pois trata-se de um
procedimento bsico de organizao de informaes que o sistema caracterstico
do processo industrial est trabalhando.
Procedimentos bsicos, verificados a partir de estudos mais cientficos, como
apresentados na reviso literria, tornam o trabalho mais profissional e menos
passivo a erros comparados a uma metodologia informal que ainda foi no testada
sua eficcia. A padronizao das informaes como princpio bsico deveria ser
aplicada e facilitada de acordo com a metodologia desses levantamentos. Quanto
mais se verifica as necessidades de informaes e mais complexo for o sistema
estudado, mais ferramentas eficientes so necessrias. Assim, essa questo vem dar
um panorama de como anda a padronizao e a coleta de informaes de custo. A
empresa, de acordo com a caracterstica do seu processo produtivo, detm, formas
mais adequadas de custeio e ou recursos mais avanados de TI. Lembrando que o
importante ter a informao para posteriormente ser trabalhada.
Verifica-se, portanto, na maioria das empresas, no haver procedimento
ferramental algum para coleta de dados voltada a anlise de custos.
Vale concluir que as ferramentas so utilizadas de acordo com a necessidade
do trabalho. Neste caso no h ferramentas, portanto no haver o trabalho. O
trabalho em questo levantar os dados do sistema de custeio. O sistema de custeio,
alvo do trabalho, portanto, inexistente na maioria dos negcios pesquisados.
2.5 Tcnica de anlise de custos utilizada nas empresas

pesquisadas
N de empresas
Uma vez coletados os dados, os custos devem ser analisados atravs de uma
tcnica. Todas as tcnicas apresentadas nas questes expostas aos entrevistados,
foram detalhadas no item de Reviso de Literatura neste projeto.
Como mencionado, cada processo deve utilizar tcnicas mais ou menos
apuradas, de acordo com a complexidade do seu sistema produtivo.
Abaixo seguem-se os resultados do levantamento feito nas empresas sobre
esse quesito.
Tcnica para anlise de custos

Grfico 05 - Tcnicas de anlises de custos utilizadas
251
% de empresas
As informaes acima dizem respeito s empresas que praticam algum

tipo de anlise.
Verifica-se que do total de empresas pesquisadas, poucas praticam algum
tipo de tcnica de anlise de custos, como reflete a figura abaixo.

Grfico 06 - Percentuais das empresas que utilizam tcnicas de anlise de custos
Como segmento das concluses da questo anterior, se no h dados,

no haver o que ser analisado, ou seja, qual o fundamento da metodologia de
se analisar custos. Talvez neste ponto verifica-se o cruzamento de vrios fatores
que culminam nesta situao.
Profissionalizar a administrao requer trabalhos que so desenvolvidos
de forma fundamentada, onde autores estabelecem formatos cientficos que
se encaixam na viso de DEMO (2001): Pode-se sistematizar o trabalho
cientifico.... Assim, o formato de trabalhar o tema, que em questo custo,
possui diversas maneiras padronizadas, cientificamente produzidas por vrios
autores abordados aqui. Isto demonstra uma viso profissional de tratamento
do tema.
Viso profissional no a postura que fica evidenciada pelas empresas
pesquisadas quando se trata de analisar custos, pois as caractersticas dos resultados
apresentados levam a essa viso, verificando o histrico desde as caractersticas
de fundao, sob a tica de empreendedor restrita a conhecimentos tcnicos
especficos, ao nvel de aprendizagem na evoluo da empresa. Negcios com
mdia de 11 anos de idade trabalham como nos primeiros dias de fundao:
centralizando de forma no profissional o tratamento dos custos.
2.6 Apurao do real lucro interno

Uma vez constatado, conhecido e analisado, de acordo com as diversas
metodologias abordadas at aqui, o tratamento dos custos permite apurar de
forma mais precisa o lucro da empresa. Dessa forma, quanto mais eficiente o
uso de uma ferramenta cientfica para se chegar ao resultado, mais fidelidade da
informao do lucro real ter a empresa.
252
N de empresas
Abordagem na anlise de custos

Grfico 07 - Uso de tcnicas para apurar o lucro
Percebe-se que as empresas apuram de forma mais conceitual o lucro

das empresas pesquisadas, ou seja, no h evidncia de nenhuma ocorrncia de
aplicabilidade das metodologias cientficas acima apresentadas.
Toda questo de planejamento e anlise do tema Custos, requer algum
tipo de aplicabilidade mais adequada tecnicamente a fim de promover a
sustentabilidade da empresa. Sobre isso, Hansen e Mowen (2001) afirmam que
sistemas contbeis financeiros so empregados para determinar o desempenho
das empresas. Lembrando que neste projeto, abordamos tais sistemas na tica da
anlise dos custos como RKW, Custeio padro, etc.
Pela tica do modelo formal, verificamos a sua pouca aplicabilidade
prtica. Essa questo pode ter relao com a caracterstica do surgimento dos
empreendimentos aqui pesquisados. Verificamos na questo 5.3, pgina 38
deste projeto, que grande parte dos negcios alvo deste trabalho nasceu de
empreendedores com conhecimentos mais tcnicos, especficos de um trabalho,
antes que o conhecimento mais amplo e que inclui a capacidade de gerenciar
o negcio em toda sua amplitude. Essa caracterstica notada nos participantes
desta pesquisa demonstra uma relao de falta de planejamento e trabalho formal
com custos em nvel de gesto dos scios empreendedores.
Uma vez constatado essa peculiaridade nos integrantes desta pesquisa,
fica evidente que a relao de informalidade no trato de uma importante viso
gerencial dentro dos negcios fruto de uma lacuna de conhecimento e que
tem a necessidade de ser preenchida a fim de auxiliar o processo de tomada de
deciso correta dentro das empresas.
2.7 Necessidade de melhoria quanto ao controle de custos

Percebemos ao analisar as questes anteriores que h uma falta de aplicao
de conhecimentos formais junto ao tratamento dos custos. A necessidade
de aplicao correta passa pelo conhecimento das tcnicas cientficas aqui
apresentadas, ou seja, adquirir conhecimento sobre o tema. Toda necessidade
de evoluo percebida quando se constata uma motivao para que a situao
seja alcanada. Sobre isso, o principal objetivo visado pelo sujeito a base
comportamental para a aprendizagem. (Edward C. Tolman , 1932)
253
N de empresas
Com essa questo, verificamos se os gestores das empresas pesquisadas

aplicam tcnicas eficazes e se verificam uma real necessidade de conhecer
corretamente os resultados reais, a lucratividade atingida no final de um perodo
advindas por estes meios.
Viso atual da anlise de custos

Grfico 08 - Autoanlise sobre o trabalho com custos
Pode-se perceber que a grande maioria das empresas est preocupada com
a forma de controle de custos praticada atualmente, constatando a necessidade
de reavaliar o sistema, de forma a promover a melhor apurao possvel.
Nesta situao, os gestores demonstram uma necessidade de melhoria
dentro dos aspectos de controle e anlise de custos. Verifica-se um grande
trabalho de desenvolvimento em disseminar os conhecimentos sobre o tema
custos entre empresas com as caractersticas dos negcios apresentadas aqui.
Todo esse esforo vlido, tendo em vista o complexo sistema de anlise
econmico-financeiro que viabiliza a anlise da relao custo x benefcio, ditada
pela globalizao atual e discutida no incio deste projeto.
254
3. Concluso
O desenvolvimento deste trabalho vem estabelecer procedimentos que
comprovam o que sempre hipoteticamente questionava-se: As micro e pequenas
empresas do Brasil trabalham de forma adequada o seu sistema de custeio? Nessa
proposta, a amplitude do tema torna um trabalho muito mais complexo e rduo
para ser foco de um TCC (Trabalho de Concluso de Curso). Para aproveitar
a importncia do assunto e adequar ao universo da proposta de um TCC, este
trabalho vem adequar uma pequena amostra dentro do tema com a seguinte
pergunta: As micro e pequenas indstrias do setor metal-mecnico da cidade de
Londrina-PR, trabalham os seus custos de forma adequada?
Para podermos chegar a qualquer concluso, foi necessrio levantar nmeros
que quantificassem e formassem o universo das empresas a serem estudadas
na cidade de Londrina-PR. Pesquisou-se um instrumento de utilidade pblica,
onde apresentou-se uma maior divulgao de servios e consequentemente
abrangessem um maior nmero de empresas que se enquadrassem no universo
proposto. Essa ferramenta foi a TELELISTAS, mais precisamente as famosas
pginas amarelas, que compem o caderno final das listas telefnicas e que
em Londrina-PR, usou-se a fornecida pela empresa EDITEL, abrangendo um
universo maior de negcios de qualquer natureza na cidade.
Aps delinear os mais variados setores de trabalho desde serralherias
at usinagens mais trabalhadas, chegamos a um universo de aproximadamente
280 negcios identificados. Para que fosse possvel continuar no caminho
do objetivo geral, elaborou-se um instrumento para coleta das informaes
necessrias para anlises, bem como se chegou a uma amostra de empresas
do universo dimensionado para coleta de dados. Em favor dessa tarefa, fora
aplicado questionrio especfico em 50 empresas de forma direta.
Passando a fase de coleta de dados, os prximos procedimentos foram
organizar e tabular os dados de forma a propiciar anlise do problema em questo.
Conforme demonstra o presente trabalho, esta etapa foi cumprida, apresentando
os dados de forma visual e estatstica. No demonstrativo da pesquisa, foram
formatados comentrios onde se observou uma anlise parcial que foi possvel
concluir de acordo com as respostas apresentadas.
Aps parametrizadas as informaes, as concluses podem ser estabelecidas
segundo o objetivo geral deste trabalho e tirar as concluses que respondem ao
problema inicial levantado. A pesquisa pde apresentar subsdios para chegar a
duas afirmaes bsicas sobre o assunto de anlise de custos no universo das
micro e pequenas indstrias da cidade de Londrina-PR:
1. A maioria das micro e pequenas indstrias do setor metal-mecnico da
cidade de Londrina-PR no tratam de forma profissional a questo de anlise dos
custos e por consequncia, no conhecem realmente a evoluo desses custos no
seu processo produtivo, bem como a sua influncia no resultado dos negcios.
2. Quase a totalidade das micro e pequenas indstrias do setor metalmecnico da cidade de Londrina-PR no conhece realmente quanto obtm de
lucros em seus negcios.
255
Diante das concluses apresentadas acima e levando em considerao

o ambiente competitivo no qual as empresas esto inseridas atualmente e o
aumento das exigncias dos clientes quanto compra, presume-se que por
faltar profissionalismo nos procedimentos de anlise dos processos de custos,
tais empresas podem passar por dificuldades financeiras constantes, o que
prejudica extremamente qualquer negcio. H um grande trabalho em propiciar
esse aprendizado no universo das micro e pequenas indstrias do setor metalmecnico da cidade de Londrina-PR.
Levar o conhecimento da viabilidade econmico-financeira dos pequenos
negcios na cidade de Londrina-PR para os seus investidores uma grande
misso a ser desenvolvida pelos rgos promotores do desenvolvimento do
setor como SENAI e SEBRAE. Percebemos que o primeiro trabalho uma
proposta de conscincia dos proprietrios desses micro e pequenos negcios
para que realmente o que deve ser feito possa se tornar aplicvel.
Pelo ambiente notado neste pequeno universo de pesquisa, devemos
ressaltar a importncia de um estudo neste contexto em mbito nacional
para verificar se as concluses a respeito da situao encontrada na cidade de
Londrina-Pr possuem alguma semelhana no restante do Pas.
256
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Ano 1, n. 2, dezembro de 2005
258
ANLISE DE PROCEDIMENTO PARA

REALIZAO DA MANUTENO
PREVENTIVA EM UMA EMPRESA NO
SETOR DE PLSTICOS
Eduardo Costa Estambasse 1

Jos Luis Dalto 2
Alexandre Loureno 3
1 - Eduardo Costa Estambasse, Coordenador do curso de Eletromecnica do Senai Londrina e

2 - Jos Luis Dalto, Economista, Mestre em Administrao, Coordenador e docente do MBA em
260
1. Introduo
No atual cenrio de concorrncia, as empresas buscam melhorar suas
operaes atravs de estratgias gerenciais para diferenciais de competitividade.
Entre essas estratgicas pode-se lanar mo da gesto das operaes, destacandose o processo de manuteno, embora muitas organizaes ainda no tenham
percebido neste processo oportunidade para alcanar o objetivo requerido para
os resultados dos negcios (VILAROUCA, 2008).
A rea de manuteno passou a ter dentro de uma empresa grande destaque
sendo analisada e aproveitada como fonte lucro e despertando a necessidade de
ser gerenciada de forma criteriosa. Grandes organizaes a tm descoberto at
mesmo como estratgia de melhoria de produtividade e qualidade. Atualmente as
pesquisas tm mostrado o setor de manuteno no como o fundo da empresa,
mas sim como um carro chefe, capaz de grandes transformaes de recursos se
estruturada de forma organizada e bem planejada.
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993) a manuteno definida como
um conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas ou equipamentos,
garantindo a consecuo de sua funo dentro de parmetros de disponibilidade
de qualidade de prazos, custos e vida til adequados.
possvel analisar ao longo da histria que o gerenciamento da
manuteno no tinha papel importante dentro das organizaes, os recursos
eram abundantes nas empresas, no havia preocupao com os equipamentos,
no se via nenhum tipo de controle, bastava um equipamento parar para
entrar em cena a indesejvel manuteno. A desorganizao, principal item que
prejudicava ainda mais, passou-se a ser identificada, controlada e at mesmo
extinta (SOURIS, 1992).
A manuteno planejada dever cada vez mais gerar grandes impactos
dentro das organizaes em relao ao desenvolvimento industrial devido s
grandes reviravoltas do setor, bem como a concorrncia acirrada.
A deteriorao dos equipamentos passou a ser acelerada, medida que
se exige uma maior produo para atendimentos mais rpidos e maiores. Isso
levou as mquinas a apresentarem falhas mais constantes gerando um crculo
vicioso, aumentando a produo, aumentando tambm as falhas, o tempo de
mquinas paradas e dificultando a aquisio de peas por no haver controles
bem definidos por parte dos gestores.
Equipamento com baixa confiabilidade faz com que haja um aumento do
set up de mquinas, tornando ainda mais prejudicial o processo produtivo. Hoje
possvel ver os estoques das empresas cada vez mais baixos e estes fatores fazem
com que se tenha maior confiabilidade dos equipamentos.
O presente trabalho ir expor os procedimentos organizacionais
referentes ao setor de organizao e planejamento da manuteno de
mquinas e equipamentos em uma empresa produtora de artefatos derivados
de plmeros, localizada na regio Norte do estado do Paran e com cerca de
70 funcionrios.
261
O gerenciamento da manuteno nos equipamentos de injeo dos

puxadores ser utilizado para aumentar a confiabilidade neste setor tomado
como piloto para trabalhos e projetos que busquem a melhoria do desempenho
dos processos de produo. Atravs deste acompanhamento poder verificarse alm da confiabilidade, uma grande melhoria na qualidade, uma significativa
diminuio do desperdcio, evitar a parda da mquina em pleno processo
produtivo, reduo ao mximo dos problemas de segurana para os operadores,
bem como restabelecimento das condies bsicas da mquina, dando a estes
equipamentos uma vida til maior, aliado a um enorme ganho no sentido de
estoques de peas do almoxarifado, visto que no se tem controle das peas de
reposio, tendo assim um valor muito alto dentro do estoque.
Implantar um gerenciamento de manuteno significa uma grande
mudana cultural para a empresa, a qual passar de uma situao onde se tem
consertos contnuos para procurar as causas fundamentais e gerenci-las de
maneira eficaz e planejada.
A partir do momento em que os preos de venda dos produtos passam a ser
ditados pelo mercado e no mais pelo fabricante, h uma constante necessidade de
solues que levem a um processo de mudanas internas, os cortes passam a ser
mais frequentes e os recursos passam a ser escassos. As buscas pelas solues so
inevitveis, pois as exigncias do mercado no permitem falhas, ou seja, no h mais
perdo pelos contratos no cumpridos, pelos prazos perdidos ou por produtos fora
das especificaes, tudo isso passa a ser medido e levado em considerao.
Utilizemos a linha de pensamento sobre o processo motivacional humano
iniciado por Elton Mayo, onde suas experincias apresentaram as interferncias
comportamentais dos funcionrios no rendimento da produo. A partir de uma
viso mecanicista do processo, advindas dos pensamentos cientficos iniciados
por Taylor no incio do sculo XX, massificaram as operaes, levando o ser
humano a ser desconsiderado como pessoa com sentimentos e limitaes,
importando apenas a viso estrita de resultados.
Na viso da produtividade a qualquer custo, os colaboradores podem
estar convivendo com a desmotivao, sempre imaginado a situao de estarem
sufocados por no conseguirem concluir suas tarefas, a falta do planejamento
gera desconforto, o retrabalho se torna constante no pelo fato de no atuarem
de maneira correta, mas pelo fato de no chegarem a raiz do problema, estando
sempre atrs de solues e em nenhum momento poderem se antecipar as
anomalias das mais diversas maneiras que surgem.
Como j citado, o sistema de manuteno da empresa deve passar por um
processo de mudana, deve visar lucros, pois um dos aliados fortes dentro das
indstrias tendo sobre si um diferencial competitivo. Diante dessa situao
possvel entender que empresas de sucesso necessitam de estruturas muito bem
organizadas, principalmente em manuteno a qual contribui efetivamente para
um sistema de produo robusto, confivel e de qualidade assegurada.
Quando o assunto qualidade e produtividade, a manuteno tem um
papel fundamental e precisa estabelecer um modelo de estrutura que tenha como
262
foco principal: o aumento da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos

para a produo com indicadores de desempenho alinhados a estratgia e as
metas da fbrica.
Em se tratando da empresa em questo, seus processos e equipamentos
apresentam grandes disponibilidades de ganho e altas oportunidades de
melhorias no que tange a disponibilidade e confiabilidade de seus equipamentos.
Por isso, esse trabalho pretende mostrar os resultados nos ganhos com eficincia
na aplicao deste processo de gerenciamento de manuteno, aplicando
ferramentas de controle e solues de problemas.
O presente trabalho aborda os descuidos de manuteno, anomalias dos
equipamentos, as tomadas de decises dentro do setor produtivo, especificamente
nas linhas de injeo de puxadores plsticos para toda linha de mveis, o no
cumprimento das aes e procedimentos especificados pelos fabricantes e a
atuao do gerenciamento da manuteno muitas vazes ineficientes.
Quebrar as barreiras culturais pode se complexo dentro de prticas
rotineiras desenvolvidas pelos agentes envolvidos nos processos por muito
tempo. Fato demonstrado por anlises histricas em documentos internos da
empresa a ser estudada, dois pontos podem ser destacados: via de deciso de
mo nica onde se tinha muito valor em poucas mos, estas davam condies
de se ter equipamentos de reservas para substituies aps as anomalias; falta de
planejamento, os altssimos estoques de peas de reposies, levando ao fato de
quando quebra deve ser consertado.
A falta de conhecimento dos operadores do setor de manuteno de
mquinas e equipamentos, os manutentores, forados a trabalharem na resoluo
dos problemas por tentativas e erros, sem planejamento, aliado a uma forte presso
por parte dos lderes para que haja as solues imediatas dos problemas, trazendo
com isso o no cumprimento dos procedimentos muitas vezes estabelecidos
pelos fabricantes de tais equipamentos. Pelo descuido do planejamento de
produo e custo dos estoques, os equipamentos devem funcionar a todo custo
para entregas de produo que so solicitadas imediatamente.
Pelos fatores citados possvel perceber o desgaste, fazendo com que
a engrenagem motora que a produo dentro da indstria venha apresentar
falhas constantemente por no ter a confiabilidade nos equipamentos, os quais
deveriam ser garantidos pelo gerenciamento e efetivao da manuteno.
Diante dos fatos apresentados, depara-se com a seguinte questo: Quais
so as atividades necessrias para melhor organizar o setor de manuteno
de mquinas em uma indstria do setor de fabricao de puxadores e
acessrios para mveis?
Tem-se como objetivo geral analisar o setor de manuteno de mquinas
em uma indstria do setor de fabricao de puxadores e acessrios para mveis
e identificar atividades necessrias para organizao desse setor.
A pesquisa constituiu-se de um estudo de caso tendo como questo
norteadora a apresentao de propostas de anlise de problemas envolvendo
a questo sobre o setor especfico de manuteno industrial, onde um estudo
263
descritivo realizado em uma indstria do setor da cadeia produtiva moveleira no

norte do Paran, a fim de se chegar a um modelo de planejamento e controle de
manuteno, revelando ao setor os andamentos das operaes dos equipamentos
e possveis falhas, bem como analisar as melhores maneiras de solucionar os
problemas encontrados dentro do setor produtivo, oferecendo assim maior
confiabilidade aos equipamentos, beneficiando a empresa como um todo.
Quanto aos meios, o trabalho pode ser considerado um estudo de caso,
pois o estudo constitui uma investigao de um fenmeno dentro de um
contexto da vida real, procurando descobrir o que h, nele, de mais essencial e
caracterstico para que desse modo possa contribuir para a compreenso global
de certo fenmeno de interesse (VERGARA, 2000).
A empresa ser apresentada neste projeto como A, preservando-se o
nome uma vez que no houve permisso para ser divulgado neste trabalho.
Todos os procedimentos realizados para o levantamento de informaes a
respeito do sistema de manuteno nesta empresa foram realizados em loco, no
perodo entre 16 de maro de 2009 25 de junho de 2009.
Nesta pesquisa foram realizadas entrevistas informais (no estruturadas),
que na definio de GIL (1995, p. 115) o tipo menos estruturado possvel e s
se distingue da simples conversao porque tem como objetivo bsico a coleta
de dados. O que se pretende com entrevistas desse tipo a obteno de uma
viso geral do problema pesquisado.
Utilizou-se tambm a observao e anlise de documentos como fonte
de coleta de dados para obter informaes, identificando-as a respeito do
departamento de manuteno da empresa A. A observao participante do
departamento de manuteno cadeia de produo foi tambm objeto desse
estudo. Para tanto, baseou-se em Lakatos e Marconi (2002, p. 90), na observao
sistemtica o observador sabe o que procura e o que carece de importncia em
determinada situao; deve ser objetivo, reconhecer possveis erros e eliminar
sua influncia sobre o que v ou recolhe.
264
Reviso de Literatura
3.1 Manuteno
A conservao de instrumentos e ferramentas uma prtica observada,
historicamente, desde os primrdios da civilizao, mas efetivamente, foi
somente quando da inveno das primeiras mquinas txteis a vapor, no sculo
XVI, que a funo manuteno emerge (TAVARES, 1999).
Slack et al (2000) afirma que manuteno um termo usado para abordar
a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas ao cuidar de suas
instalaes fsicas, sendo uma parte importante da maioria das atividades de
produo, especialmente aquelas cujas instalaes fsicas tm papel fundamental
na produo de seus bens e srvios.
Conforme afirma Monchy (1989), o termo manuteno se originou de
uma palavra militar, cujo sentido era manter, nas unidades de combate, o efetivo
e o material num nvel constante. As unidades que interessam so as unidades
de produo, e o combate principalmente econmico. O surgimento do termo
manuteno na indstria aconteceu por volta do ano 1950 nos Estados Unidos da
Amrica. Na Frana, esse termo se sobrepe cada vez mais palavra conservao.
A mecanizao e automao das indstrias criaram um cenrio onde
as mquinas se tornaram um dos principais recursos produtivos.
Porm, a gesto da manuteno dessas mquinas, muitas vezes
tratada apenas com aes corretivas o que joga pra baixo a
eficincia da produo, pois com a incidncia constante de avarias
os recursos ficam imobilizados por mais tempo prejudicando a
produtividade (SOUZA, 2008, p.13).
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, na norma TB-116

de 1975, definiu manuteno como o conjunto de todas as aes necessrias
para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer
de acordo com uma condio especificada. J em uma verso revisada de 1994,
designada NBR-5462, a manuteno foi indicada como a combinao de todas as
aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter
ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo
requerida (WATANABE; BUIAR, 2004).
Segundo Moubray (1996) a funo manuteno transforma e evolui
medida que os gestores das organizaes industriais percebem o quanto as falhas
em equipamentos afetam a segurana, a qualidade e os custos da produo. Os
gestores de manuteno tm adotado novos modos de pensar, tanto no papel de
tcnicos como no papel de estrategistas, ao mesmo tempo em que as limitaes
dos sistemas de gesto existentes se tornam mais visveis.
Segundo Maynard (1970) o objetivo da manuteno assegurar que a
fbrica e seu equipamento sejam mantidos de forma a permitir que sua produo
se processe dentro de um custo mnimo por unidade, em compatibilidade com
a segurana e o bem-estar da fora de trabalho. Em sntese, a manuteno tenta
manter a fbrica e o equipamento de forma a aumentar sempre sua contribuio
em relao a obteno de lucros mximos.
265
Os tipos de manuteno so classificados de acordo com a atitude dos

usurios em relao s falhas e podem ser divididas em seis categorias: manuteno
Corretiva; manuteno Preventiva; manuteno Preditiva; manuteno Proativa;
manuteno Produtiva; manuteno Detectiva (SIQUEIRA, 2005).
A manuteno Planejada foco deste trabalho uma sistemtica de
manuteno que pode englobar a manuteno preventiva e preditiva. Onde as
atividades realizadas periodicamente podem ser planejadas de acordo com o
nvel crtico do equipamento ou instalao (SOUZA, 1999).
3.2 Tipos de Manuteno

A manuteno detectiva a atuao feita com sistemas de proteo a fim
de detectar falhas ocultas ou no perceptveis, onde os sistemas so projetados
para atuar automaticamente na iminncia de desvios que possam comprometer
as mquinas ou a produo. A identificao de falhas ocultas primordial para
garantir a confiabilidade do sistema. Fica evidente que ter o domnio da situao
o ideal para a funo manuteno (KARDEC; NASCIF, 1999).
3.2.1 Manuteno corretiva

Manuteno Corretiva atua na correo de falha ou do desempenho menor
que o esperado. oriunda da palavra corrigir. Pode ser dividida em duas fases
de acordo com Xavier (2003):
A primeira fase a manuteno Corretiva no Planejada, onde corrigida
a falha aleatoriamente, ou seja, a correo da falha aps a ocorrncia do fato.
Esse tipo de manuteno implica altos custos, pois causa perdas de produo e,
em consequncia, os danos aos equipamentos maior.
A segunda fase a Manuteno Corretiva Planejada, onde a correo se
faz em funo de um acompanhamento preditivo, detectivo ou at mesmo pela
deciso gerencial de se operar at ocorrer a falha. Seu prprio nome j indica
que tudo o que planejado tende a ficar mais barato, mais seguro e mais rpido.
3.2.2 Manuteno preventiva

Conforme Pinto e Xavier (2001) a Manuteno Preventiva caracterizada
pela interveno no equipamento, bloqueando com antecedncia as causas
potenciais de falhas atravs de aes em intervalos fixos de tempo. Ela realizada
de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a
um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo.
Tambm se caracteriza por trabalhar com buscas sistemticas na identificao
de falhas, procurando prevenir, mantendo um controle contnuo sobre os
equipamentos, efetuando operaes julgadas convenientes.
266
3.2.3 Manuteno preditiva

De acordo com Pinto e Xavier (2001) conhecida como Manuteno
Sob Condio ou Manuteno com Base no Estado do Equipamento, pode ser
definida como a atuao realizada com base em modificaes de parmetros
de condio ou desempenho do equipamento, cujo acompanhamento obedece
a uma sistemtica e se caracteriza por prever a deteriorao do equipamento,
prevenindo assim falhas por meio do monitoramento dos parmetros diversos,
com o equipamento funcionando.
Portanto Manuteno Preditiva a execuo da manuteno preventiva
no momento adequado, antes que o equipamento quebre.
3.2.4 Manuteno produtiva

Segundo Imai (2000) manuteno produtiva um mtodo de gesto que
apresenta como objetivo a identificao e eliminao das perdas existentes no
processo produtivo, maximizando a utilizao do ativo industrial, garantindo
a gerao dos produtos de alta qualidade a custos competitivos. Alm disso,
capaz de desenvolver conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para aes
de preveno e de melhoria contnua, garantindo o aumento da confiabilidade
dos equipamentos e dos processos envolvidos, sem investimentos adicionais.
3.2.5 Manuteno Proativa

Este tipo de manuteno substitui a filosofia de manuteno de falha
reativa pela de falha proativa evitando as condies subjacentes que levam
a falhas e degradao da mquina. Ao contrrio da manuteno preditiva e
preventiva, a manuteno proativa cria aes conetivas que objetivam as causas
da falha-raiz, no apenas sintomas. Seu objeto central aumentar a vida da
mquina mecnica ao invs de fazer reparos quando em geral nada est quebrado,
aceitando a falha como rotina normal, substituindo assim a manuteno de falha
de crise pela manuteno de falha programada (XENOS, 1998).
3.3 Indicadores de manuteno

Der acordo com Zen (2003) os indicadores devem ser utilizados para se
obter resultados de melhoria no processo de manuteno. A literatura disponvel
na rea de manuteno aponta muitos indicadores que por vezes at dificultam o
correto entendimento do processo, porm necessrio escolher aquele de maior
retorno, seja em termos de informao quanto de lucratividade. Portanto, devese em um primeiro momento organizar uma estrutura de manuteno com os
seguintes indicadores:
267
3.3.1 Hora Parada ou Hora Indisponvel

Tempo entre a comunicao de indisponibilidade da mquina ou
equipamento at a sua liberao ou aprovao para funcionamento normal ou
produo (ZEN, 2003).
3.3.2 Hora de espera

Tempo entre a comunicao da indisponibilidade da mquina ou
equipamento e o momento do incio do atendimento por parte do funcionrio
de manuteno (ZEN, 2003).
3.3.3 Hora de impedimento

Todo e qualquer tempo despendido com aes que no dependem
diretamente da ao do grupo da manuteno, ou seja, demandam aes de
outras equipes, tais como: compras, projetos, laboratrio, etc. (ZEN, 2003).
3.3.4 Disponibilidade
Probabilidade de em um dado momento um equipamento estar disponvel.
Ele o resultado do bom acompanhamento do indicador de hora parada (ZEN,
2003).
3.3.5 Custo de manuteno

Um dos principais indicadores da atividade de manuteno representa a
somatria bsica das parcelas de custos de interveno de manuteno (recursos
materiais, sobressalentes e mo-de-obra); custos prprios (internos) da equipe de
manuteno, tais como: administrao, treinamento, etc.; os custos de perdas de
produo (se houver) e o custo da perda de oportunidade pela falta do produto,
se houver demanda (ZEN, 2003).
3.3.6 Tempo mdio entre falhas

MTBF (Mean Time Between Failure) ou TMEF: representa o tempo mdio
entre a ocorrncia de uma falha e a prxima, representa tambm o tempo de
funcionamento da mquina ou equipamento diante das necessidades de produo
at a prxima falha (ZEN, 2003).
3.3.7 Tempo mdio para reparo

MTTR (Mean Time To Repair) ou TMPR: aponta o tempo que a equipe de
manuteno demanda para reparar e disponibilizar a mquina ou equipamento
para o sistema produtivo (ZEN, 2003).
268
3.3.8 Rendimento sinttico

Representado pela sigla RS: ferramenta tcnica de medida que retrata
o desempenho global da linha de produo onde foram implantadas a MPT
(ZEN, 2003).
3.3.9 Confiabilidade
Probabilidade de que um item ou uma mquina funcione corretamente em
condies esperadas durante um determinado perodo de tempo ou ainda estar
em condies de trabalho aps um determinado perodo de funcionamento
(ZEN, 2003).
3.3.10 Mantenabilidade ou Manutenibilidade

Probabilidade de que um item avariado possa ser colocado novamente
em seu estado operacional, em um perodo de tempo predefinido, quando a
Manuteno realizada em condies determinadas e efetuada com os meios
e procedimentos estabelecidos (ZEN, 2003).
269
4. Estudo de Caso
4.1 Caracterizao da empresa
Todo procedimento para realizar os processos de pesquisas foram
planejados de acordo com a descrio metodolgica, onde se padronizou um
formato de procedimentos operacionais para coleta de informaes, sendo
escolhidos os levantamentos atravs de dados registrados nos departamentos da
empresa e tambm o levantamento por entrevistas com os responsveis pelos
processos ou departamentos organizacionais e funcionrios dos respectivos
departamentos e processos.
A empresa analisada uma das maiores fbricas de puxadores e acessrios
para mveis de todo o Pas. Foi fundada em 1997 no norte do Paran, numa
rea total de 140.000 m2 e 10.000 m2 de rea construda, atende todo mercado
nacional com perspectiva de atingir o mercado internacional.
4.1.1 Misso
Oferecer ao mercado consumidor produtos e servios de qualidade, aliado
ao atendimento de excelncia, respeitando o meio ambiente e os consumidores
finais, garantindo o crescimento contnuo da empresa e dos envolvidos com o
sistema.
4.1.2 Viso
Reconhecida pelos clientes, colaboradores, fornecedores, prestadores de
servio, comunidade, como referncia e destaque na excelncia dos produtos
fabricados com responsabilidade social, ambiental e respeito ao ser humano.
4.1.3 Valores
Respeito ao ser humano, tica, compromisso com o cliente, trabalho em
equipe, inovao e comprometimento.
4.2 Organizao estrutural do departamento de manuteno

na empresa A
A Empresa A possui em seu organograma descrito explicitamente,
como deve ser desenvolvido a questo da manuteno e como as funes esto
organizadas por esta indstria.
Na figura 02 pode-se visualizar o processo de manuteno da empresa.
270
Diretoria Geral
Departamento de
Produo
Departamento
financeiro
Departamento
Administrativo
PCP
Manuteno
Qualidade
Figura 2: Estrutura organizacional da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
Verifica-se explicitamente que esta organizao possui em seu quadro estrutural,

o papel definido dos trabalhos que devem ser feitos pela atividade de manuteno.
Basicamente os primeiros aspectos para os trabalhos de um bom andamento da
produo esto organizados, no que se refere aos cuidados com os equipamentos.
necessrio levantar informaes a respeito de como so executadas as atividades
do processo de manuteno nesta empresa. Essas respostas complementaro a
organizao e a eficincia de tais procedimentos especficos e tcnicos e se realmente
afetam de forma positiva as operaes da indstria.
De acordo com as informaes colhidas tambm junto direo da empresa,
foi levantada a organizao dos processos de trabalho desse departamento, ou
seja, quem trabalha e como trabalham, pois segundo Fayol (1990) as estruturas
organizacionais esto caracterizadas por uma cadeia de comando, ou seja, por
uma linha de autoridade interligada as posies da organizao e especfica,
quem se subordina a quem e quem faz o qu. A figura 3 representa a organizao
funcional do departamento de manuteno.
Supervisor (1)
Mecnicos (5)
Eletricistas (5)
Serralheiros (3)
Pedreiros (3)
Estagirios (2)
Figura 3: Organizao funcional do departamento de manuteno
Fonte: Empresa analisada

271
Verifica-se que um departamento com um tamanho considervel, pelas

funes que esto sendo descritas, bem como a quantidade de pessoas existentes
dentro desse departamento, um total de 19 pessoas, que na figura esto sendo
visualizados pelos nmeros entre parnteses.
Com uma estrutura relativamente considervel e definida, a organizao
da atividade de manuteno dentro da estrutura da empresa necessria para
conhecer os processos de trabalho e tambm os resultados objetivos que esta
estrutura montada na empresa A consegue atingir.
4.3 Organizao dos processos de trabalho no departamento

de manuteno da EMPRESA a
Continuando com o processo de levantamento de informaes,
procurou-se detalhar como as rotinas de trabalho eram desenvolvidas dentro
do departamento de manuteno. As informaes passadas pela diretoria,
no resultavam em concluses a respeito de uma possvel estruturao de
procedimentos de trabalho neste setor. Todas as atividades requisitadas a esse
departamento possuam um controle especfico, no caso uma ordem de servio,
que era representada por um formulrio simples e cuja finalidade era puramente
especfica de acionar o servio. Aps esta ao, este formulrio (representado
na figura 4) era descartado e no possua mais utilidade alguma dentro da
organizao atual dos trabalhos para este departamento.
Ordem de servio para manuteno
setor
Data da requisio
Servio a executar
Figura 4: Ordem se servio de manuteno
Com esta ordem de servio, iniciavam-se todos os trabalhos referentes s

necessidades de manuteno dentro da organizao. Dessa forma, o fluxo de
processo de trabalho desse departamento podia ser traado de forma simples,
onde se iniciava por uma ordem de servio e terminava com a concluso dos
servios.
Representa-se o fluxograma de processo de trabalho do setor de
manuteno atravs da figura 5.
272
Receber O.S.
dos setores.
Analisar
servio a ser
executado
Aguardar
aprovao da
Diretoria
Definir responsveis
e prazos para
execuo
No
A tarefa
urgente?
Sim
Descarta-se O.S.
Realiza-se o
servio
Figura 5: Processo de trabalho do departamento de manuteno

Percebe-se que o formato de trabalho desse departamento bastante

simples, no possuindo um planejamento mais organizado de trabalho
principalmente no que se refere s programaes de um processo de manuteno
como previsto em procedimentos de trabalhos com manuteno preventiva
onde se trabalha com previses e organizaes de ajustes, a fim de evitar
causas inesperadas durante o processo de produo. Verifica-se que a forma
apresentada e definida para as atividades do departamento de manuteno de
corrigir problemas quando se apresentam, isto , a manuteno da empresa se d
apenas corretivamente, no acontecimento.
No h tambm nenhum procedimento planejado de trabalho com
informaes histricas referentes aos reparos realizados. Aps acionado o
departamento, tem-se a execuo dos servios e aps no h a cultura de se
organizar estatsticas com os histricos das naturezas de trabalhos realizados para
possveis estudos futuros e concluses que podem ser revertidas em benefcio
para a prpria empresa.
Todos os manutentores, com exceo de um pedreiro que buscava
pessoalmente o desenvolvimento tcnico, tinham pouca cultura geral e possuam
baixa escolaridade. Em geral, os funcionrios possuam pouco conhecimento, ou
seja, a formao tcnica era falha, sendo que as principais atividades referentes
ao processo de trabalho eram recebidas pelos prprios funcionrios no ambiente
trabalho, pois todos neste setor so formados l dentro do ambiente de trabalho
mesmo, com quase nenhum treinamento tcnico externo. Um dos eletricistas
possui bom conhecimento, pois trabalha h muito tempo neste setor desta
empresa.
Observa-se, que alm da falta de planejamento que o setor demonstrou em
suas atividades operacionais, real tambm a falta de preparo por que passam os
funcionrios. Pouca cultura e poucos conhecimentos tcnicos caracterizam o quadro
de funcionrios presente no departamento de manuteno da Empresa A.
273
O volume de produo necessitava de uma grande disponibilidade de

trabalho das injetoras, isto quer dizer que todas precisavam estar trabalhando
e bem ajustadas. Porm, no havia liberao de mquinas para manuteno
preventiva, a fim de promover um bom andamento neste processo de
necessidades de produo, assim como, o planejamento da gesto da manuteno
que organizasse tudo isso.
De acordo com uma entrevista realizada durante o ms de junho de 2009,
com o gestor de produo na indstria observada por este trabalho, concluiuse que o gestor da produo conhece pouco do processo de manuteno, pois
ao ser questionado sobre dados do processo de planejamento e controle sobre
o assunto, suas respostas foram negativas para a organizao dos respectivos
levantamentos e para um procedimento padro a ser adotado para otimizar
a tomada de deciso a respeito. Como a etapa de manuteno subordinada
ao departamento de produo e este fica a cargo das ordens expedidas pelo
gestor de produo, tudo funcionava da forma como apresentado e problemas
se acumulavam. Levantamentos internos sobre gastos mensais apontaram, em
mdia, R$ 60.000,00 com manuteno de um nico equipamento da empresa.
Com a manifestao por parte da diretoria da empresa em reorganizar esse
setor para melhorar a eficincia do setor produtivo e tentar reduzir gastos com
manuteno, props-se a entrada de um gerente de manuteno, desvinculando
o setor diretamente subordinao do gerente de produo. Passando a ser
uma atividade mais independente na empresa, tomando decises em conjunto
com todos os outros setores e tambm desenvolvendo um melhor processo de
planejamento tanto de produo quanto das demais atividades da empresa.
4.4 Resultados e Discusso

Com base no levantamento de informaes a respeito do funcionamento
do setor de manuteno da empresa em estudo, fica clara a necessidade em
se estabelecer principalmente um processo organizado de planejamento das
atividades de manuteno. Verifica-se a ocorrncia de gastos vultosos com a
prtica atual de manuteno corretiva. Alm de absorver um custo alto, a falta de
planejamento, aliada necessidade de utilizao mxima de cada mquina injetora,
provoca um crculo onde o prejuzo pode ser uma consequncia grave, pois
dependendo da natureza das ocorrncias, elas podem ser mais bem trabalhadas,
antecipadas e prevenidas, diminuindo o tempo total de ociosidade pelo qual
tenha passado um equipamento em manuteno corretiva se comparado a um
processo planejado de manuteno preventiva.
Como apresentado anteriormente, na etapa de reviso literria, o
planejamento da manuteno proporciona benefcios por completo para quem
o pratica. Aproveitando-se da ocasio de mudana funcional no departamento
de produo, proposto pela empresa, a atividade de manuteno pode passar
a atuar no sentido de planejar melhor as suas atividades, bem como ser esse
processo no modelo de aplicao do processo de planejamento da manuteno
274
preventiva e que, segundo Pinto e Xavier (2001), realizada de forma a reduzir

ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente
elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo.
Evitar um gasto excessivo com manuteno e contribuir para um aumento
de produtividade na indstria o objetivo de estabelecer o processo sugerido.
A mudana estrutural se iniciar pelo organograma aonde o departamento
de manuteno ir se desvincular do departamento de manuteno, respondendo
sua gerncia diretoria da empresa. A visualizao ser como na figura 6:
Diretoria Geral
Departamento de
Produo
Departamento
financeiro
Departamento
Administrativo
Gerencia de
Manuteno
PCP
Qualidade
Figura 6: Novo organograma da empresa
Com essa nova organizao estrutural, fica mais fcil implantao de novos
procedimentos para essa rea. As definies de nmeros de funcionrios no
sero sugeridas neste projeto, seguindo especificamente para os procedimentos
de trabalho que se julgam mais importantes no momento.
Com base no processo do ciclo de Gerenciamento de manuteno,
proposto por Fernandes (2003), deve-se organizar um novo mtodo para os
trabalhos a serem realizados pelo novo departamento de manuteno. A forma
simplista de trabalho, apenas acionado no momento urgente da ocorrncia do
caso a ser trabalhado, tendo pouco tempo de resposta ao ocorrido, diminuindo
anlises de melhores alternativas, pode contribuir para um aumento de custos
e diminuio de eficincia e tem que passar possivelmente por anlises de
superiores para dar segmentos, sendo suscetveis a atrasos, agravando mais a
situao que acionou o departamento.
A ideia de proceder ao processo de manuteno preventiva modifica
as operaes de trabalho atual. A partir de novos mtodos de trabalho, a
necessidade de organizao torna-se necessria tambm. Para organizar melhor
as atividades do novo processo de manuteno, sugere-se a implantao do ciclo
de gerenciamento em lugar do atual processo.
A figura 6 representa a nova formatao dos processos de trabalho no
departamento de produo:
275
Origem
Controle
Planejamento e
programao
Anlises
Execuo
Figura 7: Processo de trabalho preventivo no departamento de manuteno

A organizao dos trabalhos dentro do departamento ser de forma mais

planejada. A natureza do novo processo ter uma forma de anlise das possveis
causas e ocorrncias das atividades de manuteno, principalmente com as
mquinas injetoras, formulando estudos com base nas capacidades operacionais
de cada mquina e obtendo informaes no nvel prvio de produo em um
determinado perodo para se chegar a etapa de organizao do processo de
planejamento de manuteno preventiva.
Observa-se que uma vez realizado o processo de anlise inicial, todas as
outras etapas possuem um procedimento interligado de aes as quais daro
mais consistncia s novas atividades do departamento, contribuindo com vrios
aspectos, entre eles, reduo de custos e melhoria no nvel de produtividade da
indstria.
A figura 8 trar o primeiro passo para o processo de anlise da programao
da manuteno preventiva na empresa.
Figura 8: Ficha de levantamento das informaes iniciais para programao da manuteno preventiva.
Com o acompanhamento das cargas das mquinas em uma etapa inicial

possvel em todos os dados horrios provisionados entender o funcionamento
das injetoras , presume-se que, de acordo com os levantamentos iniciais de
276
processos necessrios de manuteno preventiva, organizar-se- um melhor

planejamento de trabalho, sendo previstos tempos de paradas rpidas em cada
mquina de acordo com as suas necessidades especficas e possibilidade de
comparar se tudo est dentro ou fora do planejado.
Aps todo o detalhamento dos processos necessrios para o planejamento
da manuteno preventiva, o controle estatstico servir para uma anlise mais
tcnica do equipamento no sentido de apurar a ocorrncia de anomalias que
prejudiquem o bom funcionamento geral de tal equipamento.
O sucesso da implantao desse novo modelo de trabalho como um novo
formato para o departamento de manuteno na empresa A ser completo,
se juntamente s propostas aqui apresentadas, forem praticadas atividades de
treinamento para todos os operadores do departamento de manuteno. Esse
novo aspecto deve contemplar um programa de estudos continuados, para que,
no se estanque em conhecimentos especficos, que no caso dos processos de
manuteno sero advindos de parcerias com o SENAI, por exemplo.
277
Concluso
A mudana no processo de manuteno para empresa A est extremamente
ligada importncia do bom andamento das atividades produtivas em todas as
empresas industriais. Explcito neste projeto de trabalho de concluso de curso
e demonstrando ser um caso real.
Implantar um sistema de coleta de dados capaz de relatar todas, ou pelo
menos maioria das informaes as quais auxiliaro no processo de tomada de
decises. um ponto fundamental nesta etapa de mudanas o que foi apresentado
atravs dos formulrios propostos para organizar todos os procedimentos iniciais
na etapa de trabalho de planejamento da manuteno preventiva. As propostas
de aes para tornar mais eficaz o sistema de atendimento das ocorrncias e
a implantao de indicadores que mediro os atendimentos s anomalias nas
injetoras, comparando previsto com o realizado, algo que inova a maneira de
trabalhar neste setor para esta indstria, mas que vem sendo prtica em empresas
de vanguarda no cenrio nacional. Com o exposto, os primeiros objetivos deste
trabalho foram cumpridos, ou seja, levantaram-se informaes prticas sobre o
assunto, bem como referencial terico sobre o assunto.
A montagem do sistema de gerenciamento da manuteno que vem de
encontro ao novo molde de trabalho do departamento e que permite identificar
toda a situao em que se encontra o setor de manuteno e ao mesmo tempo
produo, comparando as necessidades dependentes um do outro, integrar de
forma eficiente todas as necessidades e caminhos para que tudo saia dentro
do programado. Neste caso, o lanamento de todos os dados vindos dos
equipamentos que se encontram disponveis, permitir acompanhamentos
mais diretos e precisos quanto aos rendimentos esperados e estas informaes
alimentaro grficos que ajudaro identificar e monitorar as anomalias.
Identificar e controlar processos apenas so possveis quando se planeja
previamente as aes que necessitam controle. Os fatores que geram as perdas no
processo de atendimento das anomalias provem da total falta de planejamento e
controle que o antigo departamento de manuteno vinha praticando. No havia
registros de atividades e com isso nenhum histrico de funcionamento ou problemas
com injetoras estava disponvel. Com os novos procedimentos, visualiza-se por
completo o panorama de trabalho com cada equipamento, bem como o seu plano e
projeto de trabalho, sugerindo para cada fator anormal contramedidas.
Gerenciar as informaes e mostrar solues para os fatores que possuem
as qualidades antes desnecessrias para a produo, agora passam a fazer parte
de uma atividade integrada que busca os melhores aspectos para desenvolver a
produtividade dentro da indstria A. A partir destas etapas concludas foram
identificados os fatores que geram as perdas no processo de atendimento
atual das anomalias no processo corrente de manuteno industrial atravs da
anlise das informaes levantadas, estabelecendo-se os principais problemas
observados e estes como base dos trabalhos aqui desenvolvidos a fim de propor
um modelo de melhor organizao do setor de planejamento e da manuteno
nesta empresa estudada.
278
Referncias
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Manuteno nos principais setores de produtos e servios que movimentam a economia
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279

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280
DIAGNSTICO DO DEPARTAMENTO DE
COMPRAS DA FAST GNDOLAS LTDA
di de Castro Bencio 1
Llian Loureno Valino 2
Celso Antnio Mariani 3
1 - di de Castro Bencio, Supervisor de suprimentos na empresa Fast Gondolas e Especialista

2 - Llian Loureno Valino, Assistente da Gerencia Industrial na empresa Fast Gondolas e
3 - Celso Antonio Mariani: Administrador, mestre em Administrao e docente do MBA em
282
1 Introduo
Diante da perspectiva de desenvolvimento do mundo globalizado, se
faz necessria a constante busca pela competitividade enfrentada diariamente
pelas organizaes que tm como finalidade minimizar as incertezas e ameaas
provenientes do ambiente externo, tornando sua sobrevivncia um fato mais
concreto. Assim sendo, as organizaes utilizam de distintas ferramentas e
tcnicas para atingir seus objetivos.
No contexto profissional cabe aos gestores e participantes das organizaes
a constante atualizao para alcanar as crescentes exigncias de flexibilidade e
reciclagem feitas pelas empresas.
As Organizaes precisam conhecer profundamente seus clientes alvos e
desenvolver um produto ou servio que satisfaa as necessidades dos mesmos,
com qualidade superior e preo competitivo.
No entanto, existe uma srie de outros componentes que interferem
na conquista desse objetivo e na sade transacional da empresa e que podem
ser a causa da no obteno de suas metas, isto caso no sejam estudados e
devidamente explorados pela mesma.
Neste panorama onde as organizaes se veem num contexto de mercado
cada vez mais competitivo, faz-se necessrio repensar a estruturao de suas
reas internas como, por exemplo, um Departamento de Compras que valorize
outros aspectos alm da simples otimizao de custos.
No se trata apenas de proceder reduo de preos, mas tambm de
considerar as variveis que propiciem melhorias constantes para a maximizao
da produtividade do referido departamento, tais como: ter uma cultura de
qualidade, agregar valor ao produto final e desenvolver parcerias e alianas
estratgicas com seus fornecedores.
Assim, o presente estudo visa analisar como est estruturado o
departamento de compras, tomando como base objetiva a anlise dos processos
envolvidos com as atividades de aquisio de matrias-primas e insumos da
organizao, objetivando correlacionar situao real com a teoria.
A empresa escolhida para a realizao deste estudo denomina-se Fast
Gndolas Equipamentos Ltda., empresa privada de mdio porte, localizada em
Londrina/PR.
O trabalho teve como objetivo um estudo de caso na rea Industrial no
Departamento de compras da empresa Fast Gndolas Equipamentos Ltda.,
sediada no Norte do Paran em Londrina, localizada Avenida Esperanto, 765.
A escolha dessa modalidade foi motivada pelo interesse em buscar solues
para os problemas relacionados rea de compras da Indstria Metalrgica
Fast Gndolas Equipamentos Ltda. e pela oportunidade de colocar em prtica
a teoria absorvida durante o desenvolvimento do MBA em Gesto Industrial,
visando tambm contribuir para o crescimento da empresa em questo.
Esse campo de atuao tornou-se interessante pela complexidade e
diversidade de seus procedimentos, os quais permitem que haja vrias situaes
a serem administradas.
283
Para melhorar a estruturao nos procedimentos da empresa, foram

apresentados os problemas mais relevantes levantados a partir do diagnstico
da rea de compras, pois a mesma responsvel pelo abastecimento de todo e
qualquer material necessrio para a manufatura.
Para a coleta de um maior nmero de dados focou-se inicialmente no
levantamento das informaes relevantes restritas ao ambiente interno.
Posteriormente, para ampliao do entendimento, observou-se a empresa em
estudo sob o ponto de vista do ambiente externo, destacando as ameaas e as
oportunidades que a cercam.
A formulao do diagnstico foi efetuada a partir do cruzamento das
informaes, que tornaram possveis a elaborao da proposta e a anlise dos
melhores caminhos a serem seguidos.
Os responsveis pela tomada de decises mostraram interesse nas
propostas de melhorias apresentadas, pois as consideram de fcil absoro e
grande eficcia na resoluo dos problemas mais relevantes que ocorrem dentro
da rea em estudo.
Para que os objetivos propostos pudessem ser alcanados com qualidade
e para melhor organizao do trabalho realizado, foram escolhidas algumas
ferramentas que auxiliaram no desenvolvimento do estudo, tanto para coleta
quanto para a anlise de dados.
Para a elaborao desse trabalho, foi realizado um levantamento de dados da
organizao com a utilizao de pesquisa qualitativa direta como fonte primria,
atravs de reunies realizadas com o responsvel pelo setor, e fontes secundrias
com a utilizao de dados fornecidos pela empresa, essas informaes foram
colhidas nos meses de janeiro maio de 2009. Com a autorizao da empresa
foi realizado um estgio com durao de 1 hora por dia 5 vezes na semana, com
participao efetiva e inclusive com tarefas de auxlio ao setor.
A cultura organizacional da empresa foi identificada atravs de observao
direta, de conversas informais e da percepo desenvolvida ao longo de anos de
convivncia na empresa.
Os dados obtidos serviram como base para diagnosticar o posicionamento
da empresa em relao administrao de seus materiais.
Aps o levantamento dos dados foi desenvolvida uma pesquisa com
a utilizao de fontes secundrias, como: livros, peridicos, artigos, sites
direcionados ao assunto, buscando assim, no s explicaes para os problemas
detectados na Fast Gndolas, como tambm a identificao de ferramentas e
solues para essas dificuldades, sendo possvel traar algumas aes estratgicas
como sugestes para que a empresa pudesse obter melhores resultados de sua
administrao de compras, procurando simultaneamente respeitar, valorizar e
desenvolver o talento.
284
Estudo de Caso
3.6 Embalagem
A embalagem tem funo de proteo para transporte, armazenamento,
movimentao e integridade do material.
Os materiais em ao com maior exigibilidade de embalagem so Chapas,
Tubos e Bobinas.
A exigncia de embalagem se procede conforme Figura 3.
Figura 3 Exemplo de Embalagem do Material Chapa
As Chapas de Ao devero ser embaladas seguindo os seguintes quesitos:

Deitadas, ou seja, em repouso, em pallet de madeira que no se
envergue ao peso entre 2000 a 2500 kg, devido capacidade de fora da
empilhadeira, e o perigo de acidente, em caso da madeira quebrar;
A embalagem em 100% plstico permite proteo ao tempo durante o
transporte;
Travamento em fita de ao ou outra fita com resistncia suficiente
para no deixar as chapas se deslocarem durante o transporte,
comprometendo a sua qualidade;
Devidamente identificadas com uma ficha contendo: nome tcnico do
produto, peso e/ou quantidade, lote de origem anterior ao processamento
de transformao, para facilitar a identificao e rastreamento em caso
de no conformidade do material.
285
As Bobinas de Ao devero vir embaladas conforme Figura 4.
Figura 4 Exemplo da Embalagem de Bobina
Tratando-se de bobina e no de chapa, a bobina tem uma vazo ao

centro, onde encaixada na mquina que ser processada. Neste caso, a
bobina dever vir em pallet de ao ou de madeira reforada, que suporte
a tolerncia de 2.900 a 3.100 kg, peso ideal para melhor aproveitamento
dos set-ups. Se as bobinas vierem com peso inferior ao solicitado, o
nmero de paradas para troca de ferramentais aumentar e o tempo que
poderia estar produzindo, estar fazendo um set-up a mais, aumentando
o custo do processo;
Quando a Bobina for de largura inferior a 300 mm, ser permitido um
peso menor, em funo do volume que a bobina atingiria, pois poderia
complicar sua movimentao e encaixe na mquina;
A embalagem em 100% plstico permite proteo ao tempo durante o
transporte;
Travamento em fita de ao ou outra fita com resistncia suficiente a no
deixar as lminas se deslocarem durante o transporte, comprometendo
a qualidade;
As embalagens devem estar devidamente identificadas com uma ficha
contendo: nome tcnico do produto, peso e/ou quantidade, lote de
origem anterior ao processamento de transformao, para facilitar a
identificao e rastreamento em caso de no conformidade do material.
Os tubos de Ao devero vir embalados conforme Figura 5.

286
Figura 5 Embalagem de Tubo
Em fardos apoiados em tocos de madeiras ou ao que permitam a

entrada dos garfos da empilhadeira para locomoo;
Travamento em fita de ao ou outra fita com resistncia suficiente a no
deixar as barras se deslocarem durante o transporte, comprometendo a
qualidade;
Devidamente identificados com uma ficha contendo: nome tcnico do
produto, peso e/ou quantidade, lote de origem anterior ao processamento
de transformao, para facilitar a identificao e rastreamento em caso
de no conformidade do material.

3.7 Cadastro De Fornecedores

O registro do cadastro um controle sistemtico do fornecedor, estas
informaes so de importncia para todas as reas tanto compras quanto
finanas.
Atualmente o registro efetuado baseado somente nos dados cadastrais
de uma empresa que faz contato e mostra interesse em fornecer algum tipo
de material. Este registro no contempla dados importantes, basicamente so
inseridos a razo social e CNPJ.
O registro proposto contempla a aprovao do fornecedor, conforme
as exigncias da empresa o qual ser encaminhado aps o encerramento das
negociaes. No cadastro registra-se a razo social da empresa, o ramo de
atividade, eventual preferncia de Transportadora, dados bancrios, endereo,
meios de comunicao, nome de contato, condio de pagamento, especificao
de prestadora de servio ou fornecedora de materiais e contato da empresa.
287
O cadastro da Tabela de Preos dos Fornecedores muito importante,

em funo, do uso constante nos comparativos na hora da escolha do melhor
preo, podendo ter cotao automtica e comparativa item a item, no momento
de emisso dos pedidos de compra.
Atualmente no h atualizao peridica destes registros e estas
informaes so controladas de forma informal, fora do sistema.
A manuteno dessa tabela pode ser efetuada, perante novas negociaes
de preos e/ou nova condio de pagamento que estar vinculada a esta tabela.
3.8 Condies De Pagamento

Na Fast Gndolas a condio de pagamento negociada de acordo com
as regras estipuladas no incio do funcionamento da empresa, com critrios que
serviam a necessidades hoje j ultrapassadas.
Com a evoluo das negociaes cabe um novo determinante de valores e
prazos, os prazos foram estendidos, mas o nmero de parcelas no foi aumentado.
Para fins de cadastro, se define uma condio padro que estar vinculada ao
cadastro do fornecedor e a tabela de preos e que o fornecedor estar de pleno
acordo, ficando abertas as negociaes da condio de pagamento; valores
grandes divididos em duas ou trs parcelas e valores menores em uma parcela
de curto prazo.
3.9 Prazo De Entrega

O prazo de entrega do fornecedor tem dois lados: o prazo previsto em que
o cliente ser atendido e o prazo que realmente foi atendido.
O registro do prazo de entrega informado pelo fornecedor, que o cliente
receber seu pedido, ser vinculado ao cadastro do fornecedor, apresentado
automaticamente na emisso do pedido de compra a data que o material dever
chegar empresa.
O registro da data que o material chegou empresa importante para medir
a eficincia ou deficincia no cumprimento nas datas de entregas mencionadas
pela empresa.
3.10 Frete
O controle e anlise dos fretes so importantes. O domnio dessa
informao registrada serve de ferramenta para prximas negociaes, como
por exemplo: determinar metas de Frete Zero, reduzindo os fretes com
negociaes diretas ou negociar com novos fornecedores que fornecero
materiais assumindo o frete.
288
3.11 Processo Clculo Do Planejamento

Com todos os problemas e dificuldades encontrados no departamento de
compras um dos melhores meios de controle encontrado a aplicao de novos
recursos que visualizem e integrem as informaes dos estoques, definindo assim
a real necessidade de compra utilizando a execuo de clculos para determinar
a quantidade de materiais a ser comprada e/ou produzida, de acordo com os
parmetros preestabelecidos.
A Figura 6 a seguir mostra o fluxo do processo de clculo do planejamento.
Incio
Efetua clculo do
plane j amento
Cdigo do Plano
Tipo do Item
Tipo
Gerao
Clculo
Itens sob
clculo
Total
Efetuado para
todos os itens
PP
Nvel 0
No reprograma ordens
No desconta estoque
PV
Calcula o disponvel e
planeja a ordem
conforme poltica
Fim
Parcial
Efetuado p/itens que

sofreram alteraes
Fim
Figura 6 Fluxograma do Clculo das Necessidades de Compras do Sistema Datasul
O fluxograma da Fast Gndolas foi criado a partir das informaes

necessrias para clculo de materiais para gerao de necessidades do MRP.
O fluxograma apresentado est descrito conforme Tabela 2.
Tabela 2 Descrio Funcional do Fluxograma
Tarefa
Cdigo do Plano
Tipo de Gerao do
Clculo
Efetua o clculo do
planejamento
Informado um PP
Descrio
Informar o nmero do Plano de Produo ou Previso de
Vendas, que contem os parmetros a serem a utilizados no
clculo.
Informar o tipo de gerao do clculo, de Total ou
Regenerativo. Ver detalhes, funo Gerao do Clculo.
O clculo realizado por ordem crescente de nveis mais
baixos de estruturas. Os itens devem ser de demanda
dependente e ter o cdigo do campo Situao igual a
Ativo.
Se para o item sob clculo for informado um Plano de
Produo, no caso de o item ser um produto acabado,
nvel zero, o programa no descontar estoques e no
reprogramar ordens. Se o item fizer parte de uma
estrutura (item diferente de nvel Zero), a quantidade
informada ser acrescida na previso.
289
Informado um PV
Prxima Funo
Se for informada uma Previso de Vendas, o programa

calcula o disponvel para cada perodo e planeja
uma ordem. De acordo com a poltica especificada
para essa ordem, so geradas reservas planejadas,
deslocadas pelo tempo de ressuprimento estabelecido
para o item. Este processo se repete at que todos os
nveis tenham sido processados.
De acordo com os parmetros assinalados ao nvel de
item e ao nvel de plano, tanto as ordens de compra,
como as de produo, podem ser reprogramadas
(antecipadas ou prorrogadas), conforme a necessidade.
O clculo planeja materiais e itens fabricados de
demanda dependente, considerando a poltica
definida de planejamentos.
Esta poltica de planejamento pode ser: Perodo
Fixo, Lote Econmico, Ordem (Make-to-order), Nvel
Superior (Routable), Configurado e Composto.
Gerao do Clculo
Fonte: Informaes do processo da empresa (2008)
3.12 Gerao Das Necessidades

Aps o recebimento dos pedidos a serem produzidos, o PCP Planejamento
e Controle de Produo, atravs da ferramenta sistemtica, calcula as quantidades
de materiais exigidos para a execuo de um programa de fabricao que
denominado (MRP) Materials Requeriments Planning, ou seja, planejamento das
necessidades de materiais. O MRP calcula as necessidades e gera as ordens para
compras descontando e reservando o saldo disponvel sistematicamente aos
clientes indicados, informando ao Departamento de Compras no final, somente
as compras de materiais que no tm em estoque.
Na Fast Gndolas este processo no funciona a contento, pois h
necessidade de controle paralelo por meio de planilhas de Excel.
3.13 Emisso de Pedido de Compra

Atualmente os pedidos so emitidos de acordo com as necessidades de
compra dos insumos sem maiores avaliaes sobre cadastros dos itens, isto , o
processo utilizado quando um item no est inserido no sistema um cadastro
paralelo, utilizando uma nomenclatura informal, apenas para aquisio.
Aps acompanhamento das atividades identificamos que o pedido de
compra somente deve ser emitido aps a definio do cadastro do fornecedor,
cadastro do item, cotaes para comparativos de preos entre fornecedores,
negociaes de preos, condio de pagamento, data de entrega e frete.
290
3.15 Contratao e Treinamento

Este fator to importante, a qualificao dos compradores, cabe-se reforar
que as empresas podem desembolsar muito dinheiro com ms negociaes
por falta de qualificao. Isso tanto para os mais novos compradores que
evidenciam a importncia de treinamentos para qualificao na rea, quanto
para os compradores j mais atuantes e experientes na rea. A atualizao para
melhor desenvoltura diante das negociaes importante, pois um comprador
no se limita em apenas emitir pedido e assinar.
Algum tempo atrs os colaboradores que desenvolviam o trabalho no
almoxarifado, acabavam se tornando compradores, tinham a responsabilidades
de comprar, receber, armazenar e em alguns casos nem sabiam o que e para que
tinham comprado determinados materiais.
Atualmente o comprador reconhecido como um elemento
importantssimo na empresa, onde se espera qualificao, determinao,
objetividade. Estar preparado para negociar de igual para igual com os
fornecedores ter os conhecimentos dos produtos, processos e outros detalhes
referentes ao item a ser comprado.
O comprador deve saber ouvir as informaes do fornecedor e ento
poder question-lo. Sabendo conduzir a negociao, o que parecia algo no
muito vantajoso pode se transformar em um bom resultado. Deve estar bem
informado e identificado com os padres de tica e poltica definidos pela
empresa, podendo citar como exemplo sigilo das negociaes com fornecedores.
O comprador deve conduzir as negociaes e finalizaes de compras
pelos mais elevados nveis, objetivando dos fornecedores negcios honestos
e compensadores, sem deixar dvidas quanto dignidade daqueles que os
conduziram.
Cabe ao comprador em caso de identificar qualquer problema quanto a
alguma deciso da empresa que venha a trazer complicaes nas negociaes,
informar aos envolvidos e preferencialmente que o faa de imediato. uma
atitude que vem a reforar bons relacionamentos e sem perdas futuras.
Quando o fornecedor solicitar alguma informao sobre esclarecimentos
de questes pertinentes as relaes de negcios, no se deve restringir a liberdade
de tal para ento obt-la.
Compradores com boa qualificao profissional fornecem s empresas
condies de fazer bons negcios. Por isso o comprador uma fora vital que faz
parte da prpria vida da empresa, pois o objetivo comprar bem e eficientemente
e com isso, atender aos objetivos de lucro, uma vez que o departamento de
Compras , em igualdade de condies com outras reas, um centro de lucro. E
ser mais ainda um centro de lucro quando os fornecedores forem encorajados a
enfrentar novas ideias e novos projetos, dispondo-se a aproveitar a oportunidade
de fazerem novos negcios.
291
Consideraes Finais
As atividades de compras tm por finalidade suprir as necessidades da
empresa mediante a aquisio de materiais e/ou servios gerada a partir das
solicitaes dos usurios, objetivando identificar no mercado as melhores
condies comerciais e tcnicas.
A poltica de compras da Fast Gndolas desenvolver fornecedores de
empresas consolidadas no mercado que ofeream materiais de qualidade a custos
baixos, mantendo a dignidade e a tica nas negociaes comerciais.
Na Fast Gndolas, as compras so efetuadas por meio de cotao. A
norma manter o padro do produto, no existindo abertura para similares aps
identificao do material necessrio. No h levantamento de fornecedores, h
somente cadastro de fornecedores que j forneceram insumos de matria-prima,
com critrios de avaliao simples, sem muita objetividade.
Pelo fato de o cadastro de fornecedores da Fast Gndolas ser efetuado
a partir da escolha do fornecedor, considerando as condies de qualidade,
financeiras e de confiabilidade de entrega de cada fornecedor, no se faz um
acompanhamento do pedido de compra e caso a entrega do material sofra
algum atraso, a empresa sofre crticas por parte dos clientes que so diretamente
atingidos pelo atraso dos pedidos.
A pesquisa de novos fornecedores desenvolvida a partir de buscas na
internet, revistas especializadas, catlogos tcnicos e feiras. Nessas pesquisas, so
analisados o porte da empresa fornecedora e a possibilidade de abastecimento
de mdio e longo prazo.
Para tanto, no h uma estrutura definida para desenvolvimento de todas
as atividades citadas. A falta desta estrutura est relacionada alocao das
pessoas lotadas no setor e a falta de conhecimento e treinamento aplicado rea.
A empresa possui um sistema de planejamento de estoque, formado a
partir das especificaes e necessidades de compras para a produo dos lotes.
O sistema de controle de estoque efetuado atravs de um sistema de rede
integrado alimentado pelas entradas de materiais.
A avaliao do planejamento e controle de estoque efetuada atravs de
anlise do estoque e o tempo de produo, verificando-se ento, a necessidade de
compra dos itens. No h nenhum tipo de visualizao ou Kanban para controle
desses materiais.
No h um controle de qualidade da matria-prima determinado, ou seja,
procedimentos no foram implementados e muitas vezes a inconformidade s
percebida no momento da manufatura, gerando atrasos e desgastes. A inspeo
efetuada em todos os itens recebidos, mas de forma global, considerando apenas
condies de transporte e embalagem. A empresa prioriza a qualidade dos
materiais secundrios, para que seja alcanada a excelncia em todo o processo
produtivo, estes itens recebem anlise especial, pois so recebidos e repassados
diretamente para os setores responsveis que fazem as devidas inspees e
rejeitam caso haja inconformidades.
292
Para controle de preos dos produtos comprados a empresa utiliza um

histrico cadastrado no sistema integrado, contendo todas as informaes
dos fornecedores e compras efetuadas no decorrer do ms. Atravs dessas
informaes, so feitas cotaes para verificar se houve aumento nos preos
dos produtos, no entanto, a alimentao destas informaes est extremamente
deficitria, pois o volume de trabalhos e a falta de estruturao dos trabalhos no
setor de compras impedem que as atualizaes sejam realmente efetivadas.
As conferncias de estoque fsico, contbil e sistema so feitas atravs de
auditoria realizada no estoque. Os itens so todos contados e comparados com o
sistema, facilitando a identificao de divergncias, este procedimento ocorre no
incio de cada ms e uma atividade administrada pelo Setor de Custos.
A necessidade de reposio de estoque na empresa detectada com a
gerao do estoque mnimo; se esse estiver abaixo do previamente estipulado
ento h reposio. Os materiais em estoque no so consumidos com critrio e
organizao, gerando compras indevidas.
O prazo de compra preestabelecido pelo Departamento de Compras,
sendo este de trs a dez dias, a partir do recebimento do lote de produo.
O objetivo do almoxarifado na Fast Gndolas guardar, controlar,
conservar e distribuir todos os materiais adquiridos pelo Departamento de
Compras ou materiais de estoque.
So arquivados os registros e a documentao comprobatria da existncia
e da movimentao dos materiais, nesse arquivo esto todas as notas fiscais e
comprovantes de entrada dos materiais estocados e tambm as requisies de
materiais em almoxarifado, justificando a sada dos mesmos.
O controle est disposio das autoridades incumbidas do
acompanhamento administrativo e da fiscalizao financeira, bem como dos
agentes que exeram o controle externo da movimentao.
O layout do almoxarifado alocado de forma a facilitar o manuseio do
material estocado, constitudo de prateleiras numeradas e balco de atendimento,
considerando que o almoxarifado tem acesso restrito.
Na Avaliao do layout do almoxarifado identifica-se que a movimentao
do material feita de forma gil e eficiente. A identificao disposta de
forma clara e acessvel, contendo fichas com todos os dados necessrios para a
distribuio do material, porm o controle de quantidades de estoque mnimo
visual no com fichas de apontamento como Kamban, levando em conta
somente se ainda h peas e no a quantidade necessria.
O sistema de localizao de materiais na empresa Fast Gndolas tem como
meta estabelecer os meios necessrios identificao dos materiais estocados sob
a responsabilidade do almoxarifado. utilizada uma simbologia alfanumrica
(RI, AI, B2), l-se o nome da rua, prateleira e colmeia, local onde armazenado
cada item, abrangendo at o menor espao de uma unidade de estocagem.
A codificao de material tem como objetivo a catalogao, simplificao,
normatizao e padronizao de todos os itens existentes no estoque. Esse
procedimento traz para a empresa um controle eficiente dos estoques, procedimentos
de armazenagem adequados e uma operacionalizao correta do almoxarifado.
293
O ferramentrio adquirido de acordo com as necessidades da empresa,

no caso de manuteno em geral, so adquiridos a partir das especificaes de
utilizao. O ferramentrio relacionado produo/mquinas desenvolvido
pelo supervisor responsvel pelo processo produtivo juntamente com o projetista
do equipamento a ser produzido.
No h uma norma especfica para a aquisio do ferramentrio, o Gerente
Industrial responsvel pela autorizao e aprovao da aquisio e devoluo.
As pessoas ligadas produo na Fast Gndolas lidam com problemas
de logstica interna e externa, estoque, processos produtivos, pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e garantia da qualidade.
As tarefas so especficas e precisam ser estruturadas a partir do estudo do
organograma e sistemas de trabalho.
No h uma estrutura de compras definida, com procedimentos, normas
e especificaes a serem seguidas. Os pedidos so gerados conforme as
necessidades de produo sem enfoque na reduo de custos.
No h acompanhamento da entrega dos pedidos dos fornecedores e a
falta da pontualidade s percebida na necessidade de consumo das matriasprimas.
Muitas das atividades do setor no so exercidas por falta de mo-deobra, pois no h pessoal suficiente para criar os procedimentos de controle,
desenvolvimento de fornecedores, acompanhamento logstico da matria-prima
e o controle de qualidade inerente ao departamento.
O despreparo em algumas situaes tambm percebido, pois os auxiliares
no desempenham to bem suas funes por falta de treinamento.
Referncias
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1999.
FONSECA, Ana Maria Eira da Fonseca. Revista biblioteconomia & comunicao. Porto
Alegre, 1988.
LACOMBE, Francisco J.Masset. HEILBORN, Gilberto L. Jos. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
MARTINS, Petrnio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So
Paulo: Saraiva, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem
gerencial. 12. Ed. So Paulo: Atlas, 2001.
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. 1. Ed. So Paulo: Atlas, 1999.
POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem
logstica. So Paulo: Atlas, 2001.
VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2002.
294
GESTO DE MANUTENO
IMPLANTAO DE SISTEMA DE
INFORMAES E CONTROLE PARA
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM
ESTUDO DE CASO
Roberson Polimeni Ges 1

Jos Luis Dalto 2
Roberto Oliveira 3
1 - Roberson Polimeni Goes, Tcnico de Ensino do Senai Londrina e especialista em Gesto

Industrial pelo Senai.
2 - Jos Luis Dalto, Economista, Mestre em Administrao, Coordenador e docente do MBA em
296
Introduo
Tais da empresa. SLACK (1997, p. 89) apregoa que dentro do negcio
cada funo precisar considerar qual o seu papel em termos de contribuio
para os objetivos estratgicos e/ou competitivos do negcio.
Logo, a prtica funcional de setor produtivo est diretamente relacionada
estratgia de negcio no que concerne ao apoio implantao e impulso da
estratgia empresarial. De acordo com SLACK (1997, p.89), todos os setores,
produo, marketing, finanas, pesquisa, desenvolvimento e outros, precisaro
traduzir os objetivos de negcio e precisaro determinar a melhor forma de
organizar seus recursos para apoi-los.
Seguindo essa linha de pensamento, a manuteno de equipamentos tem
a funo de apoio ao sistema produtivo, ajustar-se ao mesmo e ter muito clara a
importncia de seu papel no sistema como um todo.
O cerne desta proposta pode ser mais bem explicado ao citar SLACK
(1997, p. 66) que defende o seguinte pensamento: tudo relacionado produo,
tecnologia, funcionrios e sistemas e procedimentos deve ser apropriado para
sua estratgia competitiva. Adaptando o pensamento do autor realidade aqui
descrita, h que se agregar a essa ideia o papel da manuteno como rgo de
apoio produo e, neste caso, devendo o setor de manuteno promover aes
que coincidam com as da produo. O mesmo autor segue sua linha de raciocnio
afirmando que quanto melhor a produo fizer essas coisas, mais apoio estar
dando para a estratgia competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma
estratgia empresarial diferente, seria necessrio que sua produo adotasse
objetivos diferentes.
Ao seguir essa forma de pensar, a manuteno deve determinar a natureza
da necessidade em seu cliente interno e adaptar-se s novas exigncias de prestao
de servio. Contudo, outra questo a ser analisada que, no contexto mundial, a
tendncia pensar a manuteno como um departamento de produo e, nesta
vertente, a produo um setor que est cada vez mais consciente que seu papel
no diretivo apenas utilizao de instalaes e equipamentos, mas tambm, e
talvez principalmente, manuteno dos mesmos.
Atualmente, j possvel verificar a unio da manuteno junto a produo,
sendo, inclusive, administradas pelo mesmo gerente. Porm, h muitos setores
produtivos cuja manuteno permanece como um prestador de servios.
nesse vis que a presente dissertao procura, por meio da implantao
de um sistema de gesto, fazer com que a manuteno torne-se apoio real
e qualitativo produo como cumprimento de sua funo.
Os parmetros de excelncia no setor produtivo no permitem a aplicao
de prticas embasadas apenas no empirismo. A prtica precisa e deve vir
acompanhada de funadementao terica e estatstica para que a tomada de
deciso seja a mais precisa possvel tanto a nvel gerencial quanto operacional. O
gerenciamento, neste contexto, deve analisar o grau de eficincia dos servios e
de posse das informaes recebidas, atacar as causas dos problemas encontrados
297
para eliminar os efeitos danosos. Contudo, para que tal processo possa ocorrer
com o nvel qualitativo desejado, fundamental adotar, em primeira instncia,
um sistema que obtenha e encaminhe as informaes, para que, posteriormente,
possibilite a tomada de deciso.
Quer esteja conscientizado disto ou no, quer entenda ou
no, todo gerente gerencia sistemas. Agora preste ateno na
definio de sistema e pergunte a si mesmo: como vou conseguir
alinhar hardware (equipamentos, materiais, produtos, etc.),
software (procedimentos, tcnicas, etc.) e homem (habilidade,
comportamento, motivao)? (CAMPOS, 1992, p. 3).
A intencionalidade da presente proposta reside na tentaiva de responder

a questo pautada por CAMPOS e direcionada para o setor de manuteno. A
realizao da proposta contida neste projeto justifica-se face constatao de
que a expectativa do mercado produtivo mundial visa uma significativa reduo
de gastos e um aumento qualitativo de resultados e para tanto h de se estudar
os sistemas de gesto de manuteno.
A opo pela rea de manuteno se d no momento quando observado
que grande parte das empresas no possui um setor de manuteno estruturado
e frente a isso, so inmeros os problemas que surgem ao que se refere
manuteno de equipamentos de avanada tecnologia, busca da qualidade
superior dos produtos, aos parmetros de excelncia em relao ao volume e aos
prazos de produo.
Diante deste cenrio, fez-se iminente os estudos acerca de sistemas
gerenciais na rea de manuteno e mostrar a temtica da presente proposta.
Testar o modelo de gesto de manuteno industrial desenvolvido por
Souza (1999) aplicado a uma empresa do ramo da construo civil. Para o alcance
desse objetivo a seguinte metodologia foi adotada:
a) Levantamento de dados de PCP e PCM atuais da empresa e a partir
da partiu-se para uma concluso de dados no validados para iniciao
do projeto de implantao do programa de manuteno (Souza, 1999).
A coleta foi realizada nas dependncias da empresa e com equipes
terceirizadas l existentes;
b) Coleta documental (em documentos internos da empresa e da equipe
terceirizada);
c) Coleta bibliogrfica (em revistas, livros, e mdia em geral fsica e online);
298
1.1 Implantao do Sistema de Gesto da Manuteno

A implantao do Sistema de Gesto da Manuteno, que compreende
basicamente da etapa D do ciclo PDCA, foi ocorrendo medida que eram
planejadas todas as etapas.
Um fator de fundamental importncia foi readequao do quadro de
funcionrios ao novo Padro de Sistema da Manuteno. Os fatores qualitativo
e quantitativo foram levados em considerao, uma vez que esses parmetros
serviram de base para refletir sobre o quadro de funcionrios da manuteno.
A respeito do aspecto qualitativo, foi realizado um modelo ideal do perfil do
gerente, chefe, supervisor e colaborador de acordo com os parmetros de
excelncia a serem alcanados pela empresa. Sob o aspecto quantitativo, houve
anlise da necessidade de atuao da equipe nos diversos negcios do Sistema
de Gesto da Manuteno. De posse das informaes, foram oportunizadas
algumas alteraes no quadro dos colaboradores que no abrangem o foco do
trabalho. A preocupao maior era o aproveitamento mximo do potencial dos
funcionrios, criando novas oportunidades e desafios.
Muitas foram s dificuldades encontradas na implantao, j que o sistema
proposto reformula os conceitos e a cultura dos colaboradores. No se pode
negar que sempre h uma resistncia s mudanas, mesmo sendo essas essenciais
para a prpria segurana dos mesmos e parte das atividades propostas. Quebrar
os conceitos e resistncias pr-concebidas tornou-se desafio constante deste
projeto.
1.2 Identificao do Problema

Dentre todas as atividades desenvolvidas, a primeira foi aplicao de
um diagrama de afinidades (Figura 12) apresentado por Souza (1999) durante
a oficina de Manuteno Orientada para a Qualidade Total, ministrado pelo
Consultor Tcnico em Mecnica. Participaram da oficina, no s o gerente da
rea de manuteno, mas todos os que faziam parte da equipe de manuteno.
O objetivo da atividade era identificar os problemas mais graves do setor de
manuteno e, a partir deste levantamento, promover a conscientizao dos
membros da equipe acerca da necessidade de melhoria de resultados do setor a
partir da criao e implantao de um sistema gerencial para a manuteno.
Durante a oficina discutiu-se sobre as causas que dificultam a realizao
de uma manuteno eficiente. Chegou-se concluso que tal setor tinha como
necessidade prioritria os seguintes aspectos: planejamento - abrangendo falta
de gerenciamento, padronizao e recursos humanos. Por meio do levantamento
realizado com os funcionrios, percebeu-se a necessidade de implantar um
sistema gerencial que assegurasse o pleno controle desses aspectos e a satisfao
dos clientes em relao s dimenses da Qualidade Total: qualidade intrnseca,
entrega, custo, moral e segurana de seus produtos (CAMPOS, 1992).
299
TEMA: CAUSAS QUE DIFICULTAM A REALIZAO DE UMA MANUTENO EFICIENTE

MTODO: DIAGRAMA DE AFINIDADES
Recursos
Financeiros
03
14
Estratgia
B
Humanos
15 16 23 24 31
C
Insumos
01
17
02
07
18
05 19 20
27
28 30 39
40
Projeto
C
06
21
22
5S
08 09 13 32 33
26
Planejamento A
25
Hardware
Diretrizes
04
29
Qualidade
padronizao
Manuteno A
10 34 35
Operao
11 12 37
36
C
38
Fonte: Adaptado de Souza (1999)

Figura 12: Diagrama de Afinidades
1.3 Desenvolvimento de Macrofluxograma do Sistema de

Gesto da Manuteno
Depois de detectados os fatores que dificultavam a realizao de uma
manuteno eficiente, chegou o momento de aplicar o macrofluxograma do
Sistema de Gesto da Manuteno (Figura 13) que engloba as atividades de
Manuteno Autnoma, Corretiva, Planejada e Diferenciada. Essas tarefas so
orientadas e monitoradas por um setor de apoio responsvel pelo seu controle e
planejamento denominado PCM.
Para dar incio atividade, definiram-se os equipamentos crticos com
base nos critrios de criticidade, sendo determinada a estratgia de manuteno
adequada a cada equipamento. Para alguns equipamentos mais crticos foram
desenvolvidos planos de manuteno planejada, procedimentos operacionais
e manuais de treinamento. Cabe aqui ressaltar que os equipamentos crticos
podem ter tratamento de Manuteno Autnoma, Planejada e/ou Diferenciada.
Os equipamentos no crticos seguem o tratamento de Manuteno Corretiva ou
Diferenciada. Para uma boa qualificao de pessoal, tambm foram trabalhados
com eles todas as formas de manuteno da forma como seguem nos prximos
tpicos.
300
Tarefas
Manuteno
Manuteno
Autnoma
(pelos operadores)
Manuteno
Planejada
Manuteno
Diferenciada
Manuteno por
Inspeo
Manuteno
Preventiva
Manuteno
Preditiva
Manuteno
Corretiva

Figura 13: Macrofluxograma do Sistema de Gesto da Manuteno
1.4 Aplicao do Fluxograma das Atividades do Sistema de

Gesto da Manuteno
Os fluxogramas das atividades do Sistema de Gesto da Manuteno
demonstram de forma objetiva como a equipe procede para atender a seus
clientes, em conformidade com o macrofluxograma do Sistema de Gesto
da Manuteno (Figura 13). A partir do embasamento terico, realizou-se a
explicao de cada um dos sistemas de gesto de manuteno, expostos a seguir
e o treinamento operacional de cada colaborador envolvido.
Manuteno Autnoma: de acordo com Souza (1999), o PCM gera
um Procedimento Operacional (PO) padro acompanhado de seu Manual
de Treinamento (MT) contendo as atividades que compem a Manuteno
Autnoma. Aconselha-se que o PO e o MT, neste caso, sejam realizados em
grupo com um representante do PCM, com o operador do equipamento e o
responsvel da rea de manuteno. O operador responsvel pelo equipamento
tem a seu encargo a realizao das tarefas seguindo os procedimentos gerados.
Caso o operador identifique alguma anomalia ou falha, deve gerar uma Solicitao
de Servios e enviar ao PCM, tendo incio uma Manuteno Corretiva, ou assumir
um procedimento de Manuteno Diferenciada, dependendo do equipamento e
do grau de criticidade do problema. Volta-se a reiterar que a figura apresentada
cpia fiel da ficha aplicada junto aos colaboradores, no se tratando, portanto
de informao terica, mas sim de sua aplicabilidade.
Manuteno Planejada: tem origem no PCM a partir da necessidade
de efetuar uma manuteno pr-ativa nos equipamentos normalmente mais
crticos. Souza (1999) coloca que o PCM envia a Ordem de Servio Planejada
ao responsvel pela manuteno do equipamento e cabe a este providenciar
o servio. Caso o responsvel pela realizao da manuteno planejada no
equipamento constate uma anomalia, ele a registra no campo Observao da OSP.
Aps a execuo, a ordem de servio deve retornar ao PCM que a encerra,
no havendo nenhum registro de anomalia ou, caso contrrio, gera uma OSC,
baseada nos dados informados no campo Observao.
301
Cabe a ressalva que os Procedimentos Operacionais e os Manuais de

Treinamento foram realizados em conjunto com o colaborador da manuteno,
responsvel pelo equipamento, pelo chefe da manuteno e por um componente
do PCM. Esse procedimento auxiliou na implantao efetiva.
Manuteno Diferenciada: quando h um equipamento quebrado e
este de fundamental importncia para o bom fluxo da produo, esta informa
ao PCM, geralmente por telefone e, aps, gera a Solicitao de Servio. O PCM
informa ao responsvel sobre o servio provavelmente sem gerar a OSC. O ltimo
providencia a efetuao do mesmo, disponibilizando o equipamento para uso e
encaminhando a SS, j encerrada pela produo, ao PCM. Esse procedimento
tambm possibilita o fluxo de casos especiais. Por exemplo, no necessrio
realizar SS quando solicita a troca de lmpada queimada. A solicitao realizada
ao PCM via telefone e este se incumbe de registrar os dados diretamente no
aplicativo e providenciar a troca da mesma.
Manuteno Corretiva: caso o equipamento no seja crtico, a produo
preenche todos os campos da Solicitao de Servio que so de sua responsabilidade
e envia ao PCM, tendo incio a sistemtica de Manuteno Corretiva.
Tanto os fluxos de Manuteno Diferenciada quanto os de Manuteno
Corretiva aplicados na unidade de pesquisa podem ser observados na Figura 16.
Incio
Equipamento
quebrado
PRODUO
SS de elevada
prioridade ou
situao
especial?
Enviar Solicitao
de servios ao
PCM
Informar PCM
PCM
PCM
Efetuar servio
RESPONSVEL
PELA
MANUTENO
Enviar Solicitao
de servios ao
PCM

Figura 16: Fluxograma da Manuteno Corretiva e Diferenciada aplicado na unidade de pesquisa
302
Planejamento e Controle da Manuteno

O PCM desenvolve os planos de manuteno planejada e de manuteno
autnoma. A partir do plano de manuteno autnoma o PCM envia aos
operadores os procedimentos operacionais e o manual de treinamento
desenvolvido em conjunto com os mesmos de acordo com o padro.
Souza (1999) planifica que de responsabilidade do PCM gerar as
ordens de servio que tm origem no plano de manuteno planejada, em uma
Solicitao de Servio ou a partir da informao de anomalia ou falha registrada
em uma Ordem de Servio Planejada.
O chefe de manuteno o responsvel pela aprovao das Ordens de
Servio Corretiva, sendo tambm ele o responsvel que poder delegar esse ato
aos colaboradores. Como foram atribudos aos colaboradores responsabilidades
pelos equipamentos, eles mesmos podem ter autonomia de aprovar a execuo
de servios. A OSC enviada ao responsvel pela manuteno que efetuar o
servio. As Manutenes Planejadas no precisam de aprovao. O PCM, ao
receber a ordem de servio do colaborador da equipe da manuteno, a registra
e a encerra. Esta prtica foi observada na unidade de pesquisa.
1.5 Contextualizao do Padro de Sistema

De acordo com Souza (1999), o Padro de Sistema um documento que
padroniza a lgica do sistema gerencial. Nele constam todas as informaes
orientativas da proposta de gesto, direcionando os colaboradores na execuo
de suas tarefas. Todos os colaboradores promoveram a contextualizao do
sistema em sua prtica diria.
1.5 Treinamento da Equipe

Todas as atividades devem ser palnejadas antes de serem postas em
prtica. Assim tambm ocorreu com o terinamento da equipe de manuteno.
O treinamento foi estudado e pensado de forma a colaborar no entendimento
do sistema por parte dos colaboradores da manuteno, de seus clientes e na
implantao do mesmo.
Foram cinco momentos bsicos no treinamento. O primeiro voltado a
familiarizar a equipe de manuteno nas ferramentas gerenciais como: brainstorm,
reunio, PDCA e o prprio 5W1H. Durante o segundo momento, os colaboradores
foram treinados em cada uma das etapas da impantao do programa.
O terceiro, mais terico, forneceu informaes equipe de manuteno
quanto estrutura do sistema gerencial, oferecendo oportunidades para a crtica.
O projeto foi apresentado com recursos audiovisuais na prpria oficina. Todos
os colaboradores participaram dessa etapa de verificao do planejamento.
medida que se ia implantando o projeto, demonstrava-se aos colaboradores a
etapa alcanada e as possibilidades de benefcios.
303
O quarto momento propocionou a elaborao dos procedimentos

operacionais em equipe como um suporte implantao da manuteno
planejada. Houve a coordenao dos trabalhos e apoio no sentido de facilitar o
seu andamento. Para cada colaborador foi designada responsabilidade por um
ou mais equipamentos. Ao receber a responsabilidade, recebeu juntamente a
autoridade e o dever de desenvolver o procedimento operacional e o manual de
treinamento referente ao equipamento.
Por fim, o quinto e ltimo estgio, o treinamento dos clientes internos
- funcionrios da produo - no preenchimento dos documentos, como a
Solicitao de Servios, e a conscientizao de utiliz-los de forma adequada.
Em realidade procurou-se apresentar toda a lgica do sistema gerencial aos
principais chefes dos setores produtivos atravs de reunies.
Esse trabalho foi iniciado com um setor em particular: Injetoras, por ser o
maior cliente da manuteno tanto em termos de volume de servios como em
criticidade dos equipamentos. Foram realizadas reunies semanais ao longo de
algumas semanas. Esse setor serviu de piloto na implantao do sistema gerencial.
No Quadro a seguir, apresentaremos o planejamento do treinamento no
formato 5W1H.
O QUE
QUEM
QUANDO
ONDE
POR QUE
Preparar material
didtico
Gerente e
Equipe da
Manut.
Julho de
2008
Sala
PCM
Reunies
Gerente e
Equipe da
Manut.
Primeira
quinzena de
agosto de
2008
Oficina
Para que as reunies

alcancem
os melhores
resultados
COMO
Sala do PCM Explicar

de forma clara e
Confeccionando
sistemtica permitindo
material
aos
colaboradores
visualizarem o programa
Treinamento
Palestra
Branstorming
Gerente e
Equipe da
Manut.
Agosto de
2008
Oficina
Para que durante as

reunies possa se obter
sugestes de maneira
participativa, estimulando Treinamento /Palestra
o criao do mximo de
idias em curto espao de
tempo
PDCA
Gerente e
Equipe da
Manut.
Agosto de
2008
Sala do
PCM
Para
fornecer
aos
colaboradores a lgica da
soluo de problemas
5S
Gerente e
Equipe da
Manut.
Agosto de
2008
Sala do
PCM
Para os colaboradores
possurem uma viso Treinamento /Palestra
ampla do programa
Padro do
Sistema
Gerente e
Equipe da
Manut.
Primeira
quinzena de
setembro de
2008
Sala do
PCM
Para que todos da

equipe de manuteno
compreendam a lgica de
prestao de servios
Apresentando o Padro
de Sistema com seus
conceitos, fluxos de
processo e documentos.
Procedimento
Operacional
Gerente e
Equipe da
Manut.
Segunda
quinzena de
setembro e
outubro de
2008
Sala do
PCM
Para capacitar a elaborao

dos
procedimentos
operacionais
pelos
responsveis
dos
equipamentos
Desenvolvendo junto
com eles os primeiros
304
Treinamento /Palestra
Procedimentos
operacionais, dentro dos
padres preestabelecidos
Produo
Gerente
Chefe de
manut. e
Chefes de
produo
Outubro de
2008
Sala do
PCM
Para repassar aos clientes

informaes
sobre
o
sistema
gerencial
possibilitando
sua
implantao
Reunies
entre
a
manuteno
e
a
produo, onde foi
explanado sobre o
sistema gerencial e seu
aplicativo
Fonte:Ges (2008)
Figura 18: Planejamento do Treinamento
A equipe foi cuidadosamente treinada conforme planejado. O treinamento

foi realizado concomitantemente implantao do Sistema de Gesto da
Manuteno, medida que se necessitava reforar os conceitos e mtodos
adotados. Todas as pessoas envolvidas nos procedimentos de manuteno
participaram de alguma forma de treinamento, uma vez que o treinamento foi
um fator imprescindvel, pois proporcionou a gradual e completa aceitao e
implantao do sistema.
1.6 Descrio do Negcio

O negcio foi descrito da forma mais simplificada e completa possvel pelos
membros da equipe, conciliando o ideal com o real. Essa tarefa, segundo Souza
(1999), abrange delinear o Negcio, ou seja, em essncia o que se fa; definir a Misso
do negcio de forma clara e objetiva, refletindo como um referencial aos membros
da equipe; descrever quais os produtos e/ou servios prestados destinados a seus
respectivos clientes, externos e/ou internos; apresentar uma lista de fornecedores
externos e/ou internos e seus devidos insumos - produtos e/ou servios; constar os
recursos tanto nvel de equipamentos como de processos.
O objetivo principal desse trabalho foi o de ampliar o campo de viso dos
colaboradores, fazendo-os compreender a importncia de seu papel e que o foco
de seu trabalho deve ser o cliente interno.
1.7 Definio dos Critrios de Criticidade e Equipamentos

Crticos
A Criticidade do Equipamento pode ser determinada seguindo diversas linhas
de raciocnio. Foi optado por variar o nvel de criticidade de 1 a 10 (Figura
20) em funo da extenso do problema para a empresa devido parada do
equipamento ou da instalao. Este indicador definido pelo PCM ao ser
cadastrado o equipamento no aplicativo (Souza,1999).
Criticidade do
Equipamento
Caracterstica do Servio
Nvel 1
Nenhuma criticidade
Nvel 2
Baixa criticidade
Nvel 3
Mdia criticidade
Nvel 4
Alta criticidade
Nvel 5
Equipamento crtico queda de produo do setor
Nvel 6
Equipamento crtico atinge um setor
Nvel 7
Equipamento crtico atinge alguns setores
Nvel 8
Equipamento crtico atinge toda a empresa em at 24 horas
Nvel 9
Equipamento crtico atinge toda a empresa em at 2 horas
Nvel 10
Equipamento crtico atinge toda a empresa imediatamente

Figura 20: Criticidade do Equipamento
Os equipamentos acima do nvel 5 foram considerados crticos e passaram a

ter um tratamento diferenciado, com desenvolvimento de planos de manuteno
planejada, procedimentos operacionais e manuais de treinamento. Obviamente
comeou-se o trabalho de padronizao com os mais crticos, estendendo-se
aos demais gradualmente. Outro raciocnio adotado para determinar quais os
equipamentos a receberem por primeiro um plano de manuteno planejado, foi
a facilidade de implantao, seja porque j se executava algum tipo de manuteno
ou porque o colaborador responsvel pelo equipamento tinha bom desempenho
no cumprimento de suas funes.
Durante o desenvolvimento das atividades da presente proposta na
indstria de embalagens, os responsveis pela mesma solicitaram que iniciassem
as atividades no setor de injetoras, uma vez que o mesmo apresentava uma
ineficincia de produo. Aps diagnstico, realmente constatou-se que o setor
estava inserido no nvel 5 de criticidade.
1.8 Determinao da Manuteno Adequada a cada

equipamento
Aps a definio dos equipamentos crticos, com base nos critrios
de criticidade, foi determinada a estratgia de manuteno adequada a cada
equipamento, seja ela de ordem planejada ou simplesmente corretiva.
1.9 Alimentao de Programas de Manuteno Planejada

Os Programas de Manuteno Planejada foram alimentados em equipe,
mais especificamente entre o chefe de manuteno, o consultor e o colaborador
responsvel pelo equipamento. O programa consiste em definir o equipamento,
a tarefa a ser realizada e seu respectivo PO, o responsvel pela tarefa, o setor em
que se encontra o equipamento, o tipo de manuteno, a oficina executante, a data
da ltima manuteno planejada e a periodicidade de realizao da manuteno.
Posteriormente, permitindo a gerao de Ordens de Servio Planejada em
funo da data programada de realizao da tarefa.
306
1.10 Estabelecimento de POs e MTs dos Equipamentos

Crticos
As atividades padronizadas so exatamente aquelas que garantem a
atuao eficaz dos colaboradores - membros da equipe de manuteno. Os
Procedimentos Operacionais e Manuais de Treinamento foram estabelecidos
pelos colaboradores com o suporte da gerncia.
1.11 Aplicao de Documentos

Vrios documentos foram pesquisados, adaptados e aplicados para darem
suporte ao sistema, seja no levantamento de informaes ou para evitar a perda
das mesmas, uma vez que, foi a partir do treinamento de leitura e preenchimento
destes documentos que a consultoria cumpriu uma das etapas do treinamento
operacional. Todas as informaes subsequentes serviro de suporte e base para
que os prprios colaboradores ramifiquem o presente programa para os demais
setores da empresa.
Solicitao de Servio (SS)
A Solicitao de Servio (Figura 21) um documento padro desenvolvido
para situaes em que a produo solicita servios, gerando normalmente
manutenes corretivas.
Esse documento foi o mesmo elaborado por
Souza (1999) para sua dissertao de mestrado com a finalidade de assegurar que
a informao relativa a um servio tenha um caminho determinado a percorrer e
chegue ao PCM para que a equipe possa atuar. Essa primeira funo de solicitao
garante que a informao no seja perdida, como acontecia frequentemente antes
de sua implantao. Por exemplo, comumente a necessidade de manuteno era
passada nos corredores, quando o funcionrio estava se dirigindo para atender
outro chamado. Portanto, no havia um procedimento adequado que garantisse
que o pedido de servio chegaria pessoa certa.
Tambm era comum qualquer pessoa de um setor produtivo solicitar
servios, o que gerava um nmero exorbitante de solicitaes, algumas com o
nico objetivo de satisfazer uma necessidade pessoal, no visando a empresa
como um todo. Passou-se a solicitar a assinatura do chefe do setor garantindo
que os servios pedidos fossem realmente necessrios. Essa no uma norma
rgida, mas nesse caso mostrou-se interessante em ser seguida.
O formulrio preenchido tanto pela produo quanto pela manuteno.
A produo deve preencher os seguintes campos - que podem ser observados
na Figura 20:
1 - Descrio do setor;
2 - Cdigo do setor;
3 - Nome do equipamento ou mquina que precisa reparo;
4 - O setor produtivo informa a prioridade de prestao do servio;
5 - Informar se a produo est parada ou no;
307
6 - Prazo de execuo do pedido;

7 - Descrio do problema. Quanto mais completo e elucidativo, mais
rpida ser a manuteno;
12 - Data e hora da ocorrncia do problema;
13 - Assinatura do chefe do setor na requisio do servio;
16 - Data e hora do trmino do servio, quando o executor solicita a
assinatura do chefe do setor, informando-lhe que j foi realizado;
17 - Assinatura do chefe do setor ou o mesmo colaborador que assinou o
campo 13.
Enquanto a manuteno responsvel pelo preenchimento dos restantes
dos campos, os quais so:
8 - Nmero de patrimnio do equipamento;
9 - Informar se um servio da manuteno ou solicitao de uma
instalao nova;
10 - Descrio da provvel causa da quebra do equipamento;
11 - Descrever observaes quanto ao problema e as causas do mesmo;
14 - Data e hora do recebimento da solicitao de servio;
15 - Assinatura do responsvel da manuteno pela execuo do servio
ou do responsvel pelo PCM.
SOLICITAO DE SERVIO
Logo
Setor:
01 N. 02
Equipamento:
Prioridade Produtiva:
03
Parada da Produo por Quebra:

07
Patrimnio:
08
Causas:
04
05 Sim No Prazo: 06
Ocorrncia:
Obs.
N 0000000
Manuteno 10 Instalao
09
11
Entrega da Ordem
Recebimento da Ordem
Encerramento da Ordem
Data/Hora: 12
Ass. 13
Data/Hora:
Ass. 15
Data/Hora: 16
Ass. 17
14

Figura 21: Formulrio de Solicitao de Servio aplicado na unidade de pesquisa
A documentao gerada com dados coletados nas empresas faz-nos

refletir quanto importncia dos mesmos e de sua excessiva repetio. comum
os dados no serem transformados em informaes, ou seja, organizados e
sintetizados inteligentemente de forma a facilitar o uso e torn-los meios eficazes
tomada de deciso.
308
Essa falta de organizao nos documentos acarreta um elevado tempo para

anlise dos mesmos, tempo este de difcil administrao nos dias de hoje. Outro
inconveniente, tambm vinculado ao fator tempo, o de gerao dos relatrios.
Quando a empresa realiza seus relatrios manualmente, isto , sem uma ferramenta
computacional que lhe permita agilidade, o tempo empregado em tal tarefa elevado,
retardando as medidas devidas diante de circunstncias indesejadas.
Os relatrios desempenham uma funo importante ao transformarem
dados em informaes. Como anteriormente mencionado, no se gerencia
sem informaes, ento se faz necessrio desenvolv-las e control-las. O meio
empregado para o controle dos indicadores so os relatrios. Dessa forma,
estabeleceram-se, para a gerao de indicadores, relatrios estruturados que
permitem o controle dos mesmos.
1.16 Relatrios Gerenciais

Os relatrios gerenciais foram agrupados pelos seguintes temas: Causas,
Colaboradores, Confiabilidade, Manutenibilidade e Prioridades. Foram desenvolvidos
diversos relatrios que do suporte ao gerenciamento dos colaboradores e dos
servios prestados. Alguns desses relatrios, criados por Souza (1999), foram
adaptados e aplicados por este projeto e sero apresentados a seguir.
O indicador Prioridade do Servio aparece em alguns relatrios, auxiliando a
anlise gerencial e a gerao de informaes para gesto cotidiana.
Causas de Manuteno
Esse relatrio classifica primeiramente por tipo de causas de manuteno
e a seguir por prioridade de servio. H um campo que conta o nmero de cada
causa, permitindo uma anlise gerencial das causas mais significativas e como se
pode anul-las.
O relatrio de Causas de Manuteno tambm apresenta o indicador Prioridade
do Servio e permite realizar, no somente uma anlise quantitativa das causas que
esto gerando um maior nmero de solicitaes de servios, como tambm uma
anlise qualitativa, avaliando a mdia das prioridades dos servios de cada causa.
Esta anlise importante, porque nem sempre a causa mais presente a que
expressa os problemas mais significativos para a empresa. Esse relatrio tem um
significado especial nas aes da equipe, proporcionando manuteno comear
a atuar na causa dos problemas e no somente no efeito.
Segundo Souza (1999), existem dois aspectos a serem observados para
a avaliao individual do quadro de colaboradores: o qualitativo e o quantitativo.
Quanto ao primeiro, pode-se analisar o relatrio Manutenibilidade por Colaborador;
em relao ao segundo, o relatrio Nmero de Solicitaes de Servio dos
Colaboradores pode informar qual colaborador, em um determinado perodo,
atendeu o maior nmero de SSs. O autor ainda defende que ambos permitem uma
avaliao com objetivo de motivao atravs de gratificaes e prmios, valorizando
os servios prestados. Alm dos relatrios, pode-se realizar uma votao interna com
todos os integrantes da equipe para a escolha do melhor colaborador.
309
N de Solicitaes de Servio por Patrimnio

Esse relatrio serve de ponto de partida para a anlise do indicador
confiabilidade. A partir do nmero de solicitaes de servio de todos
os equipamentos que tiveram manuteno corretiva em um determinado
perodo, podem-se identificar quais os equipamentos que apresentam menor
confiabilidade, que em outras palavras quer dizer maior nmero de SS. A partir
dessa informao gera-se o relatrio Manuteno Corretiva por Patrimnio, com o
intuito de saber mais sobre o equipamento desejado. Esse procedimento gerar
um plano de ao. Caso existam procedimentos de manuteno planejada,
esses sero revistos para identificar as falhas e corrigi-las. Caso contrrio, se
analisar a possibilidade de desenvolv-las, sempre observando as explicaes do
responsvel pelo equipamento, ou simplesmente sero tomadas aes buscando
a causa das falhas no sentido de solucionar em definitivo os defeitos.
Manutenibilidade Geral
O relatrio apresenta um histrico de todas as solicitaes de servio
realizadas desde a implantao do sistema informatizado. Ao entrar no relatrio,
o sistema solicita o cdigo do setor. possvel tirar uma cpia de um setor em
especfico digitando seu cdigo; ou de todos os setores da empresa ao digitar
um asterisco. Ele est organizado para classificar os dados na seguinte sequncia:
cdigo do setor (crescente), manutenibilidade (decrescente), data de recebimento
(crescente) e prioridade do servio (decrescente).
Manutenibilidade por Perodo
O relatrio de Manutenibilidade por Perodo apresenta um histrico de
todas as solicitaes de servio realizadas dentro de uma faixa de datas
predeterminadas pelo operador do aplicativo. Esse relatrio apresenta os
dados de somente um setor em especfico. Est organizado de modo a
classificar os dados em ordem decrescente primeiro por manutenibilidade e
depois por prioridade de servio. Ao entrar no relatrio o programa solicitar
essas informaes: cdigo do setor, data inicial e data final. As datas inicial e
final devem ser digitadas novamente para que aparea no relatrio o perodo
compreendido entre as mesmas.
Esse relatrio informa os indicadores Manutenibilidade e Prioridade do Servio
de cada solicitao de servio de determinado setor por um perodo de tempo
qualquer que o usurio deseje. Portanto, este relatrio possibilita uma anlise
da eficincia da manuteno. Essa anlise tem sido realizada em reunies tanto
com a manuteno como com os setores produtivos, diminuindo sensivelmente
o volume de reclamaes, principalmente porque a manuteno possui, aps a
implantao do programa, informaes precisas para analisar o seu desempenho,
o que anteriormente era realizado subjetivamente. Os chefes de setor reclamavam
muito, porm tambm ficou provado que as reclamaes eram provenientes de
servios pouco prioritrios. Finalmente, esse contato maior, entre a manuteno
e o setor produtivo, possibilitou a criao de um vnculo, aumentando o respeito
entre as partes e a compreenso da realidade e da restrio de recursos da
manuteno, sejam eles financeiros ou humanos.
310
Manuteno Corretiva Pendente

O relatrio de Manuteno Corretiva Pendente informa quais as solicitaes de
servio esto abertas de qualquer setor requerido e que ainda no foram fechadas,
indicando servios pendentes. Esse relatrio tambm contm a Prioridade do Servio
e possibilita a orientao rpida de medidas que o chefe de manuteno deve
tomar e a quem deve cobrar. Isto possibilitado porque tambm contm quem
o funcionrio responsvel pelo servio. Este relatrio tem grande importncia
no gerenciamento da manuteno, pois orienta e prioriza as aes da equipe.
4.1.15 Definio de Indicadores e Metas

O Sistema de Gesto da Manuteno estabeleceu alguns indicadores para
gesto do departamento. Esses indicadores so basicamente a Manutenibilidade, a
Confiabilidade, o Nmero de Solicitaes de Servio (NSS) e a Prioridade do Servio.
Prioridade do Servio
Em Souza (1999), encontra-se um meio para anlise da manutenibilidade
atravs da prioridade produtiva e da criticidade do equipamento. Criou-se ento
um indicador denominado Prioridade do Servio, que o produto da Criticidade
do Equipamento pela Prioridade Produtiva multiplicado por 2. Este indicador pode
variar de 2 a 100, em funo de um maior ou menor grau de prioridade. Ele
determina qual solicitao de servio deve ser realizada por primeiro e auxilia,
num segundo momento, a anlise de relatrios como os de Manutenibilidade e
Manutenes Corretivas Pendentes.
Para que se possa compreender perfeitamente a formao do indicador
Prioridade do Servio, aprofundaremos o conceito, descrevendo a formao dos
indicadores Prioridade Produtiva e Criticidade do Equipamento.
A Solicitao de Servio (Figura 34) tem o campo 4 denominado Prioridade
Produtiva, onde, preferencialmente, o chefe do setor que o est requerendo,
define seu grau de urgncia. Segundo Souza (1999), um indicador que
permite produo manifestar sua necessidade em relao ao equipamento
ou instalao em funo da situao atual do setor. Este indicador varia de 1
a 5 para facilitar o preenchimento do documento, conforme demonstrado a
seguir. Um equipamento pode ter normalmente uma prioridade baixa e, numa
circunstncia de urgncia, receber uma prioridade elevada: tpico caso da injetora
para exemplificar. O setor de Produo normalmente definiria a parada de uma
injetora como nvel 3 - mdia urgncia, mesmo porque h uma injetora reserva.
Porm, diante de um pedido de ltima hora, resultando em uma colaborao em
massa, o mesmo equipamento teria Prioridade Produtiva mxima, grau 5. Portanto,
esse indicador tem um importante significado na determinao da Prioridade do
Servio, possibilitando ao setor produtivo participar na formao do mesmo.
Prioridade Produtiva
Caracterstica do Servio
Nvel 1
Nenhuma urgncia
Nvel 2
Baixa urgncia
311
Nvel 3
Mdia urgncia
Nvel 4
Alta urgncia
Nvel 5
Extrema urgncia
Figura 34: Quadro de Prioridade Produtiva aplicado na unidade de pesquisa
Confiabilidade
A Confiabilidade tambm um indicador importante no gerenciamento
da manuteno. Conceitua-se confiabilidade como o tempo mdio que fica um
equipamento sem quebrar aps o concerto.
O procedimento de levantamento da confiabilidade foi descrito no relatrio
N de Solicitaes de Servio por Patrimnio na Figura 30. Esse relatrio fornece o
nmero de SS de todos os equipamentos em um perodo estabelecido conforme
vontade do usurio. Os equipamentos que apresentaram maior nmero de SS
podem ser mais bem investigados por meio do relatrio Histrico da Manuteno
Corretiva por Patrimnio, no apresentado aqui por no ter transcorrido tempo
ideal para a construo real e concreta de tal realtrio. O intuito do referido
documento de saber mais sobre o equipamento desejado. Esse procedimento
gerar um plano de ao com o objetivo de eliminar as causas das quebras mais
frequentes.
Nmero de Solicitaes de Servio (NSS)
O Nmero de Solicitaes de Servio um indicador que informa a ocorrncia
de quebra excessiva em determinado setor da empresa. Esse indicador foi
desenvolvido e passou a ser monitorado para controlar os resultados da
implantao dos planos de manuteno planejada. medida que a equipe de
manuteno passasse a atuar cada vez mais de forma pr-ativa, antecipando-se
s quebras, e no mais somente de forma reativa, haveria uma tendncia em
reduzir o nmero de solicitaes de servio (SOUZA, 1999).
Os setores escolhidos para anlise do indicador NSS foram o Fornecimento
de AR e as Injetoras. A escolha ocorreu pela importncia que representam para
a indstria e pelo volume significativo de pedidos de servio. Observando-se
a Distribuio de AR no Grfico 1, conclui-se que tem havido uma reduo
no NSS, com exceo dos meses de dezembro e janeiro. O grfico 2, o das
Injetoras, demonstra que o NSS caiu significativamente, tanto que o indicador
se mantm abaixo da meta no apenas no final de dezembro e incio de janeiro.
Conclui-se que a implantao dos planos de manuteno planejada tem
surtido efeito positivo em ambos os setores. Nas Injetoras em particular, o efeito
foi muito positivo pelas manutenes planejadas. Vale dizer que as reunies, as
metas estipuladas, as trocas de informaes, a maior vinculao e colaborao
entre os membros da equipe de manuteno, tambm tm uma contribuio
importante na melhoria desses ndices.
Os dados geradores dos grficos 1 e 2 foram retirados do relatrio
312
Manutenibilidade por Perodo (Figura 32). Esses grficos so realizados

mensalmente e podem ser considerados como parte dos relatrios analisados
para gesto do departamento.

Grfico 1: Meta NSS Distribuio de Ar

Grfico 2: Meta NSS Setor Injetoras
Manutenibilidade
A Manutenibilidade um importantssimo indicador no gerenciamento da
manuteno. Ela representa o tempo que a equipe de manuteno leva para
colocar em funcionamento um equipamento ou instalao aps saber que o
mesmo quebrou. Esse indicador d uma ideia da agilidade da manuteno em
sua capacidade de resolver os problemas quando j existem, ou seja, de forma
corretiva ou reativa.
Os setores foram estudados individualmente. So apresentados os
grficos dos mesmos setores utilizados anteriormente: Centro Distribuio
de Ar e Injetoras. O grfico monitora o percentual de manutenibilidade do
atendimento no mesmo dia (Real 0 dias) e do atendimento no mximo em um
dia (Real 0-1 dias). No grfico 3 temos uma linha escura mais abaixo (azul)
313
que descreve o percentual de solicitaes de servio que foram atendidas no

mesmo dia, com manutenibilidade 0 dias. Observa-se tambm uma outra linha
(verde), mais acima, que descreve o percentual de solicitaes de servio que
foram atendidas no mximo entre o dia seguinte. As linhas em vermelho so as
metas estipuladas para a manutenibilidade 0 dia: 65% e para a manutenibilidade
0-1 dia: 83%. Isso significa que h duas metas para cada setor produtivo em
relao a manutenibilidade. A primeira, no mnimo 65% dos pedidos de servio
manuteno so realizados no mesmo dia em que foram solicitados. A segunda,
no mnimo 83% dos pedidos so atendidos no prazo mximo de um dia.
Para serem estruturados os grficos 3 e 4, os dados foram retirados do
relatrio de Manutenibilidade por Perodo (Figura 32).
Aps a explicao inicial, passamos a analisar os grficos dos dois setores. No
grfico da Distribuio de AR (Grfico 3) pode-se observar que o trabalho realizado
melhorou os indicadores nos meses de outubro de 2008 novembro do mesmo ano.
De dezembro a incio de janeiro de 2009 houve uma queda na manutenibilidade,
havendo uma melhora a partir de fevereiro. Pode-se identificar queda semelhante nos
meses de janeiro e fevereiro no ndice de manutenibilidade das Injetoras (Grfico 4).
Existe uma possvel explicao para a queda da manutenibilidade em ambos
setores nos meses de dezembro de 2008 janeiro de 2009. Nesse perodo houve
a mudana de diretoria, o que gerou um desconforto natural nos colaboradores
diante do novo, criando um clima desfavorvel ao trabalho. Apesar das reunies
e do estmulo passado equipe, notou-se uma diminuio no nimo que resultou
na queda da manutenibilidade. Muito trabalho j havia sido feito e a diretoria
antiga estava a par do mesmo, portanto, havia-se conquistado o seu respeito
e reconhecimento. Diante da nova diretoria, deveria-se realizar, no mnimo, o
mesmo esforo para demonstrar-lhes a seriedade e a eficcia do trabalho.
Realizada uma reunio com a nova diretoria, foi repassado todo o trabalho
realizado at ento. Percebeu-se um maior apoio e valorizao por parte da
mesma, garantindo a continuidade dos trabalhos.

Grfico 3: Manutenibilidade - Distribuio de Ar Comprimido
314
1.17 Aplicativo de Manuteno

O sistema gerencial de manuteno requer um aplicativo que permita
operacionaliza-lo. Inclusive, uma das tarefas desdobradas no diagrama de rvore
da Estrutura do Sistema de Gesto da Manuteno foi o desenvolvimento e
implantao desse aplicativo. Foi realizada, no incio dos trabalhos, uma pesquisa
de softwares existentes no mercado. Chegou-se a concluso que seria mais
vivel desenvolver um aplicativo estruturado de acordo com a lgica do Sistema
de Gesto de Manuteno. Esa deciso seria adotada, ou seria necessrio a
adaptao de algum dos softwares j existentes. Alguns programas no satisfizeram
as necessidades impostas por rodaremem ambiente windows, ou por serem
direcionados medio e calibrao, ou mesmo por terem um custo elevado,
inviabilizando a compra e motivando o desenvolvimento de um aplicativo que
tivesse afinidade e integridade com o sistema gerencial.
O aplicativo foi desenvolvido manualmente por meio do preenchimento
das fichas pelos colaboradores do setor e entregues ao responsvel pelo PCM
que, a partir das informaes geradas pelas fichas, alimentou o processo de
manutena planejada. O banco de informaes gerencia as atividades de
manuteno, desde a compilao do histrico dos equipamentos at a gerao
de Ordens de Servios. O processo que o sistema realiza simples. As tarefas
de Manuteno Planejada, contidas em detalhes nos Programas de Manuteno
Planejada, devem ser realizadas periodicamente. As Ordens de Servio Planejadas
so geradas pelo PCM obedecendo a periodicidade determinada.
O aplicativo segue a lgica desenvolvida de gesto. H dois tipos bsicos
de tarefas realizadas pela manuteno em funo da origem da necessidade. A
primeira origina-se na necessidade manifestada pelo setor produtivo. Algum
representante do setor preenche um formulrio denominado Solicitao de
Servio que enviado para o Planejamento e Controle da Manuteno. O PCM
cadastra a Solicitao de Servio (Figura 21), gerando uma Ordem de Servio
Corretiva (Figura 22) ou no, caso j tenha sido realizado. A segunda, pela atuao
pr-ativa da manuteno, realizando manutenes planejadas e gerando Ordens
de Servio Planejadas (Figura 23).
A falta de informaes alimentou, ao longo de muito tempo, a discrdia
entre os setores produo/manuteno. Os funcionrios argumentavam com
base em opinies subjetivas, sendo muitas vezes infundadas. O aplicativo teve
uma importante contribuio no tratamento e gerao de informaes que
estancaram as divergncias. Cessaram alguns tipos de reclamaes, pois provouse que eram infundadas e outras, pela identificao e atuao na origem dos
problemas pela manuteno, que passou a tratar diretamente dos mesmos com a
implantao do sistema gerencial.
315
2. Concluso
Ao promover a avaliao do projeto em toda a sua extenso, tanto terica
quanto prtica, h a necessidade de observar quatro instncias distintas e que,
simultaneamente, encontram-se interligadas: aspectos humanos, procedimentos/
processos, resultados obtidos e sistema gerencial em si.
Quando se compara a postura profissioanl dos colaboradores antes e
depois da implantao do sistema gerencial, deparamo-nos com dua realidades
distintas. Antes da implantao, havia uma resistncia muito grande s inovaes
apresentadas, uma vez que os colaboradores acreditavam que maquinrio
quebrado era garantia da manuteno de seus empregos. Depois das atividades
desenvolvidas, a mudana de postura foi visvel. Ocorreu a quebra de paradigmas
e, consequentemente, a melhoria da operacionalidade.
Todo o resultado obtido junto aos colaboradores deve-se grande
transparncia no processo, tudo era debatido em equipe, toda e qualquer
sugesto era levada em considerao e os colaboradores trocaram a prtica do
reclamar pela do participar, mesmo porque a necessidade de implantao de um
sistema gerencial era urgente. A empresa precisava do sistema de manuteno
preventiva, pois utilizava somente a manuteno corretiva emergencial, o que lhe
acarretava srios prejuzos.
Outro fator a ser analisado o resutado alcanado durante o projeto.
Diante dos grficos apresentados, pode-se observar que o treinamento
realizado junto aos colaboradores, bem como a mudana da prtica profissional
contriburam significativamente para o melhor rendimento do setor de injetoras,
uma vez que houve uma resposta positiva no que concerne operacionalidade
dos equipamentos.
Por fim, indiscutvel a aplicabilidade do sistema gerencial de manuteno
desenvolvido por SOUZA (1999). Os resultados conquistados por meio do
referido sistema so altamente satisfatrios. O sistema gerencial aplicado
simples, possui fcil assimilao e de fcil aplicao, pois possvel aplic-lo
em qualquer ramo de atividade industrial ou de prestao de servio. A partir
da aplicao do sistema apresentado, o trabalho no setor de injetoras ficou
organizado e racional, resultando um melhor emprego das energias da equipe
e uma melhora substancial da condio de operacionalidade do referido setor.
Dessa forma, esta proposta de trabalho sustenta a tese de que pela aplicao
de um sistema gerencial de manuteno de maneira eficiente, as empresas podem
alcanar seus objetivos estratgicos e, dessa forma, estarem melhor preparadas
para lidar com os constantes desafios de um mercado competitivo, desenvolvendo
um bom alicerce para a busca dos parmetros mundiais de excelncia.
316
Referncias
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni, 1992.
______________________. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia. Rio de
Janeiro: Bloch Editores, 1994.
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Ottoni, 1995.
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Manufacturing strategy: process and content. Chapman & Hall, 1992.
MIRANDA, L. C.; SILVA, J. D. G. Medio de desempenho. In: Paulo Schmidt (Org.).
Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SLACK, Niegel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao de Produo.
So Paulo: Atlas, 1997.
SOUZA, Ricardo Guimares Ferreira de. Manual de Operao do Aplicativo do Sistema
Gerencial da Manuteno. Porto Alegre: UFRGS, 1999.
TAKAHASHI, Yoshikazu, OSADA, Takashi. TPM/MTP: manuteno produtiva total. So
Paulo: Instituto IMAM, 1993.
317
318
ISBN: 978-85-60591-71-8
9 788560 591718
320

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Alexandre Loureno Ferreira

Jos Luis Dalto

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Prticas de gesto de produo e operaes / Marco Antonio Ferreira,

Esta obra foi elaborada pela Faculdade de Tecnologia SENAI Londrina

1. Gesto de Produo. 2. Administrao de Produo.

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Prticas de Gesto de Produo e Operaes

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4.1 2. O processo Produtivo do Amido ou Fcula

Salienta-se que a poltica agrcola governamental de financiamento da cultura

humano, a fcula comercializada com as empresas que a utilizam como insumo

Comprar matriaprima e insumos

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

4.3 3. Descrio do Processo Agroindustrial da Raiz de

Expedir: Processo de transferncia do produto acabado ao cliente

4.4 3.1 Planejamento para Industrializao

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

4.5 3.2 O espao produtivo no campo

< 250 ton

Conforme levantamento realizado junta a industria C. Vale, considera-se

4.6 3.3 Sistema de cultivo e colheita da mandioca

plantio at o final da primeira maturao ou ciclo vegetativo da planta, cerca de

Grfico 3: Comparativo de Recebimento de Raiz de Mandioca. 1 E 2 CICLOS. Fonte: C. Vale

importante salientar que a elasticidade no perodo da colheita favorece

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

4.7 4. Resultados e Discusso

rurais e empresa, vale lembrar, como visto anteriormente, que normalmente

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

A cultura tem evoludo tecnicamente e sua transformao industrial ganha

2 ed. Paranava: Editora

VETO n 44, DE 2008. Disponvel em <http___legis.senado.gov.br_mate_servlet_

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

Jose Luis Dalto 2

Marco Aurlio Arbex 3

1 - Vagner Inocncia da Silva, Analista de PCP na empresa Foreman Confeco e Especialista

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

setores pertinentes: gerentes, operadores, auxiliares, designs, controladores, etc.)

2. Consultoria e Diagnstico organizacional

Block (1991, p. 13) ressalva que:

Consultorias Organizacionais oferecem conselhos, sua matria-prima

2) Coleta de Dados e Diagnsticos: buscam de

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

materiais e tecnolgicos tomados em conjuntos. A principal funo permitir

O diagnstico organizacional, portanto, um instrumento de coleta de

3 Planejamento e controle da produo

As principais funes do PCP so: definir as quantidades a produzir;

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

incrementar a produo racionalizando o fluxo; reduzir o manuseio melhorando

4 Apresentao e discusso dos resultados

4.1 Estrutura organizacional e processo produtivo

Figura 1 - Organograma do setor de desenvolvimento do produto. Fonte: Elaborado pelos

Prticas de Gesto de Produo e Operaes

Dentro da funo de desenvolvimento dos produtos da empresa, h o

Figura 2 - Fluxograma de desenvolvimento do produto. Fonte: Elaborado pelo autor

O departamento de desenvolvimento de produtos da linha sport tem

Figura 3 - Organograma do setor de produo. Fonte: Elaborado pelos autores