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Administracin (pp. 37-62). Mxico: McGraw Hill.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
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Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
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"El que no sabe a dnde va ... por cualquier camino llega." As reza un viejo proverbio. De
la misma forma, antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados (objetivos) que pretende alcanzar el p p o socid, as como prever-las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto
slo se puede l o g m a travs de la planeacin.
Por estas razones, la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo,
ya que planear implica tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de
realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo
y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por smismos: es necesario establecerlos con
anticipacin.
La mayora de las personas exitosas determinan (antes de comenzar) adnde quieren ir
y por qu quieren ir all. Antes de iniciar una accin tales personas:
Determinan dnde se encuentran.
Determinan dnde quieren estar.
Justifican por qu quieren llegar all.
Seleccionan con base en los hechos, las mejores formas de llegar a donde se proponen.
Una vez que se dirigen hacia su objetivo:
Encauzan su progreso.
Eliminan aquellas actividades que los desvan del curso fijado.
Cambian el curso o los mtodos cuando es necesario.
En otras palabras, el primer paso en un buen proceso de planeacin estriba en seleccionar algunos objetivos tiles. Luego, se mide la posicin inicial en relacin con el objetivo,
se identifican las actividades y los resultados especficos. Se llevan a la accin las herramientas y los mtodos requeridos para alcanzar el objetivo. Y, por ltimo, se revisan sus actividades y objetivos. tomando como base los resultados intermedios.
Tmese en cuenta que se deben seleccionar objetivos que sean congruentes con su situacin y entorno: los propsitos. los objetivos y las acciones deben ser percibidos por los
dems como tiles para la organizacin y, en ltima instancia, para la sociedad.
Se debern entonces comparar los resultados que se estn obteniendo en el presente
(dnde se encuentra) con los resultados deseados (dnde debera encontrarse).
La diferencia entre los resulrados presenres y los resulrados deseados proporciona la
informacin necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, ms adecuados.
Cuando se hayan enunciado las diferencias. se podrn seleccionar las estrategias y procedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se podr comprobar. en cualquier momento. cmo se dirigen hacia el logro de esos objetivos.
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Los planes son acciones especficas propuesm para ayudar a la ozanizacin al logro
de sus metas. y son resultado del proceso de planeacin. Consisten en descripciones, es.
quemas o,bocetos detallados de lo que habr de hacerse y las especificaciones necesaria
para realizarlos.
Un buen plan establece metas a alcanzar, con base en un anlisis realista de las posibilidades de la empresa y en un conocimiento completo de todos los factores en juego. El
plan indica los detalles de los pasos a seguir por cada uno de los departamentos, secciones
o personas implicados. Todos estos pasos se integran entre sen un esquema bsico para la
accin, definido en trminos de un programa preciso. Dentro del plan se incluye su revisin peridica y los medios para modificarlo si nuevas circunstancias lo exigieran.
La ~laneacines la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios de maana. Aunque tambin proporciona a
la empresa muchas otras cosas valiosas. su mayor aportacin radica en hacer frente al cambio: el cambio de los negocios de hoy a los de maana.
La planeacin atisba en el futuro. anticipando el posible derrotero de los acontecimientos, con el propsito de delinear el desarrollo de nuestras acciones futuras.
Principias de la p l a n e a d h
Podemos considerar que los principios de la planeacin son los siguientes:
Factibilidad. La que se prev debe ser realizable; es inoperante elaborar objetivos demasiado ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de alcanzar. Las previsiones deben
ser congnientes con la realidad y las condiciones objetivas que actan en el ambiente.
Objetividad y cuantificacin. Cuando se hacen planes. es necesario basarse en datos
reales. razonamientos precisos y exactos, ms que en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Para ello es necesario emplear tcnicas estadsticas, estudios de mercado. estudios de factibilidad. clculos probabilsticos, modelos
matemticos y datos numricos. todo ello para reducir al mnimo los riesgos.
Flexibilidad. Al planear es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas. y que proporcionen nuevos cursos de accin que se
ajusten fcilmente a las condiciones. No establecer esos mrgenes de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos.
Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo
plazo). ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos. sino que la empresa tendr que modificar sus estrategias y, en
consecuencia. polticas. programas. procedimientos y presupuestos para lograrlas.
Contribucin a los objetivos generales. Todo plan y los que de l se deriven deben
conrribuir po>iti~amenrea asegurar los objeti\.os empresariales. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logro de los propsitos
y objetivos generales. de tal manera que sean consistentes y armnicos.
Eficiencia de los planes. Cn plan ss eficiente si cuando se le pone en prctica. d a lugar
a la con5ecucin de los objeti\05. con un mnimo de consecuencias impre\.isras y con resulrado5 ma?ores <ruslo5 costos.
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El proceso de pwctsin
Cada problema presenta para el administrador un reto diferente y la posibilidad de escoger
los medios para solucionarlo: sin embargo. las directrices que otorga el modelo propuesto
(Holton y Keating) son tiles puesto que las previsiones ofrecen suficientes elementos en
comn para servir en todos los casos.' A continuacin se mencionan:
Definir objetivos.
Determinar que hay que pronosticar
Fijar las dimensiones temporales.
Consideraciones sobre los datos.
Seleccin del modelo.
Evaluacin del modelo.
Preparacin de la previsin.
Presentacin de la previsin.
Seguimiento de los resultados.
Defmir los objetivos. Establecer con claridad los objetivos que guardan relacin con
la toma de decisiones. Si la decisin no cambia cualquiera que sea la prediccin, no tiene
sentido realizarla.
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De acuerdo con la clasificacin propuesta en la figura 2.2. tenemos que los planes divididos
por su clase. son los ms comunes o bsicos. de ah que sean los ms estudiados. y en esta
obra se les analizar en detalle.
La siguiente subdivisin es segn su uso. son los planes de uso nico y de uso repetitivo o continuo. Los planes de uso iiriico son los que una vez realizados ya no se toman en
cuenfa. pue> tienen aplicacin ulterior. Por ejemplo: programas y presupuestos.
Por su parte. los planes de uso reperirivo o consrunre son los que van a servir de gua
repttidas ocasiones. Por ejemplo: polticas y procedimientos.
Cuando los planes se estratifican por su periodo o tiempo. simplemenk se diferencian
por el lapso en que se realizarn. Comnmente el cono pluro se irata de meses a un ao,
mientras que el mediano plazo es de uno a tres aos y el largo plazo se refiere a periodos
de tre5 a cinco aos.
L divisin de los planes wgn su nivel jerrquico es un aspecto relevante para c d quier organizacin. pues tiene que ver con todos lo> depanamento3 y puebtos designado>.
Lo3 plunes esrrargicos tienen mayor imponancia en la a i p a c i n de recursol. que e5
e1 procew en el que se fijan los prop5itos. se defnen li politicas. objeu~osy csu;ucgm
en planes demllados para esmbleccr una estructura organizxional que permim una conunus toma de dcci>iones. Es una de li actividades intelcctuda m& a r d u ? cornplep para el admrni5uddor. pue, se centra en li r a de m > o rrclc\ mcia dc una ofgmzicin ?
cn el d e w ~ o l l ode planel a largo plzo.
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Por su clase o
bsicas
C
Presupuesto
Por su uso
,... ..
..
Por su periodo o
.- al...
: . _
.-,.:
r=
Corto plazo
El buen funcionamiento de una organizacin depende mucho de la elaboracin de planes especficos para cada una de las reas funcionales de la empresa, pues el uso de los planes tcticos constituye una valiosa herramienta para la roma de decisiones ejecutiva Y
permite resolver los diversos conflictos internos de una organizacin, pues se trata del procesa en el que se formulan planes detallados para Las principales reas de la empresa En
esta etapa se definen objetivos. tcticas. programas y presupuestos para la empresa: por 10
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Planes mrmuies-c(
poT clase)
Metas. Las metas se definen como estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad ltima de la organizacin. Las m e m de una organizacin dan a
sus actividades el sentido bsico de direccin. En el termino meras se incluyen los propsitos. la misin. la visin. los valores y los objetivos de la empresa. los cuales se definen y
analizan a continuacin.
Propsito. El propsito de una organizacin es su papel primario. tal como lo define
la sociedad en que opera. Por lo m t o . propsito es un trmino amplio que se aplica no s6lo a una organizacin dada sino a toda las empresas de su mismo tipo en esa sociedad.
En otras palabras. los propsitos son los fines e ~ n c i a l e so directrices que definen la
razn de ser. naturaleza y carcter de cualquier grupo social.
Misin. La misin de una organizacin es su finalidad especifica, que la distingue de
otras de su tipo. Se trata de un concepto ms limitado que el de propsito. La misin es la
finalidad m& amplia que una organizacin escoge para si misma.
Dentro de los amplios limites del propsito de una organizacin. cada empres escoge
su mi~inespecifica. que se puede describir en rrminos del producto y mercado, o del wrvicio y de la clientela a quien sirve. Si bien el propsito general de i
a organizaciones e>
producir bienes ); servicios, la misin de una compaa electrnica puede wr producir semiconductores p a n computadoras. Un hospital culo prop5ito es el cuidado & la d u d .
puede definir su misin especiaiizindose en el mlamiento de enfermedades rcspiraiorias.
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Vfin. Una visin expresa las aipiraciones fundamentales de una organizacin, apelando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaracin de
visin dota de "espritu" a las declaraciones de misin.
Valores. Son un marco de referencia para la actuacin individual y colectiva al nocriterios socialmente aceptados para la interaccin. que suponen en su seguimiento una alta
calidad de vida. Los valores constituyen un credo con el que comulgan las personas, y que
las identifica y las nutre de una cultura organizacional.
Objetivo. Un objetivo es un blanco que se debe alcanzar para que la organizacin cumpla sus metas. Por su misma naturaleza. los objetivos son ms especficos que el planteamiento de la misin y vienen a ser, en realidad, la traslacin de ste a trminos concretos
que sirven para medir los resultados. Se fijan varios objetivos como hitos en la ejecucin
de misiones y la persecucin de metas.
Una meta requiere insumos.Una meta es un producto elaborado, el resultado de un proceso. El error que a veces cometemos es confundir un insumo con una meta y utilizarlo como tal. En consecuencia, el nivel de logro no es suficientemente alto y con frecuencia se
tiene que hacer un esfuerzo mayor.
Ejemplos:
"Deseo tener una mejor relacin con mis hijos." (Insumo.)
"Voy a platicar media hora diaria con cada uno de mis hijos para conocer sus inquietudes. intereses y necesidades y poder ayudarlos mejor." (Meta.)
"Necesito mejorar mi ingles." (Insumo.)
"Tomar el curso intensivo de ingls de tres meses en la escuela X." (Meta.)
Las diferencias entre los resultados prerenres y los resultados deseados proporcionan la
informacin necesaria para cambiar el plan o establecer objetivos nuevos, ms adecuados.
Cuando se hayan enunciado las diferencias, se podrn seleccionar las estrategias y procedimientos necesarios para satisfacerlas. Si los objetivos son precisos y correctos, se podr comprobar. en cualquier momento. cmo se dirige hacia el logro de esos objetivos.
Las polticas son declaraciones amplias y generales de acciones esperadas que sirven como
gua para la toma de decisiones administrativas o para supervisar las acciones de los subordinados.
Las polticas tambin son planes en el sentido de que son declaraciones o interpretaciones generales que pan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Aparte, ayudan a
decidir sobre diverso5 temas antes de que se conviertan en problemas. vuelven innecesario
analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes.
Ln manual es un documento que contiene. en forma ordenada y sistemiirica, informacin. instmcciones. historia. organizacin, polticas o procedimientos de una empresa, l~
cual se considera necesario para la mejor ejecucin del trabajo.
Existen diferentes tipos de manuales. entre ellos:
Manual de bienvenida.
Manual de objetivos.
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Manual de polticas.
Manual de procedimientos.
Manual de organizacin.
Reglamento interior de trabajo
Cuando es imponante que se sigan determinados pasos en una secuencia dada y que el mbajo se haga con precisin. la administracin puede establecer un detallado plan permanente llamado procedimiento.
Los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de pasos
que deben seguirse para ejecutar c i e m actividades de la manera ms eficiente.
iienden generalmente a establecer nitinas que representan la mejor manera de hacer
las cosa. desde el punto de vista del tiempo. esfuerzo y costo. En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecucin de los objetivos deseados.
Estudio del trabajo
Por lo general. el estudio del trabajo son c i e n a tcnica5. en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo. que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos. los cuales llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen
en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras (vase la figura 2.3).
Simplificacin
Reducuon de conos
Estudio del
))
pfoductividad
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Estudio de mtodos
Este estudio consiste en registrar y analizar los movimientos efectuados en la r&ci&
de un trabajo dado a fin de eliminar los innecesarios y establecer el mtodo de trabajo ms
eficaz. Este estudio tiene como objetivo encontrar el mtodo ms econmico para la ejeni.
cin de un trabajo.
Programas
Es probable que los programas sean el tipo de plan ms difcil de entender, pues son una
mezcla de objetivos, metas, estrategias, polticas, reglas, asignaciones de trabajo, as como
10s recursos financieros y humanos requeridos para su cumplimiento. Una caracterstica
distintiva de este tipo de plan es el contenido (por lo general desmollado a l a g o plazo) de
estos recursos en la forma de presupuestos de capital, de desarrollo y operacin.
Por lo general, en una organizacin los principales programas se encuentran bajo distintas formas: investigacin, ampliacin de ventas, inventarias, requisitos de produccin y
necesidades financieras, y el entrenamiento y perfeccionamientos del personal para poder
enfrentarse a un cambio mayor.
En consecuencia, los administradores deben entender la naturaleza de un programa y
sus beneficios, para que puedan decidir si la preparacin de dicho programa justifica la inversin esperada en tiempo, esfuerzo y recursos.
La toma de decisiones implica necesariamente que tenemos vaiias alternativa para solucionar problemas o para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. ste es un momento crucial porque al determinar e implantar las estrategias se hacen realidad los planes
fijados. y stos ocasionarn ventajas o desvenrajas competitivas. Existen muchos factores
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como tiempo. recursos. habilidades. preferencias. etc. qw hacen que la. personas no -t
la mejor solucin para el logro de sus objetivos y la reolucin de problemac.
A pesar de contar con un equipo administrativo plenamente facultado para tomar decisiones. el director ejecutivo de cualquier empresa en realidad est solo en ese momento m
importante que implica la determinacin de los planes estrat6gicos. y esto genera mucho
esus difcil de tolerar sin sufrir daos colaterales.
La mayora de los problemai u reas de oportunidad son recurrenlec en empresas y organizaciones. por lo que existe la posibilidad de delegar la toma & decisiones al respecto hacia
distintos niveles inferiores. Se considera que estn bien esuucturados por la regularidad con
que se presentan y por la disposicin de informacin sobre su comportamiento y solucin.
Cuando un problema u rea de oportunidad no est bien esuucturada. es recomendable que
la decisin la tome el ms alto nivel directivo. para lo cual contar con las sugerencias de los
directamente involucrados por ser stos quienes mejor conocen la situacin en general.
Las decisiones se pueden tomar en forma individual si las condiciones de la situacin
son favorables para hacerlo as. aunque el mejor criterio es que sean tomadas en equipos
para aprovechar la sinergia de las habilidades complemenrariai de los integrantes, en la medida que se cuente con tiempo y condiciones adecuadas.
Existen diversas formas en las que los equipos pueden tomar decisiones sobre los problemas y oponunidades que enfrentan las empresas. como la mesa redonda. el philips 66.
la lluvia de ideas, la tcnica Delphi. con caractersticas y requerimientos particulares.
La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un mtodo cientfico. que comprende la fijacin de una meta. la definicin de un problema. la recopilacin de informacin. la
identificacin de alternativas. su evaluacin. la eleccin de una de ellas. su implantacin.
vigilancia y realimentacin para asegurarse que se cumpliri el objetivo.
Existen muchos conceptos surgidos de la teora de decisiones que es muy til examinar, para eliminar el margen de error que se espera al tomar decisiones imponantes en las
empresas, y que describiremos a continuacin:
h la toma de decisiones intervienen factores tanto cualitativos como cuantitativos. y rnb qur
p r n w que al utilizar un modelo como "la paradoja de allai,", una matriz de costos de oportunidad. o tablas de preferencias a travs del tiempo, la paradoja de Si. Petenburgo o el contco borda. enue otros muchos. encontraremos por necesidad la mejor solucin. deberno5
rnrcnder que obtendremos una serie de buenas aitrrnativas pan decidir.
Las condicione, en que las personas toman ,u$ deci\ione> son reflejo de las fuerzas del
entorno (sucesos y hechos) que d e s individuos no pueden conmolar ) que afectarii a futuro lo, re,ultado$ de bus decisiones. E s m condicione3 pueden cl%ificarse de maiien generltl como certidumbre. rieqo e inccnidumbre y se pucdcn concepturir como un continuo que
\ a desde
conocimiento completo de hecho, 1 acontccimient~) >u impacto. h w donde
K cuenw con e s c m o nula informacin y slo w puulen haccr supo~icionorazombln.
Lrrr aplicacione5 que tiene la teora de dccisioncs a la wlucin de problenm recilcl n
rnu! amplia. y slo ejemplificaremm algunos de sus uws:
En
deci,ionc~de producto
Eri el di,eo dc r i i l c m
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En la distribucin de la planta.
En la fijacin de precios.
En la decisin de hacer o comprar.
Creacin de escenarios futuros.
Logstica de distribucin..., etctera.
Los problemas acnides en las organizaciones tienen una gran complejidad. y en ocasiones el problema no es reunir informacin, sino el exceso de informacin con que se
cuenta debido al tratamiento electrnico de la misma.
El anlisis de decisiones multicriterio (mcda) es una herramienta que se utiliza para poder incluir en la decisin todos los factores involucrados y su diferente impacto en los resultados. Existe software como el sistema de informacin gerencia1 o como el sistema de apoyo
a las decisiones que hace posible modelar un problema y escoger una buena solucin.
Problemas
Las organizaciones son un sistema donde todos sus elementos (bienes, procesos, personas,
etc.) estn interrelacionados, y lo que se haga o se deje de hacer dentro de l afecta necesariamente a todo lo dems.
Una situacin problema significa no poder lograr un resultado, y no debe confundirse
con los obstculos. stos, al igual que los efectos de un problema real, estn ms cerca de
nosotros, por lo que fcilmente pueden damos una falsa visin de la realidad.
El problema se debe plantear en forma inteligente, adems hay que asegurarse de que
se dispone de toda la informacin para que nuestros esfuerzos se dirijan a la raz del problema tratando no slo de solucionarlo, sino de prevenir que suceda en el futuro. "Un problema bien establecido est resuelto a medias." Un principio fundamental de la solucin de
problemas es que el punto de partida ofrece mayor riqueza en posibilidades de solucin.
El estudio de nuestro problema debe convertirse en un anlisis de la siniacin de oportunidad, esto quiere decir que vamos a aprender de l, para que los recursos empleados representen una inversin que refleje una administracin activa y no nicamente reactiva.
Para solucionar problemas es recomendable que la toma de decisiones sea p p a l y en
consenso. as como hacer planteamientos situacionales del problema que indiquen que la
dificultad esmba en la situacin y no en las personas, para que origine conductas solucionadoras de problemas seguidas de la conducta de eleccin.
Los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaracin especfica de
los resultados que buscamos. stas tienen que ser consistentes e identificadas con el propsito fundamental que gua nuestros esfuerzos.
La fijacin de objetivos es de suma imponancia porque constituyen los criterios de la
decisin. Cada actividad a realizar, as como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una jerarqua piramidal. donde la razn de ser de nuesw
trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organizacin y conjuntamente obtener los
nuestros.
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Para que las decisiones estratgicas tomadas se i d d f clarameme con 10s obptivos, stos deben indicar no slo una meta parcial sino de qu negocio se Rata.
Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para q w permitan medir el pdo alcanzado. Tambin deben tener una gran penpectiva de tiempo y ser a m b i c i m . a&ms de factibles: un objetivo poco ambicioso, que no implique reto. no interesa a la
persona. as como uno bastante difcil desmotiva porgw se considera imposible de l o p .
Un ejemplo de visin estrecha en la fijacin de un objetivo sera: "mi negocio es la
transportacin de carga por va frrea": que se puede cambiar fcilmente por: "mi negocio
es el de transportes". o mejor an: "mi negocio es el de la comunicacin".
.Algunos de los atributos que se \,m a evaluar pueden ser de ndole cuantitativa p r o de
bsctante peso para considerar la posibilidad de dejarlos fuera. por lo que w puede intentar
una escala arbitraria que permita cuantificarlos.
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Se sabe que la solucin perfecta no existe, pero una decisin bien meditada que dejar
satisfechas nuestras necesidades permitir pasar a otro orden de ideas con la satisfaccin de
haber actuado correctamente.
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Para la descripcin de las consentencias se deben ensayar t h i c a s que mejoren nwstra prctica "cuida la tcnica para que la tcnica te cuide a ti-.
Experimentar las consecuencias. Establecer pasos tentativos hasta ver que funcionan.
Usar escalas comunes para describir las consecuencias. Para que sean tiles. las escalas tienen que representar categoras que capten la esencia del objetivo.
No se debe valer slo de datos exactos. Se deben reconocer debidamente los objetivos que no pueden ser medidos por datos exactos. y elegir escalas que sean pertinentes.
Aprovechar al mximo la informacin disponible. Cuando la informacin no est
disponible debern usarse juicios que resulten lgicos.
Servirse de expenos. Debemos aseguramos de entender las consecuencias que ellos
prevn y cmo derivarn esas consecuencias.
Elegir escalas precisas. es decir. que den un nivel de precisin razonablemente til.
Afrontar directamente la incenidumbre. Una gran incertidumbre complica la capacidad de describir adecuadamente las consecuencias.
Por lo general. en las decisiones importantes se persiguen objetivos contradictorios: no podemos tener todo lo que queremos. Tiene que existir un proceso para identificar qu criterio es ms importante y cunto estaremos dispuestos a ceder por obtenerlo.
Hacer transacciones es una de las cosas ms difciles en la toma de decisiones. Cuanto
ms alternativas se tengan y ms objetivos se persigan, ms uansacciones se tienen que realizar. El problema no es tanto el nmero de ellas. sino el hecho de que cada objetivo tiene
su propia base de comparacin.
Para un acomodamiento entre tantas alternativas, objetivos y criterios de decisin. se
deben seguir estos pasos:
I I Hacer primero las permum ficiles. A menudo e5 posible llegar a un;t decisin con
hlo hacer permum fcil-.
l I Concenvans en la canti&d del can@. no slo en La imporwru Sr bib- a!enh cl-=do & \ma-ifi e n m I;u c o n w c w w h pv2 i d!cmSri:: ux u nc i v n , ~ k ~ ~ d u .
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Hay que valorar un cambio con base en aquello con que se empez. Hay que pensar en
el valor de lo que se canjea en funcin del todo.
3) Hacer permutas consecuentes. Tiene que haber una lgica en la permuta
4) Buscar informacin. Hacer permutas con conocimiento de causa.
5) Considerar que al tener prctica, el proceso se vuelve automtico.
La mayora de las decisiones que se toman en la vida tiene un buen grado de incertidumbre porque no es posible identificar con certeza total lo que ocunir en el futuro. Lo que s
es posible es aumentar las posibilidades de tomar una buena decisin en condiciones inciertas, en la medida que se tengan habilidades, experiencia y se siga un mtodo.
Se sugiere seguir los siguientes pasos:
1) Reconocer la existencia de las incertidumbres.
2) Pensar sistemticamente en los resultados que se podran producir.
3) Identificar las probabilidades de cada uno.
4) Medir su impacto.
Mientras exista incertidumbre no se puede tener garanta de que al hacer una buena
eleccin. sta tenga buenas consecuencias; se puede hacer una buena eleccin y tener malas consecuencias por imponderables que se puedan suscitar, o hacer una mala eleccin y
tener buenas consecuencias debido a factores imprevistos que favorecieron los resultados.
Para simplificar las decisiones que se toman con incertidumbre, se usan los 'perfiles
de riesgo", que captan la informacin esencial sobre la manera en que la incertidumbre
afecta una altemativa, respondiendo a cuatro interrogantes clave:
1) Cules son las "incertidumbres" clave (hacer una lista de todas las incertidumbres
y seleccionar las que tengan mayor importancia).
2) Cules son los posibles "resultados" de tales incertidumbres (el nmero de resultados
que hay que definir depende de la naturaleza de la incertidumbre que se afronta);
cualquiera que sea el nmero de resultados que se designen, tienen que ajustarse a
tres criterios:
a) Las categoras tienen que ser claramente distintas unas de otras, sin duplicaciones (mutuamente excluyentes).
b) Los resultados tienen que incluir todas las posibilidades (colectivamente exhaustivas).
c) Los resultados tienen que definirse sin ambigedad
3) Qu "posibilidades" hay de que ocurra cada posible resultado. Para que las evaluaciones sean razonables y tiles, se deben seguir las siguientes recomendaciones:
a) Guiarse por su buen juicio.
b) Consultar informacin existente.
C ) Recoger daros nuevos.
d) Preguntar a los expertos.
e ) Dividir las incenidumbres en sus componentes.
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Despus de elaborar los perfiles de nesgo considerando el auactivo de las conxcuencias ) las probabilidades de los resultados. debe pasarse de un anlisis cualitativo a uno
cumtitativo siguiendo el siguiente proceso:
1 i Asignar punlajes de atractivo a las consecuencias.
2 1 Calcular la conuibucin de cada conseruencia al a m a i v o global de la altem;uiva
3 1 Calcular el puntaje global de auacrivo de cida a l t e d v i
4 I Comparar lo, p u n i a ~
globilrs c
k aiiaU\o
con lu &m\-.
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Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
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En este tipo de decisiones, la alternativa que se elige ahora crea las que estarn disponibles
maana y afecta el relativo atractivo de esas futuras alternativas.
Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las relaciones que existen entre las
alternativas. La esencia de tomar buenas decisiones vinculadas es planear por adelantado.
Puede usarse como gua el siguiente proceso:
1) Entender el problema bsico de decisin. Aqu se aplican los tres primeros pasos del
mtodo cientfico: definir el problema, especificar objetivos y generar alternativas.
2) Identificar la manera de reducir las incertidumbres crticas. Esto se logra obteniendo
informacin antes de decidir, especificando cul es importante y cmo obtenerla
3) Identificar decisiones futuras vinculadas con la bsica. Para identificar qu decisiones sern pertinentes hay que preguntar cules se seguiran normalmente de cada
una de las alternativas de la decisin bsica.
4) Entender las relaciones en las decisiones vinculadas. Para esto se puede hacer un
"rbol de decisin" que represente los vnculos entre elecciones e informacin
aprendida en secuencia.
5 ) Decidir qu hacer en la decisin bsica. Hay que pensar a futuro y luego retroceder
en el tiempo. El "rbol de decisin" se trabaja de derecha a izquierda cerrando 10s
caminos de las alternativas desechadas hasta llegar a la decisin bkica.
6 ) Tratar las decisiones posrenores como nuevos problemas. Por bien preparados que
estemos. al enfrentar la realidad en los puntos subsiguientes de decisin, se debe repensar la situacin. Las circunstancias y las perspectivas pueden haber cambiado.
Tomar conciencia de las decisiones vinculadas tiene sus aspectos buenos y malos. Lo malo es que como son tan complejas. son las ms difciles de tornar. y al mismo tiempo sue-
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len ser las ms imponantes. lo bueno es que a medida que amneman la complejidad y la
importancia aumenta tambin significativamente el valor del pensamiento sistcmico. cualitativo.
Si no pensamos en la vinculacin de las decinooe~se riene una visin de las utilidades a corto plazo sin tomar en cuenta las implicaciones que tiene en la vida f m r a de la emPresa
hampas
Los errores ms comunes y serios en la toma de decisiones son:
I ) Trabajar en el problema que no es.
2) No identificar los objetivos clave.
3) No desarrollar una serie de buenas alternativas.
4)Pasar por alto consecuencias cruciales de SUS alternativas.
5) Prestar atencin inadecuada a las transacciones.
6) No hacer caso de la incertidumbre.
7) No tener en cuenta su tolerancia al riesgo.
8) No planear por anticipado cuando las decisiones estn vinculadas en el tiempo
Pero adems de estos errores de procedimiento. caemos en otros porque inconscientemente desarrollamos rutinas para hacer frente a la complejidad inherente en la mayona de
las decisiones. Estas rutinas. conocidas como heursticas. sirven bien en La mayor parte de las
situaciones, pero continuamente caemos en trampas psicolgicas muy comunes que describiremos a continuacin mostrando cmo afectan a nuestra toma de decisiones:
1 ) Confiar demasiado en la primera idea: la trampa de anclaje.
Este fenmeno conocido como anclaje es comn y a menudo pernicioso. Al considerar una decisin la mente concede peso desproporcionado a la primera informacin que ha recibido. Las primeras impresiones. clculos o datos "anclan" los
pensamientos subsiguientes. Muchas veces nos conformamos con la primen opcin
solucionadora del problema sin hacer un estudio completo de todas las dems alternativas viables. y esto nos deja limitados para posteriores estrategias.
2 ) Quedarse donde estaba: la trampa del sraru quo
Las personas encuentran cmodo el staru quo y no quieren hacer nada que lo altere.
Piensm: "probablemente cambie de opinin. pero e w lo resolver despu3".
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Podemos hacer uso de la tcnica del abogado del diablo o de la mayutica para
no caer en la -pa
de aceptar automticamente la informacin corroborativa y
descartar la contraria
~ q use involucran dos fuerzas psicolgicas fundamentales:
La primera es nuestra tendencia a resolver subconscientemente 10 que queremos
hacer antes de pensar por qu lo queremos hacer. La segunda es nuestra tendencia a
interesamos ms en las cosas que nos gustan.
En ocasiones la forma en que est planteado el problema gua hacia una decisin y
no deja identificar supuestos ocultos o no reconocidos. Los efectos de un problema
estn ms cerca de uno, por lo que se tiende a solucionarlos conservando el problema verdadero.
9 ) Sesgar probabilidades y clculos: la trampa de la prudencia.
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!kmfa de utiiidad
Cuando la$decisiones que se toman son cotidianas se hacen con base en experiencias anteriores y uno mismo se conviene en juez y evaluador de la efecti\,idad de la decisin. pero cuando dichas decisiones involucran a ms personas y tienen un gran impacto. entonces
es imponante conocer perfectamente el problema. delinear sus Imitec. determinar alternativas. escoger la mejor e implantarla cuidando de darle un seguimiento o realimentacin.
Cuando se va a tomar una decisin. y sta involucra muchas variables aleatorias. entonces a las personas se les dificulta el acto de decidir.
No slo la complejidad de los elementos que componen el sistema sino tambin la
alearoriedad del mismo son factores que dificultan las decisiones.
Cuando el sistema involucra muchas variables. el proceso de agregacin tiende a desaparecer no slo la influencia de estas variables sutiles sino tambin la$ de muchas ouac
que no podran considerarse en forma aislada.
Algunos conceptos son imponantes para entender la metodologa de los modelos empleados donde se involucran variables aleatorias:
Definicin 1:
Conjunto de consecuencias. Es la zona factible denrro de un eje de coordenadii, que
puede tener diferentes formas.
Conjunto ptimo de Pareto. Cna p m e imponante del conjunto de consecuencia e' la
formada por aquellos puntos que no son dominada por ningn otro: tambien rrc-ibc
el nombre de frontera eficiente y w marca con lnea mil, o x u r a . sta &vide la m
Fdctible de la que no lo e>. Dicha fronterd p t h
puede o k n r r expcrirncnwndo
por e n a y o de pmebs ) error. pregunlando la prrfcrrncb del &isor ? o b x n d u 51
ie de5plm un punto &nuo del eje de coordenada en di\ c m dirrccionc5.
Funcin de utilidad. Se obtiene el vdor promedio relacionado cm c w b d t e m r i \ j
pan xleccionar la estrategia de mayor utilidd p r o d i o : en ella r p r o p c i m
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Definicin 2:
Dos funciones de utilidad n' y u" son estratgicamente equivalentes si ante cualquier par
de alternativas ai y a j ambas seleccionan siempre la misma, es decir, u' y u" son estratgicamente equivalentes si dondequiera que se cumpla: u'(ai) > u3(aj)para toda i, j, implica
que tambin: u"(ai) > rr"(aj) para toda i, j.
Una cantidad til tambin para definir actitudes es conocida como el premio al riesgo
(pr-)de una lotera. que es el valor esperado menos su equivalente cierto.
Cna vez obrenida la funcin de utilidad u(*) del decisor. para producir su valor medio
e5psrado iii.0. ser necesario crear la funcin de densidad de probabilidad del impacto que
cada una de la alrernativas produce en el objerivo .r.
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>'redadejueos
La teora de juegos es una teora matemtica que estudia las w e n , ~ t j c a sgentales de la$
situaciones competitivas de una manera formal y absuacra. Esto implica que debe existir
un oponente. Y puede tratarse de juegos de mesa, combates militanis. campaas politicas.
guerras de precios, etc.. en donde el resultado final depende de la combinacin de esuategias seleccionadas previamente por los adversanos.
La investigacin sobre la teora de juegos continua sondeando situaciones competitivas de tipo complicado. por lo que el anlisis se har con el caro mar swicillo que se conoce como Juego de dos personas con suma cero (porque un jugador gana lo que otro pierde.
de manera que la suma de sus ganancias es cero).
La formulacin de juegos de dos personas con suma cero se caracteriza por:
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elegir entre las estrategias aceptables de alguna manera aleatoria donde cada jugador asig.
na una distribucin de probabilidad sobre su conjunto de estrategias.
Aunque esto no proporciona una medida de desempeo completamente satisfactoria
para evaluar las estrategias mixtas, la matriz de pagos es una herramienta til porque apli.
ca la definicin de valor esperado de la teora de probabilidad.
En los juegos de estrategias mixtas. para que una solucin sea estable es necesario que
el valor perdido de un oponente se iguale al valor ganado por el otro, segn el teorema mi.
nimas de la teora de juegos, esta condicin siempre se cumple si se permiten estrategias
mixtas: el par de estrategias ptimo de acuerdo con el criterio minimax proporciona una solucin estable, de manera que ninguno de los jugadores puede mejorar cambiando unilateralmente su estrategia.