Diagnóstico Da Cadeia Produtiva de Sorvete

DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS
DIAGNSTICO DA CADEIA
PRODUTIVA DO SORVETE
DE MINAS GERAIS
Rumo aos Desafios:
Capacitao, Nacionalizao & Cooperao
das Empresas do Setor
Belo Horizonte, Junho de 2008
FICHA TCNICA
Realizao:
Sistema FIEMG Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais
Presidente: Robson Braga de Andrade
IEL NRMG - Instituto Euvaldo Lodi
Gestor: Olavo Machado Jnior
Superintendente: Heloisa Regina Guimares de Menezes
SINDSORVETE - Sindicato Intermunicipal da Indstria de Sorvete
Presidente: Raquel Bravo Elias
Apoio:
SEBRAE / MG Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais
Presidente: Roberto Simes
Responsvel Tcnico:
IEL NRMG / GDRI Gerncia de Desenvolvimento Regional da Indstria
Ficha Catalogrfica
____________________________________________________________________
INSTITUTO EUVALDO LODI MG
Diagnstico da cadeia produtiva do sorvete de Minas Gerais: rumo aos
desafios; capacitao, nacionalizao e cooperao das empresas do setor.
Belo Horizonte: FIEMG / IEL-MG / SINDSORVETE, 2008.
75 p.
1.Indstria alimentcia Sorvete Minas Gerais Diagnstico do setor.
I. Ttulo.
___________________________________________________________________
As fotos que ilustram este diagnstico foram obtidas em empresa filiada ao Sindicato.
SUMRIO
APRESENTAO ...................................................................................................................................................................................5
A RELEVNCIA DO DIAGNSTICO PARA O SETOR SORVETEIRO ...............................................................................................7
O SONHO REALIZADO ..........................................................................................................................................................................9
PREFCIO .............................................................................................................................................................................................11
INTRODUO ......................................................................................................................................................................................13
METODOLOGIA: CADEIAS PRODUTIVAS E CADEIA DE VALOR .................................................................................................16
Cadeias Produtivas .............................................................................................................................................................................16
Cadeia de Valor ...................................................................................................................................................................................18
MAPEAMENTO DA CADEIA PRODUTIVA .......................................................................................................................................20
PANORAMA DO SETOR DO SORVETE ............................................................................................................................................22
A INDSTRIA DO SORVETE NO BRASIL .........................................................................................................................................22
A CADEIA PRODUTIVA DE SORVETE DE MINAS GERAIS ...........................................................................................................27
A Caracterizao das Empresas ......................................................................................................................................................27
Gesto da Empresa.............................................................................................................................................................................27
Processo de Produo e Tecnologia ..............................................................................................................................................31
Mercado ...............................................................................................................................................................................................37
Fornecedores.......................................................................................................................................................................................41
Parcerias ..............................................................................................................................................................................................44
Crescimento e Desempenho das Empresas ..................................................................................................................................46
RECOMENDAES PARA O SETOR ................................................................................................................................................49
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS .....................................................................................................................................................54
ANEXOS ................................................................................................................................................................................................55
Questionrio Empregado para a Pesquisa de Campo ..................................................................................................................56
APRESENTAO
gratificante constatar que o associativismo empresarial e ser sempre o principal
instrumento de fortalecimento do setor produtivo mineiro e de suas empresas. Essa uma das
principais concluses do Diagnstico da Cadeia Produtiva da indstria do Sorvete de Minas
Gerais, o qual a FIEMG, com satisfao, entrega ao Sindicato Intermunicipal da Indstria de
Sorvete Sindsorvete e suas empresas associadas.
Realizado em parceria entre o Instituto Euvaldo Lodi IEL, entidade integrante do Sistema
FIEMG, e o Sindsorvete, com o apoio do Sebrae-MG, este documento investiga, de forma intensa
e exaustiva, a promissora realidade do setor e suas potencialidades, de forma a viabilizar aes
sistmicas que podem e devem ser implementadas em busca de maior competitividade do setor
e de suas empresas, em um processo consistente de agregao de valor para a economia
mineira.
Temos hoje, como mostra este Diagnstico, e com muito orgulho, uma indstria do
sorvete que se posiciona em segundo lugar no contexto do Pas no que se refere ao nmero
de empresas e gerao de empregos. Nossa disposio a de avanar ainda mais e, para isso,
este Diagnstico tem uma grande contribuio a oferecer na formulao, implementao e
acompanhamento de estratgias por parte das empresas e de polticas no que compete ao Poder
Pblico e suas instituies de apoio.
Fatores estratgicos e vitais gesto da empresa, processo de produo e tecnologia,
mercado, fornecedores e construo de parcerias foram abordados com o objetivo de
compreender a realidade das empresas mineiras e apoi-las. Dessa forma, ao entregar este
Diagnstico aos empresrios de Minas Gerais e sociedade, o Sistema FIEMG reafirma sua
crena na importncia da construo de parcerias e, tambm, o seu compromisso com o
desenvolvimento sustentvel da indstria de Minas Gerais.
A todos, boa leitura e bons negcios!
Robson Braga de Andrade

Presidente do Sistema Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais
A RELEVNCIA DO DIAGNSTICO
PARA O SETOR SORVETEIRO
sabido que a globalizao introduziu uma nova dinmica nas fbricas. Agora concorremos
num mercado global. Ao mesmo tempo em que as grandes corporaes aumentam a sua
participao no mercado mundial, ns, micro e pequenos empresrios, ganhamos fora com a
criatividade, a cooperao e a associao.
Nesse contexto, acreditando na fora da unio, empresrios do setor de sorvetes criaram
h dez anos a Afasor Associao dos Fabricantes de Sorvete, primeira organizao do nosso
setor. Os primeiros encontros aconteceram em 1998. No ano seguinte, a associao j contava
com o apoio da FIEMG e em 2001 transformou-se em Sindsorvete Sindicato Intermunicipal da
Indstria de Sorvete.
O Sindsorvete , hoje, a entidade que congrega os empresrios e que atua concretamente
na representao e defesa dos interesses das fbricas de sorvete do estado de Minas Gerais. a
nica entidade que representa jurdica e politicamente de forma legtima o segmento no estado.
Aes importantes esto sendo implementadas na busca do nosso crescimento. Dentre elas,
destacamos essa ferramenta que agora apresentamos: o Diagnstico da Cadeia Produtiva de
Sorvete.
Um trabalho de pesquisa totalmente independente e pioneiro no mercado de sorvetes
brasileiro o que o Sindsorvete mostra aqui. O projeto do Diagnstico Setorial surgiu no intuito
de promover uma radiografia do setor. til para checar se a diretriz de trabalho que vem sendo
desenvolvida pelo sindicato est correta, til promover uma reflexo sobre o caminho que a
indstria de sorvetes est percorrendo e til para orientar nossas aes futuras.
O Diagnstico discorre sobre assuntos pertinentes, como cadeia produtiva, parcerias,
tecnologia, perfil das empresas, mercado e gesto. E alerta, em suas concluses, para a
importncia da unio do setor. Aponta o associativismo como mecanismo essencial para o
fortalecimento e desenvolvimento das micro, pequenas e mdias empresas de sorvete e para o
crescimento do mercado.
Felizmente, o Diagnstico confirma que as aes do Sindsorvete, como a capacitao
contnua dos empresrios e das equipes, o investimento na aproximao dos empresrios e
integrao com fornecedores, a prestao de servios como assessoria jurdica e boletins
informativos, a promoo de misses empresariais e visitas tcnicas esto na lista de necessidades
bsicas do nosso setor.
Para encerrar, agradecemos a Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais, que
tem nos apoiado nos nossos mais importantes projetos, investindo conosco na construo de um
sindicato forte e profissional. Agradecemos tambm o Sebrae-MG, que nos apoiou, e o Instituto
Euvaldo Lodi, que realizou todo o trabalho de pesquisa, processamento dos dados e que garantiu
o carter cientfico e independente desse projeto.
Muito obrigado aos empresrios que acreditaram na seriedade desse trabalho, abriram
suas empresas para receber os pesquisadores, nos confiaram suas informaes e contriburam
de forma valiosa para a realizao deste estudo.
Precisamos acreditar e investir. Juntos. Esse o caminho.
Raquel Bravo Elias
Presidente do Sindsorvete - Sindicato Intermunicipal da Indstria de Sorvete
O SONHO REALIZADO
Transforma-se em realidade o grande sonho dos sorveteiros de Minas Gerais. Depois de
alguns anos de busca, temos em mos o primeiro diagnstico das fbricas de sorvete do Estado.
Sempre soubemos da nossa importncia enquanto setor produtivo, mas no havia nenhum estudo
ou pesquisa que respaldasse essa crena.
A nossa representatividade est apresentada neste diagnstico, com dados sobre onde
est o fabricante de sorvete em Minas Gerais, quantos somos, quanto compramos, entre outras
informaes que justificam a posio do nosso estado como segundo maior produtor de sorvete
do Brasil.
possvel verificar o gigantesco volume de movimentaes geradas pelo segmento de
sorvetes com relao aos insumos consumidos, seja pela cadeia de matria-prima, servios,
equipamentos, como tambm pela mo-de-obra empregada no setor. E reafirmar a posio desse
setor como um importante propulsor das economias regionais de todo o Pas.
Alm do pioneirismo deste estudo dentro de Minas Gerais, sabemos que no h no pas
nenhum outro diagnstico ou pesquisa da cadeia produtiva de sorvete, o que confere ainda mais
prestgio e valor a este trabalho. No entanto, preciso reafirmar que a sua realizao s foi possvel
graas a uma entidade legalmente constituda e reconhecida chamada SindSorvete Sindicato
Intermunicipal da Indstria de Sorvete. Com o apoio da FIEMG Federao das Indstrias do
Estado de Minas Gerais -, atravs do IEL - Instituto Euvaldo Lodi, e do Sebrae Servio Brasileiro
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, o SindSorvete transformou uma utopia em realidade.
A partir deste trabalho, o SindSorvete, em parceria com as empresas e o apoio da FIEMG,
entre outras entidades, ter condies de fomentar o crescimento e a modernizao contnuos e
objetivos do setor. O nosso desejo, alm deste, que o diagnstico setorial da cadeia produtiva
de sorvete traga no s queles que j so produtores de sorvetes, mas tambm aos empresrios
que quiserem entrar no mercado, maior facilidade de acesso a informaes precisas e seguras.
Isso importante porque a entrada de novos empreendedores e novas formas de
comercializao do sorvete vm trazendo um crescimento sustentvel ao mercado. Esses
empresrios esto imprimindo uma nova e eficaz forma de gesto.
Por fim, apesar de sua grandiosidade, percebemos o quanto o setor tem a expandir, uma
vez que o consumo per capita no Brasil ainda baixo. Essa uma realidade que tambm vem
sendo reestruturada rapidamente, com a mudana de hbitos do consumidor, que j percebe o
sorvete no s como uma deliciosa sobremesa, mas tambm como um alimento fonte de nutrientes
essenciais sade.
Wander Bertolace de Carvalho

Vice-Presidente do SindSorvete Sindicato Intermunicipal da Indstria de Sorvete
PREFCIO
Constitudo principalmente por micro e pequenas empresas, o setor de soverte rene 852
empreendimentos em Minas Gerais. O Estado possui o segundo maior parque industrial do pas,
que gera mais de dois mil empregos diretos e seis mil indiretos.
O Sebrae-MG estimula as empresas de pequeno porte a investirem em qualidade,
gesto e tecnologia. Estamos prontos para oferecer aos empresrios consultorias gerenciais e
tecnolgicas, capacitaes empresariais e qualificao da mo-de-obra.
O nosso objetivo fortalecer as empresas e melhorar a qualidade dos produtos, para
aumentar o nmero de postos de trabalho e a gerao de renda.
Este diagnstico do setor de sorvete de extrema importncia para apresentar o perfil das
empresas, do empreendedor e do setor. Para que possamos, assim, identificar as necessidades e
os potenciais do segmento em Minas Gerais.
Roberto Simes
Presidente do Conselho Deliberativo do Sebrae-MG
11
INTRODUO
A poca de origem do sorvete no exata. De acordo com Costa (2006), h relatos de que
os chineses j produziam um preparado base de suco de frutas e neve, que era consumido no
inverno. Na Europa h descries de que, no Sculo I, escravos eram enviados aos Alpes para
coletar neve que posteriormente seria misturada a nctares de frutas, ao mel, vinho e outros
produtos. No Sculo XIII, Marco Plo, ao retornar Itlia de sua viagem ao Oriente, teria trazido
vrias receitas de sobremesas geladas. A partir da Idade Mdia, as tcnicas de manipulao
do produto teriam chegado Frana, Inglaterra e Alemanha (Ornelas et al., 2002). As primeiras
sorveterias artesanais na Europa e nos EUA apareceram com a Revoluo Industrial, em meados
do Sculo XVIII, com o desenvolvimento de tcnicas modernas de congelamento.
Foi nesse contexto que surgiu o congelador de sorvete com processador manual. Com o
gelo disponvel nos grandes depsitos, a receita do sorvete sofre vrias adaptaes, a produo
ganha escala e ele passa a ser saboreado em muitos pases. Os mtodos de fabricao e os
ingredientes foram se aperfeioando ao longo do tempo, ao mesmo tempo em que a tecnologia de
refrigerao tornou-se barata e eficiente. No incio do Sculo XX, os refrigeradores e congeladores
domsticos se popularizaram, dando outro impulso indstria do sorvete. Nos anos que se
sucederam segunda guerra mundial, surgiram os hipermercados, que, por um lado, elevaram
a demanda por sorvetes, estimulando a produo em srie, mas, por outro lado, incentivaram a
produo de sorvetes mais baratos, com insumos de baixa qualidade.
Somente em 1960 que ressurge o sorvete de primeira linha e outros produtos relacionados
ao segmento de gelados comestveis, como iogurte gelado, barras de frutas, leite batido, sorvete
sem calorias, entre outros. Mesmo com tantos concorrentes, o sorvete ainda hoje compe cerca
de 60% da participao no mercado entre as sobremesas geladas no mundo inteiro.
No Brasil, o primeiro gelado comestvel foi produzido no Rio de Janeiro, em 1834, com gelo
que era transportado por meio de navios. Dessa forma, foram os cariocas os primeiros brasileiros
a experimentar a delcia gelada que j fazia sucesso em boa parte do mundo. O sorvete era servido
em diferentes qualidades, tanto simples quanto amanteigados e em pouco tempo ganharam uma
verso nacionalizada, com a utilizao das frutas tropicais. Novidade esta que muito agradou a
Dom Pedro II nos ltimos anos da monarquia no Brasil (Unilever, 2007).
Durante dcadas, a produo de sorvete no Brasil permaneceu apenas artesanal. Em 1941,
surge a primeira indstria brasileira de sorvete, localizada na cidade do Rio de Janeiro, a U.S.
Harkson do Brasil, que mais tarde passou a ser chamada de Kibon. Com a industrializao dos
gelados comestveis sorvetes e picols , aumenta a escala produtiva e o produto industrializado
passa a ser consumido de norte a sul do Pas.
Em Minas Gerais, a evoluo do sorvete deu-se a passos longos, de forma artesanal e
com produo em pequena escala e em poucos locais. Segundo alguns relatos de empresrios1
mineiros, as primeiras sorveterias artesanais surgiram a partir da dcada de 1930, e as sorveterias
com processos industrializados surgiram ao final da dcada de 1970.
Sorveterias Artesanais: Domingos Dias Montenegro, proprietrio da Sorveteria So Domingos, e Thelma Lacoste,
proprietria da Sorveteria Universal.
Sorveterias Industrializadas: Mila Bravo Elias, proprietria dos Sorvetes Salada; Elvecio Magalhes Figueiredo,
proprietrio de Sorvetes C-kisabe; Wander Bertoci de Carvalho, proprietrio da Skiju, e Edson Alves, proprietrio
do Sorvete Toc Frio.
13
O sorvete artesanal em Belo Horizonte marcado por sorveterias estabelecidas h mais

de 70 anos. Uma caracterstica marcante das empresas artesanais comercializarem o sorvete
no mesmo lugar no qual produzido. Em geral, no processo produtivo ainda so utilizadas as
mquinas compradas desde a fundao, e de origem italiana. Empresas como a Sorveteria
So Domingos e a Sorveteira Universal, localizadas na capital mineira, focaram sua estratgia
comercial nos consumidores mais tradicionais, orientando as vendas para o consumo familiar.
Essas empresas prestam ateno a todos os detalhes, o que implica a criao de sabores originais
e bem diversificados dos sorvetes industrializados.
Os sorvetes artesanais so elaborados com matrias-primas naturais, como leite, creme de
leite, doce de leite, chocolate, frutas secas e frescas, entre outras. Possuem uma ampla variedade
de sabores. Na preparao, no so empregados aditivos, porque o produto elaborado quase
diariamente.
Nas sorveterias artesanais, possvel encontrar desde produtos caros, com muito valor
agregado, at os mais econmicos. A diferenciao do autntico sorvete artesanal para o
industrial est na gratificao pessoal e na socializao familiar, passando de gerao a gerao
o gosto pela elaborao desse tipo de produto.
A industrializao do sorvete em Minas Gerais marcada pela chegada da Sorvebom em
Belo Horizonte. A empresa, que atuou durante o perodo de 1979 a 1998, foi pioneira no segmento
de sorveterias em shopping. A partir de 1980, novos fabricantes se estabelecem, tanto na capital
quanto no interior do Estado, encontrando-se entre as principais empresas ainda atuantes no
mercado mineiro: a Salada, Skiju, C-Kisabe e a Toc-Frio. Uma caracterstica forte das empresas
mineiras de sorvete industrializado possurem um ponto comercial geralmente localizado junto
fbrica. O ponto de venda uma das estratgias utilizadas para testar novos produtos antes de
serem levados para outros mercados consumidores.
Figura 1 Loja de sorvetes
14
O sorvete industrializado um produto resultante da combinao de processos mecnicos

e trmicos de dois componentes bsicos: a calda e os aditivos. A calda resulta do cozimento de
leite fluido, creme, acar e algum suco de frutas, formando a base para a produo do sorvete
de diversos sabores. Ela determina as propriedades nutricionais e influi nas caractersticas
organolpticas do produto final. Os aditivos2 so incorporados em baixa proporo para
melhorar algumas caractersticas ou aumentar o perodo de conservao. Ainda que no sejam
indispensveis e no alterem o valor nutricional do produto final, tm apresentado grande evoluo
na produo industrial de sorvetes, dadas as exigncias crescentes do mercado em qualidade,
diversidade e apresentao.
Os estabelecimentos mais estruturados possuem processos de elaborao automatizados,
com mquinas contnuas que geralmente so de origem nacional, as quais lhes permitem manejar
grandes volumes do produto. A comercializao desses sorvetes depende dos mercados em que
a empresa fabricante atua. possvel identificar dois tipos diferenciados de mercado. O primeiro
demanda produtos de consumo individual ou unitrio, equivalentes a pequenas pores que no
excedem 100 gramas. As empresas fabricantes desenvolveram a cadeia de frio, que vai desde o
traslado dos produtos em caminhes refrigerados at os freezers instalados nos pontos de venda.
Essa estratgia de comercializao tem posicionado a marca do fabricante, pois os clientes passam
a identificar o ponto de venda no como simples sorveterias, mas como um ponto de encontro.
O segundo tipo o mercado de consumo em casa, cuja demanda est concentrada em sorvetes
envasados em baldes e potes de diversos tamanhos, e nas sobremesas, tipo: bombons, tortas,
sobremesas para serem cortadas em pores. Em geral so comercializados em supermercados,
hipermercados e eventos, sendo voltados para o segmento familiar.
As categorias de aditivos so: (1) emulsificantes, que favorecem a formao de espuma (incorporao do ar),
constitudos atualmente por cido esterico, cido palmtico e sorbitana; (2) estabilizantes, que mantm as
condies fsicas por semanas ou meses, so hidrocolides de origem vegetal, animal ou microbiana e (3) sabores,
aromas e corantes, adicionados em propores mnimas, podem ser naturais ou artificiais, estes ltimos com maior
poder aromatizante e de menor custo, mas cuja dosagem restrita pelas normas da vigilncia sanitria.
15
METODOLOGIA: CADEIAS PRODUTIVAS E CADEIA DE VALOR

As duas abordagens metodolgicas apresentadas nesta seo sero utilizadas de forma
complementar para a investigao do setor de sorvetes em Minas Gerais. Sob a perspectiva de
cadeia produtiva, pode-se analisar a intensidade e a natureza dos vnculos entre os diversos atores
integrantes da cadeia produtiva. Essa dimenso possibilita inferir aes de natureza sistmica,
que podem ser implementadas na busca de maior competitividade do setor e de maior agregao
de valor dentro do estado de Minas Gerais. J a abordagem de cadeia de valor possibilita analisar
as diversas atividades realizadas dentro das empresas, propondo um uso mais eficiente dos
recursos existentes, por meio da minimizao dos custos de produo.
Cadeias Produtivas
A utilizao da cadeia produtiva como unidade de anlise vem se constituindo como um
instrumento til para a formulao, implementao e acompanhamento de estratgias por parte
das empresas e de polticas por parte do governo e de instituies de apoio. A crescente relevncia
desse tipo de anlise est associada a dois processos recentes na estrutura industrial, ou seja:
desintegrao vertical e especializao tcnica e social; e presses por uma maior coordenao
e integrao entre as atividades.
Uma definio ampla de cadeia produtiva, de acordo com Dantas et al. (2002), estabelece
que trata-se de um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam e vo sendo
transformados e transferidos os diversos insumos (p. 37). Na viso de Prochnik & Vaz (2002),
uma seqncia de setores econmicos, unidos entre si por relaes significativas de compra e
venda, na qual os produtos so crescentemente elaborados (p.10). O MDIC, no mbito do Frum
de Competitividade, definiu que cadeia produtiva o conjunto de atividades econmicas que
se articulam progressivamente desde o incio da elaborao de um produto. Isso inclui desde
as matrias-primas, mquinas e equipamentos, produtos intermedirios at o produto final,
a distribuio e a comercializao. So esses elos que formam, de maneira geral, uma cadeia
produtiva (apud Meyer-Stamer, 2002).
Os atores so os agentes que realizam as decises e podem interferir na coordenao
da cadeia produtiva. So atores da cadeia produtiva do sorvete: as empresas (sorveteiros), os
consumidores, os fornecedores de matrias-primas, os fornecedores de mquinas e equipamentos
e os revendedores. A coordenao da cadeia produtiva, em geral, envolve mais de um agente no
processo de tomada de deciso. De acordo com Zylbersztajn et al. (1993), as cadeias produtivas
se diferenciam no que concerne sua organizao e resposta aos estmulos externos. Algumas
so mais eficientes para adaptar-se s novas exigncias dos consumidores e s mudanas do
ambiente (regulatrio, macroeconmico, social, etc.).
H distintos modos de agregao e de perspectivas para o entendimento das cadeias
produtivas. Longitudinalmente, pode-se ter uma cadeia produtiva empresarial, na qual cada etapa
uma empresa (ou um conjunto de poucas empresas participantes de um acordo de produo).
Essa a configurao que se denomina de supply chain management, que teve origem nas
empresas japonesas e nos processos de gesto da cadeia de fornecimento. Nessa perspectiva,
a competitividade da cadeia produtiva resulta dos ganhos de coordenao que decorrem
de arranjos contratuais adequados a cada elo da cadeia. De acordo com estudo recente da
Universidade Federal de So Carlos (Ufscar), para a realidade brasileira os fatores relacionados
competitividade de cadeias produtivas agroindustriais so: tecnologia; gesto interna dos
agentes da cadeia; insumos; ambiente institucional e relaes de mercado (Kreuz, et al., 2006).
16
Em uma perspectiva mais agregada, tm-se cadeias produtivas setoriais em que as etapas
so setores econmicos e as transaes acontecem no mercado. Dependendo do conjunto de
produtos considerados, as cadeias podem ter maior ou menor nvel de agregao. So exemplos
a cadeia produtiva de laticnios, cadeia produtiva de sorvetes e a cadeia produtiva de sorvetes
artesanais.
Sob o ponto de vista geogrfico e tcnico, tm-se os distritos e plos industriais, que se
caracterizam pela concentrao de empresas de um mesmo setor e de atividades correlatas
em um territrio limitado geograficamente (que pode ser, por exemplo, o conjunto de alguns
municpios). A competitividade dos plos seria decorrente do maior nvel de coordenao e de
interao entre os agentes, abrangendo empresas, consumidores, fornecedores, instituies
geradoras de conhecimento e instituies-ponte (consrcios, sindicatos, incubadoras, etc.),
que permitiria explorar diversas economias de aglomerao3 na gerao de um maior nvel de
eficincia econmica4 (Britto, 2002).
Uma perspectiva interessante e complementar para analisar os relacionamentos entre os
diversos atores da cadeia produtiva a que remete s especificidades de ativos decorrentes da
Economia dos Custos de Transao. De acordo com o arcabouo terico proposto por Williamson
(1985), os custos de transao ex ante so os custos de selecionar, negociar e criar as garantias
para que os contratos sejam cumpridos. Os custos ex post so os custos de adaptar o contrato e
podem decorrer da negociao e de incentivos errados no perodo ex ante (Hart, 1989). Os custos
de contrato, aos quais um determinado agente est sujeito, so provenientes dos relacionamentos
estabelecidos com os demais agentes da cadeia produtiva, relacionamentos estes que lhe
permitem realizar sua atividade econmica, abrangendo desde a aquisio de insumos at a
comercializao dos produtos.
As transaes entre os agentes so diferenciadas e envolvem dimenses crticas, que
so a freqncia, a incerteza e a especificidade de ativos. H quatro tipos de especificidade de
ativos, a saber: ativos fsicos, humanos, dedicados e ativos de localizao. Exemplos de ativos
especficos so a tecnologia e a informao. A especificidade de ativos mensurada pelo grau no
qual o bem pode ser realocado para outros usos sem perda considervel de seu valor. Na cadeia
produtiva de sorvetes, os relacionamentos entre as empresas e os fornecedores de mquinas e
equipamentos so caracterizados por uma elevada especificidade de ativos fsicos.
Dessa forma, os relacionamentos entre os agentes da cadeia produtiva sero influenciados
pela freqncia das transaes e pela especificidade dos ativos envolvidos. Quanto maior a
especificidade de ativos de uma transao, maior a dependncia bilateral entre os agentes.
Como exemplo, tm-se consumidores que so fiis a produtos de determinados fornecedores.
Para o objetivo do presente trabalho, ser importante considerar o enfoque sistmico
que considera a interao entre os diversos atores econmicos, o ambiente econmico no qual
esto inseridos e a institucionalidade atuante. Nessa direo, o enfoque sistmico ir fornecer
os instrumentos para o entendimento da competitividade do setor atravs das formas de
relacionamentos entre as empresas e entre os demais atores relevantes.
Define-se como economia de aglomerao a reduo de custos de produo em funo da existncia de

externalidades proporcionadas pela presena de outras atividades prximas. Por exemplo, a existncia de mo-deobra, de fornecedores de insumos e de equipamentos, comrcio, servios, assistncia tcnica, etc., concentrados
e prximos unidade de produo.
A eficincia econmica proveniente da maximizao do uso dos recursos escassos ou da minimizao de custos
das atividades.
17
Cadeia de Valor
O conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michael Porter (1990). Esse conceito
assume a possibilidade de a empresa ser desagregada em um conjunto de atividades, que incluem:
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Estas atividades podem ser
representadas atravs de uma cadeia de valor, que destaca as atividades relevantes, na busca de
compreender o comportamento dos custos. A empresa obteria vantagem competitiva ao realizar
as atividades, consideradas estratgicas, com um custo menor que o dos concorrentes. Um
modelo de cadeia de valor pode ser visualizado na figura 2.
Figura 2 Modelo de Cadeia de Valor de Acordo com Porter

A agregao de valor a um produto consiste, pois, em executar as atividades, individualmente
ou em conjunto, sendo de natureza primria ou de apoio, com custo inferior ao das empresas
concorrentes. Ser, portanto, na sua cadeia de valor, que a empresa ir se diferenciar das
demais.
Em vista da crescente competitividade e complexidade informacional e tecnolgica dos
dias atuais, as empresas, na sua maioria, no conseguem acumular as competncias necessrias
para dominar todas as atividades da cadeia de valor. nesse contexto que a estratgia de
compartilhar atividades com outras empresas apresenta-se como necessria para a agregao
de valor aos produtos individuais das empresas.
O compartilhamento das atividades dividido em cinco categorias de inter-relaes
empresariais, sendo elas: produo, mercado, aquisio, tecnologia e infra-estrutura. A partir
das inter-relaes, Porter (1990) deduz as parcerias e formas possveis de cooperao entre as
empresas participantes que impliquem a reduo de custo ou a diferenciao de produtos. O
quadro 1 apresenta sinteticamente esse desdobramento.
As inter-relaes de aquisio podem envolver a aquisio conjunta de insumos materiais,
ao passo que as inter-relaes de tecnologia demandam o desenvolvimento em parceria de
novas tecnologias. As inter-relaes de mercado podem envolver aes cooperadas desde uma
18
marca registrada compartilhada, passando por venda cruzada e pacote de vendas, chegando a
compartilhar rede de servios de suporte. As inter-relaes de infra-estrutura podem compreender
aes compartilhadas de levantamento de capital, de contabilidade, de assessoria jurdica, de
treinamento. Por fim, as inter-relaes de produo implicam no compartilhamento da logstica
interna e das atividades indiretas de produo.
Quadro 1 Formas de Cooperao

Categorias de
Inter-relaes
Aquisio
Fonte de Inter-relao
Insumos adquiridos
Formas de Cooperao
Aquisio conjunta
Tecnologia comum dos produtos;

Tecnologia comum dos processos;
Tecnologia
Tecnologia comum em outras atividades

de valor;
Um produto incorporado a outro;
Desenvolvimento conjunto de
tecnologia;
Projeto de interface conjunto;
Interface entre produtos.

Levantamento compartilhado de
capital (financiamento);
Infra-estrutura
Necessidades comuns de infra-estrutura

da empresa;
Capital comum.
Contabilidade compartilhada;
Assessoria jurdica compartilhada;
Relaes com o governo
compartilhadas;
Contratao e treinamento
compartilhados.
Produo
Localizao comum de matrias-primas;
Logstica interna compartilhada;
Necessidades comuns de suporte de

fbrica;
Atividades indiretas de produo

compartilhadas.
Marca registrada compartilhada;
Comprador comum;
Mercado
Canal de compras comum;

Mercado geogrfico comum.
Venda cruzada de produtos;

Pacote de vendas;
Departamento de marketing
compartilhado;
Rede compartilhada de servio/
suporte.
Fonte: Oliveira (2005)
19
MAPEAMENTO DA CADEIA PRODUTIVA

O diagrama da cadeia produtiva do setor de sorvete, que est representado a seguir, define o
mapeamento de duas funes tcnicas: fluxo de materiais; fluxo de informao e de conhecimento.
Essa representao busca mapear as diversas atividades e os atores envolvidos na cadeia
produtiva, no abrangendo, contudo, a complexidade e especificidade dos relacionamentos.
No setor de sorvetes, o fluxo de informao e de conhecimento acontece, principalmente,
atravs de: (1) treinamentos, que podem ser realizados por fornecedores, universidades,
instituies de classe ou instituies de suporte s empresas; (2) assistncia tcnica, sobre
as mquinas e equipamentos adquiridos pelas empresas; (3) visitas a feiras e exposies, que
permitem obter informaes sobre o setor, de empresas concorrentes e de fornecedores.
Os fluxos de materiais acontecem entre os fornecedores de mquinas e equipamentos e dos
insumos materiais. As principais matrias-primas utilizadas para a produo e venda de sorvetes
esto representadas no mapa, sendo: (1) leite em p e/ou leite in-natura; (2) gordura; (3) acar;
(4) aditivos; (5) embalagens. Esto tambm representadas as principais formas utilizadas para a
comercializao de sorvetes e picols, a saber: sorveterias, supermercados, pontos de vendas,
pontos focalizados, vendedores ambulantes, carrinhos, para eventos e cozinhas industriais.
20
CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS: FUNES TCNICAS E FLUXO DE

MATERIAIS
Assistncia tcnica
Mquinas e equipamentos
Embalagens
Treinamento
Aditivos: emulsificantes, estabilizantes ,
sabores, aromas e corantes
Sorveteiros
Leite em p/ in natura
Visita a feiras
Gordura
Acar
Atacado
Varejo
Fluxo de informao e conhecimento

Fluxo de materiais
Carrinhos
prprios
Eventos
Supermercados
Sorveterias
Pontos de
Venda
Cozinhas
Industriais
Vendedores
Ambulantes
Pontos
Focalizados
Fonte: IEL Pesquisa de campo.
21
PANORAMA DO SETOR DO SORVETE

Devido escassez de dados estatsticos oficiais voltados para a indstria do
sorvete, no possvel conhecer, com exatido, o faturamento mundial nesse setor. Entretanto,
verifica-se que esse um setor dinmico nas economias mais avanadas e em franca expanso
em naes menos desenvolvidas, como o caso de alguns pases situados na Amrica Latina. E
isso, principalmente, porque h um grande mercado consumidor a ser explorado, que explica, em
parte, os vultosos investimentos internacionais de grandes grupos do setor, nos ltimos anos.
Dados divulgados por uma empresa de pesquisa internacional5 apresentaram, em 2005,
os Estados Unidos como lder mundial na produo total de sorvetes e sobremesas geladas, com
aproximadamente 6 bilhes de litros, distribudos entre casquinhas, potes de litros, sundaes e
outras sobremesas para mercearias e sorveterias. Entre os estados norte-americanos que mais
consomem, encontram-se a Califrnia, Indiana, Pensilvnia, Texas e Nova York. Em termos de
consumo, a Nova Zelndia lidera o ranking mundial, com um total de 26,3 litros por habitante ao
ano. No Canad e na Austrlia, o nmero fica em torno de 18 litros, caindo para 15 litros em pases
como Sua, Sucia e Finlndia.
No Brasil, os nmeros ainda so modestos, se comparados ao resto do mundo. Segundo
a Associao Brasileira da Indstria do Sorvete ABIS, o consumo per capita nacional est em
torno de 3,5 litros, sendo menos de um quarto do consumo dos pases nrdicos, que gira em torno
de 20 litros por pessoa/ano. Em outros pases da Amrica Latina, especificamente a Argentina e o
Chile, o consumo de 5 litros e 6,5 litros, respectivamente.
O baixo consumo brasileiro pode ser justificado principalmente por uma questo cultural,
que mantm a tradio de que o sorvete um produto exclusivo dos meses de vero, e tambm por
ser, ainda, considerado uma guloseima calrica e no um alimento rico em nutrientes, podendo
ser consumido em qualquer estao do ano.
Na Europa e Estados Unidos, o sorvete faz parte da cesta de alimentos e consumido
durante todo o ano, independentemente da temperatura ou da estao. Ao contrrio, no Brasil,
as indstrias de sorvetes vendem 70% da produo entre os meses de setembro e fevereiro, o
que confere a esse mercado caractersticas tpicas de um mercado sazonal, com a maior parte
do faturamento concentrada num perodo curto do ano. Esse um fator de relevante desafio para
os empresrios do setor.
A INDSTRIA DO SORVETE NO BRASIL

O setor de fabricao de gelados comestveis, que abrange a fabricao de sorvetes,
est inserido na indstria alimentcia. A indstria alimentcia constitui uma importante atividade
econmica brasileira. Segundo dados da Produo Industrial Anual (PIA), pesquisa realizada
pelo IBGE, em 2005, o setor faturou R$ 134 bilhes, representando 13,5% de toda a produo
agregada brasileira, o que demonstra sua representatividade. Essa indstria a maior geradora
de empregos do Pas, segundo estatsticas do Ministrio do Trabalho e Emprego (2006). Apesar
de tamanha expressividade, existem poucos estudos que abordam a competitividade relacionada
indstria brasileira de alimentos, bem como os setores econmicos que a compem, como o
caso da indstria do sorvete, motivadora desse trabalho.
22
Euromonitor, empresa de pesquisa Internacional, situada em quatro continentes.
No Brasil, as indstrias de alimentos representam a maior fonte de receita do imposto de

circulao de mercadorias. Compem o ramo do setor industrial mais interiorizado e mais bem
distribudo. No conjunto das indstrias brasileiras de transformao, elas concentram 12% do
total de estabelecimentos, 18,5% do pessoal ocupado e representam 16% do valor da produo
e 25% de participao no valor das exportaes nos ltimos anos. o ramo que tem o maior
supervit setorial na carteira das exportaes brasileiras. Os produtos industrializados e semielaborados detm US$ 15 bilhes de supervit.
Os nmeros estatsticos da indstria de alimentos so expressivos. So 40 mil indstrias que
empregam cerca de 1,1 milho de brasileiros s na rea de processamento, ocupando o primeiro
lugar em nmero de empresas na indstria de transformao e em nmero de empregos gerados,
conforme dados do Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE (2005). A indstria de sorvete, um
dos setores que compem a indstria de alimentos, tambm se destaca entre as 31 atividades
econmicas de produtos alimentcios. Em 2005, esse segmento abrangia 5.464 estabelecimentos,
equivalentes a cerca de 13% do total da indstria de alimentos, empregava 19.145 pessoas, tendo
faturado R$ 827 milhes (PIA, 2005).
Tabela 1 Nmeros de Empresas e Pessoal Ocupado, Venda Industrial do Brasil,
Segundo a Classe de Atividades e o Setor Produtivo, 2005
Variveis
Pessoal
Ocupado
Nmero de
estabelecimentos
Venda (R$)
1. Indstria de Transformao
6.133.461
280.618
983.297.007
1.1 Indstria de Alimentos
1.108.614
40.820
134.322.115
1.1.1 Fabricao de Sorvete
19.145
5.464
827.380
Fonte: RAIS/ MTE 2005 e PIA 2005
De acordo com a Pesquisa de Inovao Tecnolgica (Pintec) realizada pelo IBGE, entre 2003
e 2005 a taxa de inovao na indstria de produtos alimentcios foi de 31,9%, ficando um pouco
abaixo da mdia brasileira (33,4%). Nesse setor, no geral, 90% das inovaes de produtos foram
realizadas pela prpria empresa, enquanto 91% das inovaes de processos foram desenvolvidas
por outras empresas e/ou instituies. Em Minas Gerais 1.833 empresas da indstria alimentcia
implementaram inovaes de produtos ou processo no mesmo perodo, representando 17% do
total das empresas inovadoras do Estado. Essas empresas despenderam R$ 306.051 mil nas
atividades de inovao, o que representou 10% do total da indstria de transformao. Segundo
a Pintec, na indstria alimentcia, o impacto das inovaes deu-se principalmente na ampliao e
manuteno da participao da empresa no mercado, na melhoria da qualidade dos produtos, no
aumento da capacidade produtiva e na ampliao da gama de produtos ofertados, comportamento
semelhante ao observado na indstria de transformao no estado.
Nos ltimos 10 anos, a produo de sorvete no Brasil cresceu 13%. Em 2006, o setor
apresentou o faturamento de US$ 884 milhes, representando um crescimento de 6% em relao a
2005, segundo a ABIS. O mercado de sorvetes nacional tem se apresentado promissor, haja vista os
investimentos realizados nos quatro ltimos anos pelas empresas multinacionais, como a HagenDazs, da General Mills, a Kibon, da Unilever e a Nestl. O impacto desses novos investimentos
tem sido positivo no mercado, favorecendo, principalmente, o consumidor brasileiro, com novos
produtos intensivos em tecnologia e inovao e com preos competitivos.
23
Tabela 2 Evoluo da Produo e Consumo do Sorvete no Brasil, 1997 2006

1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006(1)
Em milhes de litros
Produo
441
517
467
480
491
527
502
493
499
505
Consumo
442
519
468
480
489
527
502
493
501
507
Consumo
per capita
2,70
3,12
2,77
2,80
2,81
2,99
2,80
2,71
2,72
2,71
Em US$ milhes
Faturamento (2)
1.285
1.468
840
963
770
658
774
836
860
884
Exportao
1,1
2,3
1,1
2,9
4,3
1,1
0,9
0,9
0,6
0,8
Importao
3,6
6,3
5,8
3,0
2,1
2,6
0,7
1,3
2,6
3,3
Notas: (1) estatsticas preliminares; (2) Abrange as exportaes.

Fonte: ABIS
A indstria do sorvete no Brasil representada por um parque industrial com cerca de

cinco mil estabelecimentos. Os mesmos se distribuem por todo o pas, sendo a maioria de micro
e pequeno porte (89% do total), com atuao concentrada nos grandes centros urbanos e um
perfil de fabricao de produtos mais artesanal do que industrial. Segundo os dados divulgados
pelo MTE, o setor emprega cerca de 19 mil pessoas diretamente, nmero que pode aumentar
at 40% durante o perodo do vero (em termos de empregos totais). Entre as regies do pas,
o Sudeste rene 41% do total das empresas brasileiras, que geram 45% dos empregos do setor.
Vale ressaltar que So Paulo e Minas Gerais juntos representam mais de 30%, tanto em gerao
de empregos quanto em numero de estabelecimentos.
24
Tabela 3 Nmero de Estabelecimentos e de Empregados no Setor de Sorvete,

Regies e Unidades da Federao, 2005
Regies e Unidades das
Federaes*
Estabelecimentos
Empregados
Regio Norte
265
4,8
941
4,9
Regio Nordeste
866
15,8
4.144
21,6
Regio Centro-Oeste
596
10,9
1.406
7,3
Regio Sudeste
2.242
41,0
8.686
45,4
So Paulo
1.056
4.136
Minas Gerais
852
2.090
Rio de Janeiro
184
2.027
Esprito Santo
150
433
Regio Sul
1.495
27,4
3.968
20,7
Brasil
5.464
100
19.145
100
* Nesse caso, apenas os estados da regio Sudeste foram destacados.

Fonte: RAIS/MTE, 2005.
A indstria do sorvete uma atividade econmica de importncia para o Estado de

Minas Gerais. De acordo com as estatsticas do MTE6, o Estado possui o segundo maior parque
industrial, ficando somente atrs de So Paulo. Minas Gerais rene 852 estabelecimentos, que so,
principalmente, microempresas (at quatro empregados). No total, esse conjunto de empresas
gerou 2.090 empregos diretos e estima-se que o setor indiretamente gere seis mil empregos.
A produo de sorvete pulverizada por todo o estado de Minas Gerais. H uma relevante
concentrao de empresas do setor na regio central, com 37% do total7 (Tabela 4). Destas, a
Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH) responsvel por 23,5%, com destaque para a
capital mineira, com mais de 70 fbricas. Em segundo lugar, vm os municpios de Montes Claros,
com 21 empresas, e de Contagem, Uberaba, Sete Lagoas, Patos de Minas e Uberlndia, com at
19 empresas (Mapa 1).
Neste cenrio, o Estado mineiro oferece grandes oportunidades de negcios a fornecedores
que queiram instalar-se. H poucos fornecedores de insumos, mquinas e equipamentos, os quais
esto localizados em maioria nos Estado de So Paulo e na regio Sul do pas.
As estatsticas abrangem somente os estabelecimentos formalizados.
Inclui as mesorregies: Central Mineira, Oeste de Minas e Regio Metropolitana de Belo Horizonte.
25
Tabela 4 Nmero de Estabelecimentos e de Empregados do Setor de Sorvete,

Mesorregies de Minas Gerais, 2005.
Mesorregies
Empresas
Empregados
Metropolitana de Belo Horizonte
200
23,5
535
25,6
Tringulo Mineiro e Alto do Paranaba
141
16,5
448
21,4
Sul e Sudoeste de Minas
128
15,0
258
12,3
Zona da Mata
98
11,5
186
8,9
Oeste de Minas
72
8,5
274
13,1
Norte de Minas
65
7,6
77
3,7
Vale do Rio Doce
45
5,3
92
4,4
Central Mineira
43
5,0
87
4,2
Noroeste de Minas
19
2,2
26
1,2
Jequitinhonha
17
2,0
50
2,4
Campo das Vertentes
13
1,5
37
1,8
Vale do Mucuri
11
1,3
20
1,0
Minas Gerais
852
100
2.090
100
Mapa 1 Distribuio das Empresas do Setor de Sorvete no Estado de Minas Gerais
26
Escala de Empresas
1 at 5
6 at 10
11 at 30
31 at 62
A CADEIA PRODUTIVA DE SORVETE DE MINAS GERAIS

A Caracterizao das Empresas
Com o objetivo de conhecer a realidade das empresas do setor de sorvetes de Minas
Gerais, o Sindicato Intermunicipal das Indstrias de Sorvetes Sindsorvete realizou uma ampla
pesquisa de campo, que contemplou 100 empresas distribudas por todo o territrio do Estado.
Entretanto, apesar de ser uma amostra considervel, no reflete a realidade de todo o conjunto
das empresas mineiras do setor. Contudo, na investigao foi possvel identificar importantes
lacunas gerenciais e estruturais a serem trabalhadas no interior das empresas e no setor como
um todo.
Ademais, foram realizadas entrevistas com empresrios, com o objetivo de entender as
especificidades do setor e a histria da indstria em Minas Gerais. Do conjunto das empresas
entrevistadas, cerca de 73% esto localizadas na Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH),
11% esto localizadas no Vale do Rio Doce, 6% no Oeste de Minas, 4% no Tringulo Mineiro e 3%
nas regies do Sul e do Campo das Vertentes.
Em termos do ramo de atividade, 61 empresas atuam no atacado e varejo, 28 s no varejo
e 11 s no atacado. O grfico 1 traz a distribuio de acordo com o nmero de funcionrios. Por
caracterizar-se como um setor de predominncia de microempresas, optou-se por no seguir
a classificao de estatsticas oficiais, de forma a melhor entender a realidade das empresas
investigadas. Conforme apresentado pelo grfico 1, 45 empresas possuem at quatro funcionrios
e 32 empresas possuem de cinco a nove funcionrios. Somente nove empresas possuem mais
de 19 funcionrios, no sendo, portanto, classificadas como microempresas de acordo com o
Sebrae8.
Grfico 1 Nmero de Funcionrios
NMERO DE FUNCIONRIOS
Outros
9%
De 16 a 20
De 10 a 15
De 5 a 9
At 04
0%
10%
5%
31%
45%
50%
100%
Fonte: IEL Minas Gerncia de Desenvolvimento Regional da Indstria, 2008.
A classificao do Sebrae por nmero de empregados : microempresas, at 19 empregados; empresas pequenas,

de 20 a 99 empregados; empresas mdias, de 100 e 499 empregados e empresas grandes, com mais de 500
empregados.
27
Se a classificao das empresas for realizada em termos de faturamento, ao invs de

por nmero de empregados, a indstria de sorvetes em Minas Gerais continua a apresentar
a predominncia de microempresas. Em termos de faturamento, cerca de 64% das empresas
so classificadas como microempresas, com faturamento de at R$ 20.0009 por ms, e 33% so
consideradas como empresas de pequeno porte (faturamento at R$ 200.000 por ms). importante
destacar que, entre os microempreendimentos, 30% das empresas tm faturamento de at R$
5.000 por ms. As empresas que atuam s no varejo so de maior porte, tendo faturamento bruto
mensal superior a R$ 100.000.
GrficoFATURAMENTO
2 Faturamento
para todas Empresas
PARA TODAS EMPRESAS
Acima de 300.000,00
2%
De 200.001,00 a 300.000,00
1%
De 150.001,00 a 200.000,00
1%
De 100.001,00 a 150.000,00
5%
De 80.001,00 a 100.000,00
6%
De 60.001,00 a 80.000,00
4%
De 40.001,00 a 60.000,00
5%
De 20.001,00 a 40.000,00
12%
De 15.001,00 a 20.000,00
12%
De 10.001,00 a 15.000,00
8%
De 5.001,00 a 10.000,00
14%
At 5.000,00
30%
0%
25%
50%
Nas empresas, a maioria dos funcionrios est alocada nas reas de vendas e de produo.
Em relao ao nvel de escolaridade dos funcionrios distribudos nas reas de administrao,
vendas e produo nas empresas de sorvete, verifica-se, conforme a tabela 5, que menos da
metade dos trabalhadores possuem o ensino fundamental. Na rea de vendas, o nvel de
escolaridade um pouco melhor, tendo-se 58% dos funcionrios com ensino mdio completo. A
rea de administrao, entre as demais, a que rene o maior nvel em formao escolar, com
36% dos funcionrios com ensino superior. O quadro no promissor quando se considera o
nmero de funcionrios de formao tcnica: em todas as reas estes esto abaixo de 10%. De
modo geral, esses dados apontam para uma grande necessidade de se proporem estratgias
de melhoria da qualificao da mo-de-obra empregada nas empresas. O nvel de instruo da
mo-de-obra elemento crucial na implementao e no sucesso de mudanas. Possibilita, por
exemplo, que aes voltadas ao aumento da competitividade, como inseres de modelos de
gesto mais produtivos e utilizao de ferramentas e mquinas avanadas tecnologicamente,
28
O Sebrae classifica como microempresa os empreendimentos que faturam at R$ 240.000,00 por ano e empresas
de pequeno porte empreendimentos que faturam acima de R$ 240.000,00 e at R$ 2,4 milhes por ano.
possam repercutir em avanos em um menor espao de tempo.

Tabela 5 Porcentagem de Funcionrios por Nvel de Escolaridade
Distribudos por reas de Trabalho, 2008
Nvel de escolaridade
Administrao
Vendas
Produo
Ensino Fundamental
22,9
32,1
41,1
Ensino Mdio
31,4
58,3
48,3
Curso Tcnico
9,8
4,4
6,4
Ensino Superior
35,9
5,1
4,1
Total
100,0
100,0
00,0
Fonte: IEL Minas Gerncia de Desenvolvimento Regional da Indstria.
Esse setor caracterizado por significativa sazonalidade nas vendas. Os meses que
apresentam menor venda variam entre abril e agosto, independentemente do porte da empresa
ou atividade. Os meses de maior venda so de setembro a fevereiro. Nesse perodo, em geral,
so contratados funcionrios temporrios, na mdia de 1,74 por empresa. O maior nmero de
contrataes acontece nas empresas com mais de 16 funcionrios.
O conhecimento para a fabricao do sorvete artesanal caracteriza-se por ser repassado
entre geraes familiares. Isto foi o que motivou a criao do empreendimento para 25% das
empresas investigadas em Minas Gerais. Cerca de 48% das empresas foram criadas em vista de
ser uma oportunidade de negcios baseada na diferenciao de produtos e 16% foram criadas por
ex-funcionrios de empresas do setor. A localizao da empresa foi determinada, principalmente,
pela residncia do proprietrio. Mais da metade dos empreendimentos esto estabelecidos no
municpio de moradia de seus donos. Em segundo, a localizao foi motivada em vista de ser uma
oportunidade de negcio.
Gesto da Empresa
Com o advento da globalizao a partir da dcada de 1990, as organizaes, em termos
gerenciais, sofreram mudanas com as novas tecnologias. A falta de conhecimento e atualizao
colocou os mtodos tradicionais de gesto das empresas no banco dos rus, exigindo do
empresariado uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade
diferenciada e emergente. Alm disso, o grande desafio desta ltima dcada vem sendo a
capacidade e a competncia diria para se adaptar e levar a todos os nveis hierrquicos, da alta
gerncia ao piso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos, tcnicas, instrumentos,
atitudes e comportamentos necessrios s mudanas, inovaes e sobrevivncia sadia e
competitiva da empresa no mercado.
Para isso, necessrio perceber que as mudanas na gesto empresarial so um imperativo
e no uma simples opo. Gerir, hoje, envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada
de atividades que no passado. Conseqentemente, o gestor ou o lder de hoje precisa estar apto
a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes das de antes.
29
Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, lucro e falncia, o bom e o mau
desempenho, est no melhor uso dos recursos disponveis para atingir os objetivos traados.
Gerir a aplicao dos recursos crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de informao,
humanos, de comunicao ou tecnolgicos. A nfase na gesto vem da necessidade de
aperfeioar continuamente os processos de negcio, pelo aprendizado e inovao permanentes.
Novos mtodos de gesto, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informao, tudo isso
representa o esforo em aperfeioar a gesto.
Em busca de informaes dessa natureza, a pesquisa de campo abordou algumas questes
bsicas, como nvel de escolaridade dos proprietrios, fontes de informao e conhecimento
utilizadas na gesto da empresa, a presena ou no de aprimoramento profissional dos gestores
e dos funcionrios, entre outras, com o propsito de conhecer o atual modo de gesto empresarial
do setor do sorvete em Minas Gerais.
Em 84% das empresas, a gesto realizada pelo proprietrio, no apresentando diferenas
considerveis em termos do tamanho da empresa. A contratao de profissional para realizar a
gesto da empresa foi a estratgia adotada somente em empresas que atuam no atacado e varejo
(8% destas). Em 42 empresas, o proprietrio possui o primeiro grau, em 33, o segundo grau, em 21,
o terceiro grau e em quatro, cursos tcnicos. Em vista do pequeno porte, as diversas atividades
gerenciais das empresas, em geral, so realizadas pelo prprio proprietrio. As atividades que,
com freqncia, envolvem outros funcionrios so produo (60%), vendas (57%) e manuteno
(39%).
A concentrao das atividades sob a responsabilidade do proprietrio explica o significativo
nmero de empresas, em total de 42, que no possuem indicadores ou mtodos para a avaliao
do desempenho e monitoramento das atividades da empresa. Esse resultado decorre tambm da
ausncia da cultura de realizar planejamento estratgico, da falta de conhecimento dos mtodos
gerenciais existentes, entre outros. Em 77 empresas, o planejamento estratgico realizado
eventualmente e somente pelo proprietrio.
Para se atualizarem em conhecimentos gerencias e tecnolgicos, as empresas, em geral,
utilizam as revistas especializadas do setor e de fornecedores (23% das respostas), participam de
cursos, palestras e seminrios (21%) e tambm de feiras e congressos (18%). A consulta a livros,
jornais, internet e programas de TV utilizada em menor escala. Poucas foram as empresas que
receberam atividades de consultoria (somente 25% do total), sendo, em mais da metade destas,
empresas com mais de 16 funcionrios.
Por sua vez, em 72 empresas os proprietrios participaram de pelo menos um treinamento
nos ltimos trs anos, sendo a participao em treinamentos freqente em 23 empresas. Das
empresas que participam com freqncia e eventualmente (at trs vezes nos ltimos trs anos),
a maioria possui at nove empregados. O grfico 3 apresenta os responsveis pelas atividades de
treinamento do setor. Os fornecedores ou representantes realizam 29% dos treinamentos, o Sebrae
realiza 25%, o Senai 20%, o Sindsorvete 11% e o CDL aproximadamente 8%. As universidades tm
pouca participao nessa atividade, realizando apenas 2,5% dos treinamentos. Vale destacar
que a elevada participao do Sindsorvete nas atividades de treinamento remete existncia de
parcerias com outras instituies que vm contribuindo para as atividades de capacitao.
importante destacar a natureza dos treinamentos. Ao passo que os fornecedores ou
representantes de mquinas e equipamentos e de insumos materiais do processo de produo
(como aditivos, embalagens e outros), em geral, realizam treinamentos voltados aos avanos
tcnicos e tecnolgicos nos insumos e equipamentos, as demais instituies tm como foco a
qualificao da mo-de-obra e a gesto da empresa.
30
Grfico 3 Instituies Promotoras de Treinamento (%)

INSTITUICOES PROMOTORAS DE TREINAMENTO (%)
Fornecedores ou
Representantes
29,0
25,1
SEBRAE
19,8
SENAI
11,1
SindSorvete
8,2
CDL
4,3
Outros
2,4
Universidades
25
50
Processo de Produo e Tecnologia

O processo de fabricao do sorvete apresenta variaes de acordo com os equipamentos
utilizados, reunindo, sinteticamente, as etapas de: (1) preparao da mistura; (2) pasteurizao;
(3) homogeneizao; (4) resfriamento rpido; (5) maturao; (6) batimento; (7) acondicionamento;
(8) congelamento final; (9) estocagem.
O processo de produo em 69 empresas de Minas Gerais descontnuo10. Deste conjunto,
88% das empresas possuem at nove funcionrios; 65 empresas possuem at cinco mquinas,
18 empresas possuem entre seis e 10 mquinas e somente trs empresas possuem mais de 20
mquinas (grfico 4). A distribuio das mquinas e equipamentos encontra-se no grfico abaixo.
As mquinas presentes em um maior nmero de empresas so a produtora descontnua, produtora
de picol, o pasteurizador, a tina de maturao e a embaladora de picol. O freezer importante
para o armazenamento e conservao dos produtos. As empresas que atuam exclusivamente no
varejo possuem, na mdia, 10 freezers, as que atuam exclusivamente no atacado possuem, em
mdia, 125 freezers e as que atuam no atacado e varejo possuem, na mdia, 95 freezers. A cmara
fria permite o armazenamento de uma maior quantidade de produtos, estando presente em 37
empresas que possuem na mdia 1,3 cmaras.
10 O processo descontnuo muito utilizado nas microempresas em funo de apresentar um custo inferior ao das
mquinas contnuas.
31
Figura 2 - Mquina produtora descontnua de sorvete
Grfico NMERO
4 Nmero
de Mquinas
DE MQUINAS
3%
Acima de 20
5%
De 16 a 20
9%
De 11 a 15
18%
De 6 a 10
De 0 a 5
65%
0%
50%
32
100%
Cerca de 25% das mquinas e equipamentos possuem mais de trs anos de uso, 34%
possuem mais de cinco anos de uso e 22% so mais novas, possuindo at trs anos de uso.
Em relao aos principais processos de produo, 2/3 das empresas realizam algum tipo
de acompanhamento. Em 51 empresas o acompanhamento realizado sem a utilizao de
indicadores, ao passo que em 24 empresas esse instrumento utilizado. Em 25 empresas no h
nenhum mtodo para o controle dos processos de produo.
Figuras 3 e 4 - Mquinas utilizadas na produo e embalagem de picols
Grfico
5 Mquinas
Utilizadas
MQUINAS
UTILIZADAS
Produtora Descontnua
84
Produtora de Picol
78
Tipos
Pasteurizador
45
Embaladora de Picol
43
Tina de Maturao
43
Cmara Fria
37
Produtora Contnua
30
Homogeinizador
17
Incorporadora de Lquidos
16
Incorporadora de Slidos
11
Envasadora de Pote
Dosadora de Picol
6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Quantidade
33
O grfico 6 apresenta a venda mensal de sorvete no vero e no resto do ano nas empresas
investigadas. Conforme anteriormente mencionado, esse setor caracteriza-se pela significativa
sazonalidade nas vendas. Do conjunto das empresas, 47 vendem at 2.500 litros de sorvete por
ms no vero e 17 empresas vendem entre 2.501 litros e 5.000 litros. Cerca de 13 empresas vendem
acima de 20.000 litros por ms nesse perodo. No resto do ano, 67 empresas vendem at 2.500
litros ao ms. O nmero de empresas que vendem entre 2.501 litros e 5.000 litros cai para 14 e as
que vendem mais de 20.000 litros cai para sete.
DE SORVETE
AO MS
VERO
E RESTO
ANO (Litros)
Grfico 6 VENDA
Venda
de Sorvete
ao NO
Ms
no Vero
eDO
Resto
do Ano (Litros)
13%
Acima de 20000
7%
6%
Litros
De 10001 a 20000
7%
17%
De 5001 a 10000
5%
17%
De 2501 a 5000
14%
47%
De 0 a 2500
67%
0%
25%
50%
Empresas
Resto do Ano
Vero
Figura 5 - Mquinas utilizadas no processo de pasteurizao e homogeneizao do sorvete
34
75%
Em vista das caractersticas inerentes ao processo de produo, as empresas do setor

apresentam capacidade ociosa. No vero11, essa capacidade reduzida, mas para 24% das
empresas ainda se mantm acima de 30% (grfico 7). No resto do ano, esta mesma faixa a
realidade de 70% das empresas, principalmente das empresas menores, que possuem at nove
empregados.
Grfico CAPACIDADE
7 Capacidade
Ociosa
Resto
OCIOSA
VEROVero
E RESTOeDO
ANO do Ano
70%
Mais de 30%
24%
6%
30%
9%
2%
20%
10%
0%
10%
4%
0%
2%
33%
25%
Ao Ms no Vero
50%
75%
Resto do Ano
A melhoria contnua nos produtos e processos produtivos, cada vez mais, vem se constituindo
em estratgia necessria para manter a competitividade no mercado. Aproximadamente 1/3 das
empresas do setor de sorvete de Minas Gerais implementam melhorias e inovaes nos processos,
servios e instalaes, de forma freqente. Mais da metade das empresas implementam inovaes
eventualmente. Essas atividades so realizadas de forma sistemtica por nove empresas; destas,
sobressaem seis empresas de maior porte (acima de 16 empregados). Entre as modificaes que
as empresas tm interesse em incorporar destacam-se: ampliar a gama de produtos oferecidos
(como novos sabores de picols e de sorvetes, sorvetes diet e light, tortas, sobremesas finas);
utilizar novas embalagens (potes de 2 litros, potes individuais, cones) e expandir a estrutura de
vendas. Entretanto, apesar do interesse em implementar esses novos produtos, os recursos para
capital de giro, capacidade instalada e qualificao de mo-de-obra so bastante limitados.
A qualidade inseparvel do produto, porm, o cliente o rbitro final, que julga a partir de
suas prprias percepes. Essas percepes se formam por meio de caractersticas e atributos,
que adicionam valor ao consumidor, intensificam sua satisfao, determinam suas preferncias e
os tornam fiis marca, ao produto ou organizao empresarial. O foco no cliente um conceito
estratgico, voltado para a conquista e a reteno de clientes.
As normas dos programas de qualidade so conhecidas por 79 empresas. O controle da
qualidade realizado em 66 empresas, do incio ao fim da produo. Em sete empresas o controle
no realizado, em 10, o controle realizado somente no incio e em 12 somente no final da
11 Para o setor, o vero ou a temporada de calor definida entre o final do ms de setembro e o ms de maro.
35
produo. Na maioria das empresas (94%), o percentual de retrabalho ou devoluo inferior

a 5%. Nas empresas investigadas o controle da qualidade utilizado abrange as diversas etapas
envolvidas, sendo de maior freqncia: o controle da qualidade das matrias-primas, o controle
da validade das matrias-primas, a higienizao das mquinas e equipamentos e a anlise do
produto atravs da degustao. A anlise laboratorial utilizada por 10 empresas.
Em relao aos procedimentos existentes sobre a gesto da qualidade, os resultados
apontam que 78 empresas tm conhecimento das boas prticas de fabricao (BPF), 23 conhecem
o procedimento operacional padronizado (POP) e 20 a anlise de perigo e pontos crticos de
controle (APPCC). Do conjunto das empresas, 15 conhecem os trs procedimentos acima, ao
passo que 19 empresas no conhecem nenhum procedimento.
O conhecimento da estrutura dos custos apresenta-se como importante instrumento
para as empresas na busca de aes voltadas ao aumento da produtividade e manuteno
da competitividade no mercado. Das empresas investigadas, 61% realizam rateio simples de
despesas, 18% contabilizam seus custos de forma separada (por produtos ou centro de custos)
e 13% no possuem nenhum mtodo para a determinao dos custos. Apenas 5% das empresas
utilizam software especializado em gesto de custos.
A tabela 6 apresenta os principais custos envolvidos na produo de sorvete em relao ao
faturamento. O leite foi apontado como representando um custo superior a 20% do faturamento
para 59 empresas. A energia eltrica tambm foi apontada como tendo custo elevado para o
processo de produo: para 46 empresas est acima de 16% do faturamento. Algumas medidas
so realizadas pelas empresas na direo de conhecer o comportamento deste ltimo custo.
O consumo mensal de energia verificado com freqncia por 69 empresas e 43 empresas
conhecem o consumo energtico dos seus equipamentos. Ademais, 82 empresas implementam
alguma medida voltada economia de energia.
Tabela 6 Principais Custos Envolvidos na Produo do Sorvete.
Nmero de empresas
% dos custos
sobre o
faturamento
Energia
Leite
Gordura
Liga
Neutra
Acar
Mo-deobra
Outros
De 0 a 5%
17
17
83
85
52
47
44
De 6% a 10%
18
16
14
27
13
De 11 a 15%
19
11
11
10
11
De 16% a 20%
16
15
Acima de 20%
30
59
19
24
36
Figura 6 - Tinas de maturao, mquinas utilizadas na mistura da calda base do sorvete.
Mercado
O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes o ponto de partida
na busca da excelncia do desempenho da empresa no mercado. Assim, as empresas devem
focar no cliente quando essas necessidades no esto claras para todos. Iniciativas visando
desenvolver e oferecer produtos diferenciados podem ser utilizadas para a criao de novos
segmentos e at mesmo para surpreender os mercados existentes. As estratgias, planos de
ao e processos orientam-se em funo da promoo da satisfao e da conquista da fidelidade
dos clientes. O foco no mercado mantm a empresa atenta s mudanas que esto ocorrendo
sua volta, principalmente com relao aos concorrentes e movimentao dos clientes em
relao a novas demandas e necessidades. Essas preocupaes so fundamentais para manter
e aumentar a competitividade da empresa.
Como j foi apontado, o setor do sorvete em Minas Gerais essencialmente constitudo
por microempresas, e a produo destas destina-se em grande parte ao mercado interno.
Os principais canais de comercializao so as vendas em sorveterias prprias (26,4%), em
sorveterias no geral (12,4%) e em pontos de vendas trabalhados (17,5%), a exemplo: barzinhos e
lanchonetes, padarias, escolas, entre outros, distribudos por todo o estado e principalmente na
Regio Metropolitana de Belo Horizonte RMBH (41%). Entretanto, as empresas de maior porte e
estrutura buscam novos caminhos para a comercializao de seus produtos, sendo destaque as
empresas localizadas nos municpios de Ipatinga e Uberlndia, que possuem representantes ou
distribuidores em outros estados brasileiros. Os estados de maior destino das vendas foram: So
Paulo (20%), Rio de Janeiro (17%), Esprito Santo e Bahia (3%).
37
Figuras 7 e 8 - Mquina produtora contnua de sorvete e acondicionamento final
Grfico 8 Comercializao dos Produtos (%)

COMERCIALIZAO DOS PRODUTOS (%)
Sorveterias prprias
24,6
Ponto de venda
17,5
Eventos
12,7
Sorveterias
12,4
Pontos focalizados
10,9
Carrinhos prprios
6,2
Outros
3,8
Vendedores ambulantes
3,8
Rede de supermercados
3,8
Cozinhas industriais
2,7
Carrinhos fixos
1,5
Sorv prprias (outros Estados)
0,0
0
15
30
A idade das empresas demonstra a sua maturidade no mercado, ou seja, quanto mais
tempo de vida tem uma empresa, mais consolidada, estvel e aceita pelos clientes ela demonstra
ser. Ao contrrio de alguns setores tradicionais, 79% das empresas do setor de sorvete j esto
consolidadas no mercado e possuem mais de 10 anos de vida, conforme indica o grfico 9. Em
mdia, 68% das empresas com mais de 10 anos de idade no possuem dificuldades em desenvolver
novos produtos. Alm disso, verifica-se uma boa capacidade inovativa, pois 64% das fbricas
lanam de um a cinco novos produtos durante o ano, conforme a estao.
38
Grfico 9 Tempo de Vida das Empresas

TEMPO DE VIDA DAS EMPRESAS
Acima de 20 anos
22%
De 15 a 20 anos
25%
29%
De 10 a 15 anos
De 5 a 10 anos
16%
De 1 a 5 anos
8%
0%
25%
50%
Fonte: IEL/ GEDRI Gerncia de Desenvolvimento Regional da Indstria, 2008.
Quando questionados os empresrios sobre os mtodos utilizados para adquirir

conhecimento do mercado, 24 empresas (com at nove empregados) destacam-se por no se
informarem sobre o mercado. Entre os principais mtodos utilizados para conhecer o mercado,
foram apontados: visitas a clientes a fim de ouvi-los e atender exatamente as necessidades do
consumidor final, 23,4%; pesquisas em feiras e congressos, 16,9%; busca de informaes atravs
das publicaes em revistas e jornais, 16,2%; busca de informaes ou a troca de experincia
atravs de entidades de classes, como os sindicatos e associaes, 9,7%. Esse um indicativo
de que o setor poderia se beneficiar se as empresas estivessem mais mobilizadas para aes de
interesse coletivo.
Em relao ao uso dos meios para divulgar os produtos, os mais citados pelos empresrios
foram: contatos diretos aos clientes (24%), atravs de TV e rdio (16%) e de panfleto, cartazes e
flderes (13%).
39
Grfico 10 Conhecimento do Mercado (Indicador)*

CONHECIMENTO DO MERCADO (Indicador)*
23,4
Visitas a Clientes
16,9
Pesquisa em Feiras e Congresso
16,2
Publicaes
15,6
Nenhum
9,7
Reunies sindicatos/associaes
9,1
Outros
8,4
Persquisa mercado - interna
Pesquisa mercado c/ especialista
0,6
0,0
15,0
30,0

Nota: *O indicador varia de 0 a 100, valores acima de 50 pontos so considerados importantes.
importante ressaltar que o mercado no setor do sorvete est diretamente correlacionado

a duas variveis bsicas preo e qualidade , sendo o preo o requisito bsico para a primeira
compra e a qualidade requisito para que o produto seja bem aceito e sempre adquirido pelos
consumidores. Se o empresrio mal informado sobre essas variveis, certamente a sua empresa
estar fadada ao insucesso. Somente 12% das empresas realizam, freqentemente, avaliaes
de satisfao dos clientes, e 42% possuem cadastros de clientes atualizados12.
O mercado uma fonte importante de informao, que deve ser melhor explorada pelas
empresas do setor. Em primeiro lugar, a entrada em um mercado que, de certa forma, j est
ocupado por produtos concorrentes requer estratgias bem definidas e bem trabalhadas de vendas.
Portanto, ter um produto de qualidade pelo menos igual ou superior s marcas comercializadas
no mercado de fundamental importncia. Em segundo lugar, inegavelmente, pela concorrncia
desses produtos, que no podem ter uma grande diversificao ou que, pela escala pequena, no
suportam investimentos de marketing, a fora das vendas viabilizada por um preo competitivo.
Nesse caso, o conhecimento da concorrncia, assim como de suas estratgias essencial para
viabilizar o lado mercadolgico do produto.
De fundamental importncia tambm conhecer a estruturao de custos da empresa,
uma vez que o ganho do produtor pode ser obtido mediante uma postura empresarial de
estabelecimento de uma estratgia permanente de busca de reduo de custos. Conforme
apresentado anteriormente, as empresas do setor ainda precisam avanar no quesito
conhecimento da estrutura dos custos internos.
12 Essas respostas so das questes 74 e 75 do questionrio, tendo sido definido como cliente o consumidor final.
40
Figura 9 - Cmaras frias
Fornecedores
Os principais problemas que as empresas de sorvete enfrentam com relao aos
fornecedores so os custos de transporte (22%), garantia de prazo na entrega (20%), a qualidade
da matria-prima (12,5%) e nos financiamentos (leasing) para a aquisio de equipamentos
(12,5%). Entre os outros problemas (16%), foi, tambm, citada a dificuldade das micro e pequenas
empresas de adquirem embalagens personalizadas e determinados insumos, em vista da exigncia
de aquisio de grandes quantidades (grfico 11).
Grfico 11
Problemas
com Fornecedores
(%)
PROBLEMAS
COM FORNECEDORES
(%)
Custo de transportes
21,7
Garantia de prazo de entrega
20,0
Outros
15,8
Financiamento, leasing
12,5
Qualidade da matria prima
12,5
Especificaes tcnicas
11,7
Qualidade das mquinas e

equipamentos
5,8
0,0
20,0
40,0
41
Diagrama da Cadeia Produtiva do Setor de Sorvete de Minas Gerais
CONSUMIDORES
Vendedo- Pontos
res ambu- Focalizalantes
dos
13
Sorveterias
Ponto de
venda
42
59
37
Sorveterias
prprias
83
Eventos
43
Rede de
Supermercado
13
Cozinhas
Carrinhos Carrinhos
IndusPrprios
Fixos
triais
21
5
9
Produtores de sorvete N=100

(atacado, varejo, atacado/ varejo)
SO PAULO
Fornecedores de:
n#ASQUINHA
n%MBALAGEM
n!DITIVOS
n,EITEEMP
n-QUINASEEQUIPAMENTOS
MINAS GERAIS
Fornecedores de:
n#ASQUINHA
n%MBALAGEM
n!DITIVOS
n,EITEEMP
n,EITEINNATURA
REGIO SUL
Fornecedores de:
n#ASQUINHA
n%MBALAGEM
n!DITIVOS
n,EITEEMP
Fonte: elaborao prpria do IEL/GEDRI.
Conforme apresentado no diagrama da cadeia produtiva, o setor de sorvetes em Minas

Gerais conta com vrios fornecedores de outros estados. O estado de So Paulo o que rene
o maior nmero de fornecedores de insumos e de mquinas e equipamentos. Cerca de 60% da
matria-prima utilizada no processo de produo adquirida fora de Minas Gerais (grfico 12).
Entre elas, as maiores participaes so das casquinhas (77% so adquiridas fora de Minas
Gerais), embalagens (63%) e aditivos (54%). Entre os insumos adquiridos dentro do estado
destacam-se o leite em p (78%) e o leite in natura (76%). A compra das matrias-primas, em geral,
realizada atravs de revendedores (43%), diretamente na fbrica (32%) ou atravs dos grandes
atacadistas (23%). As empresas de pequeno porte, 53 fbricas, comercializam, principalmente,
atravs de revendedores, ao passo que as empresas maiores (acima de 16 empregados) compram
diretamente nas fbricas. As empresas, de modo geral, preferem comprar em locais mais prximos.
Esse comportamento deve-se relao-custo benefcio entre escala de produo e transporte,
ou at mesmo s questes tributrias (fiscalizao), ou s prprias condies financeiras das
empresas.
42
Grfico ORIGEM
12 Origem
dos Fornecedores
(%)
DOS FORNECEDORES
(%)
33
So Paulo
58
40
Minas Gerais
29
Rio Grande Sul
16
Outros
Paran
Rio de Janeiro
1
0
25
Mquinas e Equipamentos
50
75
Mteria-prima
A proporo de mquinas e equipamentos que so adquiridos fora do estado de Minas

Gerais superior aquisio de insumos materiais, estando em torno de 71%. O estado de
So Paulo lidera o fornecimento de mquinas e equipamentos, com 58%. Significativa parte do
fornecimento tambm realizada pelos estados da Regio Sul. Os equipamentos so adquiridos,
na maioria, diretamente na fbrica (52%) e atravs de revendedores (33%). Neste ltimo caso,
deve-se avaliar, com cautela, quem compra em menores quantidades e, por isto, com preos
menos vantajosos, especialmente o caso das microempresas. Por outro lado, as empresas que
possuem acesso direto ao fabricante so beneficiadas com maiores informaes quanto aos
novos produtos e tecnologias, compram em melhores condies de pagamento e menores preos
e tm maiores chances de alcanar preos competitivos nos mercados em que atuam.
43
Grfico 13
Visita
em Feiras
(Indicador*)
VISITA
EM FEIRAS
(Indicador*)
23,49
Visita feiras em outros estados
14,23
Visita feiras em outras cidades
22,15
Visita feiras locais
25
50
75
100

As visitas s feiras e exposies so importantes fontes de informaes, sendo uma

oportunidade para as empresas se atualizarem sobre as novidades do setor. Em Minas Gerais, o
ndice de visitas a feiras pelos empresrios do setor, ainda, baixo, como pode ser visualizado
no grfico 13. Cerca de 23% das empresas visitam as feiras em outros estados, 22% visitam
as feiras locais e 14% visitam as feiras em outras cidades. Esse panorama sinaliza para
a necessidade de as empresas do setor explorarem mais as oportunidades existentes para
conhecerem a realidade do mercado em que atuam. Participar de feiras ou apenas visit-las
relevante para as empresas, haja vista que nessas ocasies o fabricante ter contato direto
com seus fornecedores, clientes e a prpria concorrncia, e tambm estar sintonizado com
novas tendncias que podero ser incorporadas aos seus produtos, de forma a torn-los mais
competitivos.
Parcerias
As parcerias e cooperaes entre as empresas podem contribuir para elevar a
competitividade e a lucratividade, para reduzir os custos, para ampliar o mercado consumidor.
Este comportamento tem-se difundido cada vez mais. H vrios exemplos bem-sucedidos13,
nos quais todos ganharam por cooperar para competir. importante que as empresas do setor
do sorvete superem as prticas convencionais de administrao e adotem outras formas para
sobreviver nesse cenrio de rpidas mudanas e de maior competitividade. As estratgias de
cooperao so exemplos de alternativas para atuar nesse novo contexto.
13 Como o caso das empresas da Indstria de Eletrnica de Santa Rita do Sapuca em Minas Gerais. Ver Diagnstico
do Arranjo Produtivo da Indstria do Vale da Eletrnica (2007, p: 52, 53 e 69).
44
Grfico 14 Interesse das Empresas em Formar Parcerias (Indicador)*

INTERESSE DAS EMPRESAS EM FORMAR PARCERIAS (Indicador)*
66,6
Central de compras
61,8
Treinamentos tcnicos em conjunto

57,1
Treinamentos gerenciais em conjunto
54,8
Consultoria em conjunto
48,8
Compartilhar servio de apoio

Dividir espao em feiras
46,2
Desenvolver produtos em conjunto
45,9
44,6
Marca regional ou selo
43,9
Vendas em conjunto
39,6
Compartilhar equipamentos
Outros
5,0
0
25
50
75
100

Do conjunto das empresas de sorvete investigadas, 67% delas demonstraram interesse

em participar de uma central de compras. A criao de uma central de compras poderia atender
de forma eficiente o suprimento de matrias-primas e de mquinas e equipamentos, bem como
realizar pesquisas de preos que dem subsdios para que os empresrios alcancem os nveis
de rentabilidade desejados. Essa iniciativa permitiria s empresas interessadas negociarem com
os fornecedores os preos e as condies de pagamento. Essa parceria tambm poderia ter
como desdobramento uma melhoria contnua da qualidade das matrias-primas, visando a maior
padronizao dos produtos ofertados pelas empresas do estado.
Outras formas de parcerias, pelas quais os empresrios do setor de sorvete demonstraram
interesse em participar foram treinamentos tcnicos (62%), gerenciais (57%) e atividades de
consultoria (55%). Por outro lado, iniciativas como vendas compartilhadas, participaes em
feiras e compartilhamento de equipamentos, conforme ilustrado no grfico 14, podem ser mais
exploradas pelos empresrios como estratgias em parceria.
Ademais, 33% das empresas cooperam com outras empresas e 6% cooperam com
instituies de pesquisa. A cooperao vem sendo apontada como um fator importante para
o crescimento das empresas, constituindo-se em essencial fonte de competitividade para as
empresas. A rede de relacionamentos sociais dos empresrios do setor do sorvete de Minas
Gerais no tem se traduzido ainda, de forma importante, em um conjunto de aes cooperadas
voltadas para enfrentar as dificuldades comuns, principalmente de empresas de micro e pequeno
porte. Cerca de 30% das empresas participam ou so associadas de alguma entidade de classe,
existindo, pois, um espao para aumento do associativismo.
45
Todavia, esse capital social14 comeou a ser canalizado h pouco tempo, para a promoo
de polticas de desenvolvimento do setor. Em setembro de 2003, foi instalado o Sindicato
Intermunicipal das Indstrias do Sorvete de Minas Gerais Sindsorvete, a partir da Associao
dos Fabricantes de Sorvete Afasor, existente desde 2001, sendo sediado na cidade de Belo
Horizonte em local cedido pela FIEMG. O sindicato constitudo por micro, pequenas e mdias
empresas, e tem como misso promover o desenvolvimento das fbricas de sorvete do estado
de Minas Gerais, organizando e representando o setor, qualificando as empresas e o produto,
buscando a valorizao do produto regional.
Entre suas bandeiras, defende tambm a desvinculao do consumo do sorvete das
condies climticas, a difuso do valor nutricional do produto e a capacitao tcnica e
tecnolgica das empresas. S no ano de 2007, por iniciativa do SINDSORVETE, foram realizadas as
seguintes atividades: curso de Boas Prticas de Fabricao (BPF), o Dia Nacional do Sorvete de
2007, o workshop para assuntos tributrios, encontro com a Vigilncia Sanitria e o planejamento
estratgico.
Crescimento e Desempenho das Empresas

O crescimento das empresas, em geral, associado ao aumento ou melhoria dos fatores
e insumos utilizados no processo de produo. Por outro lado, depende tambm da combinao
adequada e de uma melhor utilizao dos fatores existentes. Recentemente, esse crescimento
tem sido vinculado capacidade de gerar novos conhecimentos e inovaes internamente.
Para isto, so importantes no apenas a utilizao de modernas tecnologias, como tambm o
treinamento dos recursos humanos e a capacidade de selecionar e absorver os conhecimentos
gerados externamente, que so relevantes para a rea de atuao da empresa.
Fatores como carncia de mo-de-obra qualificada e dificuldades de treinamento de
funcionrios foram apontados como restritivos ao crescimento das empresas de sorvetes no
estado. A ausncia de cursos adequados e de carga horria compatvel com o processo de
produo tem imposto dificuldades formao de mo-de-obra. Ademais, o setor conta com a
evaso de funcionrios que abrem suas prprias empresas. Cerca de 16% das empresas foram
criadas por ex-funcionrios. As principais necessidades de treinamento apontadas foram nas
reas de produo (27%), vendas (27%), administrativa (14%) e em boas prticas de fabricao
(26%). Entre os demais fatores internos restritivos foram apontados a falta de capital de giro (20%),
a impossibilidade de manter uma estrutura suficiente de vendas (17%) e dificuldades na definio
do preo final de venda (10%).
14 De acordo com Robert D. Putmam, capital social refere-se aos aspectos da organizao social, tais como redes
de comunicaes, regras e confiana, que facilitam a coordenao e cooperao para obteno de benefcio
mtuo.
46
Grfico 15 Fatores Internos que Dificultam o Crescimento

FATORES INTERNOS QUE DIFICULTAM O CRESCIMENTO
Mo-de-Obra No-Qualificada
21.1%
Falta de Capital de Giro
19.9%
Estrutura de Vendas
17.5%
Treinamento
11.4%
Preo de Venda
10.6%
Mo-de-Obra qualificada cara
9.8%
Localizao
6.1%
Outros
3.7%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
O crescimento das empresas tambm influenciado pelo ambiente no qual esto inseridas
e pelos fatores macroeconmicos, na medida em que o regime macroeconmico condiciona
as estratgias de tomada de deciso nas empresas. Como fatores externos restritivos s
atividades das empresas no setor foram enumerados: carga tributria (27%), existncia de
concorrncia acirrada (14%), elevado custo da matria-prima (13%), juros elevados (10%), entre
outros. Dificuldades para a obteno de matria-prima e para acessar informaes comerciais
apresentaram-se como gargalos somente para empresas com at nove funcionrios. Essa
restrio poderia ser solucionada mediante a criao de aes cooperativas que beneficiem um
conjunto de empresas, como, por exemplo, uma central de compras e de prestao de servios.
47
Grau de Dependncia do Desempenho das empresas

Grfico 16 Grau de Dependncia
do
Desempenho das Empresas a Fatores Selecionados
a Fatores Selecionados
68%
RH
49%
79%
Novos Mercados
49%
82%
Idade da Empresa
74%
82%
Investimento novos sorvetes
65%
82%
Novos Produtos
65%
52%
Prazo de Entrega
39%
79%
Expanso da Produco
61%
80%
Estratgia de Vendas
75%
0%
20%
40%
Desempenho Futuro
60%
80%
100%
Desempenho Passado
O desempenho das empresas (grfico 16) do setor de sorvetes em Minas Gerais

dependeu, no passado, da estratgia de vendas (80%), do tempo da empresa no ramo (82%), do
desenvolvimento de novos produtos e investimentos em novos sorvetes (ambos com 65%), da
expanso da produo (61%) e, em menos relevncia, da conquista de novos mercados (49%),
dos recursos humanos (49%) e da garantia do prazo de entrega (39%). Para as empresas com at
nove funcionrios, o desempenho esteve bastante ancorado no tempo de existncia da empresa
(idade) e para as empresas de 16 a 20 funcionrios os investimentos em novos sorvetes foram
decisivos.
Para o desempenho futuro, ademais da estratgia de vendas e da idade da empresa, que se
mantm como fundamentais (respectivamente, 75% e 74%), uma maior importncia foi atribuda
ao desenvolvimento de novos produtos e de novos sorvetes (ambos com 65%). Para as empresas
com at quatro funcionrios, o desempenho futuro ir depender, significativamente, da expanso
da produo e da conquista de novos mercados. Para esta ltima atividade, um passo importante
o registro da marca da empresa, que a realidade de 35% das empresas investigadas e de 17%
das empresas com at quatro funcionrios.
48
BOXE 1: MULTINACIONAIS DO SETOR DE SORVETES

A indstria mundial de sorvetes caracterizada pela presena de grandes empresas
e conglomerados da indstria alimentcia. Com expressiva atuao no mercado brasileiro
esto o grupo Unilever (que adquiriu a Kibon em 1997) e a sueca Nestl (que adquiriu a
Yopa em 1972), No Brasil os sorvetes Kibon so os lderes de mercado, detendo mais de
50% do mercado de sorvetes em potes e mais de 60% do mercado de picols.
O principal ativo destas empresas multinacionais so as marcas de seus produtos, j
consolidadas no mercado mundial e nacional. Essas empresas destinam parte significativa
de seus oramentos para a divulgao e com propagandas de seus produtos. Todas esto
de olho no mercado consumidor brasileiro, principalmente na possibilidade de expandir as
vendas para as Regies Norte e Nordeste, onde a temperatura elevada em grande parte
do ano. As estratgias de expanso esto abrangendo, inclusive o desenvolvimento de
produtos de baixo custo para consumidores dessas regies.
Fonte: Elaborado a partir de pesquisas realizadas na internet.
RECOMENDAES PARA O SETOR

Na Era do Conhecimento, o conhecimento e o aprendizado desempenham, cada vez
mais, um papel central e estratgico. A criao interna desses elementos por parte das empresas
vem se tornando a principal fonte de competitividade. Nesse contexto, a mo-de-obra deve estar
integrada ao processo de gerao interna de conhecimento e de absoro das informaes
externas. Para isto, o nvel de escolaridade fundamental, na medida em que possibilita aos
funcionrios o manejo de um maior fluxo de informaes. necessrio melhorar a qualificao da
mo-de-obra das empresas de sorvete de Minas Gerais, seja atravs do ensino mdio e superior
e tambm de cursos tcnicos voltados realidade e s necessidades do setor. De fundamental
importncia tambm a capacitao dos proprietrios nas tcnicas gerenciais, que permitam
melhor gerenciamento dos recursos fsicos e humanos.
A gesto da produo envolve diversas atividades, desde a concepo dos produtos at
o controle da qualidade, das normas e padres e dos impactos ao meio ambiente. Deve tambm
ser capaz de identificar, selecionar e incorporar os avanos tcnicos e tecnolgicos, embutidos
em mquinas e equipamentos ou em insumos materiais, relevantes para a empresa. A gesto da
qualidade o instrumental utilizado, cada vez em maior escala, pelas empresas, para o controle
da qualidade durante todo o processo produtivo. Isso, contudo, ainda no a realidade de todas
as empresas de sorvete, que precisam avanar no conhecimento e na prtica dos mtodos de
controle da qualidade.
A tecnologia, atualmente, uma das bases do conhecimento das empresas e tem
desempenhado, cada vez mais, um papel determinante na competitividade das organizaes
e dos pases. A tecnologia pode estar embutida em mquinas e equipamentos ou ser gerada
internamente pelas empresas. No setor de sorvetes, os avanos tcnicos e tecnolgicos, no geral,
49
esto embutidos nas mquinas e nos insumos materiais. As empresas precisam, portanto, estar
constantemente atualizadas sobre os avanos recentes realizados pelos seus fornecedores. A
participao em eventos, feiras e congressos uma das formas de obter informaes recentes.
Na cadeia produtiva do sorvete de Minas Gerais, entre as empresas e os fornecedores de
mquinas e equipamentos ainda h elevada especificidade de ativos fsicos, conforme identificado
nas informaes coletadas atravs do questionrio. Esta situao confere aos fornecedores um
maior poder de monoplio sobre os produtos ofertados, o que possibilita o estabelecimento de
preos superiores aos vigentes em mercado competitivo. A aquisio conjunta de mquinas e
equipamentos por parte das empresas do setor uma ao recomendada, que possibilitaria a
barganha de melhores preos e de condies de pagamento.
Por outro lado, as transaes entre as empresas do setor de sorvetes e os consumidores,
para a maioria das empresas, ainda apresenta baixa especificidades de ativos. Uma forma de
modificar a natureza dessas transaes seria o estabelecimento em conjunto de marcas e de
investimentos em propaganda que propiciassem a maior fidelizao dos consumidores de
determinadas regies do estado. Outra ao nessa direo poderia ser o desenvolvimento de
novos produtos, com insumos tpicos das regies nas quais as empresas esto localizadas.
Exemplos so sorvetes e picols de frutas tropicais e variados durante as diferentes estaes
do ano.
Por fim, importante destacar a importncia do associativismo entre as empresas,
na conquista de vrias das aes mencionadas acima e de outras tambm. Em determinadas
atividades, a atuao coletiva permite que as empresas se apropriem de benefcios e incorram
em vantagens que dificilmente alcanariam atuando individualmente. Exemplos desse tipo de
apropriao so modificaes no aspecto regulatrio, criao de um centro de treinamento e de
pesquisa, criao de uma marca comum, atrao de fornecedores de mquinas e equipamentos e
de matrias-primas para o estado, entre outros. O engajamento em aes coletivas tem permitido
a vrias empresas alcanarem resultados positivos, no estabelecimento de um circulo virtuoso
de crescimento.
As empresas do setor de sorvete de Minas Gerais apresentam suas caractersticas
individuais. Ao passo que algumas j avanaram no estabelecimento de mtodos de gesto da
qualidade, outras ainda no conseguiram estabelecer uma marca prpria, outras enfrentam
dificuldades para acessar os insumos utilizados no processo de produo, entre outros itens.
O quadro a seguir sintetiza algumas recomendaes para o setor de sorvetes, levantadas a
partir das informaes coletadas na pesquisa de campo do conjunto de todas as empresas.
Cada empresa possui suas necessidades prprias que devem ser consideradas no momento de
priorizar as aes a serem realizadas.
50
Quadro 2 Recomendaes Para o Setor do Sorvete

Mdulos
GESTO DA
EMPRESA
Desafios
Princpios Gerais
Recomendaes
A implementao
de uma boa poltica
de gesto dentro
das empresas deve
ser descentralizada,
compartilhada e
integrada a todas
as reas, de forma a
propiciar uma eficaz
gesto dos recursos
fsicos e humanos.
Programas de apoio
melhoria do nvel
escolar.
Baixo conhecimento
de mtodos da gesto
da qualidade
A gesto do processo
produtivo iniciase no momento de
criao da empresa
e fundamental
para aumentar a
produtividade.
Cursos tcnicos
voltados gesto da
qualidade (BPF, POP,
APPCC).
Tecnologia defasada
ou pouco difundida
A insero da
tecnologia nos
processos produtivos
considerada hoje
o componente de
maior impacto nas
mudanas que esto
ocorrendo no mbito
das empresas.
Articulao com
outras empresas e
com fornecedores na
busca de atualizao
tecnolgica.
Ausncia de
monitoramento das
atividades internas nas
empresas
Baixo nvel de
escolaridade e de
conhecimentos
gerenciais e
tecnolgicos
PROCESSO DE
PRODUO E
TECNOLOGIA
Pouco conhecimento
da estrutura de custos
da empresa
Cursos voltados s
reas de vendas e
produo.
Programas de
capacitao gerencial
e operacional com
disseminao
das melhores
prticas, insero
de ferramentas
de controle com
indicadores, mtodos
de avaliao de
desempenho.
Aes cooperadas
voltadas a facilitar a
aquisio de mquinas
e equipamentos novos.
Um gerenciamento
Programas de
eficaz dos custos
capacitao gerencial
permite administrar de de gesto dos custos.
forma mais eficiente
os recursos internos,
na busca de uma maior
competitividade.
51
MERCADO
Baixo conhecimento
do mercado
Promover a
competitividade da
indstria, respeitados
os conceitos de
mercado, com o
uso racional das
estratgias, plano de
aes e processos a
orientar a satisfao e
conquista dos clientes.
Conhecer os mercados
interno e externo,
atravs de:
Pesquisas do
mercado consumidor
sistematizadas, a
fim de analisar e
atender s diferentes
preferncias regionais.
Seminrios sobre
as preferncias do
mercado consumidor.
Campanhas de
publicidade: fomentar
o consumo em
diferentes estaes
do ano; promover
campanhas de
produtos diferenciados
no mercado interno,
visando explorar os
diferentes segmentos
consumidores.
Criao/promoo da
marca mineira e do
selo de qualidade das
alianas formadas no
estado pelo setor.
FORNECEDORES
52
Alto custo com

transporte, prazo
na entrega e baixa
qualidade.
Assegurar uma
escolha tima na
contratao de
fornecedores, devendo
ser baseada em
critrios tcnicos,
profissionais e ticos.
De forma a atender
s necessidades da
empresa, devendo ser
conduzida por meio
de concorrncias
e processos
predeterminados.
Articulao com as
indstrias de apoio:
Estabelecer alianas
que facilitem o
fornecimento.
Atrao de
novas indstrias
fornecedoras de
matrias-primas,
mquinas e
equipamentos.
Criao e manuteno
de banco de dados
com informaes
sobre fornecedores
de insumos, mquinas
e equipamentos.
(caractersticas
desses fornecedores,
localizao).
PARCERIA
Pouca cooperao e
articulao
Estabelecer parcerias
e cooperao entre
as empresas de
sorvete fator-chave
de sucesso. Com
produtores unidos e
organizados entre si,
torna-se mais fcil
e rpida a formao
de alianas ao longo
da cadeia produtiva,
que, por sua vez,
fundamental
para fortalecer a
comercializao
dos produtos. Isso
depende da produo
organizada e com
qualidade, em volume
suficiente para atender
regularmente ao
mercado consumidor.
Articulao dos
produtores de sorvete
de MG e da cadeia
produtiva:
Atrao de novos
associados ao
Sindsorvete, bem
como ampliao e o
fortalecimento das
associaes do setor
j existentes.
Expanso das alianas
mercadolgicas,
envolvendo
fabricantes,
fornecedores e
varejistas.
Cooperao
tecnolgica e troca
de know-how entre
empresas, abrangendo
identificao,
avaliao, P&D, gesto
e marketing.
Compartilhamento de
servios de apoio, o
desenvolvimento de
produtos, estruturas
fsicas em feiras e
eventos, consultoria
e assistncia tcnica,
treinamentos tcnicos
e gerenciais, alm da
criao de uma central
de compras.
Fonte: Pesquisa de campo.
53
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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MEYER-STAMER, J. O que uma cadeia produtiva? E por que relevante para empresas como tambm
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MIKILITA, I. S.; CNDIDO, L. M. Fabricao de sorvete Perigos significativos e pontos crticos de controle.
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OLIVEIRA, L. A. G. Obteno de Vantagem Competitiva e Criao de Valor Atravs de Alianas Estratgicas.
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PORTER, Michael E. A Vantagem Competitiva das Naes. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
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HISTRIAS DA UNILEVER. Disponvel em: <http://www.unilever.com.br>. Acesso em: 18 dez. 2007
54
ANEXOS
55
DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE EM MINAS GERAIS

QUESTIONRIO N.
Apresentao do entrevistador: Bom Dia / Boa Tarde, meu nome ..., sou entrevistador do ...,
contratado para realizao de entrevista junto s empresas da Cadeia Produtiva do Sorvete
em Minas Gerais. O questionrio dever ser respondido por algum scio da empresa ou pelo
responsvel hierrquico da mesma.
Parte I Dados gerais da empresa

EMPRESA:
Nome Fantasia ...................................................................................................................................................................
CNPJ ...................................................................................................................................................................................
Razo Social ......................................................................................................................................................................
Endereo ............ ................................................................................................................. N ......................................
Bairro .................................................. Complemento ....................................................... CEP ...................................
Cidade .................................................................................................................................................................................
Pgina Web ........................................................................................................................................................................
Data incio da atividade ...................................................................................................................................................
ENTREVISTADO:
Nome ...................................................................................................................................................................................
Cargo ................................................................................... Telefone .............................................................................
Fax ....................................................................................... Celular ................................................................................
Email ....................................................................................................................................................................................
1. Qual o principal ramo de atividade da empresa?

1. Atacado
2. Atacado e Varejo (Loja prpria)
3. Varejo (Loja prpria)
Cdigo
56
2. a) A empresa participa de alguma entidade de classe?

1. Sim
2.No (Saltar para questo 3)

Cdigo
b) Qual? ...............................................................................................................................................................................
3. a) A empresa conhece as aes do Sistema FIEMG (CIEMG, SENAI, SESI, FIEMG, IEL):
1. Sim

Cdigo
b) Qual? ...............................................................................................................................................................................
4. J utilizou algum(s) produto(s) do Sistema FIEMG (CIEMG, SENAI, SESI, FIEMG, IEL):
1. Sim
2.No
Cdigo
5. a) A empresa conhece as aes do SEBRAE?

1. Sim

Cdigo
b) Qual? ...............................................................................................................................................................................
6. J utilizou algum(s) produto(s) do SEBRAE?

1. Sim
2.No
Cdigo
Parte II HISTRICO DA EMPRESA

7. O que o motivou a abrir uma empresa nesse ramo? (aceitam-se mais de uma resposta)
1. Oportunidade de negcio
2. Tradio familiar
3. Proprietrio trabalhou no ramo como funcionrio e depois criou empresa prpria
4. Outros: ................................................................................................................................
Cdigo
8. Nmero atual de funcionrios:

1. At 4
2. De 5 a 9
3. De 10 a 15
4. De 16 a 20
Outros:......................
Cdigo
57
9. Qual o principal motivo da escolha dessa cidade/regio para localizar a empresa?

1. Oportunidade de negcio
2. Regio de residncia do proprietrio
3. Existncia de lote ou galpo prprio para a instalao da empresa
4. Proximidade com o mercado consumidor
5. Proximidade com o fornecedor
5.2 Qual matria-prima ou equipamento: ..................................................................................................
6. Outros: ............................................................................................................................................................
Cdigo
10. Faturamento bruto mensal da empresa

1. At R$ 5.000,00
2. De R$ 5.001,00 a R$ 10.000,00
3. De R$ 10.001,00 a R$ 15.000,00
4. De R$ 15.001,00 a R$ 20.000,00
5. De R$ 20.001,00 a R$ 40.000,00
6. De R$ 40.001,00 a R$ 60.000,00
7. De R$ 60.001,00 a R$ 80.000,00
8. De R$ 80.001,00 a R$ 100.000,00
9. De R$ 100.001,00 a R$ 150.000,000
10. De R$ 150.000,00 a R$ 200.000,00
11. De R$ 200.001,00 a R$ 300.000,00
12. Acima de R$ 300.000,00
Cdigo
11. Quais so os meses que sua empresa vende mais? (aceitam-se mais de uma resposta)
1. Janeiro
7. Julho
2. Fevereiro
8. Agosto
3. Maro
9. Setembro
4. Abril
10.Outubro
5. Maio
11. Novembro
6. Junho
12. Dezembro
Cdigo
12. Quais so os piores meses de venda? (aceitam-se mais de uma resposta)

1. Janeiro
7. Julho
2. Fevereiro
8. Agosto
3. Maro
9. Setembro
Cdigo
58
4. Abril
10.Outubro
5. Maio
11. Novembro
6. Junho
12. Dezembro
Parte III GESTO ATUAL

13. A administrao ou gesto da empresa feita por:
1. Proprietrio
2. Profissional contratado
3. Outros: ......................................................................................................................................................................
Cdigo
14. Qual o nvel de escolaridade do proprietrio?

1. Primeiro Grau
3. Curso tcnico
2. Segundo Grau
4. Terceiro Grau Qual: ...........................................................................................

Cdigo
15. Quais as 3 principais fontes de informaes utilizadas pela administrao para

atualizao de conhecimentos gerenciais e tecnolgicos?
1. Programas de TV
2. Livros
3. Participao em feiras e congressos
4. Consulta a instituies de ensino e pesquisa
5. No se atualiza
6. Consultorias externas
7. Revistas
8. Jornais
9. Cursos, palestras e seminrios
10. Internet
11.Outros: ...................................................................
Cdigo
16. Marque, nas opes seguintes, a que melhor define a participao do proprietrio em
treinamentos, cursos, seminrios e/ou congressos para aprimoramento dos conhecimentos em
gesto, nos ltimos trs anos:
1. No participou de nenhum
2. Participou de pelo menos um
3. Participa eventualmente (mais de uma e menos de trs vezes)
4. Participa freqentemente (mais de trs vezes)
Cdigo
59
17. Indique se, alm do proprietrio, existe pelo menos um funcionrio especfico para cada
rea descrita abaixo:
(OBS: Nas opes abaixo, se a resposta for SIM, preencher com cdigo 1, caso seja NO, preencher com cdigo 2)
1. Financeira
4. Contbil
7. Produo
2. Recursos humanos
5. Compras
8. Controle de qualidade
3. Marketing
6. Vendas
9. Logstica
10. Manuteno/ Higienizao
Cdigo
18. Sua empresa j recebeu consultoria?

1.Sim

Cdigo
19. Caso sua empresa j tenha recebido consultoria nas reas destacadas, classifique-as
marcando com 1 onde foi satisfatria, com 2 onde no foi satisfatria. Deixar em branco onde
no recebeu consultoria:
reas
Grau de Satisfao
1. Administrativa
2. Produtiva
3. Gerencial
20. Quanto ao desenvolvimento de aes que demonstrem o comprometimento da empresa com

os aspectos de responsabilidade social:
No h prticas de apoio e promoo de aes de responsabilidade social
So apoiadas aes sociais pontuais, no envolvendo efetivamente as pessoas da empresa
So apoiadas aes sociais rotineiras, mas no h envolvimento das pessoas da empresa
So promovidas aes sociais, de forma sistemtica e com a participao das pessoas da empresa
Cdigo
21. Quanto existncia de indicadores, que permitam avaliar se a empresa est funcionando bem.
No h indicadores que permitam monitorar o funcionamento da empresa
So utilizados indicadores apenas para monitorar os resultados financeiros
So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes
So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros, de clientes e dos principais processos da
empresa
Cdigo
60
Parte IV SOBRE O SETOR DE SORVETE EM MG

22. Identifique os 3 principais fatores EXTERNOS a sua empresa, que impem dificuldades ao
dia a dia no setor de sorvete:
1. Carga tributria
2. Custo de matria prima
3. Dificuldade na obteno de mo-de-obra especializada
4. Exigncias dos clientes
5. Dificuldade de acesso a informaes comerciais

7. Falta de proximidade com instituies de ensino e
pesquisa em nvel superior
6. Concorrncia acirrada
9. Dificuldade na obteno na matria prima
10. Concorrncia com multinacionais
8. Juros elevados
11. Outros: ............................................................

Cdigo
23. Identifique os 3 principais fatores INTERNOS, que impem dificuldades ao

desenvolvimento da sua empresa:
1. Mo de obra no qualificada
5. Impossibilidade de oferecer treinamento
2. Mo de obra qualificada cara
6. Definio do preo de venda
3. Falta de capital de giro
7. Localizao
4. Impossibilidade de manter uma

estrutura de vendas suficiente
8.Outros .....................................................................................................
.....................................................................................................................
Cdigo
Parte V PLANEJAMENTO ESTRATGICO

24. a) Como so planejadas as aes futuras da empresa?
1.De forma eventual, detalhada e no escrita
2. Atravs de planejamento estruturado

Cdigo
25. b) Quem as planeja?

1. O proprietrio sozinho
4. Reunies e opinies de toda a empresa
2. Reunies com os principais gerentes
5. Reunies dentro da famlia
3. Consulta a especialistas
6.Outros: .........................................................................................
Cdigo
61
Parte VI - CUSTOS
26. Qual o mtodo adotado para determinao dos custos?
1. Nenhum
2. Rateio Simples de despesas
3. Contabilidade separada por produtos ou por centro de custos
4. Software especializado em gesto de custos
5. Outros: ...................................................................................................................................................................................
Cdigo
27. Indique, em percentual, quanto representa o custo dos seguintes insumos no faturamento da
sua organizao:
Insumos
1.(%)
2.No sabe
a) Energia
b) Leite
c) Gordura
d) Liga Neutra (Neutro)
e) Acar
f) Mo-de-obra
g) Outros
No que se refere ao ciclo financeiro, indique os prazos mdios para:

a) Pagamento de fornecedores de matria prima: .....................................................................................................
b) Recebimento de vendas (Atacado): ..........................................................................................................................
28. Qual o percentual (%) de venda:

a) vista: ...............................
b) A prazo: .............................
62
Parte VII - FINANAS

28. Qual o valor dos investimentos em Reais ( R$):
Tipo
1. Nos ltimos 2 anos
2. Nos prximos 2 anos
a) Em novos equipamentos
b) Em novas instalaes ou ampliaes
30. Qual a principal fonte de recursos para os investimentos da empresa? (Marcar at 2

opes)
1. Re-inverso de lucros da empresa
3. Emprstimos bancrios
2. Recursos prprios
4. Outros: ...............................................................................
Cdigo
31. A principal necessidade de emprstimos para:

1. No precisa de emprstimo
4. Para pagamento de encargos trabalhistas
2. Para saldar dvidas com fornecedores
5. Para investimento em ativo fixo
3. Para capital de giro

Cdigo
32. Qual o principal agente financeiro utilizado para captar financiamento?

1. No capta financiamento
4. BNDES/BDMG
2. Bancos pblicos . Qual (is)? ..........................................
5. Outros: ..........................................
3. Bancos privados. Qual (is)? ..........................................

Cdigo
33. a) Qual o percentual (%) de venda a varejo: ...............

b) Qual o percentual (%) de venda por atacado: ...............
Parte VIII RECURSOS HUMANOS

Qual o nmero de funcionrios a empresa possui hoje por rea:
Administrao: ..................
Vendas: ..................
Produo: ..................
Total de funcionrios: ..................
63
35. (Apenas para empresas que vendem sorvete no varejo) Quantas pessoas trabalham na sua
empresa no:
35.1- Vero
35.2 Resto do ano
a) Segunda a sexta
b) Sbado a domingo/ feriados
c) Horrio parcial
d) Horrio integral
36. Quantos funcionrios temporrios so contratados no vero para trabalhar na produo

(exceto nas lojas)? ..........................
37. Qual o percentual de funcionrios por nvel de escolaridade, em cada rea?
Nvel de escolaridade
1. Administrao
2. Vendas
3. Produo
a) Ensino Fundamental
b) Ensino mdio
c) Curso tcnico
d) Ensino superior
38. Como o empresrio adquiriu experincia e conhecimento na rea que atua?

1. Experincia ou prtica familiar
4. Realizao de cursos sobre o negcio
2. Trabalhou em empresa do ramo
5. Formao profissional do ramo
3. Treinamento fornecido por

fornecedores/ distribuidores
6.Outros: ......................................................................................................
Cdigo
39. Existem dificuldades para a realizao de treinamentos internos ou externos?

1. Sim (responder item a)
A) Quais?
1. Falta de recursos financeiros para pagar as despesas

2. Falta de estrutura (espao fsico, instalaes adequadas)
3. Dificuldades de encontrar cursos adequados s necessidades da empresa
4. Dificuldades de conciliar o perodo das aulas com o ritmo da
produo
5. Outros: ..................................................................................................
2. No
Cdigo Sim ou No
64
Cdigo Letra a
40. Sua empresa utiliza banco de horas?

1.Sim
2.No
Cdigo
41. Quais so as 3 principais necessidades de treinamento dos funcionrios?

1. Administrativa
4. Contbil
2. Produo
5. BFP Boas Prticas de Fabricao
3. Vendas
6. Outra: ...............................................................................................................
Cdigo
42. Quais as 3 principais empresas e/ou entidades promotoras de treinamento?

1. SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
2. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
3. CDL Clube dos Diretores Lojistas
4. Universidades
5. Fornecedores/Representantes
6. SindSorvete
7.Outros:____________________________________________________
Cdigo
Parte IX PROCESSOS
43. Quantos quilos/ litros de sorvete sua empresa vende por MS?
a) Vero .................... b) Resto do ano ....................
44. Qual o preo do quilo/ litro (atacado) de sorvete? R$ ....................

45. Se sua empresa vende por peso (balana), qual o preo? R$ ....................
46. Se sua empresa vende por bola de sorvete, qual o preo por bola? R$ ....................
47. Quanto ao controle dos principais processos:
1. No h nenhum tipo de acompanhamento para os processos
2. Alguns processos so acompanhados, mas sem utilizao de indicadores
3. Alguns processos so acompanhados com indicadores
4. A maioria dos processos acompanhada com indicadores, e existem metas de resultado para eles
Cdigo
65
48. Aproximadamente quanto da capacidade de produo da empresa est ociosa:

a) No Vero?
1. Zero
2. 10%
3. 20%
4. 30%
5. Mais de 30%
Cdigo
b) No Resto do ano?
1. Zero
2. 10%
3. 20%
4. 30%
5. Mais de 30%
Cdigo
Parte X EFICINCIA ENERGTICA

49. A empresa tem o hbito de verificar o consumo mensal e o valor total gasto com energia
eltrica?
1. No
2. Eventualmente
3. Freqentemente
Cdigo
50. A empresa conhece o consumo energtico dos seus equipamentos?

1.Sim
2.No
Cdigo
51. A empresa analisa e implementa medidas visando a economia de energia?

1.Sim
2.No
Cdigo
52. Qual o destino final dos resduos (Gorduras, glicose, acar, leite, qumicos para limpeza e
outros) de sua empresa?
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
66
Parte XI TECNOLOGIA DE PRODUO

Seu processo de produo :
1. Contnuo
2. Descontnuo
Cdigo
54. a) Quantas mquinas sua empresa possui? ....................

b) Quais das mquinas mencionadas abaixo voc possui?
1. Pasteurizador
7. Produtora de Picol
2. Tina de maturao
8. Cmara fria
3. Homogeinizador
9. Incorporadora de slidos
4. Produtora contnua
10. Incorporadora de lquidos
5. Produtora descontnua
11. Dosadora de picol
6. Embaladora de picol
12. Envasadora de pote
Cdigo
55. Quantos freezers sua empresa possui? ....................

56. Com relao ao tempo de uso/ fabricao, a maioria dos equipamentos utilizados na
produo tem:
1. Mais de 3 anos
3. Mais de 10 anos
2. Mais de 5 anos
4. Mais de 20 anos
5. At 03 anos
Cdigo
57. Quanto implementao de melhorias e inovaes nos produtos, servios, processos e

instalaes:
1. No so promovidas aes de melhoria e inovao
2. Eventualmente, so promovidas aes de melhoria e inovao
3. Freqentemente, so promovidas aes de melhoria e inovao
4. Freqentemente e de forma sistematizada, so promovidas aes de melhoria e inovao
Cdigo
67
58. a) Entre os produtos/servios no produzidos, quais sua empresa tem interesse em

produzir?
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
b) Marque os recursos limitantes para o incio da produo

1. Novo
Produto/ 2.Qualificao 3.ConhecimenServio
de MO
to tecnolgico
Recursos Limitantes
4. Matria
-prima
5. Mercado
Consumidor
6. Capacidade
instalada
7.Capital
b.1
b.2
b.3
b.4
b.5
Cdigo b1
Cdigo b2
Cdigo b3
Cdigo b4
Cdigo b5
Parte XII GESTO DE QUALIDADE

59. Sua empresa conhece as normas de algum programa de qualidade?
1.Sim

Cdigo
60. Quais procedimentos de funcionamento ideal sua empresa conhece:

1. Boas Prticas de Fabricao (BPF)
2. Procedimento Operacional Padronizado (POP)
3. Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC)
Cdigo
61. a) Como realizado o controle de qualidade dos produtos da empresa (pode marcar mais
de 1 opo)?
1. No realizado
2. No final da produo
3. Do incio ao fim da produo
4. No incio da produo
Cdigo
68
b) Descreva o controle de qualidade utilizado.

...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
62. Qual o percentual de devoluo ou retrabalho?

Menor que 5 %
Entre 5 e 10%
Maior que 10 %
Cdigo
63. a) O empresrio tem conhecimento sobre o selo de qualidade da ABIS?

1.Sim

Cdigo
b) Se sim, existe alguma dificuldade em se adaptar s exigncias do selo de qualidade da

ABIS?
1.Sim
2.No
Cdigo
c) Quais? ..........................................................................................................................................................
Parte XIII PROPRIEDADE INTELECTUAL

64. A empresa tem suas marcas registradas?
1.Sim
2.No
Cdigo
65. A empresa tem preocupao em registrar sua marca?

1.Sim
2.No
Cdigo
69
Parte XIV MERCADO

66. Quanto tempo sua empresa est no mercado?
De 1 a 5
anos
De 5 a 10
anos
De 10 a 15
anos
De 15 a 20
anos
Acima de 20
anos
Cdigo
67. a) Quantos produtos so lanados durante o ano? ............................................................................

b) Especifique: ...................................................................................................................................................................
68. a) H dificuldades em desenvolver novos produtos?

1.Sim
2.No
Cdigo
b) Quais? .............................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
69. Quais os dois principais mtodos utilizados pela empresa para conhecer seu mercado?
1. Nenhum
5. Pesquisa de mercado feita atravs de

especialistascontratados
2. Visitas pessoais aos clientes
6. Pesquisa de mercado feita pela prpria empresa
3. Reunies de sindicatos e associaes
7. Congressos e feiras
4. Publicaes e revistas especializadas
8.Outros: ....................................................................................
Cdigo
70. Marque o meio de divulgao mais utilizado pela empresa:

1. Nenhum
5. Panfletos, cartazes, faixas e folders
2. TV / Rdio
6. Contato direto com os clientes
3. Jornais
7. Revistas especializadas
4. Outdoors
8. Outros: ................................................................................
Cdigo
70
71. Como a empresa comercializa/vende seus produtos?

1. Ponto de venda
7. Sorveterias
2. Rede de Supermercados (potes)
8. Pontos Focalizados (posto de gasolina, restaurante

oi lanchonete)
3. Carrinhos fixos
9. Cozinhas industriais
4. Sorveterias prprias em outro estado
10. Vendedores ambulantes
5. Eventos
11.Sorveterias prprias. Quantas: .............................................
6. Carrinhos prprios
12.Outros: ........................................................................................
Cdigo
72a. A empresa possui representantes ou distribuidores em outras (os) cidades/estados?

1.Sim

Cdigo
b) Quais?
1. RMBH
3. Rio de Janeiro
5. Regio Nordeste
7. Regio Centro-Oeste
2. Minas Gerais
4. So Paulo
6. Regio Sul
8. Outras: .......................................
Cdigo
73. Caso distribua para outras(os) cidades/estados qual o percentual de venda de seus
produtos de acordo com o destino?
Estado
% vendas
Estado
a) RMBH
e) Regio Nordeste
b) Minas Gerais
d) Regio Sul
c) Rio de Janeiro
f) Regio Centro-oeste
d) So Paulo
g) Outra
% vendas
74. A empresa mantm cadastro de clientes atualizado?

1.Sim
2.No
Cdigo
71
75. Quanto avaliao da satisfao dos clientes

1. No existe nenhum meio para medir a satisfao dos clientes
2. Eventualmente so realizadas avaliaes para medir a satisfao dos clientes
3. Freqentemente so realizadas avaliaes para medir a satisfao dos clientes
4. Freqentemente e de forma sistematizada so realizadas avaliaes para medir a satisfao dos clientes.
Cdigo
76. Qual o seu percentual de inadimplncia? .................................. %
Parte XV - FORNECEDORES
77. Quais os 3 principais problemas que sua empresa tem enfrentado junto aos fornecedores?
1. Garantia de prazo de entrega
5. Custos de transporte
2. Qualidade da matria-prima
6. Cumprimento das especificaes tcnicas
3. Qualidade das mquinas e equipamentos
7.Outros: ..............................................................
4. Financiamento, leasing
Cdigo
78a) Quais os 3 principais estados fornecedores de matria-prima?

1. Minas Gerais
4. Rio Grande do Sul
2. So Paulo
5. Paran
3. Rio de Janeiro
6.Outros: ............................................................................
Cdigo
b) Indique a procedncia das seguintes matrias-primas de acordo com a numerao acima:

1. Casquinha
2. Embalagem
3. Aditivos
4. Leite em p
5. Leite in natura
Cdigo
72
79. Como voc adquire/compra sua matria-prima?

1. Revendedores
3. Cooperativas
2. Grandes atacadistas
4. Direto da fbrica
5.Outros: .................................................
Cdigo
80. Quais os 3 principais estados fornecedores de mquinas e equipamentos?

1. Minas Gerais
4. Rio Grande do Sul
2. So Paulo
5. Paran
3. Rio de Janeiro
6.Outros: ........................................................................................
Cdigo
81. Como voc adquire/compra suas mquinas e equipamentos?

1. Revendedores
4. Lojas de usados/segunda mo
2. Direto da fbrica
5. Jornal
3. Grandes atacadistas
6.Outros: ....................................................................................................
Cdigo
82. Sua empresa visita feiras? (responder de acordo com legenda abaixo)
1. No visita
2. Visita pouco
3. Visita freqentemente
4. Muito freqentemente
1. Feiras locais
2. Feiras em outras cidades
3. Feiras em outros estados
Cdigo
73
Parte XI PARCERIAS
83. Indique o posicionamento de sua empresa em relao s seguintes possibilidades de
interao com clientes, fornecedores, centros de ensino e pesquisa ou entidades de apoio (de
acordo com legenda abaixo):
1. No tem interesse em participar
2. Tem interesse em praticar
3. Pratica
1. Central de compras
7. Desenvolver produtos em conjunto
2. Fazer vendas em conjunto
8. Compartilhar equipamentos
3. Fazer treinamentos tcnicos em conjunto
9. Compartilhar servio de apoio
4. Receber consultoria em conjunto
10. Compartilhar marca regional ou selo de
5. Fazer treinamentos gerenciais em conjunto
Comercializao
6. Dividir espao em feiras
11.Outros:______________________________
Cdigo
84a) Existe cooperao entre a sua empresa e outras indstrias locais?

1.Sim
2.No
Cdigo
a.2) Com quem? ................................................................................................................................................

b) Existe cooperao com instituies locais e Instituies de Pesquisas?
1.Sim
2.No
Cdigo
b.2) Com quem? ................................................................................................................................................

85. Qual o principal tipo de relacionamento que sua empresa tem estabelecido com os
FORNECEDORES nos ltimos dois anos?
1. Troca de idias e informaes
5. Uso de equipamentos
2. Treinamentos
6. Transferncia de tecnologias
3. Ensaios p/ desenvolvimento e melhoria

de insumos, produtos e/ou processos.
7. Outros: ......................................................................
........................................................................................
4. No estabelece.
4.1. Por qu?

Cdigo
74
Parte XVII RESULTADOS

86. O desempenho da empresa dependeu nos ltimos anos de:
(OBS.: Nas opes abaixo, se a resposta for DEPENDEU, preencher com cdigo 1, caso seja NO
DEPENDEU, preencher com cdigo 2)
1. Estratgias de vendas
5. Investimentos em novos Sorvetes
2. Expanso da produo (mquinas e espao fsico)
6. Tempo de existncia da empresa no mercado
7. Novos mercados
4. Novos Produtos
8. Recursos Humanos
Cdigo
87. O desenvolvimento depender nos prximos anos de:

(OBS.: Nas opes abaixo, se a resposta for DEPENDER, preencher com cdigo 1, caso seja NO
DEPENDER, preencher com cdigo 2)
1. Estratgias de vendas
5. Investimentos em novos Sorvetes
2. Expanso da produo (mquinas e espao fsico)
6. Tempo de existncia da empresa no mercado
7. Novos mercados
4. Novos Produtos
8. Recursos Humanos
Cdigo
88. Sugestes, crticas e agradecimentos:

...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
Observaes do entrevistador:
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
Entrevistador: ...................................................................................................................................................
Muito obrigado pela colaborao. Os resultados deste diagnstico e as aes conseqentes

sero publicados e comunicados pelas entidades parceiras. As informaes so confidenciais.
75
Apoio:
Realizao:
www.fiemg.com.br/iel

Diagnóstico Da Cadeia Produtiva de Sorvete

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DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS

Belo Horizonte, Junho de 2008

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Quadro 1 Formas de Cooperao

Tecnologia comum dos produtos;

Tecnologia comum em outras atividades

Interface entre produtos.

Necessidades comuns de infra-estrutura

Localizao comum de matrias-primas;

Logstica interna compartilhada;

Necessidades comuns de suporte de

Atividades indiretas de produo

Canal de compras comum;

Venda cruzada de produtos;

Fonte: Oliveira (2005)

DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS

MAPEAMENTO DA CADEIA PRODUTIVA

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CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS: FUNES TCNICAS E FLUXO DE

Fluxo de informao e conhecimento

Fonte: IEL Pesquisa de campo.

DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS

PANORAMA DO SETOR DO SORVETE

A INDSTRIA DO SORVETE NO BRASIL

Euromonitor, empresa de pesquisa Internacional, situada em quatro continentes.

DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS

No Brasil, as indstrias de alimentos representam a maior fonte de receita do imposto de

1.1 Indstria de Alimentos

1.1.1 Fabricao de Sorvete

Fonte: RAIS/ MTE 2005 e PIA 2005

DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS

Tabela 2 Evoluo da Produo e Consumo do Sorvete no Brasil, 1997 2006

Notas: (1) estatsticas preliminares; (2) Abrange as exportaes.

A indstria do sorvete no Brasil representada por um parque industrial com cerca de

DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS

Tabela 3 Nmero de Estabelecimentos e de Empregados no Setor de Sorvete,

* Nesse caso, apenas os estados da regio Sudeste foram destacados.

A indstria do sorvete uma atividade econmica de importncia para o Estado de

As estatsticas abrangem somente os estabelecimentos formalizados.

DIAGNSTICO DA CADEIA PRODUTIVA DO SORVETE DE MINAS GERAIS

Tabela 4 Nmero de Estabelecimentos e de Empregados do Setor de Sorvete,

Metropolitana de Belo Horizonte

Tringulo Mineiro e Alto do Paranaba