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Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo

ste captulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema


compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas, pues todas stas fuerzas
estn conectadas y unidas en un mismo sistema, slo con ste pensamiento se pueden
crear organizaciones inteligentes.
La gente est acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las
personas adquieren el hbito de aprender a travs de la vista, los sentidos o guiados por el
ejemplo.
De la misma manera las personas en una organizacin estn dispuestas y alertas a
aprender o re-aprender nuevas conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los nios
aprenden a travs de sus padres, sin embargo en una organizacin su gua es la visin
compartida creada por el creador de la empresa o la alta direccin. Para poder lograr ste
compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en
todos los niveles organizacionales.
Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difciles de implementar, pero
una vez teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto
por hacerlo.
Para poder lograr guiar una organizacin inteligentes es importante guardar coherencia
con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse nicamente en sus
necesidades bsicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos parte de un
grupo, sus necesidades van ms all, una de ellas estn estudiadas y establecidas en la
pirmide de Maslow quien plantea 4 escalones bsicos para alcanzar la autorrealizacin:
necesidades bsicas, sociales, de autoestima y autorrealizacin. Si unimos stos
elementos y los encaminamos a la fusin de objetivos personales y organizacionales,
obtendremos como resultado muy probablemente un elemento integral candidato a formar
parte de una Organizacin Inteligente.
Disciplinas de la Organizacin Inteligente
Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de ste panorama
est en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo largo de ste captulo.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones Inteligentes.
Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier
conjunto y principalmente ste tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo
est en uso que se le den a las disciplinas.
Pensamiento sistemtico
El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est unido a
un mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas
que tiene el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas
aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario deben visualizarse
como un sistema completo y todos los problemas presentados son uno mismo que
corresponde a toda la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes est ligado no
solo a la empresa si un a un sistema mucho ms complejo, y que stas decisiones no solo
afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.
Dominio Personal
ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es importante para
nosotros como personas y no enfocarse a las pequeeces que retrasan el esfuerzo para
alcanzar las aspiraciones personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en ese
momento o en periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio fuera ms atento, si mi
familia me pusiera ms atencin.. llevamos toda nuestra atencin a stos puntos que
perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida personal,
laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro presente son los
estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta nos
desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e imgenes
ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es
extrao sentirse observado y juzgado por nuestra conducta independientemente si es
buena o no, pues las personas criadas en un entorno social normal adquiere el mal
hbito de encontrar un defecto en toda y cada una de las cosas de las que tenga contacto
con ellos.
Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse stos
estereotipos mentales y renovarse.
Construccin de una visin compartida
Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas para
seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visin se vuelve no solo del lder
sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la empresa, que an sin
la presencia de sta figura que sirve de gua, son capaces de seguir actuando bajo sta
visin compartido que crea un vnculo nico de conducta y altera su estilo de vida que crea
una identidad definida, con una aspiracin en comn.
Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y sumamente hbil para
combinar las aspiraciones personales y organizacionales. sta tcnica no es como un
recetario de cocina, es ms bien un conjunto de principios y prcticas dirigentes.
Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la idea y
convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.
En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo son
muy superiores a los resultados individuales.
En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en equipo
que cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en
el grupo, pues solo as lograrn descubrir percepciones antes inadvertidas.
No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada
persona es nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y estilo
de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones presentadas.
Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solucin en
el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la importancia
y esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma ms
rpida si se le presta atencin al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera sabemos
que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de aprendizaje continuo, donde
la persona detecta sus deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en prctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias personales,
que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de interactuar.
La quinta disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco
disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin compartida,
tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos
parte de ste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrn los resultados
esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu aplica el
pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.
Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a nivel
individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de
forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.
Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con sta
mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el
trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus
facultades.
Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero
no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el
mundo real
La ilusin de hacerse cargo.
Para tomar una decisiones indispensable la informacin sobre cualquier intuicin o impulso
pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados sern arrebatados y con
un alto grado de incertidumbre.
La fijacin en los hechos.
Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimiento que se estn suscitando
en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.
La parbola de la rana hervida.
Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces
de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que stos
cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.
Captulos 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad virtual, con
problemas bsico resultado de pensamientos e interacciones comunes.
La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la cerveza. En ste
juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fbrica de cerveza.
La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno
de los jugadores en turno.
A continuacin analizaremos cada uno de los participantes de forma breve y concreta.
Minorista
No importa el lugar , el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales mediante otros
productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza
en su local.
La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y
montado al camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista
sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas despus de
haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre los
enamorados. Los enamorados no es una venta fuerte pero si constante para el minorista,
por tal razn aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas en
la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que
tiene una reserva guardada en su almacn. En las siguiente semana se acaba la cerveza
junto con su inventario, lo ms conveniente es pedir un poco ms de cerveza.
El minorista est intrigado sobre el por qu del repentino crecimiento de la cerveza local,
platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que
gust en el mercado y por eso aument la demanda.
En la semana 7 despus de la aparicin del comercial el minorista est un poco
preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en
existencia, ni en el almacn, ha solicitado pedidos cada vez ms grande, pero recordemos
que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, as que no le queda otra ms
que esperar.
En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la cerveza se vende rpido y se
acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos
estn retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho ms grades de lo que
inicialmente peda pas de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y est molesto por que
piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera
llegado semanas atrs.
En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la semana
16 tiene todo el almacn cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes,
pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del cliente. Lo nico
que le queda es un almacn lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse
de la cerveza extra que encarg.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no
son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrs.por lo que toma una
razonable decisin de no pedir ms cerveza de los enamorados sin antes vender la
cerveza almacenada.
Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por cajas
sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacn 12
gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningn
problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena.
En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que
piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en pnico y usted tambin hace
pedidos a la fbrica del triple de lo que normalmente peda respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y
forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no llegan los pedidos
esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las
demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en las grandes
ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera enviado las gruesas de
cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes,
pero nota una descendencia en los pedidos de los prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas estn
en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la demanda por
parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos de la
cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los
enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir sta
demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de
la cerveza local de los enamorados en la semana 6, as que se preocupa un poco por que
tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los
trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir
tanta demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo ms.
Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de
0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos altos de
produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera
sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos
quedarn en cero por casi un aos ya que todos tienen llenas sus bodegas de producto
rezagado.
Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de
pnico que se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se
salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye
sobre la conducta de los dems y esto se debe a que todos forman parte de un sistema
que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda cubierta y tena un
stop para imprevistos, pero jams se imagin que la demanda subira a tal grado que se
vera en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev un control de cuanta
cerveza haba solicitado y se dej llevar por sus emociones que sobre demand y moviliz
al mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la fbrica que cubriera
sus expectativas, pues no poda cumplir con las solicitudes rezagadas.
La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el
afn de cumplir los pedidos , moviliz y capacit nuevo personal con las expectativas de
incrementar sus productividad y agilizar el proceso de produccin de cerveza y cumplir los
encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la conducta del
mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con pedidos a la fbrica, la
fbrica actu de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en
pnico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.
Estructura de los sistemas humanos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,
stas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una
organizacin estn plantadas en las polticas.
Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la
planeacin.
El punto de apalancamiento
ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma decisiones
inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta
de todos aquellos que tiene contacto con ste sistema o en su caso hacen uso del mismo.
Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplina
Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian .Por
ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms probable es que atraiga como
respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud positiva, atrae
respuestas compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en la empresa, si
se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema ms clido y positivo, las acciones va
a ser Pro-activas y fructferas.
Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la constancia y ser
persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarn
diferentes medio para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una
problemtica inmediata, resultado de una mala ejecucin y no se piensa en soluciones a
largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos
damos cuenta del mal que se le est haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar
todo el problema , solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas en la
organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los sntomas, y como causa
entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.
Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por ste
fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de ventas se da cuenta de que
las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo ms probable es que deduje que
los colaboradores necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las
consecuencias de los resultados se debe a que nos creamos una realidad ficticia basada
en supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el
sistema en cuestin. Los resultados sern mejores si se implementan cambios oportunos
en las reas de apalancamiento.
Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.
La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemtica y
se piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos hicieran
sus aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara desde
el punto de vista del rea a la que representan las soluciones seran abordadas con el
pensamiento sistemtico, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues
ste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un
mismo sistema.