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Autoria: Juliana Cristina Silva | 4


o
semestre
Tema 04
Acompanhamento, Avaliao e Gesto
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Acompanhamento, Avaliao e Gesto
Autoria: Juliana Cristina Silva
Como citar esse documento:
SILVA, J uliana Cristina. Educao Corporativa: Acompanhamento, Avaliao e Gesto. Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.
ndice
2014 Anhanguera Educacional. Proibida a reproduo fnal ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modifcada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma.
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ACOMPANHENAWEB
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CONVITELEITURA
Pg. 3
PORDENTRODOTEMA
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Acompanhamento, Avaliao e Gesto
Gesto de Fornecedores
Voc estudou no tema trs todas as etapas de implantao de um projeto de educao corporativa dentro de uma
empresa. Viu ainda que de extrema importncia o estudo geral da organizao, levantando seus preceitos e valores,
bem como desenvolvendo aes educacionais, cujo objetivo atender as suas necessidades e as dos seus stakeholders.
Prosseguindo com os estudos, um item de extrema relevncia que deve ser levado em considerao no processo de
implantao da educao corporativa a determinao dos fornecedores que faro, efetivamente, todo o contedo que
ser entregue. Todas as etapas para a construo de uma Universidade Corporativa na empresa so fundamentais, mas
de nada adianta a estruturao efcaz do projeto, se o contedo em si no for defnido e disseminado por pessoas e/ou
empresas terceirizadas competentes e que entendam a real necessidade do projeto mediante a cultura da organizao.
Voc viu no tema trs como deve ser feita a insero de um projeto de educao corporativa na empresa. Estudou
suas etapas e a importncia de cada uma delas. Mas alm de conhecer toda a estrutura do projeto, importantssimo que
se saiba viabiliz-lo, reconhecer a gesto pertinente a ele e avaliar se ele est sendo e/ou se foi realizado adequadamente.
Dessa forma, voc ver nesse tema como se d a gesto dos fornecedores de um projeto de educao corporativa,
afnal, estruturar o projeto, mas no defnir corretamente quem sero os disseminadores das informaes, pode levar o
projeto para um caminho diferente do planejado. Voc vai estudar tambm o plano de comunicao estratgico, em que
se defne como deve ser feita a transmisso das informaes de forma correta e transparente, de modo que estimule nos
ouvintes uma reao, possibilitando uma comunicao de mo dupla. E, por fm, conhecer a governana na educao
corporativa, que o que determina sua efetividade.
CONVITELEITURA
A h t A li G t
corporativa, que o que determina sua efetividade.
PORDENTRODOTEMA

Vale ressaltar, portanto, que a escolha dos fornecedores fundamental no processo de implantao do projeto. Muitas
organizaes, ao inserirem a educao corporativa, no do a importncia necessria para uma gesto de fornecedores
adequada, pois avaliam que o contedo deve ser elaborado, organizado, gerido e ministrado por terceiros. Alm disso, as
reas responsveis por contratao dos fornecedores nas empresas (compras, suprimentos etc.) nem sempre possuem
a expertise sobre o projeto, para entender o que preciso em termos de contedo. Eles possuem a experincia de
contratao no que diz respeito gesto administrativa e negociao, mas nem sempre o conhecimento para a insero
pedaggica em si. Por isso, de suma importncia que a equipe implantadora da educao corporativa na empresa
tenha todas as habilidades administrativas e acadmicas, para que a contratao dos fornecedores seja assertiva.
Dessa forma, de acordo com Eboli (2009), a equipe gestora do projeto de educao corporativa deve levar em considerao
alguns itens para a contratao dos fornecedores, tais como: qualidade dos servios, avaliao de terceiros sobre
o trabalho oferecido pelo fornecedor, formao das pessoas que disseminaro as informaes, estudo da proposta
oferecida, entre outros.
Sendo assim, a equipe gestora de Recursos Humanos precisa ter condies de gerir, medir e avaliar os servios
prestados pelos fornecedores. A autora do Livro-Texto, Marisa Eboli (2009), sugere que haja a criao de um comit,
ou seja, uma equipe multidisciplinar com integrantes da rea de RH, bem como da rea para a qual os cursos sero
oferecidos, para que este comit tenha condies de fazer uma anlise antes, durante e depois da contratao desses
fornecedores. Assim, antes da contratao, deve-se avaliar a metodologia pedaggica, ou seja, se o fornecedor utiliza
tcnicas de explanao e recursos didticos modernos e adequados realidade da instituio. Alm disso, o fornecedor
deve conhecer as competncias necessrias organizao, para trazer o contedo e a metodologia que, de fato, a
empresa precisa. O fornecedor, ainda, tem que, alm de conhecer a cultura da empresa, adequar seus programas para
a realidade de seu cliente, ou seja, ter condies de customizar o trabalho de acordo com que a organizao precisa. Da
mesma maneira, o consultor tem que possuir experincia e formao sufcientes para levar ao aprendiz, por meio de um
contedo amplo, possibilidades de desenvolvimento, raciocnio e mudana de comportamento.
O fornecedor deve ser uma extenso da organizao. Deve interiorizar a cultura da empresa, garantindo que o que foi
negociado seja entregue. Para isso, o comit tambm tem a obrigao de verifcar no mercado o posicionamento desse
fornecedor, se ele segue as exigncias tributrias, fscais, sociais, entre outras, para que no haja problemas futuros, ao
contrat-lo.
So muitos os tpicos que devem ser observados ao se contratar um fornecedor para levar o conhecimento ao pblico
da organizao. Avaliar se o prestador de servios desenvolve com seus colaboradores prticas de gesto coerentes
tambm se faz necessrio. Isso porque, se o fornecedor se preocupa em desenvolver seus prprios funcionrios e
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possui uma poltica de RH adequada realidade da instituio, certamente ele entender mais precisamente aquilo que
seu cliente deseja.
Mapeando os perfs de fornecedores, Eboli (2009) indica duas classifcaes para eles:
Fornecedores Centrais: aqueles que esto vinculados a todo o projeto, ou seja, que precisam estar em parceria frequente
para que o projeto acontea.
Fornecedores Perifricos: aqueles que so contratados momentaneamente, que no se enquadram como fundamentais
para todo o projeto, mas so essenciais em alguns pontos do projeto.
A verdade que os fornecedores para educao corporativa, de uma maneira geral, no podem se basear em uma
flosofa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), que so cursos pontuais e que no esto ligados ao desenvolvimento
contnuo de competncias. A educao corporativa, como voc j viu, tem como foco o desenvolvimento de competncias
de forma contnua. Por isso, ao escolher um fornecedor, seja ele central ou perifrico, deve-se levar em considerao
esse item.
Por fm, tudo o que foi estudado, avaliado, pesquisado e acordado com o fornecedor deve ser documentado, por meio
de uma proposta comercial, que deve conter os seguintes itens, como apresenta a autora do Livro-Texto (EBOLI, 2009,
p. 308):
Defnio de responsabilidade [...], descrio detalhada do contedo programtico [...], listagem de consultores
com currculos [...], defnio dos nveis de servios (SLA) [...], forma de acompanhamento [...], cumprimento de
prazos.
Voc deve estar se perguntando: depois de ter frmado uma proposta comercial com o fornecedor, a equipe gestora ou o
comit deve apenas acompanhar o que foi fechado, certo? Pois bem, alm de acompanhar e verifcar se o que foi solicitado
realmente foi entregue, a equipe deve tambm avaliar se houve satisfao e se o que foi entregue realmente atingiu o
objetivo estratgico da empresa. Para tanto, so sugeridos pela autora Eboli (2009) dois indicadores de avaliao, que
so: o estudo do desempenho e das notas dos funcionrios que participaram da Universidade Corporativa e o estudo do
vnculo do programa utilizado pela educao corporativa com os resultados obtidos pela empresa nesse perodo.
Formas de Avaliar os Resultados Obtidos com a Educao Corporativa
Como voc pde ver, os projetos de educao corporativa contribuem para o aprendizado contnuo dos stakeholders.
Alm disso, as Universidades Corporativas surgem com o intuito de desenvolver competncias nos colaboradores, a fm
PORDENTRODOTEMA

de que estes possam contribuir com conhecimento estratgico para o sucesso da organizao. Ora, se o objetivo fnal
trazer visibilidade para a empresa, fundamental para a equipe do projeto utilizar ferramentas que comprovem que, de
fato, a educao corporativa trouxe os resultados esperados.
Nesse sentido, a autora Eboli (2009 apud Kirkpatrick, 1998) apresenta os nveis de avaliao do projeto de educao
corporativa:
Nvel 1: Reao por meio de questionrios, faz-se a avaliao do projeto de educao corporativa, no que se refere
reao dos aprendizes (avalia-se a reao dos aprendizes quanto ao contedo, instrutores, perodo, estrutura fsica e
tecnolgica, entre outros).
Nvel 2: Aprendizado medio da absoro do contedo, ou seja, avaliao do que foi aprendido, utilizando ferramentas
como provas, testes e simulados. Esse nvel compreende o estudo do quanto o funcionrio aprendeu, e no da sua
satisfao.
Nvel 3: Transferncia ou comportamento aferio do comportamento ps-treinamentos da educao corporativa.
Avalia-se se o que foi absorvido est sendo de fato utilizado pelo funcionrio em suas funes e se houve mudana de
comportamento por meio de evoluo do desempenho.
Nvel 4: Resultados avalia-se se o projeto de educao corporativa trouxe os resultados de visibilidade e ganhos
empresariais esperados, por meio de anlises de custo-benefcio.
A avaliao se faz necessria para verifcar se o projeto de educao corporativa foi efcaz, pois, da mesma maneira que
se deve planejar, deve-se tambm avaliar o que foi realizado.
Seguindo nessa mesma linha, a autora Eboli (2009) traz em seu livro algumas abordagens de autores (PHILLIPS, 1997;
MARINELLI, 2006) que complementam a proposta anteriormente exposta, por meio de um 5 nvel de avaliao, voltado
especifcamente para a mensurao numrica, ou seja, um estudo quanto aos clculos fnanceiros, ora pelo clculo de
benefcios/custo, ora pelo RO (return over investiment):
Assim haveria duas maneiras de se chegar ao clculo fnal: a primeira delas, o clculo de benefcios/custo (beneft/
cost ratio, BCR, a simples diviso dos benefcios produzidos pelos programas pelo seu custo); na segunda,
ROI, usa-se o benefcio lquido, ao invs do total de benefcios. (EBOLI, 2009, p. 318)
A avaliao de toda a implantao do projeto de educao corporativa deve ser medida por meio de indicadores, sejam
eles quantitativos ou qualitativos, de curto ou longo prazo, fnanceiros ou no fnanceiros.
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Um exemplo de medio e de ferramenta de avaliao o Balanced Scorecard (BSC), que mescla um estudo dos
interesses dos stakeholders com os resultados fnanceiros da empresa, ou seja, as perspectivas e/ou o foco do BSC so:
a rea fnanceira, os clientes, os processos/aprendizado e o conhecimento. As medidas utilizadas para cada perspectiva
so: ROI e valor econmico, a satisfao do cliente e a visibilidade no mercado, qualidade e feedback e, por fm, a
satisfao dos colaboradores, respectivamente.
A mensurao de projetos de educao corporativa complexa, pois quando se trata de treinamento e desenvolvimento
de pessoal, o assunto abrangente e difcil de ser aferido.
Educao Corporativa e Governana
Aps estruturar um projeto de educao corporativa, entender a importncia de seguir cada uma das fases desde o
seu planejamento at a sua implantao e, consequentemente, sua avaliao, chegou a hora de saber como gerir todo
esse projeto. Emerge neste momento a necessidade de se aprofundar os conhecimentos em governana da educao
corporativa, com o intuito de faz-la de fato estratgica.
A primeira coisa que se deve saber que um projeto de educao corporativa deve estar embasado em um plano
de comunicao efcaz, ou seja, todas as informaes devem ser comunicadas de forma estratgica. A comunicao
excelente garante o desenvolvimento de estratgias efcazes, pois uma equipe bem informada e consciente de seu
papel realiza com mais suas atividades, levando, consequentemente, a organizao ao sucesso e, alm
disso, reconhece claramente aquilo que a empresa almeja, tanto para si, quanto para cada colaborador. Isso traz
comprometimento e aes efetivas, pois, ao mesmo tempo em que recebe a informao, o funcionrio oferece um
feedback aos gestores, desenvolvendo comunicao de duas vias.
Dessa maneira, o plano de comunicao deve ser iniciado durante o processo de criao do projeto de educao
corporativa, pois, como afrma Eboli (2009, p. 338), "no h envolvimento sem conhecimento. Por isso, comunicar
aos envolvidos e a toda a organizao sobre o projeto de educao corporativa e sobre como ele ser desenvolvido
essencial para o alcance dos objetivos estratgicos da empresa. Nesse sentido, defnir o que, para quem, com que
objetivo, como e quando comunicar fundamental.
Alm da comunicao, as estratgias de lanamento do projeto de educao corporativa so determinantes para seu
sucesso. Esse um projeto de toda a organizao, por isso, a rea de RH apenas viabiliza sua existncia, mas todas as
reas, em suas funes, devem formalizar e comunicar os stakeholders. Cada organizao, de acordo com sua cultura
e aes da alta administrao, opta por uma forma de lanar a educao corporativa na empresa. Mas o que deve
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ser levado em considerao que, independente da cultura e dos valores da instituio, o lanamento de um projeto
como esse deve ser endossado por todas as reas estratgicas da empresa e lanado por meio de e-mail, marketing,
eventos, campanhas, divulgao em mdias e atividades de apresentao em geral, a todos os pblicos.
PORDENTRODOTEMA
Educao Corporativa e os Resultados em Duas Vias
O artigo aborda assuntos como o sucesso de uma empresa por meio do desenvolvimento de
pessoas e a educao corporativa como forma de agregar valor e competncias aos colaboradores
e prpria organizao.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/artigo-educacao-corpo-
rativa-e-os-resultados-em-duas-vias/79572/>Acesso em: 12 mai. 2014.
O que uma Universidade Corporativa
O vdeo uma entrevista realizada com Marisa Habimorad, Vice-Presidente DMRH
Companhia de Talentos. O vdeo aborda assuntos como o foco da universidade corporativa,
tanto para pequenas como para grandes empresas, e apresenta os itens de valor para o
desenvolvimento de pessoas. uma excelente entrevista, pois aborda tpicos da rea da
educao corporativa de maneira geral, com conhecimentos prticos. A Vice-Presidente
ainda oferece dicas fundamentais para os alunos da universidade tradicional que pretendem
desempenhar funes estratgicas no mercado de trabalho.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=Ge7q4-JsuR4>Acesso em: 12 mai. 2014.
Tempo: 19:10.
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ACOMPANHENAWEB
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Gesto do Conhecimento como Ferramenta Competitiva no Mercado de
Trabalho
O artigo aborda a importncia do conhecimento para o alcance das estratgias organizacionais.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/gestao-do-conhecimento-como-ferra-
menta-competitiva-no-mercado-de-trabalho/76370/>Acesso em: 12 mai. 2014.
Klockner - Educao Corporativa
Trata-se do site de uma empresa que presta servios de gesto de projetos em educao
corporativa. Veja como essa rea fundamental para o desenvolvimento das organizaes.
Disponvel em: <http://www.klocknerconsultoria.com.br/importante-competencia-em-educacao-corporativa-es-
ta-na-gestao-de-projetos>Acesso em: 12 mai. 2014.
ACOMPANHENAWEB ACOMPANHENAWEB
Instrues:
Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, voc encontrar algumas questes de mltipla
escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que est sendo pedido.
ta na gestao de projetos g j Acesso em: 12 mai. 2014.
AGORAASUAVEZ
Questo 1
Leia a frase a seguir:
"O fornecedor deve ser uma extenso da organizao. Deve interiorizar a cultura da empresa,
garantindo que o que foi negociado seja entregue. (SLVA, 2014).
Por que a gesto dos fornecedores para educao corporativa deve ser feita de modo que o fornecedor conhea a cultura da
empresa? Podemos fazer uma comparao com projetos gerais em nossas vidas? Por qu?
/6
AGORAASUAVEZ
Questo 2
Podemos afrmar que os nveis de avaliao do projeto de educao corporativa so, respectivamente:
a) 1. Reao, 2. Aprendizado, 3. Transferncia ou Comportamento e 4. Resultados.
b) 1. Aprendizado, 2. Atitude, 3. Transferncia ou Comportamento e 4. Resultados.
c) 1. Aprendizado, 2. Transferncia ou Comportamento, 3. Reao e 4. Resultados.
d) 1. Transferncia ou Comportamento, 2. Atitude, 3. Aprendizado e 4. Resultados.
e) Nenhuma das anteriores.
Questo 3
A avaliao de toda a implantao do projeto de educao corporativa deve ser medida por meio de __________________, que
podem ser quantitativos ou qualitativos, de curto ou longo prazo, fnanceiros ou no fnanceiros.
a) Termmetros.
b) Indicadores.
c) Medidores.
d) Avaliadores.
e) Nenhuma das anteriores.
Questo 4
dentifque quais so as diferenas existentes entre os Fornecedores Centrais e os Fornecedores Perifricos.
Questo 5
Quais so os impactos positivos de um Plano de Comunicao na gesto de um projeto de educao corporativa?
//
Voc viu nesse tema as formas de avaliar um projeto de educao corporativa por meio de seus indicadores.
Estudou como deve ser feita a gesto desse projeto, sempre com base na comunicao estratgica a todos os
stakeholders, e pde confrmar ainda que um trabalho de governana da educao corporativa pode levar o projeto
ao sucesso, situao na qual as equipes desempenham suas funes conscientes de suas atribuies, dos objetivos
individuais e dos objetivos da prpria organizao.
V i f d li j d d i i d i di d
FINALIZANDO
BARRERA, Priscila. Gesto do conhecimento como ferramenta competitiva no mercado de trabalho. Administradores.com, 26
mar. 2014. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/academico/gestao-do-conhecimento-como-ferramenta-
competitiva-no-mercado-de-trabalho/76370/>. Acesso em: 03 abr. 2014.
EBOLI, Marisa; FISCHER, A. L.; MORAES, F. C. C.; AMORIM, W. A. C. (Orgs.). Educao Corporativa: fundamentos, evoluo
e implantao de projetos. So Paulo: Atlas, 2010.
KLOCKNER - Educao Corporativa. Gesto de Projetos. Disponvel em: <http://www.klocknerconsultoria.com.br/importante-
competencia-em-educacao-corporativa-esta-na-gestao-de-projetos>. Acesso em: 03 abr. 2014.
RCARDO, Eleonora Jorge. Educao Corporativa e Aprendizagem: as prticas pedaggicas na era do conhecimento. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2009.
SCHREINER, Hermine Luiza. Educao Corporativa e os resultados em duas vias. Administradores.com, 29 ago. 2013.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/artigo-educacao-corporativa-e-os-
resultados-em-duas-vias/79572/>. Acesso em: 03 abr. 2014.
SLVA, Juliana Cristina. Educao Corporativa. Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.
VDEO. O que uma Universidade Corporativa? 2013. Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=Ge7q4-JsuR4>.
Acesso em: 03 abr. 2014.
individuais e dos objetivos da prpria organizao.
REFERNCIAS
/2
Aferio: medio.
Endossado: defendido, aprovado.
Embasado: baseado em, com base em algo.
dedicao, perseverana.
Af i di
GLOSSRIO
dedicao, perseverana.
GABARITO
Questo 1
Resposta: Na educao corporativa, o fornecedor da informao essencial para o desenvolvimento do projeto, por
isso, deve conhecer os preceitos da organizao (misso, viso e valores), a fm de transmitir o conhecimento necessrio
para o desenvolvimento dos colaboradores e da prpria empresa, ou seja, para lev-la ao alcance de suas metas. A
gesto dos fornecedores uma estratgia fundamental para o sucesso organizacional, vlida para todos os projetos,
seja para a vida profssional ou para a vida pessoal.
Questo 2
Resposta: Nvel 1: Reao por meio de questionrios, faz-se a avaliao do projeto de educao corporativa, no
que se refere reao dos aprendizes (avalia-se a reao dos aprendizes quanto ao contedo, instrutores, perodo,
estrutura fsica e tecnolgica, entre outros).
Nvel 2: Aprendizado medio da absoro do contedo, ou seja, avaliao do que foi aprendido, utilizando ferramentas
como provas, testes e simulados. Esse nvel compreende o estudo do quanto o funcionrio aprendeu, e no da sua
satisfao.
/1
Nvel 3: Transferncia ou comportamento aferio do comportamento ps-treinamentos da educao corporativa.
Avalia-se se o que o foi absorvido est sendo de fato utilizado pelo funcionrio em suas funes e se houve mudana
de comportamento por meio de evoluo do desempenho.
Nvel 4: Resultados avalia-se se o projeto de educao corporativa trouxe os resultados de visibilidade e ganhos
empresariais esperados, por meio de anlises de custo-benefcio.
Questo 3
Resposta: Os indicadores so os itens de avaliao que servem como base para o alcance dos resultados do projeto.
Questo 4
Resposta: Os Fornecedores Centrais so aqueles que esto vinculados a todo o projeto, ou seja, que precisam estar em
parceria para que o projeto acontea. J os Fornecedores Perifricos so aqueles que so contratados momentaneamente,
que no se enquadram como fundamentais para todo o projeto, mas que so essenciais em alguns pontos do projeto.
Questo 5
Resposta: A primeira coisa que se deve saber que um projeto de educao corporativa deve estar embasado em
um Plano de Comunicao efcaz, ou seja, todas as informaes devem ser comunicadas de forma estratgica. A
comunicao excelente garante o desenvolvimento de estratgias efcazes, pois uma equipe bem informada e consciente
de seu papel realiza com mais afnco suas atividades, levando, consequentemente, a organizao ao sucesso e, alm
disso, reconhece claramente aquilo que a empresa almeja, tanto para si, quanto para cada colaborador. Isso traz
comprometimento e aes efetivas, pois, ao mesmo tempo em que recebe a informao, o funcionrio oferece um
feedback aos gestores, desenvolvendo comunicao de duas vias.