CONTROLADORIA COMO MEIO DE UMA MELHOR GESTO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
POR: BIANCA DE OLIVEIRA MACHADO
ORIENTADORA PROF. ANA CLAUDIA
Rio de Janeiro Julho de 2011
2
UNIVERSIDADE CADIDO MENDES PS-GRADUAO LATU SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM
CONTROLADORIA COMO MEIO DE UMA MELHOR GESTO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Apresentao de monografia Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obteno do grau de especialista em Finanas e Gesto Corporativa. Por: Bianca de Oliveira Machado
3
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por minha sade, calma e luz enviada para maior compreenso deste trabalho, meu Pai, minha Me, meu noivo e meus amigos que me aguentaram falar de TCC durante estes trs meses de pesquisa. Obrigada.
4
RESUMO
Esta pesquisa apresenta um estudo sobre a controladoria, tendo como objetivo mostrar como a controladoria pode facilitar a gesto da micro e pequena empresa a tornando um negcio saudvel e durvel. Desta forma explicamos quem so as micro e pequenas empresas, e que estas, nos ltimos anos tem tido uma vida curta no mercado devido gerenciamentos inadequados. Logo, com a ajuda da controladoria e do controller, as MPEs podem aprender a administrar suas informaes de maneira que criem um controle organizacional e busquem agregar suas reas aos gerentes na procura de um nico objetivo. Desta maneira, a controladoria passa a trabalhar com o monitoramento e acompanhamento do desempenho da empresa e seus gestores, buscando juntar dados suficientes que facilitem no planejamento e controle das MPEs. Com criao de um sistema de informaes integrado, o controller tem como funo investigar e diagnosticar as possveis razes para algum desvio e com isso gerar uma correo vivel no permita que a empresa fuja de seu planejamento e consiga alcanar seus objetivos a mdio e longo prazo. Palavras chaves: Controladoria, micro e pequenas empresas, sistema de informao e planejamento.
5
METODOLOGIA
Esta pesquisa ser descritiva e bibliogrfica. Descritiva, pois ser descrito tudo que for entendido a partir da reviso de literatura e do levantamento de dados. Bibliogrfica, pois as fontes pesquisadas sero livros e trabalhos cientficos, conforme sero mencionados ao fim nas referncias bibliogrficas ao fim do trabalho.
6
SUMRIO
Introduo 7
1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 10 1.1 - A necessidade do mercado. 10 1.2 - Quem so as micro e pequenas empresas do Brasil 11 1.3 - Como estratgias para melhorar a economia Brasileira 13 1.3.1 - Alguns obstculos encontrados pelas MPEs 14
2 - Controladoria: 15 2.1 - Conceito e estrutura 15 2.2 - Misso e responsabilidades. 17 2.3 - Objetivos e funes 18 2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa 21 2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa 23 2.6 - O papel da Controladoria no processo de gesto 26 2.6.1 O Planejamento. 29 2.6.2 A Execuo. 32 2.6.3- O Controle. 34
3 - O Profissional da Controladoria 37
Concluso 42 Bibliografia 44 ndice 46
7
Introduo
Convivemos em um mundo globalizado onde todos os dias aparecem novas empresas. Pode-se dizer que a maioria das empresas que surgem no mercado so de pequeno ou mdio porte, sendo chamadas de micro e pequenas empresas e consistem em servios ou comrcios, onde, segundo pesquisas estas so fundamentais para a economia brasileira. Desta maneira, quando nos referimos as MPEs nos lembramos de empreendimentos que na maioria das vezes no conseguem sobreviver no mercado por mais de 5 anos existindo aquelas que fecham com at 2 anos de vida. Visto isso, surge a controladoria como uma soluo vivel para estas empresas que no possuem gerentes capazes de acompanhar as informaes internas e externas dos negcios. A controladoria tem como funo gerar informaes seguras, supervisionando os setores de administrao, finanas, contbeis, informtica, recursos humanos entre outros, com a inteno de ajudar na tomada de deciso que envolve gerentes e gestores. Logo, com um monitoramento constante a controladoria junto com o controller busca criar um sistema de informaes integrado que facilite no planejamento estratgico e operacional da empresa, criando todo um processo na gesto onde as organizaes se encontram cada vez mais em um ambiente dinmico, competitivo e complexo e para conseguirem progredir necessrio que as empresas possuam um procedimento de gesto estruturado seguindo os processos: planejamento, execuo e controle, de maneira que consiga atingir seus objetivos a mdio e longo prazo. Diante disso, iniciamos o primeiro capitulo falando sobre as micro e pequenas empresas, a importncia que estes pequenos negcios tem rendido para a economia, visto que no Brasil aparecem por volta de 460 mil empresas novas por ano e, as reas com maior concentrao de micro e pequenas empresas so as de servios e comrcio, esses setores chegam a ter 80% de MPEs. Abordamos que existem algumas restries fundamentais para que a empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e, com isso ter direito de usufruir de certas vantagens oferecidas por terem esse status. Logo, devido o governo Brasileiro ter se deparado com a chance 8
decisiva de combater de forma positiva aos desafios do crescimento econmico, passou-se a trabalhar para aumentar a vida til destas empresas no mercado, e uma destas iniciativas foi a criao da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, de forma que abriu espao para o fortalecimento destes pequenos negcios como uma alternativa mais dinmica para viabilizar a gerao de empregos. No entanto, pode-se visualizar que nem tudo to simples assim e que ainda existem dificuldades para se manter este tipo de negcio e um deles o mau gerenciamento das informaes e a falta de analise no processo de planejamento. Visto isto, passamos para o segundo capitulo, onde explicamos um pouco da controladoria e como ela pode vir a ajudar estes pequenos negcios com suas funes. Em seu conceito e estrutura, mencionamos que a controladoria pode ser compreendida como o departamento responsvel pelo projeto, elaborao, execuo e manuteno do sistema integrado das informaes operacionais, contbeis e financeiras da empresa, impondo assim uma nova e evoluda pratica da contabilidade. Falamos da misso e responsabilidades que como um todo segundo Ricci e Peters, a coordenao de esforos para que empresa alcance a sinergia que ir corresponder a um resultado global igual ou superior soma dos resultados individuais das reas, garantindo o cumprimento da misso e da continuidade da organizao. Sondamos tambm os objetivos e logo o sistema de informao que para a controladoria uma ferramenta importante, pois a partir da viso sistmica que, cria-se um enfoque de conjunto, a partir do qual se distinguem as funes e complementaes das partes. Visto isto, mostramos a controladoria como unidade administrativa e no processo de gesto, pois, desempenha a funo de aglutinadora que direciona os gestores a dirigirem a teoria, os conceitos do desenvolvimento da administrao, para alcanar uma boa otimizao do resultado global da organizao. Desta maneira, para cumprir sua misso, a rea de Controladoria precisa desempenhar um papel atuante nas diferentes etapas do processo de gesto, utilizando do processo de planejamento, execuo e controle para evitar aes incorretas e reduzir a frequncia dos fracassos ao se explorar a 9
oportunidade, identificar as alternativas de execuo para o cumprimento das metas, da escolha das melhores alternativas e implantao das aes. Conclumos com o terceiro capitulo, onde falamos do profissional da controladoria ou Conroller que considerado como o gestor do sistema integrado da empresa, sendo responsvel pela qualidade das informaes. um profissional multifuncional que trabalha em diferentes reas da empresa buscando a otimizao dos resultados junto com a controladoria.
10
1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 1.1 - A necessidade do mercado.
As mudanas do mercado e da nova economia chegaram, grandes multinacionais foram instaladas no Brasil seguindo uma tendncia mundial. Segundo o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) este e outros fatores fizeram com que houvesse um incentivo na prestao de servios de forma que grandes empresas passaram a terceirizar as reas que no eram consideradas essenciais para seus negcios, por outro lado, o desemprego que segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) gira em torno de 14%, incentivou tambm a criao de pequenos comrcios. Diante destas variaes, as micro e pequenas empresas surgiram como uma soluo vivel, uma vez que facilitava o gerenciamento das organizao que buscavam servios especializados. Com isso, a transferncia de servios para pequenas empresas pode ser considerada como um mtodo moderno da administrao. Onde o mesmo pode ser visto como uma alternativa de sobrevivncia para as organizaes, onde existi a mudana de atividades para empresas especializadas, que possuam tecnologia prpria e moderna e so mais flexveis, tendo esta atividade como sua atividade-fim, possibilitando ento que a tomadora fique livre para concentrar seus empenhos gerenciais em seu interesse principal, melhorando nesse caso o seu produto ou servio e gerando competitividade e incentivando novos pequenos negcios. Posto isso, Carelli (2003, p.79) faz a seguinte colocao: Esta forma de organizao empresarial,..., est intimamente ligada com as ideias de especializao e concentrao. De fato. Conserva a empresa as atividades que entende por nsitas sua existncia, concentrando-se nestas, e repassando a empresas tecnicamente especializadas atividades acessrias e perifricas, para a sua melhor realizao, melhorando o seu produto, seja pela sua prpria concentrao em sua rea de especializao, seja pela prestao especializada das empresas terceirizadas. 11
Todavia, para esclarecer melhor, Giosa (1997) d outros exemplos de contratao de servios oferecidos por micro e pequenas empresas tais como: logstica e distribuio; suprimentos; jurdico; RH (desenvolvimento / recrutamento / seleo); auditoria interna; marketing; manuteno tcnica; telemarketing e etc. Diante disso, uma pesquisa do site (http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br em 26/03/11) com base em dados do SEBRAE menciona que, no Brasil aparecem por volta de 460 mil empresas novas por ano, e grande parte de micro e pequenas empresas. As reas com maior concentrao de micro e pequenas empresas so as de servios e comrcio, esses setores chegam a ter 80% de MPEs.
1.2 - Quem so as micro e pequenas empresas do Brasil
De acordo com Sebrae, elas so 99,2% das empresas brasileiras. Concentram cerca de 60% das pessoas economicamente ativas do Pas, mas representam apenas 20% do Produto Interno Bruto brasileiro. No Brasil por volta de 2005, j existiam cerca de 5 milhes de empresas com esse perfil. Conforme citado anteriormente por Giosa (1997) esto a atividades de logstica e distribuio; suprimentos; jurdico; RH (desenvolvimento / recrutamento / seleo); auditoria interna; marketing; manuteno tcnica; telemarketing dentre outros. No entanto existem algumas restries fundamentais para que uma empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e, com isso ter direito de usufruir de certas vantagens oferecidas por terem esse status como, por exemplo, fazer parte do Super Simples, que esta em vigor desde o dia 1 de julho de 2007, um dispositivo que gera uma srie de facilidades tributrias para as MPEs que se encaixarem na Lei. Visto isto, pode-se dizer que ultimamente existem pelo menos trs definies empregadas para dar base ao que seria uma pequena ou micro empresa. 12
A definio mais comum e mais utilizada a que est na Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas (123/06), sancionada em dezembro de 2006 pelo presidente Luiz Incio Lula da Silva e foi reivindicada por vrios setores econmicos do Pas, pois amplia e regulariza na maioria dos casos, as vantagens de quase todas as micro e pequenas empresas. De acordo com essa lei, as micro empresas so as que possuem um faturamento anual de, no mximo, R$ 240 mil por ano. As pequenas devem faturar entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhes anualmente para serem enquadradas. De acordo com a lei, as regras para a modificao de status da empresa so praticamente automticas. Com isso, se o faturamento de uma microempresa for maior que o estipulado durante um ano, a mesma passa a ser uma pequena empresa no prximo ano de vigncia, e tudo ocorre automaticamente, tanto para micro quanto para pequena empresa. Desta forma, a pequena empresa que fechar o ano faturando mais de R$ 2,4 milhes, no far mais parte do sistema no prximo ano e se mesmo assim tentar usufruir do status de MPEs sem estar dentro das regras ser multado. Seguindo a mesma ideia da Lei citada anteriormente vem o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), no entanto a instituio controla tambm a quantidade de funcionrios existente nas micro e pequenas empresas. No caso de micro, pode-se ter at nove pessoas se for comrcio ou servios, e at 19 no caso de setores industriais ou de construo. Quando se trata de pequena, a empresa pode ter de 10 a 49 funcionrios, no caso de comrcio ou servios e quando se refere a indstria ou construo, deve-se ter entre 20 e 99 funcionrios. J em uma terceira definio chegamos a uma instituio federal. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) tem como sua principal tarefa dar apoio a micro e pequenas empresas de todo pais. Por abranger um numero maior de empresas, seus limites de crditos so maiores tendo como classificao as seguintes receitas: Microempresa tem que ter uma receita operacional bruta anual maior ou igual a R$ 2,4 milhes enquanto, a pequena empresa precisa ter entre 2,4 milhes e 16 milhes, no passando deste valor. Para o BNDS a receita operacional bruta anual refere-se a receita auferida no calendrio considerando: o produto da venda de bens e servios 13
nas operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados, e o resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. Por fim podemos entender que micro e pequenas empresas so empreendimentos de pequeno porte que surgiram para ajudar de certa forma a economia e o mercado brasileiro e, cada vez mais importante na estrutura capitalista atual.
1.3 - Como estratgias para melhorar a economia Brasileira
Pode-se dizer que as micro e pequenas empresas se tornaram essenciais para a economia brasileira, e viraram um dos principais pilares de sustentao do pas, uma vez que, existe um interminvel numero destas empresas por todo o pas gerando com isso uma quantidade grande de empregos em diversas reas. Segundo estatsticas, 25% do Produto Interno Bruto (PIB) j so gerados por empresas deste segmento, cerca de 60% do trabalho formal brasileiro o equivalente a 14 milhes de empregos, e compe 99% dos estabelecimentos formais que existem, ou seja, 6 milhes das empresas existentes no mercado, segundo dados do SEBRAE e do IBGE. Destaca-se tambm o potencial das micro e pequenas empresas nas exportaes, segundo dados da Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil (APEX), a 10 anos atrs 64% das empresas nacionais se enquadravam no modelo de micro e pequeno negcio, e j negociavam cerca de U$8 bilhes em vendas com o exterior, essa fatia representava 12% das exportaes brasileiras. Desta forma, as micro e pequenas empresas (MPEs) passaram a ser alvo de politicas especificas, sendo assim, o Brasil se deparou com a chance decisiva de combater de forma positiva aos desafios do crescimento econmico, o governo ento passou a trabalhar para aumentar a vida til destas empresas no mercado, e uma destas iniciativas foi a criao da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, de forma que abriu espao para o fortalecimento destes pequenos negcios como uma alternativa mais dinmica 14
para viabilizar a gerao de empregos, constituindo e regulamentando os estmulos e incentivos para o setor, gerando assim um sistema mais simples e imparcial de pagamento de impostos e contribuies, facilitando o crdito, diminuindo a burocracia e aumentando o acesso s compras governamentais, exportaes e s novas tecnologias. Pode-se verificar que o surgimento destas empresas trouxe certo conforto a economia brasileira e, quando o governo percebeu que este tipo de negcio estava dando algum retorno para o mercado e ajudando ao cumprimento de algumas metas, decidiu que era vivel dar um apoio maior e fazer algumas mudanas nas leis para que estas empresas pudessem sobreviver e com isso render bem mais do que elas vem rendendo nos ltimos anos.
1.3.1 - Alguns obstculos encontrados pelas MPEs
Nem tudo to simples assim, apesar da realidade citada anteriormente o apoio oferecido pelo governo poderia ser maior e as leis mais adaptadas, visto que estes empreendimentos vm ajudando tambm nas contrapartidas sociais. Desta forma, pode-se dizer que este tipo de negcio se depara com srias barreiras que influenciam em seu crescimento, sustentao e competitividade. Alm das instabilidades econmicas, as Micro e Pequenas Empresas encontram dificuldades por no suportarem as presses normais do dia-a-dia e com isso acabam fechando o negcio. Com isso, o mercado acaba perdendo, pois, postos de servios e comrcio so fechados e a sociedade perde com a falta de produtos e servios que deixam de ser oferecidos. Segundo o SEBRAE, muitos empresrios associam o fechamento da empresa a constante instabilidade econmica, a burocracia na hora de obter um financiamento, altos juros entre outros. fato que podem existir todos estes fatores no cotidiano das Micro e Pequenas Empresas, porm, importante ressaltar que por outro lado existe a gesto inadequada do negcio visto que muitas vezes os profissionais que esto administrando o negcio no possuem preparo adequado para conduzi-lo, no havendo assim uma analise cuidadosa 15
do capital e isso realmente pode pesar muito na hora de se estabilizar uma vez que qualquer tropeo pode levar a empresa falncia. Deste modo, o empreendedor precisa aprender a analisar todo o processo da empresa tendo assim uma viso mais ampla do que esta acontecendo dentro do negcio e deste modo, se livrar da incerteza de investir em um Micro ou Pequeno negcio evitando perder noites de sono por causa do processo de consolidao econmica que no pas demora um pouco mais de tempo.
2 - Controladoria: 2.1 - Conceito e estrutura
A essncia do controle organizacional esta inteiramente ligada capacidade da alta administrao da empresa de agregar suas reas e os gerentes em volta de um nico objetivo, com o intuito de facilitar a gesto da empresa a partir do monitoramento e acompanhamento das performances desses profissionais, investigando e diagnosticando as razes para que eventuais desvios ocorram entre os resultados e perspectivas esperados. Diante disso, Oliveira (2004, p.13) menciona que a controladoria pode ser compreendida como o departamento responsvel pelo projeto, elaborao, execuo e manuteno do sistema integrado das informaes operacionais, contbeis e financeiras de certa entidade, impondo assim uma nova e evoluda pratica da contabilidade. Com isso, pode-se dizer que a contabilidade demonstra ter uma grandiosa base conceitual onde encontramos atividades empresariais de maneira multidisciplinar de modo que, procura-se construir um meio alternativo a Contabilidade Tradicional, cuja base conceitual inadequada para adaptar as informaes designadas aos gerentes. Desta forma, Mossimann e Fisch (1993, p. 72), definem de maneira clara a existncia de duas grandes possibilidades de haver uma troca entre ambas s partes por representarem categorias lgicas distintas e cita que: A Controladoria consiste em um corpo de doutrina e conhecimentos relativos gesto econmica. 16
Pode-se dizer ento que as responsabilidades e as atividades bsicas da Controladoria abrangem planejamento, controle e avaliao de desempenho, a elaborao e interpretao das informaes, a contabilidade de custos em geral e outras atividades que implicam no desempenho empresarial. Deste modo, Catelli (2001, p. 344) afirma que:
A controladoria enquanto ramo de conhecimento, apoiada na Teoria de Contabilidade e numa viso multidisciplinar, responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para a modelagem, construo e manuteno de sistemas de informaes e Modelos de Gesto Econmica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gesto, quando requerido, a tomarem decises timas.
Visto isso, pode-se mencionar ento que a Controladoria tem como dever prestar contas dos resultados aos gestores, atravs de operaes globais, tendo um controle confivel onde haja implementao e constante manuteno das operaes e abastecimento de informaes da empresa, apresentando assim a habilidade de um comunicao clara e objetiva com os gestores, desta forma, a controladoria capaz de analisar os dados obtidos de diferentes reas executando e administrando devidamente as atividades de uma organizao, dando-lhes suporte necessrio para a tomada de deciso em tempo hbil. Seguindo este pensamento, Oliveira (2004, p.18) comenta que o papel da controladoria auxiliar as diferentes gestes da empresa, fornecendo referncias das alternativas econmicas e, por meio da viso sistmica, agregar informaes e report-las para promover o processo decisrio. Diante disso, Anthony (2001), ressalta que o controle gerencial o procedimento pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao, para que sigam s estratgias adotadas. Logo, a Controladoria tende dedicar-se a gesto da empresa buscando o enriquecimento de dados atravs da anlise do Contoller, para que 17
os resultados sejam alcanados de maneira adequada para a confiabilidade dos gestores.
2.2 - Misso e responsabilidades.
Pode-se dizer que controladoria como ramo de conhecimento admite a definio do modelo de gesto econmica e o desenvolvimento e constituio dos sistemas de informaes num contexto de Tecnologia de Gesto. Neste sentido, como unidade administrativa a controladoria tem a responsabilidade de coordenar e distribuir a Tecnologia de Gesto, alm de unir e dar direo aos empenhos dos demais gestores melhoria do resultado final da empresa. Neste sentido Catelli (99, p. 372), defini que a misso da controladoria : assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao. Complementando a idia, Ricci e Peters (1994, p. 14) definem a misso da controladoria como:
[...] coordenao de esforos para que seja alcanada a sinergia que ir corresponder a um resultado global igual ou superior soma dos resultados individuais das reas, garantindo o cumprimento da misso e da continuidade da organizao.
Desta maneira, a controladoria vista como um rgo que passa segurana e firmeza frente aos eventos e acontecimentos administrativos e que, como leal recebedora da sinergia do desempenho global da organizao, sempre que houver necessidade estar pronta para posicionar-se em relao aos gerentes da organizao dando destaque continuidade e melhoria dos resultados. Para esta misso ser desempenhada de maneira clara e objetiva, Catelli (1999) menciona que preciso que a controladoria execute as seguintes atividades:
18
a) Desenvolvimento de condies para a realizao da gesto econmica; b) Subsidio ao processo de gesto com informaes em todas as suas fases; c) Gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s decises; d) Apoio consolidao, avaliao e harmonizao dos planos das reas.
Visto isso, Anthony (2001) explica que, o controle gerencia e auxilia a administrao conduzindo a uma boa organizao de seus objetivos estratgicos. Deste modo, a controladoria se torna um dos principais Centros de Responsabilidades, logo, se tornou um meio de gesto nas empresas onde precisa empregar como fundamental ferramenta do seu sistema de informaes a contabilidade como base de dados para operao do controle. Assim, perante sua misso e objetivos, a Controladoria possui a responsabilidade de proporcionar credibilidade e apoio as decises para que seu desempenho fique positivo na gesto das informaes e no desempenho do seu oramento. Logo, Catelli (2001) expe que, a cota de contribuio da rea da controladoria se caracteriza por buscar a melhoria do resultado econmico da empresa, desta forma, a otimizao viabilizada ao constituir um grupo de condies e relativos objetivos, conforme mostra o quadro abaixo:
Tabela 1 Requisitos para a otimizao do resultado e objetivos Requisitos para a otimizao do resultado Objetivos (obteno de) Comea no planejamento Resultado objetivado Requer integrao das reas e viso de longo prazo Resulto assegurado Decorrente da otimizao do resultado de cada evento/ transao Resultado efetivado Requer mensurao adequada Resultado correto Fonte Catelli (2001, p. 348). 19
Portanto, a Controladoria busca a otimizao dos resultados dentro da administrao buscando a adaptao dos objetivos de grande mensurao e, sua finalidade alcanar diretrizes para que a organizao tenha um resultado coerente de acordo com a sua necessidade. Como resultado cria-se questes a serem apontadas pelos gestores para que a empresa apresente informaes com uma viabilidade coerente.
2.3 - Objetivos e funes.
A controladoria tem como objetivo a aplicao de tcnicas sofisticadas de analise dos dados contbeis, que aps serem reunidos e analisados so encaminhados para o planejamento e controle gerencial de acordo com a pretenso da empresa.
Segundo Catelli (1999, p. 375),
[...] as empresas tm uma diviso funcional do trabalho, cujo divisor de guas a vinculao- destas funes- as suas caractersticas operacionais, que so definidas em funo do produto e ou servio produzido... No caso da Controladoria, estas funes esto ligadas a um conjunto de objetivos.
Desta forma Catelli (2001, p. 348) complementa citando que: A atuao da controladoria envolve a implementao de um conjunto de aes cujos produtos se materializam em instrumentos disponibilizados. Disto isso, Nakagawa (1993) destaca abaixo os principais objetivos e funes da controladoria: Desenhar, programar e manter estrutura de informao que oriente o desempenho dos gestores; Coordenar o processo de planejamento e controle; Coordenar a padronizao de procedimentos de mensurao; Garantir a informao adequada para avaliao de desempenho e apurao de resultados; 20
Identificar aes corretivas; Verificar se as reas esto identificando as potencialidades e fraquezas da empresa perante oportunidades e ameaas; Garantir o cumprimento do processo de tomada de deciso. Responsabilizar-se pela coordenao da elaborao do planejamento (oramento, procedimentos, etc.); Atuar em conjunto com as demais da elaborao de atribuies e responsabilidade para cargos de deciso da organizao; Responsabilizar-se pelos crticos de mensurao adotados pela empresa; Monitoria do controle do desempenho das unidades a partir de interao com as mesmas; Estruturar e coordenar mtodos eficientes de comunicao entre as unidades, e destas com a alta direo; Garantia Patrimonial e Controle; e Responsabilizar-se pelos graus de eficincia e eficcia da empresa como um todo, base para avaliao de desempenho.
No entanto, Kanitz (1976) complementa mencionando que a funo bsica implementada pelo Controlador e consiste em inserir e dirigir os sistemas de: informao, motivao, coordenao, avaliao, planejamento e acompanhamento. E cita que as responsabilidades principais do Controller so: Coordenao do Sistema de Planejamento e Controle (Sistema Oramentrio); Assessoria Alta Direo na tomada de decises; Produo de Relatrios Especiais para estudos e anlises no rotineiras; Controle das Atividades (Analise dos Desvios Orados x Realizado); Avaliao de Desempenho.
Logo, Nakagawa (1993 p. 14) cita que:
21
[...] o controller desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma fora ou influencia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa.
Portanto, com os objetivos determinados e mencionados acima, pode-se entender que seguindo estes procedimentos junto com a unio das funes, a controladoria atravs do Controller apresentar um processo adequado as funes que lhe sero atribudas a empresa.
2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa
A funo da Controladoria na Gesto Econmica se pratica junto gesto da organizao, desta forma, criando-se um sistema. Guerreiro (1989, p. 153) menciona que: sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem na consecuo de um objetivo comum. Seguindo este pensamento, Nascimento e Reginasto (2007, p. 19) aludem: No contexto das atividades desenvolvidas em uma empresa, sistema pode ser entendido como o conjunto de relacionamentos dinmicos das diferentes reas que otimiza a utilizao dos recursos por ela consumidos. [...] de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade.
Diante disto, pode-se dizer que as empresas so compostas por elementos inter-relacionados, que trabalham unidos, com objetivos determinados, formando assim um sistema. Desta forma, no se considera um sistema onde as partes trabalhem separadas, pois, a simples agregao de suas partes, as conexes e interaes entre os seus elementos que o completam. Acompanhando este raciocnio, Nakagawa (1993, p. 21) cita que:
22
[...] viso sistmica aquela que se preocupa com a compreenso de um problema em sua forma mais ampla e completa possvel, [...] nos conduz preocupao pelo desempenho da totalidade de um sistema, mesmo que o problema identificado se refira a uma ou algumas das partes do sistema, porque caracterstica dos sistemas a interao entre todas as partes que o compem...
A viso sistmica deste modo, um enfoque de conjunto, a partir do qual se distinguem as funes e complementaes das partes. propriedade dos sistemas a interao das partes produzirem no todo resultados superiores aos que produzem separadamente. Com isso, um sistema no pode ser subdividido em partes destacadas, originando-se da a expresso: o todo mais que a soma de duas partes. Visto isto, pode-se dizer que dentro deste sistema trabalha-se o desempenho das variveis do ambiente externo, e este ambiente um dos fatores que vem a esclarecer o grau de dificuldade que uma organizao pode ter para obter seus objetivos. Seguindo este pensamento, Nascimento e Reginato (2007, p. 17) explicam que: O grau de incerteza e a turbulncia ambiental so fatores que podem dificultar para a administrao de uma organizao o planejamento de suas atividades e at mesmo os seus resultados.
No entanto, no se deve focar apenas nas variveis do ambiente externo como pontos importantes que facilitam empresa na conquista de resultados, visto que, existem variveis do ambiente interno da empresa que podem vir a causar transtornos no resultado global. Diante disto, Nascimento e Reginato (2007, p. 17) complementam:
Sob perspectiva do ambiente interno, tambm existem fatores, tais como: pessoas com seus prprios objetivos, existncia de diversas reas organizacionais e a demanda por diferentes 23
nveis de consumo de recursos cujas combinaes clamam pela habilidade dos administradores em entend-los para obter de cada um deles aquilo que beneficie mais a organizao, mas no apenas em sentido individual.
Desta forma, a viso sistmica da empresa considerada como um conjunto de subsistemas que interagem entre si, com o ambiente externo e interno, na busca da consecuo do objetivo bsico da organizao a sua eficcia. Para a Gesto Econmica, a eficcia de uma empresa deve ser medida e administrada a partir do lucro ou resultado econmico. Logo, nesse conjunto organizacional que se insere a Controladoria, voltada promover a melhoria global do resultado da empresa atuando como rgo que amortiza os conflitos entre as diferentes reas concorrentes. Visto isso, Carvalho (1995) conclui que, a Controladoria enquanto rgo complementar da estrutura organizacional das empresas tem o papel de monitorar os resultados das aes da gesto econmica sobre a empresa, operando no sentido de que os resultados medidos segundo conceitos econmicos, sejam otimizados.
2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa
Entendemos que, a percepo de conjunto alcanado a partir do pensamento sistmico abastece os mecanismos necessrios que levam sustentao da rota planejada para o negocio, mesmo diante das instabilidades ambientais. Desta forma, mais uma vez as funes da rea de controladoria recebem destaque, uma vez que sua funo promover a conexo entre as reas, por meio do fornecimento de dados que facilitam a otimizao da gesto e a eficcia dos recursos. Diante disso Koliver (2004, p. 69) expe que:
A literatura tcnica corrente sobre sistemas de informaes demonstra que a maioria dos autores entende a controladoria como rgo administrativo, com suas atividades centradas no 24
planejamento, relato e controle de informaes destinadas a dar suporte tcnico s decises dos executivos da entidade.
Conforme, Nascimento e Reginato (2007, p. 17):
A controladoria no pode ser vista como um mtodo, voltado ao como fazer. Para uma correta compreenso do todo, deve- se cindi-la em dois vrtices: o primeiro como ramo do conhecimento responsvel pelo estabelecimento de toda base conceitual e o segundo como rgo administrativo que responde pela disseminao de conhecimento, modelagem e implantao de sistemas de informaes.
Desta maneira, enquanto unidade administrativa, a Controladoria responsvel pela organizao e divulgao da Tecnologia de Gesto e pela unificao e administrao de esforos dos demais gestores que dirigem a otimizao do resultado global. Nesse aspecto, podemos identificar a Controladoria voltada necessariamente para o negcio. Em ambos os casos, a Controladoria tem o papel de abastecer Alta Administrao com informaes importantes e essenciais para que a tomada de deciso se torne objetiva. Logo, Catelli (2001) menciona que, como uma abordagem da Tecnologia da Gesto, a controladoria pode ser definida como Unidade Administrativa, desempenhando a funo de aglutinador que direciona os gestores a dirigirem a teoria, os conceitos do desenvolvimento da administrao, para alcanar uma boa otimizao do resultado global da organizao. Portanto, a Controladoria em unio com a Alta Administrao precisa unificar o capital anual da empresa com o ciclo de planejamento longo prazo, interligando-os com os objetivos, metas, solues, oportunidades e competncias determinadas na misso. Visto isto, Oliveira (2004), ressalta que a controladoria existe nas empresas especialmente para facilitar aos administradores o desenvolvimento e a implementao da estratgia empresarial. 25
Catelli (2001) complementa ao mencionar que, as reas de responsabilidade da Tecnologia de Gesto executam atividades nas gestes que envolvem as reas operacional, financeira, econmica e patrimonial, e aponta alguns exemplos abaixo:
Desenvolvimento de condies para a realizao para a realizao da gesto econmica; Subsidio ao processo de gesto com informaes em todas as suas fases; Apoio consolidao, avaliao e harmonizao das reas; Gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s decises.
Neste contexto, o que foi mencionado anteriormente demonstra algumas das reas onde se identifica as atividades e decises que podem ser tomadas pelos gestores junto com o sistema de informao. Portanto, dada grandeza e a estrutura das PME, a Controladoria vem deixando ser somente um rgo administrativo, todavia tambm passou a ser considerada um rgo capaz de suportar as decises estratgicas da empresa, implementando-as, distribuindo-as e mensurando-as em toda a Empresa. Logo, o Controller surge como o intermediador, pois ser o profissional com viso sobre as informaes administrativas, financeiras e do negocio, ficando em posio excepcional para auxiliar a alta administrao nas decises estratgicas de mdio e longo prazo, compreendendo tambm decises sobre reduo de custos, novos investimentos, produtos que podero ser lanados (analise de margem e lucratividade), entre outras, alm de abastecer com informaes sobre os recursos a serem aplicados na PME.
26
2.6 - O papel da Controladoria no processo de gesto
A Controladoria, enquanto rea responsvel por abastecer as necessidades informativas dos gestores de uma empresa, precisa fazer uso de uma metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinmica e econmica possvel, visto que, as organizaes se encontram cada vez mais em um ambiente dinmico, competitivo e complexo e para conseguirem progredir necessrio segundo Catelli (2001), que as empresas possuam um procedimento de gesto estruturado na forma do ciclo planejamento, execuo e controle. Desta maneira, para cumprir sua misso, a rea de Controladoria precisa desempenhar um papel atuante nas diferentes etapas do processo de gesto. Diante disso, Catelli (2001) complementa citando que, a controladoria tem como auxiliar a diviso funcional do trabalho que so indicadas as suas funes e atos a serem realizados aos seus determinados objetivos nas empresas. Acrescenta ainda que no caso da Controladoria as funes geradas que esto vinculadas a um conjunto de objetivos, quando realizadas, viabilizam o processo de gesto econmica. Conforme Koliver (2004), a controladoria tem um significado no seu processo de gesto, como rgo de controle ou como as funes daquele que exerce o controle. Todavia, o conceito da controladoria passou por modificaes profundas tanto no campo cientifico como nas suas principais tcnicas e processos ticos, com a finalidade de fazer frente complexidade das informaes, articulao das alternativas, avaliao e deciso como alternativa para ao no processo de gesto. Desta forma, Oliveira (2004), afirma que o processo decisrio influenciado pela atuao da Controladoria por meio de informaes de planejamento e controle. Pode-se dizer com isso, que a controladoria tem como finalidade buscar a adaptao do processo de gesto realidade da organizao perante seu meio ambiente. Onde, Nakagawa (1993, p. 39) declara que a gesto a atividade de se conduzir uma empresa com resultado desejado (eficcia), ou 27
seja, a controladoria tem um forte domnio de operar todas as informaes dentro de uma empresa. Visto isso, Catelli (2001, p. 351) complementa e expe que, a controladoria tem como auxilio no processo da gesto e supri os gestores de diferentes reas fornecendo informaes sobre o desempenho e resultados econmicos monitorando o processo de elaborao do oramento de responsabilidade empresarial. Logo, por intermdio da Controladoria que os gestores podem organizar e idealizar suas aes e pr em pratica o plano apropriado, executando uma avaliao sistmica do desempenho alcanado diante dos planos arquitetados. Neste sentido, importante ressaltar que a avaliao da performance do gestor precisa ser individual e junto com seu respectivo superior hierrquico e, todavia, o resultado da analise que a Controladoria elabora acrescenta mais uma assistncia ao processo de avaliao. Sendo assim, Catelli (2001) esclarece que a Controladoria exerce suas funes na gesto das informaes e menciona algumas de suas caractersticas abaixo: Definindo a base de dados que permita a organizao da informao necessria gesto; Elaborando modelos de deciso para os diversos eventos econmicos, considerando as caractersticas fsicas - operacionais prprias das reas, para os gestores; Padronizando e harmonizando o conjunto de informaes econmicas (Modelo de informao).
Pode-se dizer ento, que as questes citadas acima demonstram a gesto de informaes como uma melhoria em seus resultados, gerando com isso, um apropriado desempenho em suas informaes.
Diante disso, Catelli (2001, p. 352) cita:
28
[...] para suportar o processo de gesto com informaes adequadas, nas decises requeridas em suas diversas etapas, a Controladoria estar disponibilizando um sistema de informaes gerenciais.
Neste contexto, no quadro 5, logo abaixo Catelli (2001) apresenta de forma resumida o processo de gesto e os sistemas de informaes integrados.
Tabela 2 Processo de gesto e sistemas de informaes: Processo de Gesto Sistema de Informaes Planejamento estratgico Sistema de informaes sobre variveis ambientais Planejamento operacional: Pr - planejamento, Planejamento de longo - mdio e curto. Sistemas de simulaes de resultados econmicos (pr- oramentrio) Sistemas de oramentos (gerenciais) Execuo Sistema de Padres Sistema de informaes de resultados realizados (integrado ao sistema de oramentos) Controle Sistema de informaes para avaliao de desempenhos e de resultados. Fonte (Catelli, 2001, p. 353).
Diante dessas informaes, podemos concluir que o processo de gesto e os sistemas de informaes so essenciais para que a Controladoria possa obter um desenvolvimento gerencial vivel para a organizao. Com isso, a empresa passa a ter um processo de renovao e modificao de 29
elementos e informaes para que haja um desempenho preciso nos resultados finais da empresa. Seguindo este pensamento, Oliveira (2004) define Sistemas de Informaes Gerenciais como um processo de transformao de dados e, informaes, que so utilizados na estrutura decisria da empresa. E Oliveira (2004) complementa, expondo que a controladoria pode coletar, analisar, classificar e divulgar as informaes uteis no processo decisrio das corporaes, e que para isso preciso a existncia de um sistema especifico para tais finalidades. Neste contexto, Nakagawa (1993) relata que em um sistema seus elementos ou partes interagem e se ajustam adequadamente, ou seja, em um sistema em que as partes quando esto estruturadas de forma inadequada, no produz um bom desempenho de qualquer de suas partes, o sistema como um todo no ter um desempenho eficaz, no atendendo a seu prprio objetivo. Portanto, no contexto das PME, a Controladoria pode ser muito til ao ser introduzida na cultura organizacional da empresa e, junto com a misso de ser eficaz no Modelo de Gesto adequado, estabelecer o modo como a empresa ser dirigida. Logo, com as funes determinadas e interligadas a um grupo de dados e objetivos adequados, quando atingidos, viabilizaram o processo de gesto econmica, havendo todo o controle dos resultados na avaliao de um desempenho oramentrio de uma empresa.
2.6.1 O Planejamento.
Pode-se mencionar que o planejamento do ponto de vista empresarial incide, no seu sentido mais amplo, em um processo que constitui os objetivos, estabelece linhas de ao e planos minuciosos para alcan-los e determina quais so os recursos indispensveis para que se alcance os objetivos mencionados. Diante disso, Ackoff apud Nascimento e Reginato (2007, p. 128) escreveu que:
30
O planejamento algo que fazemos antes de agir; isto , tomada antecipada de decises. um processo de decidir o qu fazer, e como faz-lo, antes que se requeira uma ao [...] o planejamento um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros planejados e que no devero ocorrer, amenos que alguma coisa seja feita. O planejamento, portanto, preocupa-se tanto em evitar aes incorretas quanto em reduzir a frequncia dos fracassos ao se explorar a oportunidade.
Logo, Guerreiro (1989, p.250) explica que, o planejamento a funo bsica do processo administrativo, e que atravs dos planos e programas procura-se garantir a coordenao e a verificao dos esforos e aes de todas as reas em torno dos objetivos gerais da empresa. Desta forma, o planejamento acontece na Gesto Econmica em nvel global da organizao, todavia estabelecido a partir da criao de suas diferentes reas de responsabilidade. Portanto, Pereira (1993) comenta que no h ningum melhor do que os prprios gestores para, se esperar uma contribuio no sentido de planejar adequadamente tais atividades visto que eles so os principais responsveis e especialistas nas reas. Com isso, o planejamento da organizao, na Gesto Econmica, realizado em duas fases distintas, o planejamento estratgico e o operacional. Logo, no planejamento estratgico trabalha-se a misso e os objetivos maiores da empresa, levando em considerao suas oportunidades e ameaas. Desta maneira, criam-se cenrios e esboam-se alternativas, para que haja melhor orientao na hora de se tomar as decises a longo prazo, dos negcios da organizao.
Neste contexto, Nascimento e Reginato (2007, p. 135) mencionam:
A aplicao da metodologia em torno dessa ferramenta auxilia o processo de gesto organizacional na medida em que induz os membros organizacionais reflexo sobre as 31
potencialidades e fragilidades da empresa frente s condies do ambiente em que ela opera.
Logo, pode-se mencionar que essa orientao inclui os significados da filosofia e do mbito de ao da empresa e das suas macro polticas, que estabelecem a suas macro estratgias. Dessas decises resultam as diretrizes estratgicas, que envolvem os objetivos, estratgicas e polticas funcionais que caracterizam o desempenho da empresa perante as circunstancias do mercado. Assim sendo, nesse processo, a Controladoria age com a inteno de gerenciar o sistema de informao sobre variveis ambientais, prevendo o impacto de variveis econmicas sobre a empresa e, analisando as previses determinadas pelos gestores durante o processo de planejamento, com isso, construindo o cenrio econmico sobre o qual a estratgia ser estabelecida. Diante disso, Nascimento e Reginato (2007, p. 140) citam que:
De fato, a controladoria, como gestora do sistema de informaes, tem a misso de suprir os gestores com informaes teis ao processo decisrio, objetivando que a eficcia organizacional planejada seja alcanada; e para que isso ocorra, ela age no provimento de informaes que viabilizem a preferencia pelas melhores decises, quer na fase de planejamento quer na execuo.
Deste modo, por meio desse sistema de informao que a controladoria materializa sua participao na empresa. Tendo tambm como funo, participar da validao das diretrizes estratgicas, registrando e monitorando constantemente o ambiente na inteno de perceber possveis mudanas nas variveis que oferecem oportunidades a uma reformulao do plano estratgico. Em seguida as diretrizes estabelecidas no plano estratgico, comear o processo de planejamento operacional, onde cada rea da organizao detalha e quantifica as futuras aes a serem tomadas, buscando melhorar os resultados da empresa no curto, mdio e longo prazo. Posto isso, Nascimento e Reginato (2007, p. 139) mencionam que: 32
Observa-se que o planejamento operacional tem por origem e natureza parametrizar e direcionar a execuo das decises no processo de gesto. De forma mais especfica, ele a representao quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento estratgico e embasada nas premissas operacionais que redundaram da opo escolhida na fase do pr-planejamento operacional [...].
Com isso, pode-se dizer que ao mesmo tempo, o planejamento operacional se torna a base de controle e avaliao de performance, uma vez que o parmetro para classificar a eficcia alcanada pela execuo das operaes realizadas. Conclumos ento que, a Controladoria consegue com ajuda do planejamento, alm de estabelecer os padres de qualidade exigidos para a administrao, resultados diretos que refletem na empresa, promovendo, de forma cientifica e organizada, a conexo dos participantes da gesto da empresa e, por outro lado, consegue desenvolver com base nas opes selecionadas na fase anterior, direcionando e executando as decises para os gestores da empresa.
2.6.2 A Execuo.
Aps a concluso do planejamento, se d inicio a fase de execuo, na qual os gestores devero consolidar as aes planejadas de maneira que a empresa possa alcanar os objetivos esperados. Logo, para se conseguir a otimizao planejada, na Gesto Econmica, os gestores de cada rea sero responsveis pela realizao dos planos validados. Contudo, todas as alteraes que existirem por algum motivo, devero ser submetidas a um superior hierrquico e s eventuais reas envolvidas. Logo, Catelli (2001, p. 294) explica que:
Nessa etapa, o papel da execuo cumprir os objetivos estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, de 33
forma a otimizar cada negcio/ evento. O produto obtido materializado por meio das transaes realizadas.
Desta forma, nesta fase que a Controladoria entra, pois sua funo questionar e discutir a real competncia de cada rea em desempenhar os planos validados. Sua finalidade apontar uma eventual necessidade de ajustes, caso estes no tenham sido percebidos pelos gestores. Assim sendo, durante a execuo que os gestores de varias reas junto com os recursos apresentados pelo plano operacional, buscaro melhorar o resultado da empresa a cada negcio, sempre levando em considerao a atual a situao da empresa. Diante disso, Catelli (2001, p. 294) menciona que:
Para tanto, o processo utilizado consiste em identificar as alternativas de execuo para o cumprimento das metas, da escolha das melhores alternativas e implantao das aes. So pr-requisitos: Plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio execues.
Seguindo o mesmo pensamento, Nascimento e Reginato (2007, p. 140) expem que: Tal provimento de informaes pela controladoria tambm mostra sua utilidade quando da identificao de desvios em relao aos objetivos planejados. Nessa situao, a controladoria surge como indutora de aes corretivas que regularizem tais desvios.
Portanto, o sistema de informaes, conduzido pela Controladoria, se agrega ao processo de execuo, abastecendo com informaes capazes de oferecer o necessrio suporte as decises tomadas pelos gestores. Com isso, pode-se entender que o sistema identifica o modelo de deciso que ser usado no processo decisrio especifico, abastece informaes sobre acontecimentos antigos e tambm dados sobre o desempenho das variveis econmico-financeiras. 34
Com isso, Catelli, (2001, p. 293) explica que: exatamente na fase de execuo que as aes so complementadas e surgem as transaes realizadas. Ento, Nascimento e Reginato (2007, p. 140), esclarecem que: Tem-se, ento, que o sistema de informaes passa a ser um dos mais relevantes elementos de controle gerencial, do qual a controladoria o seu agente principal. Portanto, responsabilidade do sistema reproduzir os impactos das opes de ao antecipadamente reconhecidas, permitindo ao gestor, que tomar a deciso, escolher aquela que otimiza o resultado econmico da transao que ser realizada. Assim, logo aps a execuo, o sistema armazena os seus impactos viabilizando a apurao dos resultados e a avaliao de desempenho. Todavia, nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas as atenes, especialmente, na apropriao, renovao e correo das informaes originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decises apropriadas sejam tomadas a partir desses dados. Ento Catelli (2001, p. 294) afirma que: A execuo que compreende a materializao das decises planejadas.
2.6.3- O Controle.
Com a finalidade de acompanhar se as aes realizadas na empresa esto sendo dirigidas de acordo com o planejado e se os resultados desejados foram alcanados, necessrio que haja um constante acompanhamento que permita visualizar se os objetivos estabelecidos no planejamento esto sendo seguidos e, caso alguma coisa esteja fora da rotina, o ideal determinar os ajustes que preciso ser executados. Desta forma, funciona a chamada atividade de controle, que assim como as outras (planejamento e execuo) essencial para a tomada de deciso dos gestores da organizao. Diante disso, Catelli (2001, p.294/295) cita:
35
O papel da etapa controle assegurar, por meio da correo de rumos, que os resultados planejados sejam efetivamente realizados. O produto obtido consiste em aes corretivas, por meio de um processo de identificao das transaes realizadas, de comparao dos resultados realizados com os planejados, de identificao das causas dos desvios e da deciso quanto as aes a serem implementadas.
Visto isso, o processo de controle pode ser considerado como um modelo de gesto voltado abordagem sistmica das empresas e se refere s atividades desenvolvidas pela Controladoria, indispensveis gerao pr- ativa de dados para o processo de tomada de decises. Logo, preciso ressaltar que tais informaes so conseqentes do acompanhamento e controle, prvio ou no, da performance dos diferentes setores e sub-sistemas da empresa. Segundo Tachizawa (1990, p.82):
[...] o controle se torna necessrio no momento em que surge a atividade de gesto, ou seja, quando h diversidade de funes, delegao de atribuies e quando surge necessidade de informaes para a tomada de decises no processo de comparao de eventos ocorridos com os esperados, com vistas a apurao de eficincia e eficcia e ao redirecionamento de rumos de atuao.
Desta forma, o processo de controle pode ser desenvolvido em quatro fases fundamentais: a) Comparao entre o realizado e o previsto: Nessa fase so confrontados os resultados obtidos com os planejados, identificando-se os eventuais desvios ocorridos. b) Analise das causas dos desvios: Os desvios apurados so estudados a fim de se identificarem os fatores que lhes deram origem. c) Identificao e analise das alternativas: So identificadas e analisadas as alternativas de ao corretiva. 36
d) Escolha da ao corretiva: Aps conhecidos das possveis aes corretivas, seleciona-se aquela que leva otimizao do resultado econmico da organizao. Assim sendo, o Sistema de informaes, configurado e alimentado pela Controladoria, tambm cumpre funo importante durante a etapa de controle, abastecendo com informaes sobre o que foi alcanado, o previsto e as irregularidades ocorridas, com isso, tornando possvel a anlise dos resultados e do desempenho dos gestores de reas distintas. Portanto, o Sistema pode ser considerado um dos responsveis por realizar as simulaes e registros dos impactos referentes s aes corretivas praticadas. Nascimento e Reginato (2007, p.110) explicam de:
Um solido sistema de informao essencial para o desenvolvimento da gesto de riscos, pois, dessa maneira, as informaes so identificadas, capturadas e comunicadas na forma e no prazo adequado, permitindo aos gestores determinar as aes no tempo exato. Esse fluxo de informaes dentro da organizao deve existir em sentido amplo, ou seja, fluindo em todas as direes, fornecendo o suporte ao sistema de controles internos.
Portanto, o controle precisa ser realizado na Gesto Econmica, de forma continua por todos os gestores, no competindo apenas a um rgo especifico a responsabilidade exclusiva de monitorar todas as funes da empresa. Apesar disso, a funo da Controladoria desempenhar basicamente o papel de promotora do controle, como a rea que possu uma viso sistmica da organizao, sendo assim, ser responsvel pela gesto do sistema de informao oferecendo suporte s atividades de controle do resultado, ajudando na implementao de aes corretivas, assegurando que os objetivos sejam alcanados em diferentes reas da empresa. Logo, Nascimento e Reginato (2007, p.4) mencionam:
37
A dimenso de controle de dados e informaes compreende o sistema de informaes da empresa, necessrio para permitir que a rea de controladoria exera suas atividades de forma plena. Esse sistema incorpora todos os componentes do banco de dados fsicos e econmicos da empresa [...]
Pode-se concluir que a fase do controle tem como pr-requisito apoiar um sistema de apurao de resultados, que corresponde a pratica de aes corretivas quando os resultados planejados tomam rumos diferentes se busca assegurar que os objetivos sejam atingidos. Logo, a controladoria tem a misso de otimizao do resultado global, acompanhando o cumprimento do planejado, observando e promovendo interaes entre as reas na busca das aes corretivas mais adequadas pelos gestores.
3 - O Profissional da Controladoria.
O profissional da controladoria mais conhecido como Controller a pessoa responsvel por proceder de acordo com as funes da Controladoria, isso quer dizer, assumir diversas posies em diferentes reas, sendo responsvel por implementar e conservar o sistema de informaes integrado, para que a controladoria repasse aos gestores informaes objetivas, desta forma, as tomadas de decises se tornam mais lgicas e coerentes com o que foi planejado cumprindo-se assim as metas da empresa. Segundo Broni (2010, p. 35):
Os Controllers so os principais atores neste processo, eles so os grandes responsveis pela mensurao do desempenho, contribuindo ainda com o auxlio na escolha dos indicadores e na avaliao de desempenho, inclusive fornecendo bases informativas para facilitao da analise dos gestores.
38
Ento, Nakagawa (1993, p. 14) complementa que, Controller o gestor de um sistema integrado dentro da empresa na qualidade das informaes. Neste contexto, podemos complementar que o Controller tem como finalidade adaptar dados importantes aos relatrios e ao sistema que integrado ao oramento e a contabilidade da empresa, descrevendo suas funes e atividades, desenvolvendo mtodos decisivos repassados para relatrios de comportamento onde sero expostos os valores estimados e os valores reais que sero utilizados no processo oramentrio evitando possveis furos. Nakagawa (1993, p. 13) ressalta que: [...] o papel de um Controller para desempenhar sua funo de controle de uma maneira especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes. Desta forma, por suceder-se a partir de resultados elevados gerados por processos de gesto que contm dados relacionados s transaes alcanadas e previstas, o processo de controle, como citado anteriormente, tem como fim conseguir uma otimizao nos resultados relevantes que permitem que a empresa alcance a qualidade no processo decisrio e aperfeioamento no que est sendo planejado. No entanto, com o passar do tempo, a funo do Controller adotou diferentes aspectos nas empresas aps as mudanas que aconteceram no seio gerencial, desta forma, os novos gestores procuram meios de visualizar o futuro, visto que nele que as empresas estaro. Logo, com estas transformaes o Controller precisa buscar meios para se adaptar s estas novas tendncias, identificando opes de ao, classificando e indicando aquelas que permitam alcanar os objetivos da empresa. Assim sendo, Oliveira (2004, p.21), menciona que: Nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experincias nas reas contbeis, financeiras e administrativas. Logo, Oliveira (2004, p. 19) complementa afirmando que:
O titulo de Controller pode ser aplicado a diversos cargos nas reas administrativas, contbeis e financeiras, com nveis de 39
responsabilidades e remunerao que dependem do setor e do porte das organizaes.
Visto isto, pode-se destacar a importncia do Controller dentro da empresa, uma vez que ele fornece informaes que auxiliam no controle dos custos administrativos, financeiros e de produo dos bens e servios da empresa. E para atender os requisitos do mercado, Oliveira (2004, p. 171) menciona abaixo, quais seriam os conhecimentos necessrios para se desempenhar as funes do controller. Contabilidade e finanas; Sistema de informaes gerenciais; Tecnologia de informaes; Aspectos legais de negcios e viso empresarial; Mtodos quantitativos; Processos informatizados da produo de bens e servios.
Seguindo o raciocnio, Anthony (2001, p.154), afirma que: [...] o controller a pessoa responsvel por projetar e operar o sistema de controle gerencial, que na realidade, em muitas empresas ele chamado gerente financeiro. Logo, o autor menciona abaixo quais seriam as funes caractersticas do Controller: Coligir e operar informaes e projetar e operar sistemas de controle. Preparar e analisar relatrios de desempenho e auxiliar outros gerentes na interpretao desses relatrios, analisando programas e propostas de oramentos, bem como consolidar os planos dos vrios setores da empresa no oramento anual. Supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna, para assegurar a validade das informaes, estabelecer adequada salva-guardas contra furtos e desfalques e executar auditorias operacionais. 40
Desenvolver a capacidade do pessoal de sua rea e participar do aperfeioamento do pessoal de nvel gerencial em assuntos relativos funo de controladoria.
Deste modo, conforme citado anteriormente, o Controller se torna responsvel por manter o sistema de controle gerencial da empresa atualizado, processando e organizando informaes que iro suprir as necessidades da gerncia na tomada de deciso, lembrando que a responsabilidade sobre as decises sempre dos gestores e seus superiores hierrquicos. Portanto, Anthony (2001, p. 156) afirma que:
A funo de controladoria uma funo de assessoria, embora, o controller seja usualmente responsvel pelo projeto e pela operao de sistemas que coletam, relatam e controlam informaes, o uso destas, no controle, de responsabilidade dos executivos de linha.
Assim, o controller exerce um papel fundamental na elaborao de planos estratgicos e oramentos que interligam a estrutura e as tomadas de decises, sendo responsvel por projetar e operar os sistemas de controle, porm, mesmo sendo considerado um assessor, no permitido que o mesmo tome decises gerncias.
Diante disso, Anthony (2001, p. 157) complementa que:
[...] o controller em algumas empresas ele tem um referencial de controle de unidade devido atravs da estrutura de controladoria que baseia-se numa linha forte de hierarquia funcional, ou seja, os controllers reportam-se diretamente aos gerentes gerais de suas unidades, mas tm responsabilidades funcionais, por linha ponteada para com o executivo financeiro - chefe da empresa.
41
Desta forma, pode-se concluir que o Controller trata-se de um profissional multifuncional que junto com a controladoria acumula conhecimento na rea administrativa, contbil e financeira, por meio de um sistema de informao integrado que rene dados suficientes para auxiliar no processo de planejamento e controle da empresa buscando ajudar os gestores a fundamentar planos e estabelecer metas que devero ser alcanadas a curto e longo prazo. No contexto das MPEs este profissional pode ser muito til, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negcio nem sempre tem a noo do que gerenciar uma empresa, com isso, no consegue buscar as informaes necessrias para manter um banco de dados integrado no conseguindo gerar um planejamento de mdio e longo prazo onde se analise, por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro, investimentos seguros e etc.
42
Concluso
Pode-se verificar atravs desta pesquisa que a Controladoria dedica- se a gesto da empresa buscando o enriquecimento de dados atravs da anlise do Contoller, para que os resultados sejam alcanados de maneira adequada para a confiabilidade dos gestores. Portanto, a Controladoria busca a otimizao dos resultados dentro da administrao procurando adaptar os objetivos de grande mensurao e, sua finalidade alcanar diretrizes para que a organizao tenha um resultado coerente de acordo com a sua necessidade. Com esse resultado cria-se questes a serem apontadas pelos gestores para que a empresa apresente informaes com uma viabilidade coerente. Desta forma, com os objetivos determinados e mencionados a controladoria pode seguindo estes procedimentos junto com a unio das funes, e atravs do Controller apresentar um processo adequado as funes que lhe sero atribudas a empresa. Logo, o Controller surge como o intermediador, pois ser o profissional com viso sobre as informaes administrativas, financeiras e do negocio, ficando em posio excepcional para auxiliar a alta administrao nas decises estratgicas de mdio e longo prazo, compreendendo tambm decises sobre reduo de custos, novos investimentos, produtos que podero ser lanados (analise de margem e lucratividade), entre outras, alm de abastecer com informaes sobre os recursos a serem aplicados na micro e pequena empresa. Com isso, no contexto das MPEs este profissional pode ser muito til, uma vez que o empreendedor que gerencia seu negcio nem sempre tem a noo do que gerenciar uma empresa, com isso, no consegue buscar as informaes necessrias para manter um banco de dados integrado no conseguindo gerar um planejamento de mdio e longo prazo onde se analise, por exemplo, fatores importantes como seu fluxo de caixa, capital de giro, investimentos seguros e etc. Todavia, nesta etapa que a Controladoria precisa focalizar todas as atenes, especialmente, na apropriao, renovao e correo das 43
informaes originadas pelo sistema, cuidando sempre para que as decises apropriadas sejam tomadas a partir desses dados. Portanto, podemos concluir que no contexto das PMEs, a Controladoria pode ser muito til ao ser introduzida na cultura organizacional da empresa e, junto com a misso de ser eficaz no Processo de Gesto adequado, estabelecer o modo como o pequeno negcio ser dirigido. Logo, com as funes determinadas e interligadas a um grupo de dados e objetivos adequados, quando atingidos, viabilizaram o processo de gesto econmica, havendo todo o controle dos resultados na avaliao de um desempenho oramentrio da micro e pequena empresa mesmo que este oramento no seja to complexo.
44
BIBLIOGRAFIA - ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. So Paulo: Atlas, 2001. - BRUNI, Adriano Leal, Gomes, Snia Maria da Silva. Controladoria empresarial: conceitos, ferramentas e desafios. Salvador: EDUFBA, 2010 - CARCALHO, Marcelino Freiteas. Uma contribuio ao estudo da Controladoria em instituies financeiras organizadas sob a forma de banco mltiplo. So Paulo: FEA-USP, 1995. - CATELLI, Armando, Controladoria: Uma Abordagem da Gesto Econmica. So Paulo: Atlas, 1999 - CATELLI, Armando, Controladoria: Uma Abordagem da Gesto Econmica. So Paulo: Atlas, 2001 - FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2004 - GIOSA, Lvio Antonio. Terceirizao: uma abordagem estratgica. 5.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. - GUERREIRO, Reginaldo. Modelo conceitual de sistema de informao de gesto econmica: uma contribuio teoria da comunicao da contabilidade. Tese de Doutorado apresentada FEA-USP: 1989. - KANITZ, Stephen Charles, Controladoria Teoria e Estudo de Casos. So Paulo: Pioneira, 1976 - KOLIVER, Olvio. A Contabilidade e a Cotroladoria: Tema atual e de alta relevncia para a profisso contbil. Porto Alegre: Revista do Conselho de Contabilidade do Rio Grande do Sul, dezembro de 2004. - MOSIMANN, Clara Pellegrinello; ALVES, Osmar de C. e FISCH, Slvio. Controladoria: seu papel na administrao da empresa. Florianpolis: Ed. Da UFSC, Fundao ESAG, 1993. - NAKAGAMA, Masayuki. Introduo controladoria. So Paulo: Atlas, 1993. - NAKAGAMA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas, implementao. So Paulo: Atlas, 1993. - NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficcia organizacional. So Paulo: Atlas, 2007 45
- OLIVEIRA, Benedito Silva (Org.). Mtodos e Tecnicas de pesquisa em Contabilidade. So Paulo: Saraiva, 2003. - OLIVEIRA, Lus Martins de. Controladoria Estratgica. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 2004. - POLLONI, Eurico Giulio Franco. Administrando sistemas de informao. So Paulo: Futura, 2000. - RICCIO, Edson L. & PETERS, Marcos, R. S. Novos paradigmas para a funo controladoria. Trabalho apresentado na Reunio Anual da Associao Natural de Programas de Ps-graduao. Florianopolis, 1993 - TACHIZAWA, Elio Takeshi. Referencial terico a formulao de um modelo de informaes de suprte a Controladoria. FEA-USP. So Paulo, 1990 - VILLAS BOAS, Fernando Jos. A Controladoria: um modelo conceitual e integrado.
BIBLIOGRAFIA DA WEB www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/acesse/noticias - em 26/03/11 www.sebrae.com.br/customizado/lei-geral/regulamentacao-da-lei-geral-nos- estados/numeros-de-municipios-por-estado/numero-de-municiadpios-por- estado - 26/03/11 www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil /Micro_Pequena_e_Media_Empresa_e_Pessoa_Fisica/ - em 26/03/11 www.apexbrasil.com.br/portal/ - em 21/04/11 http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br - em 26/03/11 www.fae.edu-publicacoes-pdf-financas em 21/04/11 www.aedb.br - em 21/04/11 www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/a-controladoria- e-o-controller/2766/ - em 16/05/11 www.revistatemalivre.com/controladoria04.html - em 26/03/11 www.sefa.pa.gov.br/LEGISLA/leg/Diversa/LeisComplementares/lc00123_06.ht m - em 26/03/11
1 - Micro e Pequenas Empresas no Brasil 10 1.1 - A necessidade do mercado. 10 1.2 - Quem so as micro e pequenas empresas do Brasil 11 1.3 - Como estratgia para melhorar a economia Brasileira 13 1.3.1 - Alguns obstculos encontrados pelas MPEs 14
2 Controladoria 15 2.1 - Conceito e estrutura 15 2.2 - Misso e responsabilidades 17 2.3 - Objetivos e funes 18 2.4 - A Controladoria no Sistema da empresa 21 2.5 - A Controladoria como Unidade Administrativa 23 2.6 - O papel da Controladoria no processo de gesto 26 2.6.1 O Planejamento. 29 2.6.2 A Execuo. 32 2.6.3- O Controle. 34
3 - O Profissional da Controladoria 37 CONCLUSO 42 BIBLIOGRAFIA 44 NDICE 46
47
INDICE DE TABELAS
TABELA 1 Requisitos para a otimizao do resultado e objetivos: Fonte Catelli (2001, p. 348). TABELA 2 Processo de gesto e sistemas de informaes: Fonte (Catelli, 2001, p. 353).